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Organisation als Gefüge von Holons und Monaden

In der Betriebswirtschaftslehre (BWL) ist es von zentraler Bedeutung, die Strukturen und Prozesse einer Organisation zu analysieren und zu verstehen. Dazu können Organisationen mit den Konzepten der Holons und Monaden aus der Informatik beschrieben werden. Wird eine Organisation als Gefüge bzw. Netzwerk miteinander verbundener Holons und autonomer Monaden aufgefasst, wird ein vertieftes Verständnis von Stabilität und Dynamik der organisationsweit verteilten Handlungsspielräume entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung möglich.

Kommunikation und Entscheidung

Eine Organisation kann als ein Gefüge von aufeinander bezogenen Kommunikationen entlang der arbeitsteiligen Leistungserstellung verstanden werden.1 Die beteiligten Akteure werden durch Kommunikationen der wechselseitigen Abstimmung zusammengehalten. In einer Organisation können Kommunikationen formell (z. B. durch geplante hierarchische Kanäle von Anweisung und Reporting) als auch informell (z. B. durch ad-hoc-Gespräche an der Kaffeemaschine) erfolgen. Diese Kommunikationen dienen nicht nur dem Generieren und dem dokumentierten Umgang mit Daten und Fakten. Darüber hinaus ermöglichen die Kommunikationen das Erarbeiten eines gemeinsamen Verständnisses der verfügbaren Informationen.2 Eine Organisation kann als ein Gefüge von aufeinander bezogenen Entscheidungen entlang der arbeitsteiligen Leistungserstellung aufgefasst werden.3 Entscheidungen können in der Organisation auf verschiedenen hierarchischen Ebenen getroffen werden. Strategische Entscheidungen sind dem Top-Management vorbehalten und operative Entscheidungen werden einzelnen Stellen zugeordnet.

Holons und Monaden

Holons sind zugleich als Ganzes und als Teil eines größeren Systems zu verstehen. Sie können sich selbst organisieren und regulieren, haben einen gewissen Grad an Autonomie, können eigenständig Entscheidungen treffen und interagieren mit anderen Holons können mit anderen Holons und Informationen austauschen.4 Dieser Ansatz konnte mit Fokus auf Ganzes/Teile-Beziehungen (Holarchie als Hierarchie von Holons) und Vorher/Nachher-Beziehungen (Netzwerke von Holons) in eine verallgemeinerte Perspektive überführt werden.5

Monaden sind in sich abgeschlossene Einheiten, die aus einem Zustand und einem Verhalten bestehen.6 Sie sind unteilbar und daher nicht in kleinere Teile zerlegbar, können nur durch ihre eigene innere Logik beeinflussbar, reagieren auf ihre Umgebung und können zwar aktiv Aktionen ausführen, erfordern allerdings keine direkte Kommunikation mit anderen Einheiten.

Aufbau-, Ablauf- und Prozessorganisation

In der traditionellen BWL umfasst die Aufbauorganisation die formale Gliederung einer Organisation in Organisationseinheiten (Abteilungen und einzelne Stellen) sowie die Regelung der zu vollziehenden Leitungs-, Stabs-, Ausführungs-, Informations- und Kommunikationsbeziehungen.7

Diese Aufbauorganisation kann als Ganzes (Ebene n) als Holon betrachtet werden, das auf der darunterliegenden Hierarchieebene (Ebene n – 1) aus verschiedenen Organisationseinheiten (z. B. Projektteams) besteht, die als Subholons zu verstehen sind. Jedes dieser Subholons können ihrerseits auf der darunterliegenden Hierarchieebene (Ebene n – 2) als Holon aufgefasst werden, das seinerseits aus (z. B. Einzelpersonen) als Subholons besteht.

Unter Ablauforganisation8 versteht die traditionellen BWL den geregelten dynamischen Vollzug von Aufgaben mit den dazu benötigten Strukturen für Raum, Zeit, Sachmittel und Personen, zu Stellen gebündelt sind. Dieser Begriff wird in der traditionellen BWL zunehmend vom Begriff der Prozessorganisation9 verdrängt, der auf dem Konzept des Reengineerings10 aufbaut und die Beschreibung einer organisationalen Wertschöpfung auf (bereichs)übergreifende, kundenorientierte Geschäftsprozesse ausrichtet. Zumeist wird dabei unterteilt in Kernprozesse, Managementprozesse und Supportprozesse.

Die Ablauf- bzw. Prozessorganisation kann mit Holons und Monaden beschrieben werden. Hierzu sind einzelnen Prozesse in der Organisation als Holons zu verstehen, die aus verschiedenen Phasen als Subholons bestehen. Die einzelnen Aktivitäten in einer Phase können dann als Monaden betrachtet werden, die von den einzelnen Mitgliedern der Organisation eigenständig erledigt werden, ohne ständig auf externe Anweisungen angewiesen zu sein.

Entscheidungs- und Tätigkeitsspielraum

Der Entscheidungsspielraum bildet mit dem Tätigkeitsspielraum den Handlungsspielraum und beschreibt das Ausmaß, in dem ein Akteur im Rahmen geltender übergeordneter Bedingungen seinen Arbeitsablauf strukturieren, priorisieren und kontrollieren kann. Die wirksamen Rahmenbedingungen umfassen insbesondere die Struktur der Organisation mit der darin geregelten Verteilung der Informationen und Kompetenzen. Die Benutzung der Konzepte von Holons und Monaden ermöglicht bei der Beschreibung einer Organisation eine differenzierte Betrachtung bestehender Handlungsspielräume.

Den Teams (= Holons) sowie den einzelnen Organisationsmitgliedern (= Subholons) wird auf der Ebene der Monaden ein gewisser Grad an Autonomie zugebilligt, um ihnen zugeordnete Aufgaben eigenständig zu erledigen und Entscheidungen zu treffen, ohne dabei auf direkte Anweisungen von oben angewiesen zu sein.

Führungskräfte bekommen die Aufgabe, den Aufbau „ihres“ Holons sowie Beziehungen zu anderen Holons zu gestalten. Im Rahmen der Entscheidungsfähigkeit der Organisation sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, Ziele mit dazugehörenden Erfolgsindikatoren zu definieren sowie zweckdienliche Rahmenbedingungen zu schaffen und zu sichern.

Fazit

Die Anwendung der Konzepte der Holons und Monaden aus der Informatik bietet also eine betriebswirtschaftliche interessante Perspektive zur Beschreibung von arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozessen in Organisationen.11

Die Betrachtung einer Organisation als ein Gefüge miteinander verbundener Holons und autonomer Monaden erlaubt ein vertieftes Verständnis von Stabilität und Dynamik der organisationsweit verteilten Handlungsspielräume entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung. Damit wird das Verständnis der Strukturen und Prozesse einer Organisation verstieft, was in der Betriebswirtschaftslehre von zentraler Bedeutung ist.

  1. Vgl.: Buerschaper, C. (2012): Organisationen – Kommunikationssystem und Sicherheit. In:  Badke-Schaub, P./Hofinger, G./Lauche, K. (Hrsg.): Human Factors. Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 170 – 172 []
  2. Vgl.: Weick, k. E. (2001): Enacted Sensemaking in Crisis Situations. In: Weick, K. E. (Ed): Making Sense of the Organization, Blackwell Publishing, Malden, MA, S. 224 bis 240 []
  3. Vgl.: Weick, E./ Lang, R. (2003): Organisation als soziales System. In: Weick, E./ Lang, R. (Hrsg.): Moderne Organisationstheorien 2., Strukturorientierte Ansätze, Wiesbaden, S. 153 – 188 []
  4. Vgl.: Koestler, A. (1967): The ghost in the machine, London []
  5. Vgl.: Wilber, K. (2000: Sex, Ecology, Spirituality: The Spirit of Evolution, 2nd Ed., Shambhala Publications []
  6. Vgl.: Leibniz, G. W. (1714): Monadology. Translated by R. Latta, Clarendon Press; Rohde, C. J. (2002): Geisteskörper. Eine Interpretation der Monadenlehre von Leibniz. Edition Das andere Buch, Osnabrück; Dyer, W. (2008): The Marvels of Monads. In: Yet Another Language Geek. MSDN Blogs, Microsoft, 10.01.2008, https://learn.microsoft.com/en-us/archive/blogs/wesdyer/the-marvels-of-monads, download am 28.02.2024, https://garlandus.co/OfGroupsAndMonads.html, download 28.02.2024 []
  7. Vgl.: Weidner, W./Freitag, G. (1998): Organisation in der Unternehmung. Aufbau- und Ablauforganisation. Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 6., überarb. Aufl., Leipzig, S. 652 []
  8. Vgl.: Weidner, W./Freitag, G. (1998): Organisation in der Unternehmung. Aufbau- und Ablauforganisation. Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 6., überarb. Aufl., Leipzig, S. 238–241 []
  9. Vgl.: Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation, München, S. 62 []
  10. Vgl.: Hammer, M./Champy, J. (1997): Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, 7. Aufl., Frankfurt/New York []
  11. Vgl.: Piero Mella, P./Gazzola, P. (2005/2006): Organizations and Orgonizations. The Holonic View of Organizations. International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, Vol. 5, Issue 4, S. 111 ff.; Mella, P./Gazzola, P. (2017): The holonic view of organizations and firms. In: Systems research and behavioral science, 34(3), 354-374. []

Das Kreisgespräch

Kreisgespräche begleiten den Menschen seit ca. 35.000 Jahren. Sie fördern zugleich zwischenmenschliche Kommunikationen und Beziehungen. Diese leicht ritualisierte Gesprächsform benutzt ein Redeobjekt. Hilfreich ist ein schlichtes, kaum bearbeitetes Holzstück mit verschiedenen Enden.

Gesprächskreise gibt es schon sehr lange.

Seit mindestens 35.000 Jahren treffen sich Menschen in einem Kreis sitzend. Meist am Lagerfeuer erzählten sie sich Geschichten, tauschten Erfahrungswissen aus, organisierten sich für gemeinsame Vorhaben oder klärten Irritationen und Konflikte. Heute gibt es verschiedene Formen von Kreisgesprächen. Bekannt geworden sind z.B. The Way of Council, Peacemaking Circles, Restorative Circles, Community Building, Manitonquat Circle Way Leadership oder Thinking Circle. Solche Kreisgespräche werden in unterschiedlichen Kontexten eingesetzt, um die Kommunikation untereinander, das gemeinsame Verständnis eines Sachzusammenhangs oder die Beziehungen untereinander zu fördern. Kreisgespräche fördern bei Heranwachsenden1 und bei Erwachsenen2 das Gefühl der Zugehörigkeit und des Zusammenhalts.

Grundlegende Prinzipien, Praktiken und Elemente

Die wohl wesentlichsten Aspekte eines Kreisgesprächs sind die Grundprinzipien der gemeinsamen Verantwortung für das Gelingen des hierarchiefreien Gesprächs und des Vertrauens in einen übergeordneten Gesamtzusammenhang, die Grundpraktiken des aufmerksamen Zuhörens, des absichtsvollen Sprechens und des bewussten Schweigens unter ständiger Achtsamkeit aller Beteiligten auf das Wohl der Gruppe sowie die Grundelemente der gestalteten bzw. markierten Kreismitte und eines Redeobjekts (meist ein Stein oder Stab), das von der aktuell sprechberechtigten Person gehalten und später weitergegeben wird.

Insbesondere in kleineren Gruppen in geschlossenen Räumen wird die Kreismitte häufig durch eine Kerze auf farbigen Tüchern gestaltet und ein Stein als Redeobjekt verwendet. Bei größeren Gruppen im Freien wird dagegen oft eine Feuerstelle in der Kreismitte benutzt und als Redeobjekt ein Redestab verwendet, der deutlich größer als ein Redestein ist.3

Stab als Redeobjekt

Ein benutzter Redestab ist meist ein Stück Holz aus der Natur, das leicht bearbeitet ist. Oft sind Symbole wie ein kleiner Kristall oder eine Feder, ein Stück Fell oder bunte Bänder daran befestigt. Manchmal wird das Holz mit verschiedenen Farben bemalt oder mit einem Ledergriff versehen. In der Praxis sind die meisten Redestäbe zwischen 30 und 60 cm lang, was für Innenräume gut geeignet ist, aber für größere Gruppen in der Dämmerung im Freien nicht sehr hilfreich sein kann.

Am besten ist ein Stab, der sowohl für eine kleine Gruppe in einem geschlossenen Raum als auch für eine größere Gruppe bei einem Treffen im Freien geeignet ist. Meiner Erfahrung nach ist ein einfaches, schlichtes, helles Rundholz vielseitig einsetzbar. Es sollte etwa 90 cm lang sein. Ein Ende sollte als erkennbare Spitze und das andere Ende als Kugel geformt sein.

Qualitätsmerkmale

Das Holz sollte hell genug sein, um auch in der Dämmerung in einem Gesprächskreis am Feuer gut sichtbar zu sein. Es sollte ein Rundholz sein, damit es gut und fest gegriffen werden kann. Mit einer Länge von ca. 90 cm sollte es genügend Gewicht haben, um senkrecht in der Hand gehalten gut wahrgenommen zu werden. Er sollte eine Größe haben, die auch in der Dämmerung von allen Prozessbeteiligten jederzeit wahrgenommen werden kann. Ein solcher Redestab sollte, senkrecht gehalten, am oberen Ende eine gut sichtbare Spitze haben, die über allen Personen in den Himmel zeigt. Für den Einsatz im Sitzkreis sollte das untere Ende kugelförmig sein, damit der Sprechende den Stab auf dem Oberschenkel abstützen kann.

Anwendungsbereiche

Ein solcher Redestab eignet sich für verschiedene Formen des Kreisgesprächs. Im Sitzkreis um eine Kerze im geschlossenen Raum und in der freien Natur am Lagerfeuer in der Abenddämmerung ist ein solcher Stab ist eine wertvolle Hilfe, um Geschichten zu erzählen, um persönliches Erfahrungswissen zu teilen, um gemeinsame Vorhaben zu organisieren, um Irritationen im gemeinsamen Verständnis zu klären oder um zunächst konfliktäre Urteile und Meinungen zu erkunden und dann aufzulösen. So kommen Menschen seit mindestens 35.000 Jahren miteinander ins Gespräch.

  1. vgl.: Boes, Ad (2007): Regeln für das thematische Kreisgespräch. In: KINDERLEBEN. Zeitschrift für Jenaplan-Pädagogik. H 26, Dez. 2007, S.13-17 []
  2. vgl.: Baldwin Christina, Linnea Ann (2017): Die Kraft des Kreises. Gespräche und Meeting inspirierend, schöpferisch und effektiv gestalten, Weinheim: Beltz; dies: (2010): The Circle Way: Building Relationships Based on Honor and Trust, Oakland: Berrett-Koehler Publishers []
  3. z. B.: https://cacaoloves.me/de-at/blogs/cacao-blog/der-redestab-sprich-deine-wahrheit; https://lebe-lerne-wachse.de/talking-stick-besser-kommunizieren-mit-dem-redestab/; https://connect.groupsenz.org/view/104/redestab; https://www.philognosie.net/kommunikation/feedback-redestein-redestab-technik; https://www.alexandraskala.com/wie-du-durch-den-redestab-herzen-offnen-kannst/; https://www.mediation-saar.de/der-redestab/; https://petra-manthey.de/stressfreie-gespraechskultur-der-redestab/ []

Gesellschaftliche Grundbegriffe

Tauchen Sie ein in eine faszinierende Welt sozialwissenschaftlicher Begriffe, die nicht nur unsere Sprache, sondern auch unser Verständnis von Gesellschaft prägen. In diesem Buch werden 19 zentrale Begriffe – von Demokratie über Freiheit bis Identität – fundiert und spannend analysiert. Das Buch öffnet die Tür zu einem tieferen Verständnis unserer öffentlichen Debatten und zeigt, wie diese Begriffe die Welt um uns herum beeinflussen.

Die Macht der Worte wird meisterhaft beleuchtet. Der Autor präsentiert ein Glossar, das ein neues Licht auf die Bedeutung und Verwendung grundlegender gesellschaftlicher Begriffe wirft. Dabei geht es nicht nur um die lexikalische Herkunft der Begriffe, sondern auch um ihre praktische Verwendung in gesellschaftlichen Debatten.

Die Vielfalt der in diesem Buch behandelten Begriffe ist beeindruckend. Der Leser erfährt, dass Begriffe wie Demokratie, Freiheit und Krise nicht nur in akademischen Kreisen, sondern auch im alltäglichen Sprachgebrauch eine wichtige Rolle spielen. Der Autor zeigt, wie dieser alltägliche Gebrauch unsere Sichtweise und sogar die Art und Weise beeinflusst, wie wir über gesellschaftliche Themen sprechen.

Das in allen Passagen gut lesbare Buch beginnt mit einem Vorwort und endet mit den Anmerkungen und einem kurzen Register. Bemerkenswert ist die Herangehensweise des Autors. Statt zu belehren, untersucht er methodisch die Funktion jedes einzelnen Begriffs in den Debatten. Im Mittelpunkt steht dabei immer die Frage, für welches gesellschaftliche Problem die Verwendung dieser Begriffe eine Lösung darstellt. Diese Analyse führt zu einem tieferen Verständnis nicht nur der Begriffe selbst, sondern auch der gesellschaftlichen Dynamiken, die sie prägen.

Dieses Buch ist allen uneingeschränkt ans Herz zu legen, die sich profund in die aktuellen gesellschaftlichen Debatten einbringen möchten.

Armin Nassehi (2023):
Gesellschaftliche Grundbegriffe. Ein Glossar der öffentlichen Rede
Müchen:  C. H. Beck
ISBN: 978-3406807671

Der Schlüssel zur Zukunft

In der rasanten Entwicklung der heutigen Geschäftswelt wird dem Organisationsdesign und dem Business Design zunehmend Bedeutung beigemessen – zwei zentrale Schlüsselkomponenten, die Organisationen für den zufünftigen Erfolg gestalten können.

In der modernen Geschäftswelt nimmt die Bedeutung von Organisationsdesign und Business Design stetig zu. Während beim Organisationsdesign die Gestaltung interner Strukturen, Abläufe und Entscheidungsprozesse im Vordergrund steht, geht es beim Business Design um die Kundenorientierung und die kontinuierliche Anpassung der gesamten Geschäftstätigkeit an sich verändernde Marktbedingungen. Beide zielen auf die Steigerung der organisationalen Wertschöpfung und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Systemdenken und Design Thinking leisten dabei wertvolle Beiträge zur Gestaltung flexibler, anpassungsfähiger Strukturen, Prozesse und Geschäftsmodelle, die konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind.

Wozu das alles?

Organisationsdesign umfasst das Entwerfen/den Entwurf der Rahmenbedingungen einer zukunftsgerichteten arbeitsteiligen Wertschöpfung mit dazugehörigen Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten, Funktionen, Strukturen, und Prozessen.1 Jedem Design liegt eine durchgängige Logik zugrunde. Ziel ist, die Arbeitsabläufe, die Kommunikation und die Entscheidungsfindung zu verbessern und sicherzustellen, dass die verfügbaren Ressourcen optimal genutzt werden. Dabei sind fixe und flexible Strukturen und Gewohnheiten im Denken, Urteilen, Entscheiden und Produzieren miteinander auszubalancieren. Mit der Gestaltung des Zusammenspiels von Effektivität, Effizienz und Innovation werden die organisationsinternen Geschäftspraktiken so zu verbessert, dass möglichst proaktiv auf sich abzeichnende marktliche, rechtliche, technische oder ökonomischen Trends in der Geschäftswelt eingegangen werden kann.

Business Design umfasst das Entwerfen/den Entwurf der kundenorientierten Ausrichtung der gesamten Geschäftstätigkeit über die verschiedenen Bereiche des Unternehmens hinweg sowie eine kontinuierliche Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen.2 Neben der an Kundenbedürfnisse orientierten Strategiearbeit geht es um unternehmerische und wirtschaftliche Aspekte von Neuentwicklungen, die sich an den Bedürfnissen (potenzieller) Zielgruppen bzw. Nutzer ausrichten. Adressiert werden neue Produkte und Services ebenso wie neue Marken und Wertschöpfungsarchitekturen sowie die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle.

Organisationsdesign und Business Design beziehen sich auf die strategische Ausrichtung eines Unternehmens mit dem Ziel, die Effektivität und die Effizienz der organisationalen Wertschöpfung zu verbessern. Es gilt, den Kundennutzen dadurch zu optimieren, dass die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden erfüllt werden. Dafür berücksichtigen sie übergreifende strategiebezogene Aspekte einer Organisation, wie Strukturen, Prozesse und Kulturen. Das Organisationsdesign konzentriert sich somit hauptsächlich auf die eher kurzfristige Optimierung der internen Abläufe, befasst sich mit der effektiven Umsetzung der bestehenden Strategie und dem Erreichen der daraus abgeleiteten Ziele. Dem gegenüber bezieht sich Business Design darüber hinausgehen auf die eher längerfristige Gestaltung neuartiger profitable, nutzerzentrierter Produkte, Services und Geschäftsmodelle sowie deren Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen, um in Zukunft erfolgreich zu sein.

Insofern ergibt sich folgender Zusammenhang: Das Organisationsdesigns dreht sich im Kern um organisationsinterne Kommunikationen, insbesondere aus Kommunikationen in und von Entscheidungen. Darüber hinaus bzw. darum herum geht es im Business Design vornehmlich um den langfristigen Erfolg der Geschäftstätigkeiten als Ganzes, es ergibt sich Abb. 1.

Abb. 1: Das Organisationsdesign

Was liegt im Kern verborgen?

Organisationen im Kern als aufeinander verweisende Kommunikationen in/von Entscheidungen zu verstehen, nimmt die seit langer Zeit bestehende methodische Kritik an der rationalen Wahl durch ernst, die auf der strengen Unterscheidung zwischen berechenbarem Risiko und Determinismus einerseits und unberechenbarer Unsicherheit und unternehmerischer Freiheit andererseits basiert2: Es ist eben oftmals unsicher, ob mit einer Entscheidung für den Einsatz bestimmter Ressourcen das angestrebte Fundamentalziel oder Instrumentalziele auf dem Weg dorthin erreichbar sind. Aufgrund dieser Unsicherheit sind verschiedene Folgen des geplanten Ressourceneinsatzes möglich. Aufgrund fehlender Eintrittswahrscheinlichkeiten ist das Eintreten bestimmter Folgen im Vorhinein nicht berechenbar. Es ist zwar möglich, subjektive Wahrscheinlichkeiten dafür zu bestimmen, dass der geplante Mitteleinsatz bestimmte Folgen haben wird, und darauf aufbauend risikobehaftete Entscheidungsverfahren durchzuführen, aber es wird keine objektiv richtigen methodischen Hinweise dafür geben können, wie diese Wahrscheinlichkeiten subjektiv hinreichend gut zu bestimmen sind.3

Die an der Entscheidungsfindung Beteiligten können sich lediglich darauf verständigen, welche Eintrittswahrscheinlichkeiten sie den einzelnen Mittel-Zweck-Relationen unter Bezugnahme auf die verfügbaren Informationen und die erkannten Handlungsmöglichkeiten zuordnen. Entscheidungen werden also eher ausgehandelt als berechnet. Auch deshalb ist es sinnvoll, Kommunikation (in/von Entscheidungen) als Kern von Organisationen zu betrachten. Dieses Konzept entnimmt das Organisationsdesign der Theorie sozialer Systeme.4 Ein weiteres wesentliches Konzept aus der Theorie sozialer Systeme besteht in der auf dem von Simon eingeführten Begriff Entscheidungsprämisse5 aufbauenden Unsicherheitsabsorption durch Entscheidungsprämissen (Programme, Kommunikationskanäle, Personen und Organisationskultur) als Orientierungsrahmen für Entscheidungsspielräume.6

Alles in allem fördert das Systemdenken das Verständnis für Kommunikationen und Interaktionen zwischen verschiedenen Akteuren in einer Organisation. Das Organisationsdesign greift hieraus zurück, um z. B. die Formen der organisationsinternen Zusammenarbeit zu verbessern, indem klare Rollen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse festlegt werden.

Heuristisch vorgehen

Neben dem systemischen Denken (System Thinking) gibt es eine weitere Denkfolie, die sowohl für das Organisationsdesign als auch für das Business Design fruchtbar ist. Um Organisationen in die Lage zu versetzen, sich mit ihren Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsarchitekturen möglichst proaktiv an die sich ständig ändernden Anforderungen des Marktumfelds anzupassen, werden sowohl im Organisationsdesign als auch im Business Design in erheblichem Umfang ergebnisoffene und eher heuristische Vorgehensweisen eingesetzt. Weit verbreitet ist das Design Thinking7 mit einer definierten Abfolge von Arbeitsschritten in multidisziplinären Teams von fünf bis sechs Personen unter Einbeziehung des zukünftigen Nutzers in flexibel gestaltbaren Räumen. Der Prozess aus iterativ zu durchlaufenden Phasen orientiert sich konsequent am Kunden- bzw. Anwendernutzen und der Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Kundenerlebnisse mit technologischer Machbarkeit, wirtschaftlicher Tragfähigkeit und sozialer Erwünschtheit.

Fazit

Vor diesem Hintergrund zeigt sich: Die Denkfolien des System Thinking und des Design Thinking durchziehen das Business Design und das darin eingebettete Organisationsdesign. Beide Denkfolien leisten wertvolle Beiträge zur Gestaltung flexibler, anpassungsfähiger Strukturen, Prozesse und Geschäftsmodelle, die konsequent auf Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Im Mittelpunkt steht die Kommunikation (in/aus Entscheidungen). Insofern ergibt sich insgesamt Abb. 2.

Abb. 2: Denkfolien im Organisationsdesign

  1. Meissner, Jens O; Heike, Michael; Sigrist, Daniel (2023): Organisationsdesign in einer komplexen und instabilen Welt. Einführung in Modelle und Konzepte sowie deren Anwendung, Wiesbaden: SpringerGabler; Westermayer, Gerhard (2021): Organisationsdesign 4.0 von A-Z, München: Vahlen; Marek, Daniel (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden SpringerGabler; Nagel, Reinhard (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2., akt. u. erw. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Grabmeier, Stephan; Petzolt, Stephan (2023): Impact Business Design. Der Guide zur Modellierung enkelfähiger Organisationen, München: Vahlen; Van Der Pijl, Patrick; Lokitz, Justin; Solomon, Lisa Kay (2016): Design a Better Business. New Tools, Skills, and Mindset for Strategy and Innovation, Hoboken/New Jersey:Wiley; Hirzel Leder & Partner (Hrsg.) (1997): Fokussiertes Business Design. Wie Sie Ihr Geschäftssystem konsequent auf Kundennutzen trimmen, Wiesbaden: Gabler []

Wirksam führen mit Systemtheorie

Die Führung einer Organisation oder eines Teams ist von einem Gefüge unübersichtlich komplexer Zusammenhänge geprägt. Nahezu unvermeidlich kommt es immer wieder zu Widersprüchen im Umgang miteinander, zu einem mehr oder weniger geplanten Wechsel übernommener Rollen und zur Notwendigkeit der (gemeinsamen) Gestaltung von tragfähigen Entscheidungen in schwierigen, unerwarteten, risikobehafteten Situationen.

Das vorliegende Buch knüpft an diese Gemengelage und fragt danach, wie Führungskräfte und überhaupt an Prozessen der Führung beteiligte Personen unter diesen Umständen wirksame Beiträge zu einem gelingenden Miteinander erbringen können. Es entfaltet den Gedanken, dass die eigentliche Kunst wohl darin besteht, sich selbst bei seinem Tun und Unterlassen quasi von außen beobachten zu können.

Um Führungsphänomene und -herausforderungen tiefgreifender verstehen und anstehende Entscheidungen auch in schwierigen und unerwarteten Situationen begründeter treffen zu können, werden die entfalteten Erkenntnisse und Gedankengänge am Ende jedes Kapitels in Gebote für die eigene Führungspraxis verdichtet.

Hierfür wird die Luhmann‘schen Systemtheorie als Blaupause für Führungsprozesse im betrieblichen Alltag benutzt. Dabei nehmen die Autoren die Führung der eigenen Person, die Führung im Zusammenspiel mit anderen Personen und Teams und die Führung einer ganzen Organisation in den Blick. Für jeden dieser Bereiche werden konkrete, praxisrelevante Aspekte des Führens aufzeigt und in hilfreiche Gebote verdichtet.

Man merkt dem Buch an, das seine Inhalte die fachliche Grundlage eines Seminarangebotes bilden, mit dem die Teilnehmenden in die Lage versetzt werden sollen, mit einem dargelegten umfangreichen Fundus an systemtheoretisch fundierten Führungskonzepten ihre eigene Praxis und ihr eigenes Verständnis über Führungsprozesse zu verbessern.

Das Buch legt alle wesentlichen Dimensionen von und Perspektiven auf Führung dar. Alle Passagen sind ohne jedweden Bezug zu moralischen Argumentationen kurz, prägnant und sehr gut verständlich formuliert. Die enthaltenen konkreten Beispiele liefern viele Anregungen für den eigenen Berufsalltag.

Insgesamt unterscheidet sich dieses Buch deutlich von den üblichen Ratgebern mit einen Rezeptwissen, gemäß dem eine gelingende Führung genau dieses zu tun und jenes zu unterlassen hat. Und deren Ratschläge zumeist der Realität nicht standhalten, denn der Führungsalltag ist breit gefächert und hält genügend Situationen bereit, in denen die empfohlenen Rezepte schon deshalb nicht greifen können, weil sie zu wenig kontextorientiert formuliert worden sind.

Ganz anders dieses Buch, das ausdrücklich keinerlei Ratschläge bereithält. Stattdessen werden in begründeter und vollkommen nachvollziehbarer Weise viele Inspirationen geboten, die insbesondere von den formulieren Geboten initiiert werden. Sie setzen auf einer erhöhten Abstraktionsebene an, sind in den eigenen Alltag zu übertragen und bedürfen der Interpretation auf die jeweils aktuelle Situation hin. Dann aber bewirkt das Beherzigen der Gebote wirksame Impulse hin zu einer gelingenden Führung. Im arbeitsteiligen Miteinander.

Das Buch eignet sich gut als Inspirationsquelle für Führungsfragen. Es gibt Führungskräften einen systemtheoretisch aufgeklärten Blick auf Hierarchie und Teams sowie auf ganze Organisationen. Damit bekommen die Leser mehr Sicherheit für die Ausgestaltung ihrer eigenen Position und ihrer Rolle. Darüber hinaus gibt es externen sowie internen Beraterinnen und Beratern eine gute Basis, um Organisationen und Organisationseinheiten zu einer verbesserten Führung zu verhelfen.

Somit ist dieses Buch ohne jede Einschränkung allen Menschen anzuraten, die nach inspirierende Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Selbstführung, Teamführung und/oder Führung von Organisationen suchen. Sei es als Führungskraft, als Beraterin oder als projektbeteiligte Person.

Timm Richter, Torsten Groth (2023):
Wirksam führen mit Systemtheorie. Kernideen für die Praxis
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3-8497-0506-0

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Die Kunst des Konflikts

Das Leben ist voller Konflikte. Einige lassen sich ohne viel Aufwand lösen und andere sind selbst mit erheblichem Aufwand nicht für alle befriedigend aufzulösen. Konfliktfähigkeit ist also so etwas wie die erlernbare Fähigkeit, bestehende Konflikte bewusst zu eröffnen und wo immer möglich tragfähig zu beenden.

Genau hier knüpft dieses Buch an und entfaltet, was für einen souveränen Umgang mit Konflikten nützlich zu wissen ist. In sechs nachvollziehbar strukturierten Kapiteln wird geschildert, welche Funktionen Konflikte haben, wie sie ein Eigenleben entfalten, welche Formen sie annehmen können, welche Kompetenzen Menschen im bewussten Umgang mit ihnen brauchen und wie man sie regulieren kann.

Die erste Hälfte des Buches legt dar, welche Funktionen Konflikte haben, wie sich Konflikte bilden und mitunter selbst aufrechterhalten, welche Formen und Verformungen sie annehmen können. Dazu beschreibt der Autor für jede der drei systemtheoretischen Kategorien der Sachdimension, der Sozialdimension und der Zeitdimension, was eine wirksame Konfliktdynamik günstig oder ungünstig beeinflusst.

Die zweite Hälfte des Buches behandelt die praktische Konfliktregulierung und zeigt auf, welche Kompetenzen es braucht, um in Konflikten innerlich frei zu bleiben, welche Art von Konflikten man anzetteln bzw. auskämpfen sollte, welche Konflikte man lieber ruhen lassen sollte und wie man sich in Konflikten variabel und emotional intelligent bewegt.

Abb. 1: Die Konfliktdynamik-Brille

Zentraler Kern des Buches ist ein Modell mit dem Namen Konfliktdynamik-Brille (Abb.1). Es modelliert neun verschiedene Leitunterscheidungen, innerhalb derer sich ein Konflikt bewegen kann. Diese unterteilen sich in eine Zeit-, eine Sach– und eine Sozialdimension (S. 51). Jeder dieser Modi hat wiederum einen eskalierenden bzw. verschärfenden (S. 107) sowie einen deeskalierenden bzw. abmildernden Pol (S.108). Insgesamt prägen damit 18 Bewegungsformen die Dynamik von Konflikten.

Alle werden anhand der beobachtbaren Kommunikation zwischen den Beteiligten wertfrei beschreibbar. Dieses Modell von Konfliktdynamiken orientiert sich in erkennbarem Maße an der Luhmann’schen Systemtheorie. Mit diesem Modell gelingt eine recht anschauliche und zugleich sowohl theoriegestützte als auch praxisnahe Vermittlung eines systemtheoretischen Blicks auf Konflikte und ihre Dynamik. Das in der Konfliktdynamik-Brille visuell aufbereitete Gefüge der Sach-, Sozial und Zeitdimension mit ihren Unterkategorien bietet eine hilfreiche mentale Landkarte über Möglichkeiten der bewussten Konfliktregulation.

Diese Landkarte ist zugleich anspruchsvoll komplex und sehr praxisnah zu benutzen. Es werden sowohl die von den Akteuren eingenommenen Positionen als auch Möglichkeiten des Umgangs mit Konflikten urteilsfrei und multiperspektivisch dargelegt. Jenseits von “gut” und“ schlecht” oder „richtig“ und „falsch“ werden eingängige Denkmuster bezüglich der Gestaltung von Konflikten hinterfragt. Diese Form des konsequent unparteiischen Denkens wird auch in den vielen Praxisbeispielen durchgehalten.

Der Text des Buches ist weitgehend nachvollziehbar geschrieben. Allerdings ermöglicht ein Mindestmaß an systemtheoretischem Hintergrundwissen ein deutlich vertieftes Verständnis der beschriebenen Phänomene. Ein wenig mildern die Anzahl und der Umfang der Fußnoten den Lesefluss. Dies liegt daran, dass sie inhaltlich derart gehaltvoll und inspirierend sind, sie immer wieder zum Weiterlesen einladen. Genau das aber macht die Lektüre etwas komplex, was eine allzu leichte Verständlichkeit entgegensteht.

Insgesamt liegt ein eher anspruchsvolles und sehr faszinierendes Werk vor. Es eignet sich nicht nur für Fachleute und fordert von den Lesenden allerdings einige Konzentration. Wer ein solides Interesse an abstrakten Theorien als Hintergrundfolie für das eigene Durchdenken komplexer Sachverhalte hat, dem ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen! Das Lesen des Textes beschenkt alle Lesenden mit der Möglichkeit, die eigenen Kompetenzen im Umgang mit Konflikten auf erstaunlich tiefe Art zu reflektieren und Konflikte als nutzbare Ressource zu verstehen.

Klaus Eidenschink (2023):
Die Kunst des Konflikts. Konflikte schüren und beruhigen lernen
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3-8497-0502-2

Gewalt im Griff

Zunächst wurden konfrontative Ansätze im sozialpädagogischen Umgang mit Gewalt für den Jugendstrafvollzug entwickelt. Heute sind sie auch in Schulen, in der Heimerziehung, den Erzieherischen Hilfen sowie bei der Arbeit mit Tätern im Bereich »häusliche Gewalt« fest etabliert. Im Kern geht es darum, aggressive Kinder, gewalttätige Jugendliche oder junge Erwachsene mit ihren Regelverletzungen zu konfrontieren und eine Beschäftigung mit den Tatfolgen sowie den betroffenen Opfern einzufordern.

Hier knüpft die nun erschienene Neuausgabe an, die das Anti-Aggressivitäts- (AAT) sowie das Coolness-Training (CT) darlegt. Das Buch aktualisiert in 4 Abschnitten in 16 Einzelbeiträgen die Inhalte der bereits herausgekommenen Bände 1 (Neue Formen des Anti-Aggressivitäts-Trainings) und 3 (Weiterentwicklung des Anti-Aggressivitäts- und des Coolness-Trainings) der Reihe „Gewalt im Griff“ und führt sie zusammen.

Nach einer Einleitung geht es in Teil 1 um den Umgang mit Gewalt und um Entwicklungen des Anti-Aggressivitäts-Trainings (AAT) und des Coolness-Trainings (CT). Teil 2 widmet sich in 6 Einzelbeiträgen den Zielgruppen, den Rahmenbedingungen und den Curricula von AAT, CT und dem Konfrontativen Arbeiten im Bereich „häusliche Gewalt“. Daran anschließend entfalten 6 Einzelbeiträge verschiedene Anwendungsfelder und Konzeptionen dazu. Der abschließende Teil 4 beinhaltet ethische, haltungs- und handlungsbezogene Anforderungen für die konfrontative Trainingsarbeit sowie einen abrundenden kurzen Ausblick. Zuletzt werden noch ein Verzeichnis der Literatur sowie der immerhin 14 Autorinnen und Autoren geboten.

Für Praktiker eine interessant und gut zu lesende Neuauflage, die einen Einblick in Theorie, Evaluation und Anwendung des Anti-Aggressivitäts- und des Coolness-Trainings liefert. Wer allerdings den Inhalt der Bände Band 1 und 3 der Reihe “Gewalt im Griff” bereits kennt oder schon eine andere Buchpublikation zum AAT oder zum CT gelesen hat, bekommt durch die Lektüre dieser Neuauflage nicht sehr viel Neues geboten. Aber obwohl vieles aus vorherigen Ausgaben übernommen worden ist, hat die Thematik nichts an Aktualität verloren.
Ein nicht zu verschweigender leichter Schatten dieses Buches liegt darin, dass AAT- und CT- Ausbildungen kommerziell angeboten werden. Damit ist es eher wahrscheinlich als möglich, dass ein kritisches Hinterfragen der Thematik nicht durchweg erwartet werden kann.

Insgesamt ist diese Neuauflage dennoch empfehlenswert. Sie legt grundlegende Konzepte der Gewaltprävention dar, die theoretisch fundiert und dazu in ihrer Wirkung empirisch zugänglich sind. Die zugrunde gelegte soziale Lerntheorie von Bandura hat zur Erklärung von Aggression und Gewalt ebenso wenig ihre Gültigkeit verloren sowie die kognitiv-verhaltenstherapeutische Ausrichtung des Trainings. Beide haben sich seit langem in der praktischen Anwendung vielfältig bewährt.

Jens Weidner / Rainer Kilb (Hrsg.):
Gewalt im Griff. Konfrontative Ansätze in der Anti-Gewalt-Pädagogik,
Neuausgabe, Weinheim Basel: Beltz Juventa 2023
ISBN 978-3-7799-7570-0

Nachhaltigkeitscontrolling

Das Controlling erstellt weitestgehend in Zahlen angegebene Konstruktionen der Außen- und Innenwelt eines Unternehmens. Mit dem Ziel der Steuerung der quantitativ messbaren Wirklichkeit und der Übertragung der Kompetenz zu Steuerungsleistungen werden bestimmten Stellen bestimmte Verantwortungen zugeordnet. Heute überwinden zwar viele Bereiche der Organisations- und Managementtheorie die Prämissen der Zweck-Mittel-Rationalität, dies aber bleibt dem Controlling verwehrt: Es hat a) darauf zu bestehen, dass es die Ursachen für die zusammengestellten Daten identifizieren und b) daraufhin (s)eine an bestimmte Kriterien orientierten, hierarchisch organisierten Konstruktionen von aufeinander verweisenden quantitativ angebbaren Zielen und Mitteln erstellen kann.

Ein heute verstärkt benutztes Kriterium des Controllings ist Nachhaltigkeit. Nun ist ein Buch zum Nachhaltigkeitscontrolling in einer vierten, vollständig überarbeiteten Auflage erschienen. Es ist konsequent auf die Aufgaben von Controllern und Managern abgestellt und beinhaltet relevante Aspekte der Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung und -steuerung. Zwar werden die obigen Prämissen a) und b) in keiner Weise angesprochen oder gar problematisiert, aber trotz dieser Einschränkung vermittelt das Buch auch Lesern ohne Hintergrundwissen komplexe Konzepte und Zusammenhänge in verständlicher Form. Es legt den Fokus konsequent auf die Aufgaben von Controllern und Managern.

Das Buch stellt zunächst die Grundlagen des Nachhaltigkeitscontrollings dar. Anschließend werden detailliert die Anforderungen an Unternehmen entwickelt und Grundlagen zur Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings gegeben. Es folgen ausführliche Darstellungen zum normativen und strategischen Nachhaltigkeitscontrolling sowie zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Anschließend wird das operative Nachhaltigkeitscontrolling ausführlich entfaltet und das nachhaltige Investmentcontrolling skizziert. Schließlich werden das nachhaltige Risikocontrolling, das Nachhaltigkeitsreporting, Green Finance und die Nachhaltigkeitskultur behandelt. Ein ausführliches Glossar, ein gut sortiertes Literaturverzeichnis und ein sehr hilfreiches Stichwortverzeichnis runden das Buch ab.

Alle im Buch angegebenen Links sind in einer Linksammlung online verfügbar. Das ermöglicht den Lesern einen sehr einfachen und vertiefenden Zugang zu weiterführenden Informationen und Ressourcen. Insgesamt ist es dem Autor gut gelungen, auch komplexe Konzepte verständlich zu erklären, was das Buch auch für Leser mit wenig Hintergrundwissen über Nachhaltigkeit zugänglich werden lässt.

Das Anliegen des Buches, die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung und -steuerung zu unterstützen, wird mit vielen, gut aufbereiteten und thematisch geordneten Informationen verfolgt. Auch deshalb hat es sich in relativ wenigen Jahren zu einem Klassiker des Nachhaltigkeitscontrollings entwickelt.

Das Buch ist Studierenden, Fach- und Führungskräften (aus Systemtheoretischer Sicht mit den oben skizzierten Einschränkung) ebenso zu empfehlen wie Beratern und erfahrenen Praktikern. Alle, die theoretisch fundierte und zugleich praxisnahe Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Nachhaltigkeit suchen, werden hier fündig.

Ulrich Sailer (2022):
Nachhaltigkeitscontrolling. So werden Unternehmen nachhaltig gesteuert
4. vollst. überarb. Aufl., München: UVK
ISBN: ‎978-3825258900

Future Organization Playbook

Wir leben in einer Zeit der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Es drängen sich Fragen auf wie: Was bedeutet das für Organisationen? oder Wie können wir uns als wertegetriebene, adaptive Organisation(en) grundlegend neu erfinden? Genau hier setzt dieses Playbook an, indem es inspirierende neue Ansätze zusammenführt. Es ist ein Arbeitsbuch mit konkret ausformulierten Handlungsschritten, durch deren Umsetzung Organisation(seinheit)en trotz zunehmender Ungewissheit handlungsfähig bleiben. Die Inhalte können sofort in die Praxis umgesetzt werden. So gelingt die Transformation in eine wünschenswerte Zukunft.

Zunächst geht es in diesem Playbook mit dem Untertitel Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation darum, die treibenden Kräfte des Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft zu verstehen. Dabei werden sowohl technologische Entwicklungen als auch soziokulturelle und ökonomische Einflussfaktoren und Trends berücksichtigt. Danach geht es um die bewusste Gestaltung des Wandels hin zu agiler und resilienter werdenden Organisation(seinheit)en. Dazu werden konkrete, praxiserprobte Methoden und Werkzeuge vorgestellt, um mit Ansätzen von Problemlösungen zu experimentieren, innovative Ideen zu entwickeln und in einem dynamischen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Schließlich geht es um die konkrete Umsetzung erarbeiteter Strategien und Konzepte. Dabei wird der zentralen Bedeutung von Kommunikation für nachhaltig gestaltete Transformationsprozesse herausgestellt.

Zunächst wird das zentrale Framework für adaptive Organisation(en) namens »Dark Horse Hexagon« vorgestellt, mit dem eine Organisation in ihrer Gesamtheit erfasst werden kann. Anschließend wird die adaptive Strategieentwicklung dargelegt, bei der eine Strategie keineswegs als »Plan«, sondern vielmehr als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen ist. Dieser Prozess bietet einerseits Stabilität und Orientierung und ermöglicht andererseits Agilität und Lernfähigkeit in einem unsicheren Umfeld. Anschließend werden hilfreiche Prozesse beschrieben, mit denen die Innovationsfähigkeit von Organisation(seinheit)en gefördert wird. Schließlich wird eine Sammlung von Methoden entfaltet, mit denen Organisation(seinheit)en vor allem systemische Probleme identifizieren und mit dem Ziel bearbeiten können, die eigene Transformationsfähigkeit zu verbessern.

Am Ende des Playbooks wird abschließend auf zentrale Begriffe wie »Innovation« oder »Agilität« eingegangen, die entweder nicht von allen gleich verstanden werden oder mittlerweile zu Modewörtern verkommen sind. Um dem entgegenzuwirken, werden essayistische Annäherungen an die verwendeten Begriffe geliefert. Anschließend werden wesentliche Inhalte des Playbooks in kurzen, präzisen Formulierungen zusammengefasst. Ein Literaturverzeichnis rundet das überaus gelungene Buch ab, zu dem > HIER < passende Vorlagen und weiterführende Artikel kostenlos zum Download angeboten werden.

Das in allen Passagen anregend und leicht verständlich geschriebene Playbook ist ein inspirierender Werkzeugkasten mit zahlreichen Checklisten und Schritt-für-Schritt-Anleitungen. Sie können in Kick-offs, Workshops und wöchentlichen Meetings auf allen Ebenen einer Organisation angewandt werden. Daher ist dieses Playbook für Top-Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen empfehlenswert. Zeiten der Unsicherheit lassen sich nicht mit Fakten und Wahrscheinlichkeiten berechnen. Allen, die in Zeiten der Ungewissheit dennoch proaktiv anstehende Veränderungen vorantreiben wollen, ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen!

Dark Horse Innovation (2023):
Future Organization Playbook.
Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation
2. Aufl., Hamburg: Murmann
ISBN‎ 978-3867747554

Die persönliche Black-Box

Das menschliche Verständnis der Welt beruht auf eigenen und fremden Beobachtungen und der eigenen/fremden Interpretation ihrer Ergebnisse. Dabei ist es hilfreich, zwischen Realität1 und Wirklichkeit2 zu unterscheiden. Realität ist das, was man (mit welchen Sensoren auch immer) messen kann, z.B. dieser Schuh hat Größe 41. Wirklichkeit ist dagegen das, was ich bewusst erlebe, z.B. ich fühle Langeweile bzw. das ist langweilig. Es kommt also auf die Interpretation der durch Beobachtung gewonnenen Ergebnisse an. Sie folgt bestimmten Regeln. Daher sind die Bedingungen und Grenzen der Anwendung des Regelwerks der Interpretation wesentlich für das Verständnis der Welt.

Ähnliches gilt für das Verfolgen eines beruflichen Ziels. Neben der Formulierung des Ziels kommt es auf die nachvollziehbare Ableitung von Erfolgsgrößen und deren geforderter Mindest-Erfüllung an. Für das Verständnis der Messbarkeit von Erfolgswirkungen des eigenen Tuns/Unterlassens ist es von entscheidender Bedeutung, die eigenen Gedanken und Erwartungen darüber festzuhalten. Das ist der Grundgedanke der persönlichen Blac-Box.

Die Black-Box ist heute aus Flugzeugen und zunehmend auch aus Hochseeschiffen als Instrument zur Aufdeckung von Schwachstellen im „Normalbetrieb“ nicht mehr wegzudenken. Wenn ein Flugzeug abstürzt oder ein Hochseeschiff sinkt, liefert die Black-Box die Messergebnisse (Daten) aus der Zeit vor der Katastrophe. Sie liefern wichtige Hinweise über die Umstände er Ereignisse. Durch ihre Analyse können Maßnahmen erarbeitet werden, um eine Wiederholung zu vermeiden. Dieser Grundgedanke ist allgemein auf den Arbeitsalltag übertragbar. Auch dort gilt es, einmal gemachte Fehler nicht zu wiederholen, um den beruflichen Erfolg zu fördern.

Einsatz einer persönlichen Black-Box

Nehmen wir als Beispiel ein gut vorbereitetes und professionell durchgeführtes Meeting. Sollte es nicht den gewünschten Erfolg bringen, ist der Einsatz einer persönlichen Black-Box hilfreich: Vor dem folgenden Meeting werden die eigenen Gedanken und Erwartungen mit einem 4-Farben-Kugelschreiber notiert. Wie wird das Treffen wohl verlaufen? Wer wird welche Positionen, Interessen und Beiträge einbringen? Welche Ergebnisse werden erzielt?

Nach dem durchgeführten Meeting wird mit dem 4-Farben-Kugelschreiber in einer anderen Farbe notiert, wie das Treffen tatsächlich verlaufen ist: Wie ist das Treffen verlaufen? Welche Erwartungen haben sich nicht erfüllt? Welche unerwarteten Ereignisse sind eingetreten? Welche Ergebnisse wurden erzielt?

Zu einem späteren Zeitpunkt werden die Notizen über die Erwartungen und dem tatsächlich Erlebten bewusst durchgegangen. Mit dem 4-Farben-Kugelschreiber werden in einer dritten Farbe die Unterschiede zwischen den Erwartungen und dem tatsächlichen Geschehen markiert. Danach werden alle markierten Unterschiede auf ihre Bedeutung hin analysiert. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse werden abschließend in der vierten Farbe des 4-Farben-Kugelschreibers festgehalten. So werden eigene Gedanken(gänge) sowohl mit der Realität als auch mit der Wirklichkeit vergleichbar.

Die hier skizzierte Idee der persönlichen “Black Box” ist insbesondere auf zukünftige Vorhaben anwendbar, bei denen grundlegende Annahmen zu formulieren, neuralgische Ereignisse zu erwarten und/oder notwendige Entscheidungen zu treffen sind, die oft schrittweise zu einem Entwicklungspfad führen. DIe persönliche Black-Box ermöglicht es, im Nachhinein zu erkennen, welche gedanklichen Aspekte zu konkreten Fehlern oder Fehlentwicklungen geführt haben. Mit dieser Erkenntnis werden konkrete Ansatzpunkte für eine verbesserte Wirksamkeit sichtbar.

Für die beschriebene Vorgehensweise ist es unerheblich, ob Notizbücher oder Ringbücher verwendet werden. Ringbücher haben jedoch den Vorteil, dass die einzelnen Blätter auch im Nachhinein nach beliebigen Ordnungsmerkmalen (z.B. Besprechungen/Projekte/Ideen, offen/erledigt oder Zweck, Ziele/Aufgaben) kategorisierbar sind und bleiben. Hilfreich ist auch ein 4-farbiger Kugelschreiber, mit dem alle 4 hier beschriebenen Arbeitsphasen mit den entsprechenden Farben durchgeführt werden können. Ebenso hilfreich ist es, die Anwendung dieses Buches als Routine in den Alltag zu integrieren.

Feedback mit Feedforward verbinden

Das traditionelle Feedback3 und das zu Unrecht noch nicht weit verbreitete Feedforward4 werden durch den Umgang mit der persönlichen Black-Box miteinander verbunden. Das (eigene) Feedback arbeitet im Nachhinein die Ereignisse aus der Vergangenheit auf, um Fehler zu korrigieren und/oder Probleme zu lösen. Das im Voraus stattfindende (eigene) Feedforward erfasst die Plausibilität von Annahmen und Erwartungen über eine zukünftige Situation, die möglichst erfolgreich zu bewältigen ist. Das Benutzen einer persönlichen Black-Box ist eine konstruktive Methode der eigenen Weiterentwicklung. Im Mittelpunkt steht die immer wiederkehrende Frage: Wie genau kann ich mein Verhalten ändern, um meine Aufgabe X zur Erreichung des Ziels Y effektiver zu erledigen? Dieses Vorgehen hilft, begangene Fehler zu erkennen, deren Wiederholung zu vermeiden und die eigene Wirksamkeit zu verbessern. Zudem wird ein positives, lösungsorientiertes Denken gefördert. Das Verfahren wirkt besonders leistungsfördernd, wenn konkrete Ziele, Erfolgsindikatoren und die dafür notwendigen Verhaltensweisen für einen zukünftigen Zeitraum festgelegt werden.

Alles, was gesagt, geschrieben oder visualisiert wird, wird von einem Beobachter für einen Beobachter (der auch er selbst sein kann) gesagt, geschrieben oder visualisiert.5 Wenn das persönliche Notizbuch als “Black Box” genutzt wird, in der die eigenen Vorstellungen und Erwartungen sowohl mit der Realität als auch mit der Wirklichkeit abgeglichen werden, werden Fehler und Fehlentwicklungen leicht erkannt und deren Wiederholung vermieden. Darüber hinaus wird das eigene Verständnis über problematische Sachzusammenhänge vertieft, indem die Beobachtung der eigenen Gedanken sowie ihre persönliche Interpretation zugänglich wird.

  1. Vgl.: Mittelstraß, Jürgen (2004): Realität, in: ders. (Hrsg.): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. 2. Auflage. Band 7, Stuttgart: Metzler []
  2. Vgl.: Halbig, Christoph; Suhm, Christian (Hrsg.)(2004): Was ist wirklich. Neuere Beiträge zu Realismusdebatten in der Philosophie, Frankfurt am Main: Otnos []
  3. Vgl: Alvero, A. M.; Bucklin, B. R., & Austin, J. (2001): An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings (1985-1998). In: Journal of Organizational Behavior Management, 21, S. 3 – 29; Balcazar, F., Hopkins, B. L., & Suarez, Y. (1985): A critical, objective review of performance feedback. Journal of Organizational Behavior Management, 7, S. 65 – 89. []
  4. Vgl.: Goldsmith, Marshall; Reiter, Mark (2015): Triggers. Creating Behavior That Lasts – Becoming the Person You Want to Be, Crown Business; Goldsmith, Marshall; Lyons, Laurence S.; McArthur, Sarah (2012): Coaching for Leadership: Writings on Leadership from the World’s Greatest Coaches, Pfeiffer; 3. Auflage; Goldsmith, Marshall; Reiter, Mark (2007): What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful, Hachette Books; Revised ed. []
  5. Simon, Fritz, B. (2022): Formen (reloaded). Zur Kopplung von Organismus, Psyche und sozialen Systemen, Bd. 1, Sätze 1-28, Erkenntnis- und systemtheoretische Grundlagen, Carl Auer, S. 15. []