Alle Beiträge von Falko Wilms

Methode und Problem

Warum scheitern bewährte Methoden in neuen Kontexten? Diese Frage stellen sich Führungskräfte immer wieder: Eine Vorgehensweise, die jahrelang funktioniert hat, versagt plötzlich. Der Grund liegt selten in der Methode selbst – sondern in einer fehlenden Passung zwischen Methode und Kontext.

Der Kontext entscheidet über den Erfolg. Eine Methode beschreibt ein begründetes, zielgerichtetes Vorgehen. Sie wurde für einen bestimmten Kontext entwickelt. Doch jede Methode stellt Anforderungen: Sie braucht bestimmte Ressourcen – Software, Fachwissen, Budget. Sie verlangt die Einhaltung von Normen und Standards. Sie richtet sich an eine definierte Zielgruppe mit spezifischen Bedürfnissen. Diese Anforderungen nennt man Anwendungsbedingungen. Sie definieren, in welchem Setting die Methode für welche Personen bei welchen Problemen funktioniert. Nur wenn diese Bedingungen erfüllt sind, entfaltet die Methode ihre volle Wirkung (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Die Methode (M) mit ihren Anwendungsbedingungen

Jedes Problem entsteht in einem spezifischen Kontext. Ein Problem entsteht, wenn Wunsch und Wirklichkeit auseinanderklaffen – wenn Soll und Ist nicht übereinstimmen.1 Diese Diskrepanz entsteht durch konkrete Gegebenheiten der Situation. Diese Gegebenheiten nennt man Rahmenbedingungen. Rahmenbedingungen sind praktische Gegebenheiten, die in der gegebenen Situation entweder nicht beeinflusst werden können oder nicht beeinflusst werden sollen – die aber für die Zielerreichung relevant sind. Dazu zählen: die Eigenheiten der Situation, die verfügbaren Ressourcen (Informationen, Energie, Material), Zeit- und Budgetvorgaben sowie die Kompetenzen der Anwender. Rahmenbedingungen beeinflussen, wie wirksam eine Methode sein wird. Jedes Problem existiert also innerhalb gegebener Rahmenbedingungen (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Die Problemsituation (P) innerhalb gegebener Rahmenbedingungen

Die Passung entscheidet. Der Erfolg einer Methode hängt davon ab, ob ihre Anwendungsbedingungen zu den aktuellen Rahmenbedingungen passen. Im Idealfall stimmen beide überein – oder passen zumindest gut genug zueinander. Doch die Praxis zeigt: Diese Passung ist keineswegs selbstverständlich. Oft sind die Anwendungsbedingungen zu restriktiv. Oder die Rahmenbedingungen beschränken die Anwendung der Methode.

Eine bewährte Methode versagt unter anderen Bedingungen. Eine Methode, die unter bestimmten Rahmenbedingungen stets erfolgreich war, kann unter anderen Bedingungen scheitern – selbst bei guter Informationslage und ausreichend Ressourcen. Ignoriert man die Anwendungsbedingungen, liefert die Methode falsche oder schädliche Ergebnisse. Passen die Rahmenbedingungen nicht zur Methode, entstehen Verzögerungen, Mehrkosten und Ineffizienz. Die Konsequenz: Eine Methode funktioniert nur dann erfolgreich, wenn sie gut genug zu den aktuell wirksamen Rahmenbedingungen passt (siehe Abb. 3).

Abb. 3: Die Passung von Anwendungsbedingungen und Rahmenbedingungen

Vor jeder Anwendung steht daher die Analyse der Rahmenbedingungen. Diese Analyse eröffnet drei Wege. Erstens: Die Methode anpassen. Man wählt eine geeignete Variante der Methode aus. Man modifiziert die Methode. Oder man entwickelt eine neue Variante. Zweitens: Die Rahmenbedingungen anpassen. Man stellt zusätzliche Ressourcen bereit. Man schafft nötige strukturelle Voraussetzungen. Man verändert den Zeitrahmen. Man schult die Anwender. Drittens: Eine andere Methode wählen. Man erkennt, dass eine andere Methode besser zu den aktuellen Rahmenbedingungen passt.

Diese Fähigkeit, das eigene Handeln und seine Auswirkungen vor der konkreten Handlung kritisch zu hinterfragen, heißt nennt man reflexive Handlungsfähigkeit.2 Sie markiert den Unterschied zwischen theoriebasiertem Wissen und praktischem Können3

Fazit
Erfolg erfordert Passung und Reflexion. Der Schlüssel zum erfolgreichen Methodeneinsatz liegt in der begründeten Passung von Anwendungsbedingungen und Rahmenbedingungen. Diese Passung zu gestalten erfordert ein tiefes Verständnis – sowohl der Methode als auch der praktischen Problemsituation.

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  1. Schönwandt, W. et. al. (Hrsg.)(2013): Komplexe Probleme Lösen – Ein Handbuch, Berlin []
  2. Elsholz, U. (2002): Kompetenzentwicklung zur reflexiven Handlungsfähigkeit. In: Dehnbostel, P. et al. (Hrsg.): Vernetzte Kompetenzentwicklung. Alternative Positionen zur Weiterbildung, Berlin, S. 31–43. []
  3. Klauser, F. (2010): Gebrauch und Anwenden von Wissen und Können. In: Nickolaus, R. et. al. (Hrsg.): Handbuch Berufs- und Wirtschaftspädagogik, Bad Heilbrunn, S. 69–7 []

Gedanken erkunden

Unsere Gegenwart ist geprägt von einer paradoxen Konstellation: Nie zuvor gab es so viele Kommunikationskanäle und Gesprächsanlässe. Dennoch klagen immer mehr Menschen über einen zunehmenden Mangel an Tiefe, Hinwendung und Resonanz. Diskussionen, Debatten und Diskurse dominieren öffentliche und private Räume. Das Ziel ist stets, Recht zu bekommen und zu behalten, sich durchzusetzen oder Komplexität in gewollte Bahnen zu reduzieren. Was jedoch fehlt, sind Formen des direkten Gesprächs, die nicht auf Sieg oder Überzeugung, sondern auf Resonanz und gemeinsames Verstehen ausgerichtet sind.

Gemeinsames Fragen
Schon Sokrates hat ein Gespräch nicht als Belehrung verstanden, sondern als gemeinsames Fragen und Erforschen. Sein Vorgehen hat nicht darin bestanden, auf standasiertem Wege gute Antworten zu liefern, sondern stattdessen eigene Denkbewegungen anzuregen, durch die Gewissheiten fragwürdig und Alternativen sichtbar werden sollten.1 Seine Dialoge hatten eine innere Haltung der gemeinsamen Wahrheitssuche als Basis. Sie hatbislang unbekannte Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns eröffnet. Die Gesprächsform Dialog hat Sokrates weitaus eher als ein Phänomen aufgefasst als eine (lehrbare) standardisierbare Methode. Was diese Wurzel des Dialogs für mich wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass ein Beobachten der eigenen Denkbewegungen weitaus eher und wirksamer neuartige Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns bewirken, als es rationale Argumentationen vermögen. Gute Entscheidungen entstehen insofern durch kritisches Hinterfragen des eigenen Denkens, das Widersprüche aufdeckt und zur Klärung führt.

Partner einer Wirklichkeit
Martin Buber unterschied zwischen dem „Ich-Es“-Verhältnis und dem „Ich-Du“-Verhältnis. Während das „Ich-Es“ funktionalisiert, ist das „Ich-Du“ geprägt von Anerkennung und Gleichwertigkeit.2 Im Buber’schen Dialog wird der Andere nicht zum Objekt von Überzeugungsarbeit, sondern zum Gesprächspartner auf der Suche nach einer gemeinsamen Wirklichkeit. Hierbei ging Buber davon aus, dass ein dialogisches Gespräch eher als ein persönlich erlebtes Phänomen ist als eine (lehrbare) standardisierbare Methode. Was diese Wurzel des Dialogs für mich so wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass entwickelte Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns an Tragfähigkeit gewinnen, wenn sie relational eingebettet sind. Gute gemeinsame Entscheidungen entstehen maßgeblich aus echter Beziehung und gegenseitigem Respekt.

Kollektive Denkprozess
David Bohm3 beschrieb Dialog als Möglichkeit, ein kollektives Denken zu ermöglichen. Seine Dialoggruppen zielten darauf, den Fluss von Gedanken und Bedeutungen wahrzunehmen, ohne vorschnell Urteile zu fällen. Bohm zeigte, dass kollektive Intelligenz entsteht, wenn Gewissheiten losgelassen werden. Was diese Wurzel des Dialogs für mich so wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass aus diesem Prozess hervorgehende Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns tragfähiger werden, wenn sie emergent entstehen und nicht als Wirkung einer (lehrbaren) standardisierbaren Methode. Gute Entscheidungen entstehen, wenn Gruppen ihre kollektiven blinden Flecken erkennen und neue Denkweisen zulassen.

Einübbare Methode
Marion und Thomas Hartkemeyer4 trugen Dialog in den deutschsprachigen Raum hinein. Anders als die bisher herangezogenen Autoren verstanden sie den Dialog eher als eine lehrbare und einübbare Methode. Bestimmte Fähigkeiten sollten kontinuierlich eingeübt und praktiziert werden. Das führte bis zu der Entwicklung von durch die Autoren zertifizierte Ausbildungswege für einen Dialogbegleiter (Facilitator). Allerdings ist ein solcher Begleiter bzw. Ermöglicher eines Dialoges den vorher genannten Wurzeln des Dialogs schon deshalb vollkommen unbekannt, weil Dialog dort als ein sich subjektiv entwickelndes Phänomen verstanden wurde. In einem von einem „Facilitator“ gestalteten bzw. ermöglichten und begleiteten dialogischen Gespräch sollten Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns entwachsen, die allerdings immer im Spannungsfeld von Selbstbehauptung und Offenheit generiert werden. Was mit bei dieser deutschsprachigen Variante des Dialogs negativ auffällt: Der Dialog wird standardsierbare und erlernbare Methode angesehen und um diese Methode “richtig” zu erlernen, bedarf eines bestimmten Ausbildungsweges (den die Autoren gleich mitanbieten.

Dialog in Organisationen
William Isaacs5 verortete Dialog im Kontext von Organisation(seinheit)en. Kern dieser Auffassung von Dialog ist ein Ausbalancieren des Vertretens eigener Positionen einerseits und der Erkundung fremder Sichtweisen andererseits. Was diese Wurzel des Dialogs (die wieder ohne einen dialogbegleiteten Fascilitator auskommt) für mich so wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass es beim Entwickeln wesentlicher Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns nicht so sehr um Effizienz geht, sondern vielmehr um Resonanz und um ein gemeinsames Lernen. Gute Entscheidungen entstehen nicht durch Argumentationen, sondern vielmehr durch emergentes Verstehen.

Lernende Organisationen
Peter Senge6 wiederum sah den Dialog als zentrale Praxis interner Kommunikationsprozesse einer „Lernenden Organisation“. Im Fokus steht das Erkunden eigener und fremder mentaler Modelle. Dadurch sollen kollektive Lernprozesse (ohne einen dialogbegleiteten Fascilitator) initiiert werden. Was diese Wurzel des Dialogs für mich so wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns als ein Ergebnis eines gemeinsamen Lernens zu verstehen ist, das Organisationen zukunftsfähig macht.

Sprache als Haus des Seins
Martin Heidegger prägte den Gedanken, die Sprache sei „das Haus des Seins“.7 In genau diesem Sinne ist das Teilnehmen an einem Dialog so etwas wie das Wohnen in der Sprache: Sie eröffnet Räume, in denen Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns nicht rational, sondern existenziell verankert werden. Was diese Heidegger‘sche Perspektive auf dialogische Kommunikationen so wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass das menschliche Dasein kein statisches Produkt ist, sondern ein prozesshaftes “In-der-Welt-sein”. Es ist durch seine vergängliche(!) Existenz gekennzeichnet und befindet sich in einem ständigen Entwurf auf seine eigenen Möglichkeiten. Die Sprache ist das “Haus“, in dem sich das Sein “ereignet”. So gesehen ist dialogisches Sprechen weniger Werkzeug zur Kommunikation, als vielmehr das Medium, in dem das Seiende in den Blick kommt bzw. der Ort, an dem sich die Wahrheit des Seins manifestiert.8 Entscheidungen sind demnach ein Ausdruck eines authentischen Seins und ein Dialog ist ein Weg zur Offenheit gegenüber diesem Sein.

Kommunikation als Entscheidung
Aus systemtheoretischer Perspektive ist Kommunikation immer eine Entscheidung. Es wird entschieden, was gesagt wird, was nicht gesagt wird und wie etwas verstanden werden kann.9 In diesem Zusammenhang wird jede Organisation(seinheit) im Kern als Kommunikationen in und von Prozessen der Entscheidungsfindung verstanden. Kommunikation existiert, indem Entscheidungen kommuniziert werden und Kommunikation reproduziert sich durch die Anschlussfähigkeit von weiteren, späteren (kommunikativen) Entscheidungen. Was diese systemtheoretische Perspektive auf dialogische Kommunikationen so wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass Dialoge geschützte Räume zur Bewusstwerdung von Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns eröffnet, in denen unterschiedliche Perspektiven und Interessen nebeneinanderstehen können. Statt die Komplexität eines zu bearbeitenden Sachzusammenhangs auf eine Logik hin zu reduzieren (wie es in Organisationen üblicherweise geschieht) lassen Dialoge oft neue Optionen sichtbar werden, die in rein funktionalen Kommunikationsformen verborgen bleiben. Gute Entscheidungen entstehen durch das Bewusstsein, dass jede Rationalität eine Konstruktion ist, die zu reflektieren und zu verantworten ist.

Dialogischer Praxis
Diese theoretisch fundierten Einsichten gewinnen nur in ihrem praktischen Vollzug eine handlungsleitende Bedeutung. Mit welchen Angebots-Format können hilfreiche Fähigkeiten zur aktiven Teilnahme an Dialogen unmittelbar gefördert werden, um die tiefgehenden Wirkungen echter Dialoge zu erleben?

Abb. 1: Der Dialog als besondere Gesprächsform

Die Erfahrung zeigt immer wieder, dass ein bewusstes Beobachten des eigenen Schweigens, Zuhörens, Denkens und Sprechens das zentrale Merkmal eines diesbezüglichen Angebots-Formates sein sollte, um zugleich individuelle Reflexionen wie kollektive Orientierung zu ermöglichen.
Mit wachsenden Dialog-Fähigkeiten gehen die Wesensmerkmale des Dialogs (Abb. 1) in eine innere Gewohnheit, eine innere Haltung über, die individuelle und kollektive Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns in einer neuen Qualität ermöglicht. Achtsam, belastbar und resonanzfähig.
In einer Welt, die schnelle Antworten liebt, erinnert uns der Dialog daran, dass wesentliche Entscheidungen wirklich heranreifen müssen. In Phasen des Schweigens, des Zuhörens, des Sprechens und des gemeinsamen Erkundens.

Die Herausforderung
Wer es gewohnt ist, Neuartiges in schneller, leicht verdaulicher Kost serviert zu bekommen, für den ist ein Angebot zur Förderung der Dialogfähigkeiten auf keinen Fall und unter keinem Bezugspunkt geeignet. Ein solches Angebot kann niemals eine leicht-lockere Mahlzeit für zwischendurch sein. Stattdessen ist es  eine Einladung, sich der Tiefe des menschlichen Miteinanders zu öffnen.
Es ist eine Herausforderung, die eigene Gewohnheit zu überwinden, stets nach dem Nächsten greifen zu wollen. Es ist ein mutiger Schritt, sich auf etwas einzulassen, das nicht sofort spektakuläre Ergebnisse liefert. Es ist nicht ohne Mühe möglich, sich beständig eine tragende Grundlage für kommunikative Begegnungen zu erarbeiten. Aber die Mühe wird sich lohnen! Der Lohn geht weit über das Erlernen bloßer Kommunikationstechniken hinausgeht. Man entwickelt fundamentale Fähigkeiten, die das persönliche und berufliche Leben nachhaltig bereichern.
Das Führen eines Dialogs ist grundlegenverschieden von einem bloßen Informationsaustausch. Es ist die direkte Begegnung mit anderen Menschen in einem Raum für Erkenntnis, Beziehung, Transformation und verantwortungsvolles Handeln. Die Teilnehmenden gestalten und erfahren ein „gemeinsames Denken“, das zu emergenten Lösungen führt, die keine Person allein hätte entwickeln können. Alle Beteiligten erkennen ihr Tun und Unterlassen als Mitgestaltung einer gemeinsamen Wirklichkeit, in der Entscheidungen ein Ausdruck von Verantwortung sind und bleiben.
Eine konkrete Anwendung des Führens eines Dialogs ist ein Feuerabend um eine Feuerstelle in der freihen Natur. Menschen kommen zu einer direkten Begegnung mit Menschen und der Natur in einem leicht ritualisiertem Rahmen zusammen. Nach einem gemeinsam entzündeten Feuer erleben die Teilnehmenden an der knisternden Feuerstelle ein gemeinsamschaftliches Denken und ein erkunden des eigenen Erlebens. Alle Beteiligten können erkennen, wie ihr Beitrag die erlebte gemeinsame Wirklichkeit mitgestaltet. Das TReffen endet mit einem etwas ritualisiertem Löschen der Flammen.

Abb. 2: Ein dialogischer Feuerabend unter freiem Himmel

Bei allen Varianten des Dialogs erfolgt das eigene Sprechen mit Bedacht. Gedanken werden geklärt, bevor sie sie geäußert werden. Das Zuhören erfolgt bewusst und schnelle Bewertungen werden bewusst vermieden. Mehrdeutige oder konfliktäre Situationen können ausgehalten werden, ohne sie vorschnell vereinfachen zu müssen. Auch in unübersichtlichen Themenlagen wird ein gemeinsames Verständnis erschließbar, ohne vorschnell nach Lösungen suchen zu müssen. Entscheidungen werden unter Einbeziehung verschiedener beteiligter Interessen und Perspektiven sowie mit Bewusstsein für ausgelöste Konsequenzen aufgrund einer ethischen Verantwortung getroffen.
Das alles ist sehr hilfreich in Bezug auf berufliche Ansprechpartnre, auf die Partnerschaft, auf die Familie und auf Freundschaften. Überall ist es hilfreich, gute und belastbare Beziehungen aufbauen und pflegen zu können, die auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen basieren.
Durch die bewusste Beobachtung eigener Gedanken und Gefühlsregungen werden eigene Vorurteile sowie festgefahrene Denkmuster erkannt und erlernt, sich selbst in den Gesprächen mit anderen besser zu verstehen und verständlich zu machen. Anstatt sich anendlosen Diskussionen, nutzlosen Diskursen und hitzigen Debatten zu beteiligen, führt das Beherrschen des Dialogs zu weitaus weniger Konflikten und einem ruhigeren Umgang mit widerstrebenden Meinungsverschiedenheiten. Statt Energie in das Gewinnen von Argumenten stecken zu müssen, kann in ein wechselseitiges Verständnis investiert werden. Das senkt Stress und fördert eine entspanntere, achtsamere Lebensweise.

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  1. Platon (2004): Apologie des Sokrates, Stuttgart: Reclam []
  2. Buber, M. (1995): Ich und Du, Stuttgart: Reclam []
  3. Bohm, D. (1998): On Dialogue, London: Routledge []
  4. Hartkemeyer, M. & Hartkemeyer, T. (2013): Miteinander Denken: Das Geheimnis des Dialogs, Stuttgart: Klett-Cotta []
  5. Isaacs, W. (1999): Dialogue and the Art of ThinkingTogether, New York: Doubleday []
  6. Senge, P. (2006): The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New York: Doubleday []
  7. Heidegger, M. (1959): Unterwegs zur Sprache, Pfullingen: Neske. []
  8. Heidegger, M. (2006): Sein und Zeit, 19. Aufl., Tübingen: Max Niemeyer Verlag []
  9. Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a.M.: Suhrkamp []

Konsistenz und Suffizienz in der BWL

Die traditionelle Betriebswirtschaftslehre (BWL) hat sich historisch auf die Optimierung von Prozessen und die (kurzfristige) Maximierung des Gewinns konzentriert. Fragestellungen wie „Wie optimieren wir Prozesse?“ oder „Wie treffen wir schnelle, gewinnmaximierende Entscheidungen?“ stehen im Fokus in der akademischen Lehre und der unternehmerischen Praxis. Dieses etablierte Paradigma stößt jedoch angesichts der immer drängendenderen globalen Herausforderungen wie Erderwärmung, Energiewende und Ressourcenknappheit an seine Grenzen.

Ein rein ökonomischer Fokus, der sich auf Effizienzsteigerungen beschränkt, erweist sich als unzureichend, um zukunftsfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln und ein nachhaltiges Wirtschaften zu gestalten. Eine grundlegende Transformation hin zu einer nachhaltigeren Wirtschaftsweise ist unabdingbar.1 Diese Transformation dreht sich um drei fundamentale Foki im Denken, Urteilen und Handeln: Effizienz, Konsistenz und Suffizienz.

Während die traditionelle BWL ihren Fokus fast ausschließlich auf die Effizienz legt, werden die Konzepte von Konsistenz und Suffizienz kaum beachtet. Eine zukunftsfähige BWL, die ihren Anspruch auf gesellschaftliche Relevanz wahren möchte, hat angesichts der globalen Veränderungen die Konzepte von Konsistenz und Suffizienz sowohl in in ihre theoretischen Grundlagen als auch die dazugehörenden Lehrpläne zu integrieren. Nur werden zukünftige Entscheidungsträgerinnen ausgebildet, die Wertschöpfungsprozesse so gestalten, dass sie innerhalb der natürlichen Systemgrenzen operieren und einen langfristigen gesellschaftlichen Nutzen stiften.

1. Effizienz, Konsistenz und Suffizienz

1.1 Der Fokus der Effizienz

Effizienz zielt darauf ab, den Ressourcenverbrauch pro Produkt oder Dienstleistung zu reduzieren. Ihr Kernprinzip „mehr aus weniger machen“ wird oft durch technologische Innovationen realisiert. Dieser Fokus ist in der Betriebswirtschaft weit verbreitet und erweist sich als kostensparend und finanziell vorteilhaft.2 Beispiele reichen von energieeffizienten Kühlschränken und Waschmaschinen bis hin zur Digitalisierung von Prozessen und Lieferketten, die überflüssige Transportwege vermeiden.

Trotz ihres wirtschaftlichen Nutzens stößt dieses Vorgehen heute an systemische Grenzen. Die gravierendste Schwachstelle ist der sogenannte Rebound-Effekt, bei dem die durch Steigerung der Effizienz erzielten Einsparungen ganz oder teilweise wieder aufgehoben werden.3 Es lassen sich verschiedene Arten des Rebound-Effekts unterscheiden:

  • Der direkte Rebound: Reduzierte Kosten für die Nutzung eines effizienteren Produkts führen zu einer erhöhten oder intensiveren Nutzung desselben. Ein sparsameres Auto mit geringeren Treibstoffkosten kann beispielsweise dazu führen, dass längere Strecken zurückgelegt oder das Auto häufiger anstelle öffentlicher Verkehrsmittel genutzt wird.4
  • Der indirekte Rebound: Das durch Effizienzgewinne eingesparte Geld wird für andere, oft ressourcenintensive Produkte oder Dienstleistungen ausgegeben. So könnte das durch den sparsameren Kühlschrank oder die effizientere Heizung eingesparte Budget für eine Flugreise verwendet werden, was den ursprünglichen Einspareffekt kompensiert und den persönlichen CO2-Fußabdruck sogar erhöht.3
  • Der gesamtwirtschaftliche Rebound: Auf der makroökonomischen Ebene führen die Effizienzsteigerungen zu sinkenden Produktionskosten und damit zu einer gesteigerten Nachfrage nach Produkten. Daraus folgt ein insgesamt erhöhter absoluter Energie- und Ressourcenverbrauch, wodurch die anfänglichen Einsparungen auf nationaler oder globaler Ebene nicht realisiert werden.3

Der Rebound-Effekt demonstriert, dass eine alleinige Fokus auf die Steigerung der Effizienz die Annahme ad absurdum führt, technologische Fortschritte würden automatisch zu absoluten Ressourceneinsparungen führen. Insofern können ökonomische Anreize zur Kostensenkung das Potenzial für eine tatsächliche Entkopplung von Wachstum und Ressourcenverbrauch in Frage stellen. Um die Problematik des Rebound-Effekts an der Wurzel zu bekämpfen, wird das Konzept der Suffizienz als notwendiges Gegengewicht diskutiert.5

1.2 Der Fokus der Suffizienz

Suffizienz zielt auf eine absolute Reduzierung des benötigten Ressourcenverbrauchs ab. Im Gegensatz zu Effizienz und Konsistenz, die oft technologische Lösungen in den Vordergrund stellen, zielt Suffizienz hingegen letztlich auf Verhaltensänderungen und alterntive Lebensstile ab. Es geht um den bewussten Umgang mit der Frage, was man wirklich braucht, um ein “gutes Leben” zu führen. Dies kann sich in Entscheidungen manifestieren, wie die Nutzung des Fahrrads statt des Autos für kurze Wege oder die Reduzierung des Fleischkonsums.

Der Fokus der Suffizienz oft eher kritisch betrachtet, da bestehende Gewohnheiten und das Wachstumsdogma hinterfragt werden.6 Dennoch ist er als notwendiger Baustein einer umfassenden Nachhaltigkeitsstrategie anzusehen. denn er setzt dort an, wo Effizienz und Konsistenz an ihre Grenzen stoßen.2 Bewusste Suffizienz kann als Multi-Solving-Strategie fungieren, die neben dem Umweltschutz auch positive Effekte wie soziale Gerechtigkeit, finanzielle Entlastung von Haushalten und eine verbesserte Lebensqualität ermöglicht.5

1.3 Der Fokus der Konsistenz

Die Konsistenz strebt danach, die Wertschöpfungsprozesse an natürlichen Kreisläufen auszurichten. Ihr Ziel ist die Schaffung geschlossener Stoffkreisläufe, in denen Produkte und Materialien bestmöglich wiederverwendet oder recycelt werden und damit die Umwelt so wenig wie möglich zu schädigen. Dieser Fokus basiert auf der Entwicklung naturverträglicher Technologien und Strukturen, die die Leistungen der Ökosysteme innerhalb vertretbarer Grenzen nutzen, ohne sie zu zerstören.7 Beispiele sind die Nutzung erneuerbarer Energien oder die Entwicklung von biologisch abbaubaren Produkten.

Der Fokus der Konsistenz wird sowohl als grundlegenderer als auch systemgerechterer Ansatz als die reine Fokus auf Effizienz betrachtet, da auf eine qualitative Veränderung der Stoff- und Energieströme abgezielt wird.2 Dies wird in der Praxis umgesetzt mit Konzepten wie der Kreislaufwirtschaft (Circular Economy), die das lineare „take-make-waste“-Modell überwinden will.8Die Kreislaufwirtschaft zielt darauf ab, den Wert von Rohstoffen und Produkten so lange wie möglich zu erhalten und sie effizient zu nutzen. Sie stärkt zudem die Widerstandsfähigkeit der Wirtschaft, indem sie die Abhängigkeit von knappen Primärrohstoffen reduziert.

1.4 Synergetische Wechselwirkungen

Die drei Foki der Effizienz, Konsistenz und Suffizienz stehen in synergetischer Wechselwirkung zueinander. Eine rein auf Effizienz fokussierte BWL ist anfällig für Rebound-Effekte und reicht nicht mehr aus, um eine nachhaltige Entwicklung zu gewährleisten. Konsistenz erfordert eine entsprechende technologische Basis, während Suffizienz die gesellschaftliche Akzeptanz und die richtigen Rahmenbedingungen benötigt.7

Nur in einer bewusst gestalteten Kombination können diese drei Foki eine nachhaltige Transformation ermöglichen und zugleich verhindern, dass Effizienzgewinne durch steigenden Konsum wieder zunichtegemacht werden. Die traditionelle BWL tut also gut daran, ihren Fokus der Effizienz um Konzepte der Konsistenz und der Suffizienz zu erweitern, wenn sie den aktuellen Herausforderungen gerecht werden möche.

2. Betriebswirtschaftliche Entscheidungsfindung

2.1 Traditionelle Entscheidungsmodelle und ihre Grenzen

Die traditionelle betriebswirtschaftliche Ansicht der Entscheidungsfindung basiert primär auf dem Kriterium der eher kurzfristigen Rentabilität und der Optimierung von ökonomischen Metriken.9 Die entscheidende Schwäche dieses Ansatzes ist die Vernachlässigung der langfristigen Auswirkungen auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft. (Wenn viele Betriebe immer mehr Grundwasser entnehmen, kommt es zur Absenkung des Grundwassers. Flora und Faune verkümmern. Die Lebensqualität sinkt und die Pumpleistung der Brunnen ist immer weiter zu erhöhen, was zu steigenden Kosten führt.) Die drängenden Herausforderungen der Gegenwart erfordern jedoch das bewusste Gestalten von Entscheidungsprozessen, die nicht mehr allein auf kurzfristige Finanzkennzahlen aufbauen. Stattdessen sind gleichgewichtig auch ökologische, soziale und ethische Kriterien in die Entscheidungsfindung zu integrieren.

2.2 Multikriterielles Entscheiden als Weg

Im Gegensatz zu traditionellen Entscheidungsverfahren, die eine hohe Verdichtung der Maßgrößen anstreben und somit die problemrelevante Komplexität reduzieren , können mit multikriterielle Entscheidungsmethoden10 mehrere (sogar konfliktäre) Ziele parallel verfolgt und in die Lösung eines Problems einbezogen werden. In einem solchen Vorgehen können sowohl objektive (z. B. der Preis eines Autos) als auch subjektive (z. B. die Anmutung des Autos) Kriterien berücksichtigt werden.11

Die Anwendung multikriterieller Methoden erfordert die Offenlegung und Strukturierung der entscheidungsrelevanten Kriterien. Es ist transparent zu machen, welche Ziele verfolgt, welche Kriterien bewertet und welche Präferenzen wie gewichtet werden. Diese Transparenz ist entscheidend für die Akzeptanz des Verfahrens und seines Resultates bei Anwendern und Stakeholdern.10

Die Integration von Konsistenz und Suffizienz in die betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre transformiert somit eine Entscheidungsfindung von einer rein finanziellen Optimierung hin zu einer multikriteriellen und ethischen Problembearbeitung. Erzielte Resultate werden anhand verschiedener (gewichteter) Kritieren abgeleitet, oft werden Kompromissse zwischen verschiedenen Optima einzelner Kriterien eingefordert.9

2.3 Entscheidungskriterien der Konsistenz und der Suffizienz

Die bewusste Integration von Kriterien der Konsistenz und der Suffizienz in die multikriterielle Entscheidungsfindung ist keine additive Maßnahme, sondern vielmehr eine grundlegende Neuorientierung. Sie verschiebt den Fokus von der reinen Optimierung von rein ökonomischen Kennzahlen hin zu einer umfänglichen, mehrdimensionalen Bewertung.

Die Integration von Konsistenzkriterien (z. B. Rückgewinnung verbrauchter Ressourcen oder Minimierung von Abfall) berücksichtig bei der Entscheidungsfindung die Einhaltung natürlicher Systemgrenzen und die Gestaltung geschlossener Stoffkreisläufe als Beurteilungsmaßstab. Dies bedeutet, dass bei der Wahl von Handlungsoptionen wiederverwertbare, recycelten oder erneuerbaren Materialien priorisiert werden.12 Darüber hinaus spielen die Reparierbarkeit und die Langlebigkeit von Produkten ebenso eine entscheidende Rolle in der Bewertung von Alternativen.13

Die Integration von Suffizienzkriterien verschiebt den Fokus von der Effizienzoptimierung hin zu Fragen der grundlegenden Reduktion. In der Entscheidungsfindung werden Kriterien wie die Reduzierung des Gesamtverbrauchs, die Förderung geteilter Nutzung (Sharing Economy) und der bewusste Verzicht auf überflüssige Funktionen oder Gadgets integriert.14

Das Benutzen von Entscheidungskriterien der Konsistenz und der Suffizienz ermöglicht es, statt Entscheidungen nach Rentabilität treffen zu müssen, verstärkt die langfristigen Wirkungen der Entscheidung auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft in die Bewertung mit einzubeziehen. Aus einer traditionellen Entscheidungsfindung wird somit eine Kompromissfindung, in der auch komplexe, zum Teil widersprüchliche Zusammenhänge zu bewerten sind.10

3. Die zukunftsfähige Organisation

Das traditionelle Organisationsdesign strebt danach, die „effizienteste Organisationsstruktur“ zu finden. Dies wird durch die strukturelle Verankerung der Aufbau- und Ablauforganisation an der formulierten Strategie erreicht, um definierte Effizienz- und Wachstumsziele zu operationalisieren.15 Eine Organisation, die sich den Herausforderungen des Anthropozäns stellen will, hat ihre Mission hin zur Lösung gesellschaftlicher Probleme innerhalb planetarer Grenzen zu verschieben. Dies erfordert eine grundlegende Reorganisation, um Aspekte der Konsistenz und der Suffizienz in die Organisationsstruktur zu integrieren.

3.1 Konsistenz als Leitprinzip der Organisation

Die Umsetzung des Fokus auf Konsistenz erfordert insbesondere hinsichtlich der Anlehnung an eine Kreislaufwirtschaft eine fundamentale Umstellung vieler interner Prozesse. Etablierte lineare Geschäftsmodelle sind mit neuen organisationalen Fähigkeiten anzureichern, um zirkuläre Geschäftsmodelle zu realisieren.16 Solche Geschäftsmodelle basieren auf der regenerativen Nutzung von Produkten, Komponenten und Materialien in möglichst hoher Qualität.17 Dazu gehören:

  • Product-as-a-Service (PaaS): Anstatt Produkte zu verkaufen, wird das Eigentum behalten und die Nutzung des Produkts als Dienstleistung angeboten.12 Dies schafft einen Anreiz, Produkte langlebiger zu gestalten, zu warten und am Ende ihres Lebenszyklus wieder aufzubereiten.18 Ein Beispiel dafür ist Philips, das Beleuchtung als Service anbietet.19
  • Remanufacturing: Gebrauchte Produkte werden industriell so aufgearbeitet, dass sie eine Qualität erreichen, die der von Neuprodukten entspricht oder sogar übertrifft.20 Dies ergibt radikale Ressourcen- und Kosteneinsparungen von bis zu 85 % im Vergleich zur Neuproduktion. Beispiele finden sich in der Automobilbranche (z.B. Renaults „Refactory“) und im Bereich der Messtechnik.20
  • Take-Back-Systeme: Die Rücknamhe von Produkten am Ende ihrer Lebensdauer, um sie wiederzuverwerten oder neu zu fertigen reduziert Deponieabfälle und ermöglichen es, alternative Rohstoffquellen zu erschließen und Kosten zu senken, wie das Beispiel Xerox zeigt, das durch ein Rücknahmeprogramm über 200 Millionen Dollar pro Jahr einspart.21

Die Implementierung dieser Modelle ist kein isoliertes Projekt, sondern transformiert die gesamte Wertschöpfungskette und die Beziehung zum Kunden.16 Sie erfordert eine Anpassung interner Prozesse, eine Neugestaltung der Lieferketten (z. B. Retrologistik), der Anreizsysteme und der Unternehmenskultur, um die neuen Wertströme zu verankern.19

3.2 Suffizienz als Leitpriunzip der Organisation

Suffizienz erfordert individuelles Verhalten und unternehmerische Rahmenbedingungen, die eine Reduktion des Verbrauchs fördern.5 Organisationen haben Strukturen zu schaffen, mit denen sie Wert in der Reduktion von Ressourcenverbrauch generieren, anstatt im Verkauf von immer mehr Produkten. Dazu gehören:

  • Sharing Economy & Kollaborationsplattformen: Ein zentrales suffizienzbasiertes Geschäftsmodell ist die Sharing Economy, die den Zugang gegenüber dem Eigentum priorisiert.22 Plattformen wie Car-Sharing-Dienste oder Fahrradverleihsysteme erhöhen die Nutzungsintensität von Gütern und reduzieren so den Bedarf an neuen Produkten.12
  • Design für Langlebigkeit und Reparatur: Das Organisationsdesign richtet die Produktentwicklung so aus, dass die angebotenen Produkte langlebiger, reparierbarer und modularer werden.13 Es sind Anreize schaffen, die Kriterien wie Kundenzufriedenheit und Reparaturfähigkeit in den Vordergrund stellen, anstatt allein auf Umsatzwachstum zu setzen.
  • Digitale und kulturelle Integration: Die Organisationskultur kann Suffizienz in den täglichen Abläufen verankern. Dies kann durch die Einführung papierloser Büros, die Förderung nachhaltiger Mobilität für Mitarbeiter (z. B. Car-Sharing) oder Anreizsysteme geschehen, die ressourcenschonendes Verhalten belohnen. Die Digitalisierung kann hierbei unterstützen, indem sie beispielsweise die Auslastung von Transportmitteln optimiert und Lieferketten transparent macht.23

Die Implementierung dieser suffizienzbasierten Ansätze in das Organisationsdesign erfordert einen grundlegenden Bruch mit der traditionellen gewinnmaximierenden Logik der BWL, die auf stetig steigendem Konsum beruht.7

4. Erneuerung der BWL-Ausbildung

Die unausweichliche Transformation zur Nachhaltigkeit stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMUs), die oft keine eigenen Nachhaltigkeitsabteilungen haben, leiden unter einem Mangel an Know-how. Die Praxis sucht daher dringend nach umfassend ausgebildeten jungen Fachkräften, die neben ihrem ökonomischen Basiswissen auch methodische und inhaltliche Kompetenzen im Bereich der Nachhaltigkeit mitbringen.1

Hochschulen reagieren auf diese Nachfrage mit neuen Studiengängen wie “Nachhaltige Betriebswirtschaftslehre” oder “Sustainability in Business & Economics”. Diese Lehrpläne integrieren ökonomische, ökologische und soziale Aspekte in alle betrieblichen Bereiche, von Marketing über Logistik bis hin zu Finanzen und Controlling.24 Sie lehren nicht nur, wie Unternehmen ressourcenschonend geführt werden können, sondern auch, wie feste Betriebsstrukturen kritisch hinterfragt und Abläufe optimiert werden, um der wachsenden sozialen Verantwortung gerecht zu werden.23

Die Rolle der zukunftsfähigen Führungskraft wandelt sich. Die neuen Anforderungen spiegeln sich beispielsweise im Berufsbild des Nachhaltigkeitsmanagers wider. Führungskräfte benötigen eine Kombination aus technischem Wissen, strategischem Denken, Innovationskraft, Projektmanagement-Fähigkeiten und eine starke kommunikative Kompetenz. Sie haben komplexe Probleme zu lösen und dabei zugleich ökonomische, soziale und ethische Kriterien bei der Wahl von Handlungsmöglichkeiten heranzuziehen.25

Die Integration von Suffizienz und Konsistenz in die BWL erfordert die Fähigkeit, über das reine Profitdenken hinauszugehen und verschiedene Stakeholder-Perspektiven (z.B. Mitarbeiter, Kunden, Vertreter spezieller Anspruchsgruppen, die lokale Gemeinschaft und die Umwelt) zu berücksichtigen.9 Der Wandel in der BWL-Ausbildung ist daher nicht nur eine Reaktion auf neue Anforderungen. Sie ist eine Voraussetzung, um zukünftige Führungskräfte zu befähigen, die sich abzeichnenden, zunehmend unüberschaubaren Herausforderungen zu meistern.24

Eine erneuerte BWL mit den Foki Effizienz, Konsistenz und Suffizienz zeigt nachvollziehbare, lehrbare Wege auf, wie Wohlstand und Wohlbefinden neu definiert wird und wie man sich dabei vom Paradigma des unendlichen Wachstums löst. Damit bleibt die BWL nicht nur relevant, sondern wird zu einem entscheidenden Akteur im Wandel von Wirtschaft und Gesellschaft.

5. Eine zukunftsfähige BWL

Eine Betriebswirtschaftslehre, die sich weiterhin primär auf die Effizienzstrategie beschränkt, wird ihre gesellschaftliche Relevanz verlieren. Um den unweigerlich auftretenden systemischen Rebound-Effekten zu begegnen und den Anforderungen der planetaren Grenzen gerecht zu werden, hat die moderne BWL die Konzepte von Konsistenz und Suffizienz als gleichwertige strategische Foki anzuerkennen und zu integrieren.7 Dies erfordert u. a. eine grundlegende Transformation der beiden zentralen BWL-Lehrbereiche:

  • Die Entscheidungsfindung hat sich von dem einkriteriellen Fokus auf die kurzfristige Rentabilität zu lösen und multikriterielle Verfahren anzuwenden, die verschiedenste Kriterien integratv verwenden und damit ökologische, soziale und ethische Aspekte berücksichtigen.
  • Das Organisationsdesign ist grundlegend so auszurichten, das es zirkuläre (z.B. Remanufacturing) und suffizienzbasierter Geschäftsmodelle (z.B. Sharing Economy) realisieren hilft.12 Dazugehörige Anreizsysteme gehen weg von der reinen Steigerung des Umsatzes hin zur Reduktion des Ressourcenverbrauchs.

Abb. 1: Die Zukunftsfähige BWL

Die Transformation der BWL ist somit keine Option, sondern eine zwingende Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Der nötige Wandel bietet der BWL die Chance, ökonomischen Erfolg mit gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung zu vereinen.19 Eine so erweiterte und neu definierte BWL wird dazu beitragen, eine Wirtschaft zu gestalten, die Wohlstand ermöglicht, ohne dabei die natürlichen Lebensgrundlagen zu zerstören.26

Referenzen
(Durch Mehrfachnennungen in den Quellen erfolgt keine fortlaufende Nummerierung)

  1. Sustainability in Business & Economics an der WFI – KU – Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ku.de/studienangebot/sustainability-in-business-economics [] []
  2. Effizienz, Konsistenz, Suffizienz. Strategieanalytische Betrachtung für eine Green Economy. – ResearchGate, Zugriff am August 21, 2025, https://www.researchgate.net/publication/328065606_Effizienz_Konsistenz_Suffizienz_Strategieanalytische_Betrachtung_fur_eine_Green_Economy [] [] []
  3. Rebound Effekt einfach erklärt – Vattenfall, Zugriff am August 21, 2025, https://www.vattenfall.de/glossar/rebound-effekt [] [] []
  4. Rebound-Effekte – Umweltbundesamt, Zugriff am August 21, 2025, https://www.umweltbundesamt.de/themen/abfall-ressourcen/oekonomische-rechtliche-aspekte-der/rebound-effekte []
  5. Suffizienzpolitik als Booster zum Erreichen der Klimaschutzziele – Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie, Zugriff am August 21, 2025, https://wupperinst.org/fa/redaktion/downloads/publications/ZI27_Suffizienz.pdf [] [] []
  6. https://www.relaio.de/wissen/suffizienz-konsistenz-und-effizienz-drei-wege-zu-mehr-nachhaltigkeit/, zugriff am August 21, 2025 []
  7. Suffizienz, Konsistenz und Effizienz – Drei Wege zu mehr Nachhaltigkeit – relaio.de, Zugriff am August 21, 2025, https://www.relaio.de/wissen/suffizienz-konsistenz-und-effizienz-drei-wege-zu-mehr-nachhaltigkeit/ [] [] [] []
  8. Geschäftsmodelle für zirkuläres Bauen – Gebäudeforum klimaneutral, Zugriff am August 21, 2025, https://www.gebaeudeforum.de/wissen/nachhaltiges-bauen-und-sanieren/zirkulaeres-bauen/geschaeftsmodelle/ []
  9. Entscheidungsfindung: Methoden & Ethik – StudySmarter, Zugriff am August 21, 2025, https://www.studysmarter.de/studium/bwl/unternehmensfuehrung-studium/entscheidungsfindung/ [] [] []
  10. Entscheidungsverfahren zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung – Qucosa – TU Dresden, Zugriff am August 21, 2025, https://tud.qucosa.de/api/qucosa%3A24088/attachment/ATT-0/?L=1 [] [] []
  11. Leitfaden zur Anwendung von Methoden der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung – Universität Göttingen, Zugriff am August 21, 2025, https://www.uni-goettingen.de/de/document/download/285813337d59201d34806cfc48dae518-en.pdf/MCDA-Leitfaden-PROMETHEE.pdf []
  12. Zirkuläre Geschäftsmodelle – Fraunhofer IPK, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ipk.fraunhofer.de/de/kompetenzen-und-loesungen/industrietrends/kreislaufwirtschaft/zirkulaere-geschaeftsmodelle.html [] [] [] []
  13. Produkte länger nutzen | Umweltbundesamt, Zugriff am August 21, 2025, https://www.umweltbundesamt.de/umwelttipps-fuer-den-alltag/uebergreifende-tipps/produkte-laenger-nutzen [] []
  14. Suffizienz in der Praxis – Beispiele wie ein zukunftsfähiges Leben heute anfängt – IFEU, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ifeu.de/fileadmin/uploads/Praxis-Handbuch.pdf []
  15. Was ist Organisationsdesign? – Ingentis, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ingentis.com/de/knowledge/organisationsdesign/ []
  16. Generator für zirkuläre Geschäftsmodelle – VDI ZRE, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ressource-deutschland.de/werkzeuge/loesungsentwicklung/generator-fuer-zirkulaere-geschaeftsmodelle/ [] []
  17. Zehn Thesen, wie digitale Geschäftsmodelle Nachhaltigkeit in der Industrie 4.0 fördern, Zugriff am August 21, 2025, https://www.plattform-i40.de/IP/Redaktion/DE/Downloads/Publikation/Thesen-Nachhaltigkeit-Geschaeftsmodelle.pdf?__blob=publicationFile&v=1 []
  18. Product as a Service (PaaS): Everything You Need to Know in 2025. – circuly, Zugriff am August 21, 2025, https://www.circuly.io/blog/product-as-a-service-everything-you-need-to-know []
  19. Zukunft der Produktion: Wie die Kreislaufwirtschaft Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit vereint – TÜV Rheinland Akademie, Zugriff am August 21, 2025, https://akademie.tuv.com/blog/produktion-kreislaufwirtschaft-nachhaltigkeit/ [] [] []
  20. Remanufacturing als Produktion des 21. Jahrhunderts – Business Upper Austria, Zugriff am August 21, 2025, https://www.biz-up.at/artikel/remanufacturing-als-produktion-des-21-jahrhunderts [] []
  21. Take-back system – Wikipedia, Zugriff am August 21, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Take-back_system []
  22. Sharing Economy: Definition, Beispiele und Vorteile! [2025] – Asana, Zugriff am August 21, 2025, https://asana.com/de/resources/sharing-economy []
  23. Nachhaltige BWL – Studiengänge – Hochschule Magdeburg-Stendal, Zugriff am August 21, 2025, https://studieren.h2.de/studiengaenge/bachelor/nachhaltige-betriebswirtschaftslehre [] []
  24. Betriebswirtschaft – Nachhaltigkeitsmanagement – Technische Hochschule Mittelhessen, Zugriff am August 21, 2025, https://www.thm.de/site/studium/unsere-studienangebote/betriebswirtschaft-nachhaltigkeitsmanagement.html [] []
  25. Nachhaltigkeitsmanager: Aufgaben, Gehalt & Karriere | BWL Berufe, Zugriff am August 21, 2025, https://www.munich-business-school.de/l/bwl-berufe/nachhaltigkeitsmanager []
  26. Circular Economy Model Germany – WWF Deutschland, Zugriff am August 21, 2025, https://www.wwf.de/fileadmin/fm-wwf/Publikationen-PDF/Unternehmen/WWF-model-germany-circular-economy.pdf []

Überzeugend sprechen in Podcasts und Videos

Kommunikation findet längst nicht mehr ausschließlich in geschlossenen Räumen statt. Zunehmend hat man sich in medial vermittelten Umgebungen zu bewähren, die neue Anforderungen an Stimme, Präsenz und Authentizität stellen. Hier knüpft dieses Buch mit dem Untertitel ” So gelingt der verbale Auftritt von CEOs, Fach- und Führungskräften” an und bietet genau das, was der Titel verspricht.

Das Buch verbindet stimm- und sprechtechnisches Fachwissen mit systemischen Ansätzen der Reflexion. Diese Kombination macht das Buch besonders wertvoll, weil es nicht bei isolierten Techniken stehen bleibt, sondern den Auftritt im Kontext organisationaler Wirklichkeit betrachtet. Führung wird hier als kommunikatives Handeln verstanden, das mehrere Ebenen zugleich adressiert: die sachliche Information, die emotionale Wirkung und die symbolische Repräsentation von Organisation und Person.

Die Gliederung des Buches folgt einem klaren didaktischen Aufbau. Beginnend mit der Stimme als zentralem Medium der Selbst- und Fremdwahrnehmung, führt die Autorin über Fragen der Präsenz, der Strukturierung von Inhalten, bis hin zu Aspekten der Teamproduktion, Sprache und Interviewführung. Abgeschlossen wird der Band mit einem Kapitel zu mentalen Strategien, die gerade für Führungskräfte in exponierten Rollen eine entscheidende Ressource darstellen.

Besonders hervorzuheben ist immer wieder praktische Übungen und Hörbeispiele geboten werden. Damit wird gleich umgesetzt, dass überzeugendes Sprechen nicht allein durch theoretisches Wissen erlernt wird, sondern vor allem durch eine bewusste Praxis, durch eine systematische Selbstbeobachtung und durch viele Feedbackprozesse. Kommunikative Wirkungen entstehen eben nicht linear, sondern in einem Prozess wechselseitiger Beobachtungen.

Für (angehende) Führungskräfte ist dieses Werk in zweifacher Hinsicht relevant. Einerseits vermittelt es konkrete Handreichungen, die unmittelbar in der eigenen Praxis erprobt werden können: Übungen zu Atmung, Artikulation, Sprechtempo, stimmlicher Modulation. Andererseits eröffnet es eine Reflexionsperspektive auf die eigene Rolle: Wer spricht hier eigentlich (die Privatperson, die Funktionsträgerin oder aber die symbolische Repräsentanz einer Organisation? Diese Frage ist keineswegs trivial, denn sie bestimmt mit, wie geäußerte Botschaften wirken und wie Authentizität konstruiert wird.

Das Buch zeigt überzeugend, dass es nicht genügt, Inhalte kognitiv zu durchdringen und Gedanken klar zu formulieren. Entscheidend ist vielmehr das Zusammenspiel von Stimme, Haltung und Subtext. Es zählt nicht nur, was gesagt wird, sondern ebenso, wie das Gesagte bei den zuhörenden Personen ankommt. Insofern ist ein monotoner, unsicherer Auftritt selbst dann problematisch, wenn der sachliche Gehalt vollkommen korrekt dargestellt wird. Umgekehrt kann eine klare und souveräne Stimmführung Vertrauen erzeugen, auch wenn die Botschaft komplex oder ambivalent bleibt.

Das Buch sensibilisiert für die Tatsache, dass Kommunikation nicht Mittel zum Zweck, sondern selbst ein prägender Kern jeder organisationalen Führung ist. Wer als Fach- oder Führungskraft Podcasts und Videos nutzt, agiert in einem Raum erhöhter Sichtbarkeit und Verdichtung von Beobachtungen. Jede Stimmfarbe, jede Pause, jedes Stocken wird Teil der organisationalen Semantik.

Mit dem Buch liegt ein praxisorientierter und zugleich theoretisch reflektierter Leitfaden vor, der (angehenden) Führungskräften uneingeschränkt zu empfehlen ist. Die Stärke des Buches liegt in seiner Balance aus konkreten Übungen und konzeptioneller Tiefe. Es macht deutlich: Erfolgreiche Führung im digitalen Zeitalter ist ohne bewusste Gestaltung der eigenen Sprech- und Kommunikationspraxis kaum denkbar. Wer sich hier professionalisiert, investiert nur seine eigene Wirksamkeit.

Talley, J. (2025):
Überzeugend sprechen in Podcasts und Videos.
So gelingt der verbale Auftritt von CEOs, Fach- und Führungskräften
SpringerGabler: Wiesbaden
ISBN: 978-3-658-41996-7

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Einführung in das systemische Controlling

Das schon 2015 auf den Markt gekommene Buch hat bislang leider viel zu wenig Aufmerksamkeit bekommen. Dabei bietet es genau das, was der Titel verspricht: eine Einführung in das systemisch verstandene Controlling. Es hebt sich wohltuend von der traditionellen betriebswirtschaftlichen Controllingliteratur ab, richtet sich an Leser mit einem traditionellen Controllingverständnis und führt in Denkweisen des systemischen Controllings ein.

Am Anfang bietet das Buch eine strukturierte Einführung in die Grundlagen des Controllings. Diese konzeptionelle Basis mündet in einer systematischen Darstellung der vielfältigen Handlungsfelder des Controllings. Bereits in diesem Abschnitt zeigt sich die Sensibilität des Autors für die funktionale Differenzierung betrieblicher Subsysteme. Dann beginnt der eigentliche Paradigmenwechsel. Klassische Controllingkonzepte und moderne Ansätze wie die Balanced Scorecard werden kritisch analysiert, um daran anschließend ein systemisches Verständnis von Controlling zu entwickeln.

Diese analytisch sauber gearbeitete Überleitung schafft den theoretischen Raum für die anschließende fundierte Darstellung systemtheoretischer Grundlagen wie Autopoiesis, operative Geschlossenheit, strukturelle Kopplung und Beobachtung zweiter Ordnung. Diese systemtheoretischen Konzepte werden erklärt und konsequent auf die Funktion des Controllings in Organisation(seinheit)en bezogen. Dabei ist die vergleichende Gegenüberstellung von Linearität und Zirkularität theoretisch differenziert und in ihrer praktischen Relevanz erkennbar.

Anschließend wird das systemische Verständnis von Steuerung konkretisiert und erklärt, warum Steuerung in sozialen Systemen nicht direktiv, sondern nur kontextuell möglich ist und wie das Controlling zur Kontextsteuerung beitragen kann. Und zwar ohne in einen direkten Kausalitätsglauben zu verfallen. Dazu werden zentrale Leitdifferenzen im systemisch verstandenen Controlling skizziert: Beobachtung versus Selbstbeobachtung, Ergebnis- versus Prozessorientierung oder Hierarchie versus Partizipation. Die skizzierten Dichotomien machen die Ambivalenz organisationaler Steuerung sichtbar.

Controlling wird so zu einer Beobachtungseinheit, die nicht in der klassischen Logik des „Controller als interner Berater“ verbleibt, sondern vielmehr zu einem reflexiven Ermöglicher von Lern- und Entwicklungsprozessen weiterentwickelt wird. Der Theorie sozialer Systeme folgend werden hierbei Führung, Organisationsentwicklung und Controlling als strukturell gekoppelte, operativ geschlossene Kommunikationssysteme verstanden. Der Controller ist weniger „Zahlenlieferant“ oder „interner Berater“, sondern ein Kommunikator zwischen unterschiedlichen, strukturell gekoppelten Funktionssystemen vermittelt. Der Controller hat dabei keineswegs die Aufgabe, sie Wirklichkeit „objektiv wahrheitsgemäß“ zu erheben und zu dokumentieren. Stattdessen soll er Controlling zielorientierte organisationsinterne Anlässe schaffen für an bestimmten Leitdifferenzen orientierte Beobachtungen und Kommunikationen.

Den Schlusspunkt bildet ein Kapitel mit 12 kurz dargelegten Erfolgsrezepten. Controlling wird dabei keineswegs als bloßes methodisches Handwerk verstanden. Eher ist es eine Haltung, die geprägt ist von Zweifel, Neugier, Ambiguitätstoleranz und Nichtwissen als Ressource. Es gilt, über die Kennzahlen hinaus einen Blick unter die Oberfläche des Geschehens zu bekommen.

Abb. 1: Controlling erfordert auch den Blick unter die Oberfläche
Quelle: Bauer, G. (2015), Abb. 7 auf S. 101

Ausgehend von einer traditionellen Controlling-Lehre, rückt das Buch allmählich immer deutlicher von der Vorstellung der Organisation(seinheit) als eine steuerbare Einheit ab. Stattdessen wird das Konzept der operativen Geschlossenheit sozialer Systeme in den Vordergrund gerückt. Demnach sind Organisation(seinheit)en keineswegs durch externe Eingriffe steuerbar, denn sie können nur durch intern anschlussfähige Kommunikation operieren. Daraus ergibt sich eine fundamentale Neupositionierung des Controllings: Statt Steuerung geht es um eine Beobachtung (zweiter Ordnung), die Aushandlungsprozesse von Bedeutungskernen in der Organisation(seinheit) strukturiert und füreinander anschlussfähige Kommunikationen bereitstellt.

Insgesamt ist das Buch ein Plädoyer für einen Paradigmenwechsel im Controlling. Weg von einem linear-kausalen Steuerungsmodell hin zu einem kommunikativen Verständnis von Beobachtung, das der komplexen Realität moderner Organisation(seinheit)en besser gerecht wird. Es ist ein inhaltlich reiches, theoretisch manchmal anspruchsvolles und gleichzeitig praxisrelevantes Buch. Auf nur 127 Seiten eröffnet es einen neuartigen Zugang zum Controlling als funktionalen Bestandteil sozialer Systeme. Für Controller, die bereit sind, über Zahlen hinaus zu denken, und für Organisationen, die Steuerung als Kommunikationsprozess verstehen, ist dieses Buch ein Meilenstein.

Bauer, G. (2015):
Einführung in das systemische Controlling
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3849700768

Dialog als besondere Gesprächsform

Seit jeher versammeln sich Menschen im Kreis, um Wissen zu teilen, Beziehungen zu stärken und gemeinsam Orientierung zu finden. Diese uralte Praxis des Kreisgesprächs, die bis in die frühesten Kulturen zurückreicht, erlebt heute eine Renaissance – sei es in Unternehmen, Gemeinschaften oder speziellen Gesprächskreisen. Hier geht es nicht um Debatten oder Diskussionen, sondern um echtes Zuhören, absichtsloses Sprechen und die Kraft der Stille. Doch warum funktioniert dieses Gesprächsformat so tiefgreifend? Und wie kann es in der modernen Welt helfen, Verbindungen zu vertiefen und nachhaltige Entscheidungen zu treffen?
Der moderne Mensch hat seit weit über 40.000 Jahren eine Variante des Gens AHR im Erbgut, durch die er die schädlichen Auswirkungen von Lagerfeuern und gegrilltem Fleisch weitaus besser verträgt, als der Neandertaler und alle(!) nichtmenschlichen Primaten.1

Was ist ein Kreisgespräch?
Seit Jahrtausenden treffen sich Menschen und sitzen im Kreis. Meist um ein Lagerfeuer herum erzählen sie sich Geschichten, teilen miteinander Erfahrungswissen, organisieren gemeinsame Vorhaben oder klären Irritationen und Konflikte. In einem solchen Kreisgespräch wird jede Person gesehen und jeder Person zugehört. Das Sprechen, Zuhören und Schweigen im Kreis bewirkt ein soziales Miteinander, das Menschen zueinander führt und beisammenhält.
Jede Person ist verantwortlich für das, was getan/zugelassen wird. Wer schon einmal in einer Gemeinschaft um ein Feuer gesessen hat, der hat erlebt, dass sich manche Dinge leichter zum Feuer in die Kreismitte hin sprechen lassen als direkt an eine Person gewandt. Jedes Gespräch wird zu einem achtsamen Miteinander mit einer grundlegenden Haltung der Offenheit gegenüber dem, was sich jetzt und hier zeigt. Zu dieser Haltung gehören das absichtsvolle Sprechen ohne Bewertungen und Belehrungen und das bewusste einander Zuhören ohne sofort darauf etwas erwidern zu wollen. Alles passiert in geduldiger Ruhe, im Schweigen.

Wie laufen heutige Kreisgespräche ab?
Das Sprechen/Zuhören im Kreis ist bis heute in vielen Kulturen zu finden. Der Kreis istauch eine Grundform in der Arbeit mit (größeren) Gruppen, beispielsweise im Art of Hosting. Dabei werden verschiedene Formen von Kreisgesprächen vollzogen. Bekanntheit haben z. B. The Way of Council, Peacemaking Circles, Restorative Circles, Community Building, Manitonquat Circle Way Leadership oder Thinking Circle und Thinking Environment. Diese Kreisgespräche orientieren sich letztlich primär an ein frei gewähltes Gesprächsthema, an dem jede Person ihren Anteil bekommt. Die meisten Formen von Kreisgesprächen orientieren sich an folgendem grundlegenden Ablauf:
Zum „Ankommen“ erfolgt ein check-in, damit jede Person aus der alltäglichen Routine heraustreten und in den Gesprächskreis eintreten kann. Dadurch wird die innere Verbindung untereinander und zur Mitte des Kreises gefördert. Jede Person teilt etwas von sich mit, wird gesehen und gehört. Kennen sich die Teilnehmenden untereinander bislang kaum, ist es erfahrungsgemäß sinnvoll, wenn jede Person erst einmal den eigenen Namen ausspricht, EINE Info über sich mitteilt und dann eine persönliche Antwort auf die check-in-Frage gibt. Durch die Übergabe eines Redeobjekts (oft ein Stock oder ein Stein) wird jeweils die Sprecherlaubnis an eine bestimmte Person erteilt.
Mit einer bewusst gewählten Eingangsfrage wurden die Teilnehmenden im check-in zur Absicht des Treffens hingeführt. In der danach folgenden themenorientierten Gesprächsrunde wird allen Stimmen achtsam zugehört. Hier kann die Kommunikation mit oder ohne Redeobjekt erfolgen. Ohne Redeobjekt verläuft der Gesprächsprozess oft schneller und weniger strukturiert.
Am Ende eines Treffens bekommen alle anwesenden Personen die Möglichkeit mitzuteilen, was sie während des Kreisgesprächs erlebt haben. Diese letzte Runde beendet das Treffen formell und erfordert noch einmal intensive Aufmerksamkeit füreinander. Benötigt wird eine kraftvolle Abschlussfrage, z. B.: Was ist jetzt anders, als es vor dem Treffen gewesen war?
Solche Kreisgespräche können punktuell in Workshops und Tagungen eingebunden werden. Ebenso lässt es sich als Meeting-Form in den persönlichen Alltag integrieren. Die Gruppengröße sollt den Bereich von 6 bis  20 Personen nicht verlassen.

Warum ist Dialog eine besondere Form des Kreisgesprächs?
Ein Dialog ist eine Form des Kreisgespräches, die auf die Beobachtung der im eigenen Inneren ausgelösten Impulse konzentriert ist. Daher ist Dialog keinesfalls eine standardisierbare Methode mit formalisierten Aktivitäten. Stattdessen ist Dialog immer ein unwiederholbares, unwiederbringliches Geschehen und Geschehenlassen.
Im Zentrum steht das Beobachten eigener Vorstellungen, Gedanken, Gefühlen und Beurteilungen. Sprechen und Zuhören erfolgt bewusst ohne Kommentare und Beurteilungen. Niemand drängt sich anderen auf, niemand zieht sich von anderen zurück.
Die Wortwurzeln von Dialog sind διά: [hin-]durch und λόγος: Wort, Rede; also διάλογος: das Fließen von Worten. Ein Dialog meint also ein offenes Gespräch zwischen Menschen in der direkten Begegnung. Die immer mitgeführte Grundfrage dabei lautet: „Wie denkst Du darüber und wie schaffst Du es, so zu denken?“ Diese Frage legt eine Spur zu dem, was den beteiligten Personen wirklich und bedeutsam ist. Und sie macht aus (bislang) unvertrauten Personen miteinander vertraute Menschen in einer tragfähigen Partnerschaft.
Auf dem Weg zu einer tragfähigen Offenheit gegenüber den Beteiligten, dem Gesagten, dem sich Zeigenden und dem alles umhüllenden Schweigen hat es sich als hilfreich erwiesen, folgende Grundfertigkeiten einzuüben:

  • in Körper und Geist bewusst eine unvoreingenommene Gelas­senheit ausbreiten können (RUHEN)
  • aus einem äußeren und inneren Schweigen heraus auf sich einwirken lassen können, was das Gehörte in mir auslöst (ZUHÖREN)
  • auf Abwertung, Schuldzuweisung und Kritik gegenüber den Themen und den Beteiligten verzichten können (RESPEKTIEREN)
  • Gedanken beobachten und Emotionen nachspüren können, ohne in eine Fixie­rung zu verfallen (SUSPENDIEREN)
  • mit der eigenen, authentischen Sprache aussprechen können, was sich mir aus dem inneren Schweigen heraus zeigt (ARTIKULIEREN)

Abb. 1: Die Grundkomponenten des dialogischen Kommunizierens

Auf dem Weg dahin sind unterschiedliche Übungen zur Förderung der eigenen Sensibilität für
– das aktuelle Empfinden des eigenen Körpers
– das Beobachten der momentanen eigenen Gedanken
– das Erspüren von aufsteigenden eigenen Gefühlen
– das Mitgestalten von Zeiten der äußeren und inneren Stille
möglich.
Durch solche Übungen werden persönliche Erfahrungen möglich, die es bewusst zu durchdenken gilt, um tragfähige Dialoge wirkungsvoll mitgestalten zu können.
Das aktive Teilnehmen an Dialogen fördert die Fähigkeit des Treffens von verbindlichen Abmachungen und nachhaltigen Entscheidungen mit hoher Akzeptanz. Mit anderen und mit sich selbst.

Substantielle persönliche Weiterentwicklung
Die Art und Weise, wie Menschen miteinander sprechen, ist von grundlegender Bedeutung für ihre persönliche Entwicklung. Ein Gespräch muss keineswegs ein Austausch von Mittteilungen sein. Insbesondere ein Dialog geht weit über eine bloße Konversation hinaus und bewirkt ein tiefes gegenseitiges Verständnis und den Aufbau authentischer Beziehungen.
Die Teilnahme an einem Dialog fördert die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Im Dialog werden alle Teilnehmenden angeregt, eigene Gedanken, Gefühle und Überzeugungen zu erkunden, zu verbalisieren und zu reflektieren. Dadurch werden sich die Beteiligten ihrer eigenen Perspektiven, Annahmen, blinden Flecke und Überzeugungen bewusst. Durch das Erkennen, wie andere Menschen denselben Ausschnitt der Welt andersartig wahrnehmen und interpretieren, werden eigene Denkweisen und -gewohnheiten oft irritiert. Das führt dazu, dass die Teilnehmenden während eines Dialogs über jetzt+hier entstandene Irritationen nachdenken.
Die Teilnehmenden erleben oft zugleich einen inneren und einen äußeren Dialog. Der innere Dialog verarbeitet erfahrene Irritationen und verändert oft bisherige Standpunkte. Der äußere Dialog (= Teilnahme am Gespräch in der direkten Begegnung) beeinflusst den inneren Dialog, indem er immer wieder neue Anregungen für den inneren Dialog bietet. Dieses Zusammenspiel zwischen innerem und äußerem Dialog erweitert und verfeinert mit der Zeit die eigene Selbstwahrnehmung. Studien im Bereich der Bildung zeigen, wie dialogischer Unterricht das Selbstkonzept und die sozialen Kompetenzen von Lernenden fördert. In therapeutischen Settings wird der Dialog eingesetzt, um Patienten bei der Selbstentdeckung und der Bewältigung persönlicher Herausforderungen zu unterstützen. Studien im Bereich der sozialen Interaktion und Kommunikation betonen den Wert des Dialogs für die Entwicklung eines tieferen Verständnisses des Selbst.
Schließlich fördert die Durchführung von Dialogen die Fähigkeit des analytischen und synthetischen Denkens Die Teilnahme an einem Dialog regt einerseits dazu an, Mitteilungen zu analysieren, zu bewerten und neue Verbindungen zwischen einzelnen Gedanken herzustellen. Andererseits werden im Dialog bislang unhinterfragte Grundannahmen identifiziert und Möglichkeiten einer logischen Argumentation erkundet. Daher trägt die Teilnahme an Dialogen maßgeblich zur Verbesserung des Urteilsvermögens und der Entscheidungsfähigkeit bei.

Worum geht es beim Dialog im Kern?
Ganz grundsätzlich kann in Anlehnung an Hubert2 Dialog verstanden werden als eine besondere Form des offenen Gesprächs in der direkten Begegnung von Menschen. Sie dient dem Aufbau eines gegenseitigen Verständnisses von Sachzusammenhängen durch das bewusste Erkunden von Gedanken, Emotionen, Körperreaktionen und Argumenten. Die Beziehung(en) zwischen den teilnehmenden Personen sind dabei ebenso bedeutsam wie die inhaltlichen Aspekte des Gesprächs. Grundlegende Voraussetzung ist die Bereitschaft aller Akteure, tief verwurzelte eigene Denk- und Handlungsgewohnheiten zu überdenken.
Diese besondere Form des Kreisgesprächs kann an verschiedene Leitlinien orientiert werden. Es kann auf ein besseres gegenseitiges Verstehen ausgerichtet sein, als Werkzeug einer Lernenden Organisation eingesetzt werden, dem Lernen in Gruppen dienen oder auf das eigenverantwortliche Denken abzielen.

Einander besser verstehen
Buber3 versteht einen Dialog als Gespräch (zweier) gleichberechtigter Personen, um zu einem tieferen Verständnis füreinander zu gelangen. Diese Gesprächsform ist keine standardisierte Methode, sondern eine offene Begegnung auf Augenhöhe.

Bohm4 weitete das Dialogverständnis von Buber aus auf ganze Gruppen, die durch einen Dialog zusammengehalten werden. Bohm versteht unter einem Dialog eine tiefgehende Gesprächsform, die den teilnehmenden Personen über die individuellen Beiträge hinaus einen kollektiven Denkprozess ermöglicht. Damit wird das durch Kategorien und Unterscheidungen fragmentierte Denken überwunden. Es handelt sich bei dieser Gesprächsform nicht um eine streng regelbasierte Methode, sondern um einen offenen Gesprächsfluss in einer Gruppe. Nach einigen Versuchen mit verschiedenen Gruppengrößen kam er zu der Erkenntnis, dass eine Gruppengröße von 20 bis 40 Personen für sein Verständnis von Dialog gut geeignet sei.5

Werkzeug der Lernende Organisation
Senge6 und Isaacs7 verstehen den Dialog als eine Form der Kommunikation in Gruppen, die als Werkzeug von Lernenden Organisationen dient. Das eigene Denken sowie eigene und fremde Aussagen werden kollektiv reflektiert, um neue Einsichten zu ermöglichen. Anders als Bohm und Buber wird Dialog als Methode verstanden, bei der vor allem neu entstandene Gruppen auf einen Dialogbegleiter mit einem lehrbaren Methodenkoffer angewiesen sind.

Lernen in Gruppen
Hartkemeyer und Hartkemeyer8 lehnen sich an das Grundverständnis des Dialogs von Senge und Isaacs an und verbreiteten den Dialog als Gesprächsform im deutschsprachigen Raum. Dabei verstehen Sie den Dialog als Gesprächsform größerer Gruppen mit dem Ziel, über einen Sachzusammenhang ein gemeinsames Verständnis zu erreichen. Das Lernen in Gruppen steht somit im Zentrum. In fast vollständigem Gegensatz zu Bohm und Buber wird hierbei der Dialog als eine in erhöhtem Maße standardisierbare Methode angesehen, die auf einem Dialogbegleiter fokussiert. Folgerichtig werden aus diesem Verständnis heraus ganze Ausbildungen zum Dialogbegleitung angeboten.

Eigenverantwortliches Denken
Der von Platon überlieferte Sokrates verstand den Dialog als einen Weg der Wahrheitssuche und philosophischen Erkenntnisgewinnung. Ihm ging es um eine kritische, oft zugespitzte Untersuchung von Begriffen und Überzeugungen. Sokrates bezeichnete seine Methode als Mäeutik (Hebammenkunst), weil sie darauf abzielt, dass der Gesprächspartner durch eigene Reflexion zur Erkenntnis gelangt, indem er sein bislang noch verborgenes Wissen selbst “gebärt”. Mit der Anwendung der Elenktik (Widerlegungs-Technik). Viele sokratische Dialoge enden beim Gesprächspartner in einer Aporie (Ratlosigkeit): Die ursprüngliche Aussage wurde widerlegt und eine endgültige Antwort bzw. eine Letztbegründung bleibt aus. Wahres Wissen kann nicht auf oberflächlichen Meinungen beruhen, sondern ein tieferes Nachdenken (über den Denkprozess).
Von Sokrates herkommend verstehen Nelson9 und Heckmann10 den Dialog eher als Praxis des Argumentierens. Ihr Ansatz legt einen starken Fokus auf rationale Argumentation sowie auf kritische Reflexion. Im Kern geht es um eine konstruktive Klärung von Begriffen, Gedanken und Überzeugungen der am Gespräch teilnehmenden Personen. Mithilfe einer strukturierten, rationalen, methodischen Suche nach Erkenntnis (insbesondere in der Erwachsenenbildung) sollen Menschen zum selbständigen, kritischen und reflektierten Denken angeregt werden.
Horster11 knüpft an den Dialogen von Sokrates (überliefert durch Platon) an und betrachtet sokratische Gespräche wie Nelson und Heckmann als eine Methode der philosophischen Argumentation und Erkenntnisgewinnung. Es geht weniger um eine strukturieren pädagogische Methode als um die logische Klarheit und die kritische Analyse von Argumenten. Das gezielte Stellen von Fragen und eine logische Analyse der Antworten bewirkt ein Erkennen von Widersprüchen und führt zu einer tieferen, fundierten Selbsterkenntnis.
Stavemann12 versteht den Dialog vor allem als einem Ansatz zur kognitiven Umstrukturierung. Es geht darum, problematische Denk- und Handlungsmuster zu erkennen, kritisch zu prüfen und bewusst durch realistischere oder funktionalere Muster zu ersetzen. Erarbeitet werden dabei praktikable Lösungen und konkrete Strategien zur persönlichen Weiterentwicklung.

Eine heutige Anwendung in der Praxis
Eher traditionelle Männer weisen oft eine ausgeprägte Religiosität auf. Dem gegenüber sind eher moderne Männer deutlich weniger religiös und suchen Männerfreundschaften, deren Qualität sich von einer einfachen Kumpanei merkbar unterscheidet. Traditionellen und modernen Männer suchen in der heutigen, brüchiger werdenden Zeit zunehmend Wege, die eigenen Identität zu erkunden und sich persönlich substanziell weiterzuentwickeln.
An diese Männer richten sich heutige Angebote namens „Männerfeuer“ in der freien Natur. Sie reagieren auf die Sehnsucht vieler Männer nach dem Erleben tieferer Gemeinschaft und nach Reflexion über männliche Lebenswelten. Hier können Männer in einem geschützten Rahmen ihr emotionales und spirituelles Innenleben erkunden.13

Ein Männerfeuer
Eine beginnende Nacht ist normalerweise eher still und kühl. Um ein loderndes und wärmendes Feuer sitzen Männer und teilten die Bereitschaft, sich selbst und anderen Männern ehrlich und offen zu begegnen.
Die Männer sitzen im Kreis, damit jede Person von allen gesehen und gut gehört werden kann. Das dialogische Kreisgespräch14 wird durch die Verwendung eines Redestabes deutlich verlangsamt, damit die Männer in den Gesprächspausen bzw. Schweigeminuten ungestört ihre eigenen Gedankengänge entwickeln und verfolgen können.
Nach der Begrüßung wird es still. Bis jemand den Redestab aufnimmt und spricht. Ehrliche, ofenherzige Worte, die von allen gehört werden. Keine Unterbrechung. Kein Kommentar, und kein Urteil. Das Treffen der Männer um das Feuer wird als intensive Begegnung mit anderen und mit sich selbst erlebt.
Kein Smalltalk, sondern sinnvolle Fragen.
Kein Wettbewerb, sondern echtes Zuhören.
Keine Beurteilung, sondern wirkliche Teilnahme.
Keine Ablenkung, sondern nur das, was wesentlich ist.
Eine Zeit und ein Raum, wo Sprechen und Schweigen gleichermaßen tiefgreifende Wirkungen auslösen.
Schweigen, reden, zuhören, das eigene Denken beobachten, keinerlei Urteile fällen, kein Festhalten an momentanen Gedanken oder Gefühlen.
Ein geschützter Zeit-Raum des miteinander Teilens und der tiefen Verbindung.
Ein einfacher, auch abends gut sichtbarer Redestab aus Holz ordnet aufmerksames Sprechen, Zuhören und Schweigen. Statt vorbereiteten Reden wird nur das ausgesprochen, was im Moment wichtig ist. Ehrliche, ungefilterte Gedanken und Gefühle, umhüllt von Respekt und Wertschätzung. Die Stille zwischen den gesprochenen Worten wird so bedeutsam wie die Worte selbst.
(Ein solches abendliches Kreisgespräch kann im Berufsleben wie im Privatleben vielfältig eingesetzt werden. Beispielsweise im Rahmen eines Projektstarts zum besseren Kennenlernen, als Komponente eines Chanceprozesses zum Verstehen des Änderungsnotwendigkeit, zum Abschluss eines Lessons Learned zum Aufbau eines gemeinsamen Lernprozesses, in einem Seminar zur Förderung des eigenverantwortlichen Denkens oder aber in Angeboten für ein spirituelles Wachstum.)

Das Erleben der Teilnahme an einem Dialog hält in jedem Fall die Erinnerung daran wach, wie wichtig Zeiten und Räume sind, in denen ich authentisch sein kann und einfach so sein darf, wie ich bin. Ein unerwartet gut sichtbarer Vollmond am Himmel verstärkt die besondere Atmosphäre und lässt die Gemeinschaft intensiver wirken.

Abb. 2: Ein abendliches Dialog-Feuer unter einem gut sichtbaren Vollmond

Aus einer anfänglich fast schon spannungsgeladenen Unübersichtlichkeit des Sprechens wird allmählich ein Entbergen im Sinne von Heidegger, das tiefe Erkenntnis hervorbringt und eine von allen Beteiligten geteilte Wahrheit generiert.15 Es werden phänomenologische Erfahrungen16 gemacht, die sich kaum bis gar nicht in bisherige Vorstellungen einfügen oder aus ihnen ableiten lassen. Das irritiert und verändernd.

Was kann ich mitnehmen?
Tragfähige Kommunikationen haben nicht den Charakter von Debatten oder Diskussionen. Vielmehr geht es um bewusstes Zuhören, um absichtsloses Sprechen und um die Kraft des stillen Schweigens in einem Kreisgespräch. Diese Gesprächsform reicht zurück bis in die frühesten Kulturen und erlebt heute eine Renaissance im beruflichen Alltag wie im Privatleben. Um verfügbares Wissen zu teilen, persönliche Beziehungen zu stärken und gemeinsam Orientierung zu finden versammeln sich Menschen seit jeher im Kreis. In uralter Zeit um ein Feuer, heute vielleicht um einen Tisch mit einer Kerze darauf.

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  1. Helmbrecht N, et al (2024): The modern human aryl hydrocarbon receptor is more active when ancestralized by genome editing. In: Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, Vol. 121, No. 22, doi:10.1073/pnas.2402159121; Rothhammer, V./Quintana, F. J. (2019): The aryl hydrocarbon receptor: an environmental sensor integrating immune responses in health and disease. In: Nat. Rev. Immunol., Vol. 19, Issue March, S. 184–197, doi:10.1038/s41577-019-0125-8; Hubbard, T. D. et al (2016): Divergent Ah Receptor Ligand Selectivity during Hominin. In: Molecular Biology and Evolution, Vol. 33, Issue 10, October 2016, S. 2648–2658; doi:10.1093/molbev/msw143 []
  2. vgl.: Hubert, C. Chr. (2024): Dialogkultur. Dialog sein – Dialog führen – dialogische Beziehungen, Wiesbaden: SpringerVS, S. 13; doi: 10.1007/978-3-658-37801-1 []
  3. Vgl.: Buber, M. (1965): Das dialogische Prinzip. Ich und du. Zwiesprache. Die Frage an den einzelnen. Elemente des zwischenmenschlichen. Heidelberg, Lambert Schneider; engl.: Buber, M. (1971): Between Man and Man, New York: The MacMillan Company []
  4. Vgl.: Bohm, D. (1996) On Dialogue, London: Routledge; dt.: Bohm, D. (2014): Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen, Stuttgart: Klett-Cotta []
  5. Vgl.: Bohm, D./Factor, D./Garret, P. (1991): Dialogue – A proposal, http://david-bohm.net/dialogue/dialogue_proposal.html; download: 17.04.2025; de Maré kan nach vergfleichender Untersuchung verschiedener Gruppengrößen zu dem Ergebnis, dass in dieser Gruppengröße ein gutre “mikrokultureller Kontext” für Dialoge geschaffen sei, de Maré, P. (1991): Koinocia, London: Karnac []
  6. Vgl.: Senge, P. (1998): Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart: Klett-Cotta []
  7. Vgl.: Isaacs, W. N. (1999): Dialogue and the art of thinking together, New York: Currency/Random House []
  8. Vgl.: Hartkemeyer, J. F./ Hartkemeyer, M. (2005): Die Kunst des Dialogs – kreative Kommunikation entdecken. Erfahrungen, Anregungen, Übungen, Stuttgart: Klett-Cotta; dies. (1998): Miteinander Denken. Das Geheimnis des Dialogs, Stuttgart: Klett-Cotta []
  9. Vgl.: Nelson, L. (1929): Die sokratische Methode. In: Meyerhof, O./ Oppenheimer, F./Specht, M. (Hrsg.): Abhandlungen der Fries’schen Schule. Neue Folge, 5. Band, H. 1, Berlin: Öffentliches Leben, S. 21–78. []
  10. Vgl.: Heckmann, G. (1981): Das Sokratische Gespräch. Erfahrungen in philosophischen Hochschulseminaren, Hannover: Schroedel []
  11. Vgl.: Horster, D. (1994): Das Sokratische Gespräch in Theorie und Praxis, Opladen: Leske und Budrich []
  12. Vgl.: Staveman, H.H. (2024): Sokratische Gesprächsführung. Sokratische Haltung und Dialoge in Therapie und Beratung, 4. Aufl., Einheim: BELTZ []
  13. Vgl.: Clatterbaugh, K. C. (1997): Die Mythopoetische Bewegung: Männer auf der Suche nach spirituellem Wachstum. Zeitgenössische Perspektiven auf Männlichkeit: Männer, Frauen und Politik in der modernen Gesellschaft, 2. Aufl., Boulder, Colorado: Westview Press []
  14. Vgl.: Wilms, F. (2013): Dialog als Weg des gemeinsamen Denkens, in: Business + Innovation 03/2013, S. 52 – 59 []
  15. Vgl.: Heidegger, M. (1943): Vom Wesen der Wahrheit. Frankfurt a. M.: Klostermann []
  16. Heidegger, M. (1927): Sein und Zeit. (Erste Hälfte); in: Jahrbuch für Philosophie und phänomenologische Forschung, Band 8, 1927, S. 35 []

Positive Organizing

Das Buch entfaltet das, was der Untertitel verspricht: Organisationskompetenz für die Begleitung von Veränderungsprozessen. Es wird dargelegt, wie Organisationen durch die Kombination von Positiver Psychologie und Systemtheorie Wandel gestalten werden können.

Das Buch ist eine Einladung, Veränderungen nicht nur zu überstehen, sondern sie vielmehr aktiv und potenzialorientiert zu gestalten. Der dargelegte Ansatz fordert heraus, inspiriert und eröffnet neue Perspektiven – eine Fundgrube für alle, die Wandel wirkungsvoll begleiten wollen.

Um Transformationen in Organisationen wirksam begleiten zu können, wird der potenzialorientierte Ansatz des Positive Organizational Scholarship mit Grundlagen der systemischen Organisationstheorie verknüpft. Das damit entwickelte Prozessmodell ist sehr hilfreiche als Leitlinie für die selbstorganisierte und zugleich auch potenzialorientierte Weiterentwicklung von Organisationen.

Fundiertes Fachwissen wird gekonnt mit anwendungsnahen Methoden verbunden, wozu systemtheoretischen Grundlagen in den Kontext organisationaler Transformation integriert werden. Hervorzuheben ist besonders die Bedeutung von Entscheidungsprämissen. In allen Textpassagen lässt eine klare Sprache und viele praxisbezogene Beispiele auch komplexe Theoriestränge verständlich werden.

Ein Highlight des Buchs ist der innovative Einsatz der Positiven Psychologie. Vor diesem Hintergrund werden Ansätze wie Appreciative Inquiry und Positive Leadership vorgestellt und mit praxistauglichen Leitfäden angereichert. Auf diese Weise bietet das Buch viele Denkanstöße und konkrete Werkzeuge zur Förderung der individuellen sowie der organisationalen Resilienz.

Insgesamt bietet das Buch eine grundlegende Reflexion über die Chancen des Wandels und eine Anleitung, diese zu erkunden und gezielt zu nutzen. Das Werk vereint Tiefe, Klarheit und Anwendbarkeit. Das macht es zu einem inspirierenden Leitfaden für alle, die ihre Organisationskompetenz für die Begleitung von Veränderungsprozessen erweitern möchten.

Schielein, E. (2024):
Positive Organizing.
Organisationskompetenz für die Begleitung von Veränderungsprozessen
Springer: Berlin
ISBN:‎ 978-3-662-68620-1

33 Ki-Methoden für den Seminareinsatz

Das Buch ist ein praxisorientierter, inspirierender Leitfaden für Seminaranbieter, die ihre Angebote mit den Möglichkeiten moderner Technologie bereichern möchten. Es verbindet technische Expertise mit didaktischem Know-how und zeigt, wie der bewusste Einsatz von KI-Tools Intelligenz (KI) Seminare sinnvoll ergänzen ohne die bewährten Grundlagen von Präsenz- und Online-Seminaren aus den Augen zu verlieren.

Der Einstieg ins Buch ist klar und verständlich: Es wird erklärt, was KI-Tools wie ChatGPT leisten können und gibt praxistaugliche Hinweise zu ihrer konkreten Nutzung. Themen wie die richtige Formulierung von Prompts (Anweisungen für das KI-Tool), technische Voraussetzungen und Besonderheiten der KI-Nutzung im Seminaralltag werden fundiert und nachvollziehbar dargelegt. Besonders hilfreich ist der Einblick, warum dieselbe Frage von ChatGPT immer wieder unterschiedlich beantwortet wird – ein Detail, das Seminaranbieter bei der Nutzung von KI sicherer machen dürfte.

Ein Pluspunkt des Buches ist die gelungene Struktur. Besonders beeindruckend ist die Übersicht, in der die vorgestellten KI-Methoden an verschiedene Seminarphasen und -themen angepasst werden können. Eine vierseitige Tabelle erleichtert es, gezielt die passenden Methoden für die jeweiligen Seminarabschnitte zu finden – sei es für den Einstieg, die Erarbeitung von Inhalten oder die Reflexion. Diese Orientierungshilfe spart Zeit und macht das Buch zu einem idealen Begleiter für die Seminarplanung.

Der Hauptteil ist das Herzstück des Buches: 33 KI-Methoden werden bis ins Detail erklärt. Jede Methode ist praxisnah beschrieben und bietet Seminarleiter einen klaren Leitfaden, wie sie diese einsetzen können. Die Gliederung in Voraussetzungen, Dauer, Gruppengröße, Ziele, Kurzbeschreibung, Praxisbeispiele, Tipps und Möglichkeiten zur Variation sorgt dafür, dass sich die Methoden leicht an individuelle Seminarformate anpassen lassen. Gerade für konventionelle Seminaranbieter, die bewährte Konzepte mit neuen Ideen verknüpfen möchten, ist dieser Abschnitt ein echter Gewinn.

Ein besonderes Highlight ist die mitgelieferte Download-Ressourcen auf der Verlags-Website. Sie ermöglichen es, die im Buch beschriebenen Prompts direkt in ChatGPT zu kopieren und zu nutzen. Dies spart nicht nur Zeit, sondern bietet auch eine praktische Unterstützung bei der Umsetzung im Seminaralltag. Ergänzend werden zusätzliche Ressourcen zum Download bereitgestellt. Dieses Zusatzangebot macht die Anwendung der im Buch vorgestellten Methoden denkbar einfach.

Auch das entwickelte didaktische Rahmenwerk verdient besondere Erwähnung. Es zeigt, wie KI-Methoden sinnvoll in ein Seminar eingebettet werden können, um Lernprozesse zu fördern, die Motivation der Teilnehmenden zu steigern und die Interaktivität im Seminar zu erhöhen. Gerade für Anbieter von eher traditionellen Präsenzseminaren bietet dieses Rahmenwerk die Möglichkeit, KI-Tools gezielt als webbasierte Ergänzung einzusetzen, ohne bewährte Ansätze zu ersetzen.

Trotz aller Vorteile des Einsatzes aktueller KI-Tools wird die Bedeutung der kreativen Seminargestaltung durch den Anbieter unterstrichen. Der ausdrückliche Appell, bei der Planung von Seminaren auf individuelle Kreativität und fundierte Analysen zu setzen, zeigt, dass KI-Tools zwar brauchbare Werkzeuge aber keineswegs ein Ersatz für die menschliche Expertise ist. Diese Haltung macht das Buch besonders ansprechend für klassische Seminaranbieter, die neue Technologien mit ihren bestehenden Konzepten verbinden möchten.

Dem Autor ist ein praxisorientierter, inspirierender Leitfaden gelungen. Bewährte Seminaransätze werden darin durch neue Möglichkeiten erweitert. Wer eigene Seminare mit innovativen Elementen bereichern möchten, findet in diesem Ratgeber ein wertvolles, praxistaugliches, verständlich formuliertes und vielfältig direkt umsetzbares Werkzeug.

Schilling, G. (2024):
33 KI-Methoden für den Seminareinsatz
managerSeminare: Bonn
ISBN:‎ 978-3949611339

Zusammen entscheiden

In einer Welt voller Veränderungen sind gute Entscheidungen ein Schlüssel zum Erfolg. Doch oft scheitern Teams daran, ihre Sichtweisen und Meinungen in einem gemeinsamen Beschluss zu vereinen. „Zusammen entscheiden“ widmet sich diesem Kernproblem und liefert wertvolle Werkzeuge, um die Qualität gemeinsamer Entscheidungen zu steigern.

Dieses Buch ist ein Praxisratgeber, der Führungskräften und Teams Schritt für Schritt hilft. Die Autorinnen haben Methoden gesammelt, die sich im Arbeitsalltag bewährt haben, um Gruppenprozesse zu lenken und Meinungsunterschiede produktiv zu nutzen. Die klaren Rezepte stammen von 13 Beratern, die mit ihren Ansätzen praxiserprobte Lösungen präsentieren.

Jeder Beitrag des Buches folgt einer klaren Struktur: Wichtige Grundkomponenten wie Beteiligte, Ausgangsfragen und benötigte Materialien werden zunächst umrissen. Danach wird das methodische Vorgehen Schritt für Schritt beschrieben. Die Anleitungen sind kurz und prägnant, ergänzt durch hilfreiche Beispiele und Tipps, die Lesern den Einstieg in die Praxis erleichtern.

Ein besonderes Highlight sind die zahlreichen Tipps und Tricks, die den Lesern helfen, die vorgestellten Methoden erfolgreich anzuwenden. Alle Beiträge betonen die Wichtigkeit einer offenen und wertschätzenden Kommunikation und zeigen, wie unterschiedliche Perspektiven in den gemeinsamen Entscheidungsprozess integriert werden können.

Besonders gelungen ist die Einteilung der Entscheidungsprozesse in fünf Phasen. Der erste Schritt ist die Klärung, ob eine Entscheidung nötig ist und wie sie konkret aussieht. Danach wird eine detaillierte Vorlage erstellt, um eine fundierte Entscheidung zu treffen. Die Entscheidung selbst wird daraufhin genau vorbereitet und methodisch umgesetzt, bevor sie in die Praxis übergeht. Schließlich wird der Prozess reflektiert, um für die Zukunft zu lernen.

Ob bekannte Ansätze wie die SWOT-Analyse, agile Werkzeuge wie die Widerstandsabfrage oder innovative Modelle wie die DecisioMap – die Methoden im Buch helfen, jede Perspektive im Team zu berücksichtigen. So schafft das Werk Strukturen, die alle Beteiligten gleichwertig einbeziehen und ihren Argumenten Raum geben.

„Zusammen entscheiden“ ist ein fundierter und praxisorientierter Leitfaden, der den Entscheidungsprozess transparent und effizient gestaltet. Der handfeste Ratgeber wendet sich an alle, die in oder mit Teams an der gemeinsamen Herleitung tragfähiger Entscheidungen arbeiten. Die gebotenen Anleitungen sind praktisch, die Tipps sind sofort umsetzbar und die Struktur der Vorgehensweisen passt in die moderne Arbeitswelt. Dieses Buch ist für alle, die komplexe Situationen alleine oder mit anderen zusammen klar durchdenken und umsetzen wollen.

Delius, S./Strobel, C. (2024):
Zusammen entscheiden. Tools, Anleitungen, erprobte Rezepte
Carl-Auer: Heidelberg
ISBN: 978-3-8497-0524-4

Intercultural Leadership

In an era where global interactions are becoming the norm, effective intercultural communication has become a critical skill. Intercultural Leadership challenges conventional views on leadership and intercultural competence by offering a fresh, humanistic approach. Rather than viewing cultural differences as merely a universal phenomenon, the book encourages readers to delve deeper into the psychological and behavioral aspects of intercultural encounters.

The book is divided into three parts: Part I examines the psychological processes involved in intercultural interactions. Part II focuses on the behavioral determinants of intercultural communication. Part III explores the social environment and how we perceive cultural differences. Throughout the book, the author provides practical insights and examples to illustrate the theoretical concepts. The chapters cover a wide range of topics, including motivation, attitudes, trust creation, and facework.

The book begins with a fundamental shift in perspective: the idea that successful intercultural interaction starts with introspection. This emphasis on looking inward sets the tone for the first section, which explores how intercultural exchanges trigger psychological processes. In the second section, the focus shifts to behavioral determinants—how individuals act and react in cross-cultural settings. The third part broadens the scope to consider the influence of our social environments on cultural dynamics, exploring how we interpret and navigate differences in everyday life.

A unique feature of this book is its integration of humanistic principles. It fosters genuine curiosity and appreciation for other cultures, encouraging readers to move beyond simple cultural adaptation toward meaningful relationships. This philosophy runs throughout the book’s chapters, which include explorations of key topics such as emotional and motivational aspects of intercultural encounters, the role of trust, and strategies for conflict resolution and team building.

The practical value of Intercultural Leadership is particularly noteworthy. With detailed discussions on how to overcome language barriers, avoid misunderstandings, and manage cultural conflicts, the book equips readers with actionable strategies. It is especially valuable for managers working in international teams or organizations, but its relevance extends to anyone involved in globalized work environments.

The breadth of topics covered is impressive, ranging from neo-behavioral approaches to cross-cultural management to in-depth examinations of motivation and intercultural competence. The chapters are well-organized, with a clear progression from psychological insight to practical application. The inclusion of exercises and real-world examples enhances the book’s usability, making it a comprehensive guide for both practitioners and students.

Overall, Intercultural Leadership is a highly successful work that provides a thoughtful and practical approach to the complexities of global communication and leadership. It stands out not only for its theoretical depth but also for its hands-on advice, making it a must-read for anyone aiming to thrive in today’s interconnected world.

Sierk Horn (2024):
Intercultural Leadership: Humanistic Perspectives
UTB: Stuttgart
ISBN: 978-3-8252-6186-3

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