Entscheidungen herbeiführen

Die Lehrmeinung der traditionellen BWL besagt, dass für eine gute Entscheidungsfähigkeit wiederholt einübbare Methoden benötigt. Das ist zwar notwendig, aber in der Praxis keinesfalls hinreichend. Warum? Weil ein Entscheidungsprozess von Kommunikationen zusammengehalten wird, deren Geltungsanspruch die Kommunikationspartner voraussetzen. Wenn man also eine bestimmte Entscheidung herbeiführen möchte, dann ist eine fachinhaltliche Expertise keinesfalls ausreichend. Nur durch eine Einbindung in das organisationsinterne Netzwerk kommunikativer Entscheidungen werden die Resonanzen möglich, die sich im Netzwerk entfalten und so die zu tätigende Entscheidung beeinflussen.

Eine Entscheidung ist eine Festlegung für eine bestimmte Handlung und gegen alle anderen möglichen Verhaltensweisen (z. B. Nichtstun). In der traditionellen BWL geht man davon aus, dass Entscheidungen auf persönliche Vorlieben (Präferenzen) zurückzuführen sind. Eine Prä­ferenzordnung ist dann das Ergebnis von paarweisen Direktvergleichen von je zwei mögli­chen Alternativen mit den Beurteilungskriterien »besser«, »schlechter« oder »gleich«. Um in Organisationen kohärente Entscheidungen zu gewährleisten, unterstellt die traditionelle BWL eine verbindliche organisationale Präferenzordnung, die kaskadisch durch alle Hier­archieebenen der Organisation hindurch wirkt und an die sich die am Entscheidungsprozess beteiligten Organisationsmitglieder orientieren.

Anschlussfähigkeit oder Expertise?

Man braucht nicht viel Erfahrung um zu erkennen: Die Existenz eine gemeinsamen Präfe­renzordnung ist schon in mittelgroßen Organisationseinheiten eine Illusion, erst recht in Organisationen als Ganzes. Schon in einer mittelgroßen Organisation wirken zugleich meh­rere Netzwerke mit unterschiedlichen Logiken bzw. Zielvorstellungen („Silodenken“). Die an einem Entscheidungsprozess beteiligten Personen haben sich in Organisationen immer auch an den jeweils agierenden Netzwerken bzw. an deren Repräsentanten zu orientieren. Auch wenn die beobachtbaren Handlungen einzelner Repräsentanten durchaus in einem mehr oder weniger offensichtlichen Widerspruch zur offiziell geltenden Präferenzordnung stehen, kann man ohne Kontakt zu einzelnen Netzwerk-Repräsentanten und den von ihnen vertrete­nen Interessen, Deutungen und Narrativen kann man kaum Durchsetzungsstärke erringen, weder in der kommunikativen Themensetzung, noch in der Berücksichtigung von Daten oder in den zu verfolgenden Entscheidungsalternativen.

Daraus ergibt sich folgender Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwir­ken zu können: Beachte deine kommunikative Anschlussfähigkeit zu einzelnen Repräsentan­ten der informellen Netzwerke in der Organisation(seinheit) mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Darüber hin aus sind die Gewohnheiten der Repräsentanten der Netzwerke zu beachten. Insbesondere die beobachtbaren Gewohnheiten hinsichtlich der beachteten Entscheidungsparametern, der erwarteten Entscheidungsvorlagen und des bisherigen Umgangs mit Vorentscheidungen. Zu alldem wird eine erkennbare kommunikative Anschlussfähigkeit benötigt, wenn man in der Organisation Entscheidungen herbeiführen möchte. Dein eine Organisation(seinheit) wird zusammengehalten von aufeinander verweisenden Kommunikationen, deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern nicht hinterfragt wird. Diese Kommunikationen beziehen sich im Kern auf Entscheidungen, sodass eine Organisation als Netzwerk kommunikativer Entscheidungen zu verstehen ist.

Kollektive Rangreihen bilden?

In kleinen Gruppen kann man zusammen entscheiden, indem die Alternativenbewertungen der Einzelnen zu einer gemeinsamen Präferenzordnung aggregiert werden (oft haben einzel­ne Mitglieder keine vollständige Rangordnung, was in vielen Abstimmungsverfahren kaum bis gar nicht zur Geltung kommt). Wenn individuelle Präferenzordnungen in eine kollektive Präferenzordnung überführt wird, dann wird eine Alternative, die in jedem paarweisen Direktvergleich mit einer anderen Alter­native gewinnt, als Condorcet-Gewinner bezeichnet.

Condorcet1 hatte schon erkannt, dass multipersonelle Abstimmungen keineswegs ein konsistentes Ergebnis garantieren. Oft gibt es keinen Condorcet-Gewinner, weil eine zyklische Mehrheit vorliegt (Condorcet-Para­doxon), in der bei einem sukzessiven Paarvergleich die Reihenfolge des Paarvergleichs das Endergebnis beeinflußt2, oder weil es bei einer geraden Anzahl von Entscheidern zu gleich­hohen Rangpunkten kommt und es keinen Condorcet-Gewinner gibt, sondern lediglich meh­rere ungeschlagene Kandidaten (schwache Condorcet-Gewinner).

Die Dodgson-Regel3 empfiehlt, bei einer zyklischen Mehrheit zu ermitteln, wie viele Stimmen den einzelnen Alternativen fehlen, um ein Condorcet-Gewinner zu sein machen. Gewählt wird dann die Alternative mit den wenigsten fehlenden Stimmen.

Wie vorgehen?

Mit der Borda-Regel4 werden bei n Alternativen mit n/2 • (n+1) Stimmen die individuellen Präferenzen anhand einer Rangliste notiert. Rangplatz 1 bekommt n Punkte, der Rangplatz 2 bekommt n-1 Punkte, Rangplatz 3 bekommt n-2 Punkte usw. Der letzte Rangplatz bekommt dann einen Punkt. Gewählt ist die Alternative mit der meisten Borda-Punkten. Bei Punkte­gleichstand wird das Vorgehen für die besten Alternativen wiederholt. Sollte schlussendlich eine Stimmengleichheit vorliegen, wird gemäß einer vorher festgelegten anderen Regel (sinnvoller Weise die Dodgson-Regel) eine Alternative gewählt.

Die Nanson-Regel5 ist ein an der BORDA-REGEL orientierter Auswahlprozess, der den Condorcet-Gewinner auswählt, wenn es ihn denn gibt.6 In einem ersten Schritt werden die individuellen Präferen­zen anhand einer Rangliste notiert. Rangplatz 1 bekommt n-1 Punkte, der Rangplatz 2 be­kommt n-2 Punkte, Rangplatz 3 bekommt n-3 Punkte usw. Der letzte Rangplatz bekommt dann 0 Punkte. Dann werden die Borda-Punkte der Alternativen ermittelt und bei m Ent­scheidern ein Durchschnittswert von m • (n-1)/2 Borda-Punkten errechnet. Im zweiten Schritt werden dann für alle Alternativen, die diesen Durchschnittswert übersteigen, das Vorgehen wiederholt. Dieser Prozess wird fortgesetzt, bis nur noch eine Alternative übrig ist. Sollte schlussendlich eine Stimmengleichheit vorliegen, wird wieder gemäß einer vorher festgelegten anderen Regel (sinnvoller Weise die Dodgson-Regel) eine Alternative gewählt.

Praxisbeispiel gefällig?

Ab zwei Entscheider und drei Alternativen gibt es kein bekanntes Auswahlverfahren, dass nicht dem Unmöglichkeitstheorem von Arrow7 unterliegt und somit nicht notwendigerweise mangelhaft wäre. In der beruflichen Praxis allerdings ist es in vielen Fällen ausreichend, individuelle Präferenzordnungen anhand ordinaler Rangreihen mit mindestens 4 Ausprägungen8 in eine plausibel argumentierbare kollektive Rangreihe zu überführen. Das ist allerdings leichter gesagt als getan! Ins­gesamt 7 Personen hatten zwischen 6 Alternativen auszuwählen. Es erfolgte eine demokrati­sche Abstimmung ohne Stimmengewichtung (die auch möglich gewesen wäre). Das Ergebnis zeigt Abb. 1, die Alternativen 3 und 4 waren stimmengleich am besten, allerdings mit 2 von 7 möglichen Stimmen weit entfernt von einer relativen Mehrheit. Das war den Personen zu wenig eindeutig.

Abb. 1: Ergebnis der demokratischen Abstimmung

Wir führten eine Borda-Regel durch mit dem in Abb. 2 gezeigten Ergebnis. Alternative 2 schnitt nun am besten ab, dicht gefolgt von Alternative 5.

Abb. 2: Ergebnis der BORDA-Regel

Um die Sensitivität des Ergebnisses zu prüfen, führten wir eine Nanson-Regel durch. Der erste Arbeitsschritt ergab das Ergebnis in Abb. 3 links. Der ermittelte Durchschnittswert betrug 17,5 und somit wurde für die Alternativen 2 und 5 der Vorgang widerholt. Das Ender­gebnis zeigt Abb. 3 rechts. Gewählt wurde Alternative 5.

Abb. 3: Ergebnisse im ersten (links) zweiten (rechts) Schritt der NANSON-Regel

Dann schauten wir, inwiefern sich dieses Ergebnis verändert, wenn wir die Dodgson-Regel nach dem stimmengleichen Ergebnis des ersten Schrittes der Nanson-Regel benutzten. Es ergab sich, dass Alternative 2 weniger Stimmen zur Bestplatzierung fehlten und daher zu erwählen war, Abb. 4.

Abb. 4: Anwendung der Dodgson-Regel

Weil das Ergebnis der Borda-Regel und das Ergebnis der Dodgson-Regel übereinstimmend darauf verwies, dass Alternative 2 die wenigsten Stimmen zu einem Condorcet-Gewinn fehl­ten, wurde diese Alternative schließlich erwählt. Die Letztbegründung bestand dann darin, dass die Beteiligten es gewohnt waren, mit einem pragmatisch-einfachen Verfahren die Alternative mit dem größten Zielbeitrag bzw. dem kleinsten Abstand zum Ideal zu erwählen. Die jeweils erzielten Ergebnisse waren stets die Folge einer (korrekt!) angewandten Metho­de! Daher ist die eigentliche Entscheidung eines Entscheidungsprozesses bezogen auf die anfängliche Wahl eines Vorgehens! Und diese Entscheidung orientiert sich stark an den lieb gewordenen Gewohnheiten der Akteure.

Daraus ergibt sich ein zweiter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv ein­wirken zu können: Beachte die Gewohnheiten der Repräsentanten der Netzwerke in der Or­ganisation(seinheit) im Anwenden bestimmter Entscheidungsmethoden mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie argumentieren?

Statt einem aufwendigen mathematischen Verfahren auf einer Ratioskala wurde in dem Pra­xisbeispiel wegen des tieferen Verständnisses für das Vorgehen und der dadurch gegebenen leichteren Argumentierbarkeit des Ergebnisses eine Rangreihenbildung auf einer Ordinalska­la benutzt. Die leichtere Argumentierbarkeit wurde dabei nicht so sehr auf die eigenen Mathematikkenntnisse bezogen, sondern vielmehr auf das Vorverständnis der Adressanten der Kommunikationen.

Führungskräfte erteilen oft den Auftrag, eine Entscheidungsvorlage auszuarbeiten und darin transparent aufzuzeigen, welche Entscheidung vorteilhaft ist und welche Konsequenzen damit verbunden sein werden. Eine fachkompetente Mitarbeiterin, die relevante Informationen unter Anwendung bestimmter Methoden zu einer Entscheidungsvorlage verdichtet und einer entscheidenden Instanz kommuniziert, übernimmt oft mehr Verantwortung als die Führungskraft, die zumeist über weniger Informationen und weniger spezialisiertes Fachwissen verfügt. In der Entscheidungsvorbereitung wird die Menge der an sich möglichen Alternativen auf wenige, idealerweise auf zwei deutlich verschiedene, gut argumentierbare Möglichkeiten reduziert. Dabei ist es durchaus auch möglich, im Rahmen eines vorgelagerten Analyse- und Willensbildungsprozesses sinnvolle Vorentscheidungen, Kompromisse oder Koalitionsbildungen zu erarbeiten9, um eine tragfähige Entscheidung zu ermöglichen.

Die entscheidende Instanz verknüpft die Informationen der Entscheidungsvorlage (ein Management-Summary mit einer SCQA-Struktur10 als «One-Pager» und ca. 10 Seiten Entscheidungsvorlage mit detaillierten Informationen ) mit ihren eigenen Informationen, Kenntnissen, Erfahrungen, Einstellungen, Werten und Interessen. Auf dieser Basis kristallisiert sich bei dem Entscheidungsträger eine (biographieabhängige) Meinung heraus, woraufhin er unter Berücksichtigung der Parameter in der Entscheidungsvorlage eine qualifizierte Entscheidung trifft.

Entscheidungspersonen zeigen oftmals ein beobachtbares habitualisiertes Verhalten, das sich durch Aneignen von Kommunikations-, Verhaltens- und Entscheidungsmustern im betrieblichen Sozialisationsprozess sowie durch das Beibehalten bewährter Entscheidungen zusehends verfestigt. Eine ursprüngliche Orientierung von Entscheidungen an viele Entscheidungsvariablen und -kriterien wird dadurch mit der Zeit zu einem habituellen Entscheidungsverhalten mit wenig kognitiven Aktivitäten und eher reaktivem Handeln.11

Daraus ergibt sich ein dritter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte die Entscheidungsparameter, die der Entscheider in der Organisation(seinheit) gewohnheitsmäßig beachtet mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie Entscheidungen voranbringen?

Endet die Entscheidungsvorlage mit einer klar formulierten Empfehlung (nicht etwa als Anweisung an den Führungskraft), die von der entscheidenden Instanz direkt für die Formulierung des zu treffenden Beschlusses ebenso weiterverwenden kann wie für Argumente in Berichten an das Management auf der nächsthöheren Hierarchiestufe, wird diese Empfehlung mit hoher Wahrscheinlichkeit abgesegnet, ohne dass die entscheidende Instanz besonderen Unsicherheiten oder hoher Informationslast zu unterliegt. Diese Wahrscheinlichkeit wird weiter erhöht, wenn die Formulierung weder im Konjunktiv noch als Nebensatz erfolgt. Stattdessen wird zunächst darauf hingewiesen, dass es sich um eine Empfehlung handelt und nach einem Doppelpunkt wird die Empfehlung in einem eigenständigen Hauptsatz (der auch so kopiert werden kann) formuliert, z.B. mit «Unter den beschriebenen Annahmen wird folgende Empfehlung ausgesprochen: … .»

Eine solche Kommunikation bringt die Entscheidungsfindung voran und verknüpft Verantwortung mit formeller Verantwortlichkeit. Die formelle Verantwortlichkeit der Führungskraft bzw. der entscheidenden Instanz sichert im Gegenzug die fachkompetente Mitarbeiterin ab, die die Entscheidungsvorlage erstellt hat und verleiht ihr mehr Sicherheit beim Anfertigen weiterer Entscheidungsvorlagen.

Die Führungskraft wird mit diesem Prozess der verteilten Entscheidungsfindung entlastet und kann sich so auf die interne Koordination von Aufgaben und Personen fokussieren, die Organisation(seinheit) nach außen hin repräsentieren und Rechtfertigungsstrategien für eventuelle Fehler einüben.12

Daraus ergibt sich ein vierter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte das Erstellen einer weiterverwertbaren Entscheidungsvorlage mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie unübersichtliche Probleme bewältigen?

Beim Treffen von Entscheidungen in bislang unbekannten Problemsituationen kann kaum auf bekannte Blaupausen zurückgegriffen werden: Die Situation ist unübersichtlich, ein klar konturiertes Ziel ist kaum anzugeben, erwartbare Folgewirkungen sind nur grob abschätzbar und schädliche Nebenfolgen erscheinen unvermeidbar.

Eine praxisorientierte BWL kann nicht ignorieren, dass in der beruflichen Praxis zumeist eher schlecht definierte Probleme13 vorzufinden sind: Es liegen nur unvollkommene Informationen über den Ausgangszustand, über hilfreiche Maßnahmen und über sinnvolle Zielvorstellungen vor und/oder es ist kein Algorithmus((Ein Algorithmus ist eine Handlungsanweisung, die sicher zum Ziel führt und nur reproduktives Denken erfordert (z. B. Anwendung der Kettenregel beim Ableiten von arithmetischen Funktionen).)) bekannt, der eine optimale Lösung garantiert.

Problemlösungen benötigen in der Praxis angemessene (heuristische((Eine Heuristik ist eine oftmals bewährte Handlungsanweisung, deren (variierte) Anwendung zum Ziel führen kann, aber nicht muss. Die hilfreiche Auswahl eine solchen Anweisung hängt stark vom Vorwissen des Anwenders ab.))) Lösungsverfahren, die zweckorientiert an gegebene Rahmenbedingungen anzupassen sind. Hierbei ist es erforderlich, in theoretisch begründeter Weise von traditionellen Standardverfahren abzuweichen und sich an grundlegenden Ideen bzw. Prinzipien zu orientieren.14

Akteure im Entscheidungsprozess unter eher unklaren Verhältnissen benötigen die Fähigkeit, ohne objektiv richtige Regeln, ohne Handlungsrezepte und ohne Gewähr bewusst plausible Annahmen und Erwartungen zu generieren und auf ihrer Grundlage zu handeln. Eine Entscheidungsfähigkeit wird dabei nur gewahrt, wenn eine dauerhafte Bereitschaft zur Wahrnehmung unerwarteter Fakten und Ereignisse besteht, um frühzeitig bisherige Annahmen, Erwartungen, Meinungen und gewohnte Vorgehensweisen loslassen zu können.

Wie mit Unsicherheiten umgehen?

Jede bislang getroffene und kommunizierte Entscheidung in der Organisation(seinheit) ist eine Voraussetzung für später daran anschließende andere Entscheidungen, indem sie Bezüge zu anderen Entscheidungen herstellt und andersartige Bezugnahmen unterbindet. Ferner verbindet jede Entscheidung (auch die Entscheidungsvorlage) die Vergangenheit mit einer bestimmten Zukunft, indem sie der momentanen Gegenwart eine festgelegte Richtung gibt. Somit sind einzelne Entscheidungen nur im Zusammenhang mit anderen Entscheidungen verständlich und werden nur wirksam, wenn sie bei den beteiligten Personen eine kommunikative Resonanz bewirken, aus der weitere Entscheidungen hervorgehen. Bereits getroffene Entscheidungen werden als Entscheidungsprämissen akzeptiert und dem weiteren Entscheiden zugrunde gelegt. Dabei ist es egal, worauf diese Akzeptanz beruht. Mit der Zeit kommt es dann also zu einem fortdauernden Prozess des Treffens einer nächsten Entscheidung.15

Für Entscheidungen in unklaren Verhältnissen ist in der Begründung einer getroffenen Entscheidung (und in der Entscheidungsvorlage) deutlich zu machen, dass man zum Zeitpunkt des Entscheidens nicht überblicken kann, wie sich die zu vertretene Entscheidung auswirken wird, und warum man trotzdem so entschieden hat. Daher ist das Gestalten von kommunikativen Prozessen des (moderierten) Austausches von Ideen, Meinungen, Beurteilungen einschließlich des Austarierens konfliktärer Vorstellungen für die Qualität der Entscheidungsfindung unter eher unklaren Verhältnissen besonders bedeutsam. Solche Kommunikationen sind nötig, um der Plausibilität des eigenen Vorgehens immer wieder kritisch gegenüberstehen zu können. So wird die (gemeinsame) Entscheidungsfindung transparent dokumentierbar und dadurch auch argumentierbar. Dies ist hinsichtlich der Akzeptanz für eine getroffene Entscheidung kaum zu überschätzen. Denn auch die beste Entscheidung hilft nur, wenn sie als plausibel erkannt und nicht untergraben wird.

Daraus ergibt sich ein fünfter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte bei Entscheidungen unter unklaren Verhältnissen die getätigten Vorentscheidungen, ihre Kommunikation und das Überwachen der eingetretenen Entscheidungsfolgen mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie also entscheiden?

Anders als es die Lehrmeinung der traditionellen BWL nahelegt, braucht man für eine gute Entscheidungsfähigkeit nicht allein standardisierte, wiederholbare (und damit gut lehrbare) Methoden. Das ist zwar notwendig, aber eben nicht hinreichend. Eine Organisation(seinheit) wird nämlich zusammengehalten von aufeinander verweisenden Kommunikationen, deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern nicht hinterfragt wird. Diese Kommunikationen beziehen sich im Kern auf Entscheidungen. Daher ist eine Organisation(seinheit) als Netzwerk kommunikativer Entscheidungen (Abb. 5) zu verstehen.

Abb. 5: Das Netzwerk kommunikativer Entscheidungen

Aus diesem Grund ist die Bedeutung der kommunikativen Anschlussfähigkeit zu einzelnen Repräsentanten der informellen Netzwerke in der Organisation(seinheit) kaum zu überschätzen. Diese Personen haben Gewohnheiten im Beachten von Entscheidungsparametern, im Erwarten von Entscheidungsvorlagen und im Umgang mit Vorentscheidungen. Wenn man in der Organisation(seinheit) also eine bestimmte Entscheidung herbeiführen möchte, dann reicht eine fachinhaltliche Expertise allein keinesfalls aus. Benötigt wird darüber hinaus eine aktive Einbindung in das organisationsinterne Netzwerk kommunikativer Entscheidungen. Allein damit werden die Resonanzen möglich, die sich im Netzwerk so entfalten können, dass sie zu tätigende Entscheidungen beeinflussen.

  1. vgl.: de Condorcet, M. (1785): Essai sur l’Application de l’Analyse à la Probabilité des Décisions Rendues à la Pluralité des Voix. Paris: L’Imprimerie Royale. Excerpts in English in McLean, I.,Urken, A.B. (eds.)(1995): Classics of social choice, pp. 91–112, Ann Arbor: University of MichiganPress. []
  2. vgl.: Göbel, E. (2018): Entscheidungstheorie, 2., durchges. Aufl., Konstanz/München: UVK, S. 173 []
  3. vgl.: Dodgson, Ch. L. (1876): A Method of Taking Votes on More than Two Issues, Oxford: Clarendon Press, reprinted in: Black, D. (1958): The theory of committees and elections. Cambridge: Cambridge University Press, pp. 224–234. []
  4. vgl.:de Borda, J.-C. (1784): Me ́moire sur les e ́lections au scrutin. Paris: Histoire de l’Academie Royale des Sciences. Translated to English in 1995 by McLean, I., Urken, A.B. (eds.): Classics of social choice, pp. 83–89. Ann Arbor: University of Michigan Press []
  5. vgl.:Nanson, E. J. (1883): Methods of elections; in: Transactions and Proceedings of the Royal Society of Victoria, 19, pp. 197–240). Reprinted in McLean, I., Urken, A.B. (eds.)(1995): Classics of social choice, pp. 321–359, Ann Arbor: University of Michigan Press. []
  6. vgl.: Schauenberg, B. (1992): Entscheidungsregeln, kollektive, in: Erich Frese (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 3. Auflage, Stuttgart, S. 566 – 576, hier S. 572. []
  7. vgl.: Arrow, K. (1951): Social Choice and Individual Values, Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons, 1951 []
  8. Bei Rangskalen mit mindestens vier unterscheidbaren Werten gehen die Anwender implizit von einer Intervallskalierung aus, Mayer, H. O. (2009): Interview und schriftliche Befragung, 5. überarb. u. erw. Aufl., München/Wien: Oldenbourg Verlag. Insofern ist es durchaus möglich, die in einer Rangreihe angegebenen Präferenzen durch Kennzahlen (Mittelwert und Standardabweichung) zu quantifizieren. []
  9. Vgl. Heun, W. (1983): Das Mehrheitsprinzip in der Demokratie. Grundlagen – Struktur – Begrenzungen, Berlin: Duncker und Humblot, S. 139 ff.; Kraut, St. (1997): Das Mehrheitsprinzip, Democracy in Politics and Social Life, Zürich, S. 17; in: http://socio.ch/demo/t_skraut1.htm (07.01.2008). []
  10. vgl.: Minto, B. (1987): The Pyramid Principle – Logic in Writing and Thinking, 3. Aufl., London: Pitman Publishing 1987, S. 22-26 []
  11. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (2003): Konsumentenverhalten, 8., akt. u. erg. Aufl., München: Vahlen, S. 402ff. []
  12. vgl.:Luhmann, N. (2018): Verantwortung und Verantwortlichkeit. In: Veronika Tacke und Ernst Lukas (Hg.): Schriften zur Organisation 1. Die Wirklichkeit der Organisation. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 47–58 []
  13. Die Unterscheidung von wohldefinierten und schlecht definierten Problemen stammt von Reitmann, W. R. (1964): Heuristic Decision Procedures, Open Constraints and the Structure of Ill-Defined Problems, in: Shelly, M. W./Bryan, G. L. (Eds): Human Judgements and Optimality, New York et al. S. 282 – 315. []
  14. vgl. Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Unibuch, Lüneburg []
  15. vgl.: Weick, K. E. Weick (1985): Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt, S. 206f. []

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