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Besser Entscheiden

Unüberschaubar viele Vorschläge des systematischen Entscheidens führen bei bestimmten Rahmenbedingungen zum Erfolg. Die berufliche Praxis weicht aber zumeist stark davon ab, daher sind viele Methoden unbrauchbar. Wie kann man dennoch seine Fähigkeit zu entscheiden verbessern? Man orientiert sich an grundlegenden Handlungsmaximen.

Vernünftiges Handeln
Vernünftige Menschen haben nach Kant die Fähigkeit, eine Handlung in einen größeren Kontext einzuordnen und daraus Schlussfolgerungen abzuleiten. Aus mehreren Schlussfolgerungen können vernünftige Menschen für sich selbst prinzipienhafte Handlungsgrundsätze entwickeln. Einen solchen Grundsatze für das eigene Handeln nennt Kant eine Maxime, wenn er als allgemeines Gesetz dienlich könnte.1

Vernünftig entscheiden
Bezogen auf das eigene Handeln in Entscheidungssituationen, egal ob alleine oder in Gruppen, haben sich folgende Maximen als sinnvoll erwiesen:

  • Maxime zur Überwindung von Mehrwertigkeit, indem z. B. die unterschiedlichen Konsequenzen in einzelne Nutzwerte überführt und zu einem Gesamtnutzen aggregiert werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Risiko, indem z. B. die aggregierten Nutzwerte der unsicheren Konsequenzen gemäß ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichtet werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten, gewichteten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Ungewissheit, indem z. B. die Nutzwerte der Optionen als gleich wahrscheinlich angesehen werden und risikoscheu die Option erwählt wird, die am wenigsten ungünstig ist.
  • Maxime zur Überwindung von Orientierungslosigkeit, indem z. B. von einem finalen Zweck bzw. Fundamentalziel aus rückwärts nötige, vorher zu erreichende Instrumen­talziele als Mittel der Zweckerreichung definiert werden
  • Maxime zur Überwindung von qualitativen Aussagen, indem ein quantitativer Werte­bereich von 1 – 5 oder 1 – 6 für den Grad der Zustimmung zu einzelnen Alternativen fixiert wird. Dabei ist zu beachten, ob es einen mittleren Wert geben soll.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von Zahlen, indem z. B. die Gestaltung der Entstehungsbedingungen von berücksichtigten Zahlen angegeben wird und ihre Aussagekraft geprüft werden.
  • Maxime zur Überwindung von Mehrdeutigkeit, indem z. B. den zugrunde gelegten eigenen/fremden Beobachtungsergebnissen in nachvollziehbarer Weise eine Bedeutung zugeordnet wird.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von zufälligen Entwicklungen, indem an sich mögliche zukünftige Entwicklungen analysiert und so darzustellen, dass frühestmöglich Pfadabhängigkeiten und Entscheidungsmomente erkannt werden.

Praxistauglich entscheiden
Methoden des systematischen Entscheidenssind nur bei bestimmten Rahmenbedingungen anwendbar. ristisch umgesetzt werden Handlungsmaximen hingegen können flexibel und vielfältig in konkrete Handlungen umgesetzt werden und daher in der Praxis gut anwendbar.

  1. Vgl.: Kant, I. (1785): Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, Riga: J. F. Hartknoch, 1. Abschnitt []

Was Kennzahlen aussagen

Was ist als Ergebnis der Operation 1 : 2 anzuerkennen? In der Menge der natürlichen Zahlen N ist 0 korrekt, in der Menge der rationalen Zahlen Q ist 0,5 richtig. Was „wahr“ ist, hängt also von den Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen ab. Das übersehen viele Führungskräfte beim Umgang mit Kennzahlen.

Führungskräfte benutzten bei der Steuerung „ihrer“ Organisation(seinheit) oftmals gewohnte Zahlen als Richtwerte. Sie verwechseln Führung zunehmend mit dem effizienten Erreichen messbarer Ziele. Zahlen bestimmen das Handeln vieler Führungskräfte weitaus mehr als Regeln, Prinzipien oder Theorien.1 Diese Vorstellung baut auf der Annahme auf, dass erfolgskritische Sachverhalte bzw. Prozesse mit Hilfe von Zahlen, Gleichungen, Formeln oder Indexwerten in verdichteter Weise formuliert werden können.2

Dadurch werden – so die Annahme – aus der Flut vorhandener betrieblicher Daten (also Messergebnisse) das Wesentliche herausgefiltert, um Führungskräften in konzentrierter Form entscheidungsrelevante Informationen geliefert zu werden und um Mitarbeiter zu erwünschten Verhaltensweisen anzuregen.

Vorteile von Kennzahlen

In der Praxis sind denn auch Kennzahlensysteme verbreitet, die exakt quantifizierbare Kennzahlen beinhalten, insbesondere weil Kennzahlen:3

  1. leicht transportierbar sind, z. B. können peripheren Einheiten sie der Zentrale zukommen lassen
  2. leicht kombinierbar sind, z. B. können Einzelkennzahlen aggregiert oder zueinander ins Verhältnis gesetzt werden
  3. leicht vergleichbar sind, z. B. können durch Soll-Ist-Vergleiche bestimmte Prognoseschwächen erkannt werden
  4. auf verschiedene Basiszeitpunkte bezogen werden können, z. B. können Veränderungen eines Quartals, einer Saison oder eines Kalenderjahres ermittelt werden
  5. hilfreiche Rückschlüsse auf den erwartbaren Erfolg oder Misserfolg erlauben, z. B. kann ein zu erwartender Liquiditätsengpass frühzeitig erkannt werden.
  6. bei der Rechenschaft über die Verwendung von finanziellen Mitteln herangezogen werden, z. B. sind viele Kennzahlen in Vorschriften über Standards in der Rechnungslegung enthalten
  7. objektiv und überall auf der Welt dasselbe bedeuten, z. B. funktioniert eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung in Berlin und in Paris genau gleich.

Zu diesen Vorteilen kommt hinzu, dass mit Kennzahlen4 immer öfter konfliktäre Interessenlagen von Anspruchsgruppen ausbalanciert werden. So können z. B: Verrechnungspreise zwischen Profitcentern geleistete Kooperationsprozesse objektivieren helfen.5

Beim Einsatz von Kennzahlen ist jedoch immer zu beachten, dass damit nur reproduzierbare Größen sowie sich maßgeblich wiederholende Zustände oder Vorgänge gemessen werden können, die sich auf quantitativ messbare und wichtige unternehmerische Tatbestände beziehen. Ob eine Kennzahl also angemessen ist, kann anhand der Wiederholbarkeit des Gemessenen beurteilt werden.

Einsatz von Kennzahlen

Im Rahmen der Gestaltung von zeitlich und örtlich verteilten Prozessen der Wertschöpfung sind verschiedene Arten von Prozessen. Sie habe eine erkennbar unterschiedliche Art von Wiederholbarkeit.

  • Technische Prozesse (z. B. maschinelles Stanzen von Metallteilen) sind – unter Beachtung von Verschleißerscheinungen – engmaschig geregelte, von nahezu vollkommener Wiederholbarkeit gekennzeichnete Zustände oder Vorgänge. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ gut messbar, einer Prognose dienlich und kann durch Kennzahlen angegeben werden. Das betrifft die Messung, nicht die Interpretation der Ergebnisse.
  • Betriebswirtschaftliche Prozesse (z. B. Buchung des Abflusses von Finanzmitteln) sind standardisierte Vorgänge mit einer durchschnittlichen Wiederholbarkeit. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ messbar, erlaubt einen Prognosekorridor (Veränderungen von Zuständigkeiten oder Krankenständen können deutliche Abweichungen vom Durchschnitt bewirken) und kann mit Durchschnittszahlen angegeben werden. Das betrifft die Messung, nicht die Interpretation der Ergebnisse.
  • Soziale Prozesse (z. B. Verlauf einer Management-Klausur) sind gewohnheitsmäßige Vorgänge, die maßgeblich durch (medienvermittelte) Kommunikationen zusammengehalten werden und deren erfolgskritische Wirkung maßgeblich qualitativer Natur ist. Ihre Wiederholbarkeit ist schon aufgrund von Lern- bzw. Erfahrungseffekten nur deutlich begrenzt wiederholbar. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ schlecht messbar und erlaubt nur einen groben Prognosekorridor. Sie sind aufgrund von Einflussfaktoren wie Konkurrenzverhalten, latente Koalitionen, Mikropolitik oder Konfliktaustragungen nur eingeschränkt gestaltbar. Obwohl auch das lediglich die Messung betrifft und nicht die Interpretation der Ergebnisse, sind die Grundlagen für eine Aussagekraft von Kennzahlen im erfolgskritischen Bereich des menschlichen Verhaltens kaum gegeben. Dazu passt, dass die moderne Verhaltensökonomie6 immer wieder auf empirischen Wegen zeigt, dass menschliches Handeln und Entscheiden keineswegs der rationalen Nutzenmaximierung entspricht.

 

Objektivität von Kennzahlen

Mit der vermuteten Objektivität von Kennzahlen ist es nicht weit her. So können z. B. durch Verschiebungen zwischen Investitions- und Betriebskosten die Deckungsbeiträge generiert werden, die von der Führungskraft erwartet werden. Insofern wäre es in überaus vielen Fällen eher heikel, die Entstehungsgeschichte (die Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen) der einzelnen vorgelegte Zahlen offenzulegen.

Einerseits würden dadurch Interessenlagen erkennbar und andererseits könnten betroffene Interessens- oder Anspruchsgruppen den Zahlen latent unterstellen, dass „man“ diese Zahlen fingiert oder zurechtgerechnet hat.5 Diese Gefahren werden auch durch die gleichzeitige Beurteilung mehrerer Kennzahlen einer Kennzahlenhierarchie7 nicht gebannt, denn die Verwendung einer Kennzahlenhierarchie birgt die gleichen Gefahren wie das Benutzen einzelner Kennzahlen.

Insofern verwundert es nicht, dass die Zahlenwerke während ihrer Wanderung durch die Führungshierarchie (gemäß geltender Transformationsregeln) immer weiter verdichtet werden und damit die Entstehungsgeschichte des Zahlenwerkes und die vereinfachenden Wirkungen der Transformationsregeln immer weiter verschleiert werden. Am Ende des Weges verbleiben wenige hochkondensierte Zahlen, die von ihren Entstehungsgeschichten und ihren jeweiligen Kontexten weitgehend befreit sind.

Dadurch wird das Verständnis eines Sachzusammenhanges wird daher oftmals fast zur Gänze von der Führungskraft ersetzt durch eine Orientierung an von wem auch immer vorgegebene Richtwerte. Insbesondere soziale Prozesse – wie Kommunikationen, Interpretationen und Attributionen sowie wechselseitige Abstimmungsprozesse – sind damit aber kaum zu verstehen und erst recht nicht zu prognostizieren oder effektiv zu gestalten. Dies sollte aber ein Ziel einer Führungskraft sein, denn

  1. die Konstruktionsbedingungen eines Zahlenwerke sind maßgeblich geprägt durch soziale Prozesse
  2. die nachvollziehbare Konstruktion von Kennzahlen erhöhen die Plausibilität, die dem Zahlenwerk zugeschrieben wird
  3. die Güte einer Konstruktion von Kennzahlen hängt auch an ihrer Kontextsensitivität.

 

Kennzahlen und Wahrscheinlichkeit

Die Folgen des Klimawandels, die fortschreitende digitale Transformation und der Aufstieg Asiens zu einer zentralen Wirtschaftsregion tragen dazu bei, dass das heutige wirtschaftliche Umfeld von Organisationen zunehmend ungewiss geworden ist. Die Anzahl von an sich möglichen erfolgsrelevanten Ereignissen ist überabzählbar geworden und die dazugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeiten können bestenfalls plausibel geschätzt werden.

In diesen unübersichtlichen wirtschaftlichen Verhältnissen können Führungskräfte viele traditionelle Entscheidungsverfahren nicht mehr gewohnheitsmäßig anwenden, weil diese eine Kenntnis der Wahrscheinlichkeiten voraussetzen. Stattdessen haben Führungskräfte über die Konstruktionsbedingungen ihrer Zahlenwerke und deren Verwendung in ihren Entscheidungsprozessen zu reflektieren.

Wenn z. B. die Wahrscheinlichkeit für einen projektierten Cashflow keineswegs mehr sicher angegeben werden kann, sollte eine Führungskraft bei ihren Investitionsentscheidungen das Ergebnis einer korrekt traditionellen Discounted-Cashflow-Methode8 auf seine Anwendbarkeit hinterfragen.

Führungskräfte sollten also geübt darin sein, die Gültigkeit der Prämissen und Anwendungsgrenzen ihrer Vorgehensweisen zu verstehen. Genau an diesem Punkt hilft eine Orientierung an der Theorie9, um besser denken, entscheiden und somit die „eigene“ Organisation(seinheit) effektiver steuern zu können. Beispiele seien hier drei Orientierungspunkte aus der Theorie herausgegriffen: Zielverschiebung, Unsicherheitsabsorbtion sowie Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung.

Ein wenig Theorie

In der Theorie ist unter dem Stichwort Zielverschiebung schon lange bekannt, dass eine enge Orientierung an vorgegebenen Richtwerden oftmals dazu führt, dass Instrumentalziele (hier: die Kennzahlen), mit deren Erreichen ein dahinterliegendes Fundamentalziel (z. B. Qualität einer Dienstleistung) bezweckt war, zunehmend zu Primärzielen verabsolutiert werden.10 Das kritische Hinterfragen der Güteklasse einer Kennzahl wird dann als Hindernis zur Zielerreichung angesehen und unterbunden.

Unter dem Stichwort Unsicherheitsabsorbtion ist lange bekannt, dass organisationsintern getätigte Entscheidungen aufgrund bestimmter Kennzahlen mit der Zeit stillschweigend als verbindliche und verbindende Prämissen für die Benutzung dieser Kennzahlen in den weiteren Entscheidungen wirken11, womit zugleich eine später kaum mehr erkennbare Reduktion von Mehrdeutigkeiten erfolgt.12

Unter dem Stichwort Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung ist lange bekannt: Die Wirklichkeit erster Ordnung bezeichnet das Ergebnis einer wiederholbaren Beobachtungsbedingung und ist intersubjektiv nachvollziehbar. Seine Messbarkeit sagt überhaupt nichts über die Bedeutung oder den Wert des Messergebnisses aus.

Im Unterschied dazu bezeichnet die Wirklichkeit zweiter Ordnung das Resultat einer auf individuellen Prämissen aufbauenden, biographisch gefärbten, subjektiven Zuordnung von Bedeutung, Sinn, Zweck oder (etischer) Wertung zu einem Beobachtungsergebnis. Sie sagt etwas über den gemeinsam akzeptierten Inhalt/Wert eines Beobachtungsergebnisses aus, wenn mit einer kommunikativen Absprache ein freiwilliges gemeinsames Commitment erzielt wird, ohne dass es einen objektiven Beleg für die Richtigkeit dieser Absprache geben kann.13 Daher kann Wirklichkeit auch verstanden als ein Ergebnis von anschlussfähigen Kommunikationen, mit denen sich Beobachter rekursiv aufeinander beziehen.14

Führung mit Kennzahlen

Eine Kennzahl ist das Ergebnis einer wiederholbaren Beobachtungsbedingung und ihre quantitative Messung ist intersubjektiv nachvollziehbar, somit bleibt sie in der Wirklichkeit erster Ordnung verhaftet. Letztlich ist eine Kennzahl also ein quantitativer Indikator für etwas, das einer qualitativen Interpretation hinsichtlich des Erreichens eines angestrebten, zuvor fixierten Zieles bedarf. Und diese Interpretation erfolgt auf der Ebene der Wirklichkeit zweiter Ordnung. Eine gemeinsam geteilte Zuordnung von Bedeutung ist dann immer ein Resultat von wechselseitig aufeinander bezogenen Kommunikationsvorgängen, die oft nur zum Teil organisationsintern formalisiert sind.

Wenn also eine Führungskraft bei der Steuerung „ihrer“ Organisation(seinheit) bestimmte Kennzahlen als Richtwerte benutzt, wird sie vielleicht das effiziente Erreichen dieser Zahlen bewirken. Das effektive Erreichen des ökonomischen Erfolgs hingegen bedarf weitaus eher ein Handeln, das auf begründbaren Prinzipien und Theorien aufbaut.15

Dazu gehört neben der Orientierung an der Theorie unbedingt auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion anhand von Fragen wie: Worauf gründen sich meine stillschweigenden Annahmen? Woraus speisen sich meine Erwartungen? Ist mein Umgang mit bestehenden Unsicherheiten sinnvoll? Welche Anwendungsgrenzen hat die von mir angewandte Methode? Inwiefern wird mein Vorgehen auch in Zukunft noch verantwortbare Ergebnisse liefern können?

Derartige Fragen können alleine und auch mit anderen zusammen angegangen werden. Ihre Antworten sollten das Handeln von Führungskräften mehr bestimmen als der Einsatz von Kennzahlen. Erfolgskritische Sachverhalte entlang der Wertschöpfung haben immer mit menschlichem Verhalten zu tun und sind insofern als soziale Prozesse einzustufen. Daher sind sie mit Kennzahlen nur unzureichend zu erfassen. Und bei unternehmerischen Tatbeständen, die nicht vom menschlichen Verhalten geprägt werden, sind die angewandten Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen der Kennzahlen offenzulegen, um ihre Aussagekraft einschätzen zu können. 

Abb. 1: Das Problem mit den Kennzahlen

Beziehen wir diesen Gedankengang auf die Ausgangsfrage, dann ergibt sich: Erst nachdem geklärt ist, im Rahmen welcher Zahlenmenge (bzw. Menge an Möglichkeiten) eine Lösung akzeptiert werden wird, kann ein Ergebnis der Operation 1 : 2 als „wahr“ oder „unwahr“ eingestuft werden. Doch das Rechenergebnis beschreibt nur und bewertet nichts. Eine Bewertung ist eine Interpretation der Zahl auf der Ebene der Wirklichkeit zweiter Ordnung durch Kommunikation. Das übersehen viele Führungskräfte beim Umgang mit Kennzahlen und achten viel zu wenig auf ihre kommunikativen Kompetenzen.

 

  1. Vgl.: Supiot, A. (2015): La gouvernance par les nombres. Cours au Colège de France, Paris: Fayard, S. 38ff. []
  2. Vgl.: Preisler, P. (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, München/Wien: Oldenbourg, S. 3. []
  3. Vgl.: Porter, T. M. (1996): Trust in Numbers. The Pursuit of Objectivity in Science and Public Life; Princeton: Princeton University Press (reprint Edition), S. x. []
  4. Vgl.: Erlen, B./Isaak, A. J. (2014): BWL-Kennzahlen Deutsch-Englisch. Business Ratios German-English, Weinheim: Wiley-VCH []
  5. Vgl.: Kühl, St. (2021): Zahlen- Zur Eindämmung mikropolitischer Kämpfe durch Quantifizierung; in: Der ganz formale Wahnsinn, https://bit.ly/3eQbEeP, download 14.03.2021 [] []
  6. Beispieslweise Heukelom, F. (2014): Behavioral Economics. A History, Cambridge: Cambridge University Press oder Forbes, W. (2009): Behavioral Finance, Hoboken, New Jersey: Wiley & Sons []
  7. Vgl.: Preisler, P. (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, München/Wien: Oldenbourg []
  8. Vgl.: Kruschwitz, L./Löffler, A. (2006): Discounted Cash Flow. A Theory of the Valuation of Firms, Chichester: Wiley & Sons []
  9. Vgl.: Schwenker, B. (2021): Die BWL wird unterschätzt; https://bit.ly/3cI2fDI; download 16.03.2021; dieses Interview erschien in der März-Ausgabe 2021 des Harvard Business managers. []
  10. Vgl. Merton, R. K. (1940): Bureaucratic structure and personality; in: Social Forces 18, S. 560 – 568 []
  11. Vgl.: March, J. G. /Simon, H. A. (1958): Organizations, New York: Wiley, S. 165 []
  12. Vgl.: Weick, K. E. (1985): Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt a. M.: Suhrkamp []
  13. Vgl.: Watzlawick, P. (2003): Vom Unsinn des Sinns oder vom Sinn des Unsinns, München: Piper, S. 54 []
  14. Vgl.: Luhmann, N. (1997): Selbstreferentielle Systeme. In: Simon, F. B. (Hrsg.): Lebende Systeme. Wirklichkeitskonstruktionen in der systemischen Therapie, Frankfurt a. M: Suhrkamp, S. 69 – 77 []
  15. Vgl.: Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Lüneburg: Unibuch []

Form einer Entscheidung

Für eine gute Entscheidungsfähigkeit braucht man über eine fachinhaltliche Expertise hinaus die Fähigkeit, einen kommunikativen Anschluss an die organisationsintern wirkenden Netzwerke zu pflegen, die durch Kommunikationen zusammengehalten werden und deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern vorausgesetzt wird.

Die einzelnen Repräsentanten der informellen Netzwerke zeigen oft ein habitualisiertes Verhalten, das sich durch Aneignen von erwünschten Kommunikations-, Verhaltens- und Entscheidungsmustern in der organisationsinternen Sozialisation sowie durch das Beibehalten bewährter Entscheidungen zusehends verfestigen. Die anfängliche Orientierung von Entscheidungen an vielen Variablen und Kriterien wird dadurch mit der Zeit zu einem habituellen Entscheidungsverhalten mit wenig kognitiven Aktivitäten und eher reaktivem Handeln.1 In Entscheidungsprozessen sind diese Gewohnheiten gerade auch im Beachten von Entscheidungsparametern, im Erwarten von Entscheidungsvorlagen und im Umgang mit Vorentscheidungen wirksam.

Die Form einer Entscheidung
Mit dem Formenkalkül von Spencer-Brown2 werden ineinander verschach­telte Bezeichnungen von dem dokumentierbar (und damit analysierbar), was zuvor von anderem unterschieden worden ist. Hierbei wirken die unterscheidenden Bezeich­nungen als Kontextur im Kontext weiterer Kontexturen. Daher werden die vollzogenen Unterscheidungen und das Zusammenspiel des Unterschiedenen dokumentierbar. Jede Bezeichnung wird in einen überprüf­baren Zusammenhang mit weiteren Bezeichnungen notiert und dabei die Struktur eines Sachverhalts nahezu simultan dargestellt. Das Phänomen einer zu tätigenden Entscheidung ist mit diesem Kalkül durch wenige Gleichungen beschreibbar.

Abb. 1: Die Form einer Entscheidung in Sinne von Spencer-Brown

Gleichung 1 ist so zu lesen, dass ein Prozess zur Entscheidungsfindung grundsätzlich auf das Erreichen eines Beschlusses hin vollzogen wird. Der erarbeitete Beschluss ist dabei ein Resultat des vorherigen regelgeleiteten Vorgehens und ist zu dokumentieren.

Gleichung 2 ist so zu lesen, dass Repräsentanten der internen kommunikativen Netzwerke im Prozess einer Entscheidungsfindung mit habitualisierte Verhaltensweisen den von ihnen vollzogenen Entscheidungsprozess prägen, der auf einen dokumentierten Beschluss hin getätigt wird.

Gleichung 3 ist so zu lesen, dass dass Repräsentanten der internen kommunikativen Netzwerke im Prozess einer Entscheidungsfindung mit ihrem habitualisierten Verhalten den Vollzug des Entscheidungsprozesses dadurch prägen, dass Sie nur ganz bestimmte Entscheidungsvorlagen mit bestimmten Entscheidungsparametern benutzen, um einen dokumentierten Beschluss zu erreichen.

Die zusätzlich aufgeführte Gleichung 4 weist darauf hin, dass in Gleichung 3 statt dem habitualisierten Verhalten ebensogut auch auf die in der Organisation eingenommenen Rollen der Repräsentanten der informellen Netzwerke (z. B. Abteilungsleiterin Einkauf oder Fachexperte für internes Controlling) verwiesen werden kann. Auch ein an Rollenklarheit orientiertes Verhalten prägt den Entscheidungsprozess dadurch, nur ganz bestimmte Entscheidungsvorlagen mit bestimmten Entscheidungsparametern zu akzeptieren, um einen dokumentierten Beschluss zu erreichen.

Es bleibt also dabei: In Organisationen wird der Geltungsanspruch der kommunikativen Netzwerke von den Kommunikationspartnern vorausgesetzt. Er prägt jeden durch Kommunikationen zusammengehaltenen organisationsinternen Entscheidungsprozess. Insofern ist die Pflege eines kommunikativen Anschlusses an die wirksamen Netzwerke unabdingbar für eine gute Entscheidungsfähigkeit. Eine noch so tiefgehende fachinhaltliche Expertise reicht dafür nicht aus.

  1. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (2003): Konsumentenverhalten, 8., akt. u. erg. Aufl., München: Vahlen, S. 402ff. []
  2. Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin []

Entscheidungen herbeiführen

Die Lehrmeinung der traditionellen BWL besagt, dass für eine gute Entscheidungsfähigkeit wiederholt einübbare Methoden benötigt. Das ist zwar notwendig, aber in der Praxis keinesfalls hinreichend. Warum? Weil ein Entscheidungsprozess von Kommunikationen zusammengehalten wird, deren Geltungsanspruch die Kommunikationspartner voraussetzen. Wenn man also eine bestimmte Entscheidung herbeiführen möchte, dann ist eine fachinhaltliche Expertise keinesfalls ausreichend. Nur durch eine Einbindung in das organisationsinterne Netzwerk kommunikativer Entscheidungen werden die Resonanzen möglich, die sich im Netzwerk entfalten und so die zu tätigende Entscheidung beeinflussen.

Eine Entscheidung ist eine Festlegung für eine bestimmte Handlung und gegen alle anderen möglichen Verhaltensweisen (z. B. Nichtstun). In der traditionellen BWL geht man davon aus, dass Entscheidungen auf persönliche Vorlieben (Präferenzen) zurückzuführen sind. Eine Prä­ferenzordnung ist dann das Ergebnis von paarweisen Direktvergleichen von je zwei mögli­chen Alternativen mit den Beurteilungskriterien »besser«, »schlechter« oder »gleich«. Um in Organisationen kohärente Entscheidungen zu gewährleisten, unterstellt die traditionelle BWL eine verbindliche organisationale Präferenzordnung, die kaskadisch durch alle Hier­archieebenen der Organisation hindurch wirkt und an die sich die am Entscheidungsprozess beteiligten Organisationsmitglieder orientieren.

Anschlussfähigkeit oder Expertise?

Man braucht nicht viel Erfahrung um zu erkennen: Die Existenz eine gemeinsamen Präfe­renzordnung ist schon in mittelgroßen Organisationseinheiten eine Illusion, erst recht in Organisationen als Ganzes. Schon in einer mittelgroßen Organisation wirken zugleich meh­rere Netzwerke mit unterschiedlichen Logiken bzw. Zielvorstellungen („Silodenken“). Die an einem Entscheidungsprozess beteiligten Personen haben sich in Organisationen immer auch an den jeweils agierenden Netzwerken bzw. an deren Repräsentanten zu orientieren. Auch wenn die beobachtbaren Handlungen einzelner Repräsentanten durchaus in einem mehr oder weniger offensichtlichen Widerspruch zur offiziell geltenden Präferenzordnung stehen, kann man ohne Kontakt zu einzelnen Netzwerk-Repräsentanten und den von ihnen vertrete­nen Interessen, Deutungen und Narrativen kann man kaum Durchsetzungsstärke erringen, weder in der kommunikativen Themensetzung, noch in der Berücksichtigung von Daten oder in den zu verfolgenden Entscheidungsalternativen.

Daraus ergibt sich folgender Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwir­ken zu können: Beachte deine kommunikative Anschlussfähigkeit zu einzelnen Repräsentan­ten der informellen Netzwerke in der Organisation(seinheit) mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Darüber hin aus sind die Gewohnheiten der Repräsentanten der Netzwerke zu beachten. Insbesondere die beobachtbaren Gewohnheiten hinsichtlich der beachteten Entscheidungsparametern, der erwarteten Entscheidungsvorlagen und des bisherigen Umgangs mit Vorentscheidungen. Zu alldem wird eine erkennbare kommunikative Anschlussfähigkeit benötigt, wenn man in der Organisation Entscheidungen herbeiführen möchte. Dein eine Organisation(seinheit) wird zusammengehalten von aufeinander verweisenden Kommunikationen, deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern nicht hinterfragt wird. Diese Kommunikationen beziehen sich im Kern auf Entscheidungen, sodass eine Organisation als Netzwerk kommunikativer Entscheidungen zu verstehen ist.

Kollektive Rangreihen bilden?

In kleinen Gruppen kann man zusammen entscheiden, indem die Alternativenbewertungen der Einzelnen zu einer gemeinsamen Präferenzordnung aggregiert werden (oft haben einzel­ne Mitglieder keine vollständige Rangordnung, was in vielen Abstimmungsverfahren kaum bis gar nicht zur Geltung kommt). Wenn individuelle Präferenzordnungen in eine kollektive Präferenzordnung überführt wird, dann wird eine Alternative, die in jedem paarweisen Direktvergleich mit einer anderen Alter­native gewinnt, als Condorcet-Gewinner bezeichnet.

Condorcet1 hatte schon erkannt, dass multipersonelle Abstimmungen keineswegs ein konsistentes Ergebnis garantieren. Oft gibt es keinen Condorcet-Gewinner, weil eine zyklische Mehrheit vorliegt (Condorcet-Para­doxon), in der bei einem sukzessiven Paarvergleich die Reihenfolge des Paarvergleichs das Endergebnis beeinflußt2, oder weil es bei einer geraden Anzahl von Entscheidern zu gleich­hohen Rangpunkten kommt und es keinen Condorcet-Gewinner gibt, sondern lediglich meh­rere ungeschlagene Kandidaten (schwache Condorcet-Gewinner).

Die Dodgson-Regel3 empfiehlt, bei einer zyklischen Mehrheit zu ermitteln, wie viele Stimmen den einzelnen Alternativen fehlen, um ein Condorcet-Gewinner zu sein machen. Gewählt wird dann die Alternative mit den wenigsten fehlenden Stimmen.

Wie vorgehen?

Mit der Borda-Regel4 werden bei n Alternativen mit n/2 • (n+1) Stimmen die individuellen Präferenzen anhand einer Rangliste notiert. Rangplatz 1 bekommt n Punkte, der Rangplatz 2 bekommt n-1 Punkte, Rangplatz 3 bekommt n-2 Punkte usw. Der letzte Rangplatz bekommt dann einen Punkt. Gewählt ist die Alternative mit der meisten Borda-Punkten. Bei Punkte­gleichstand wird das Vorgehen für die besten Alternativen wiederholt. Sollte schlussendlich eine Stimmengleichheit vorliegen, wird gemäß einer vorher festgelegten anderen Regel (sinnvoller Weise die Dodgson-Regel) eine Alternative gewählt.

Die Nanson-Regel5 ist ein an der BORDA-REGEL orientierter Auswahlprozess, der den Condorcet-Gewinner auswählt, wenn es ihn denn gibt.6 In einem ersten Schritt werden die individuellen Präferen­zen anhand einer Rangliste notiert. Rangplatz 1 bekommt n-1 Punkte, der Rangplatz 2 be­kommt n-2 Punkte, Rangplatz 3 bekommt n-3 Punkte usw. Der letzte Rangplatz bekommt dann 0 Punkte. Dann werden die Borda-Punkte der Alternativen ermittelt und bei m Ent­scheidern ein Durchschnittswert von m • (n-1)/2 Borda-Punkten errechnet. Im zweiten Schritt werden dann für alle Alternativen, die diesen Durchschnittswert übersteigen, das Vorgehen wiederholt. Dieser Prozess wird fortgesetzt, bis nur noch eine Alternative übrig ist. Sollte schlussendlich eine Stimmengleichheit vorliegen, wird wieder gemäß einer vorher festgelegten anderen Regel (sinnvoller Weise die Dodgson-Regel) eine Alternative gewählt.

Praxisbeispiel gefällig?

Ab zwei Entscheider und drei Alternativen gibt es kein bekanntes Auswahlverfahren, dass nicht dem Unmöglichkeitstheorem von Arrow7 unterliegt und somit nicht notwendigerweise mangelhaft wäre. In der beruflichen Praxis allerdings ist es in vielen Fällen ausreichend, individuelle Präferenzordnungen anhand ordinaler Rangreihen mit mindestens 4 Ausprägungen8 in eine plausibel argumentierbare kollektive Rangreihe zu überführen. Das ist allerdings leichter gesagt als getan! Ins­gesamt 7 Personen hatten zwischen 6 Alternativen auszuwählen. Es erfolgte eine demokrati­sche Abstimmung ohne Stimmengewichtung (die auch möglich gewesen wäre). Das Ergebnis zeigt Abb. 1, die Alternativen 3 und 4 waren stimmengleich am besten, allerdings mit 2 von 7 möglichen Stimmen weit entfernt von einer relativen Mehrheit. Das war den Personen zu wenig eindeutig.

Abb. 1: Ergebnis der demokratischen Abstimmung

Wir führten eine Borda-Regel durch mit dem in Abb. 2 gezeigten Ergebnis. Alternative 2 schnitt nun am besten ab, dicht gefolgt von Alternative 5.

Abb. 2: Ergebnis der BORDA-Regel

Um die Sensitivität des Ergebnisses zu prüfen, führten wir eine Nanson-Regel durch. Der erste Arbeitsschritt ergab das Ergebnis in Abb. 3 links. Der ermittelte Durchschnittswert betrug 17,5 und somit wurde für die Alternativen 2 und 5 der Vorgang widerholt. Das Ender­gebnis zeigt Abb. 3 rechts. Gewählt wurde Alternative 5.

Abb. 3: Ergebnisse im ersten (links) zweiten (rechts) Schritt der NANSON-Regel

Dann schauten wir, inwiefern sich dieses Ergebnis verändert, wenn wir die Dodgson-Regel nach dem stimmengleichen Ergebnis des ersten Schrittes der Nanson-Regel benutzten. Es ergab sich, dass Alternative 2 weniger Stimmen zur Bestplatzierung fehlten und daher zu erwählen war, Abb. 4.

Abb. 4: Anwendung der Dodgson-Regel

Weil das Ergebnis der Borda-Regel und das Ergebnis der Dodgson-Regel übereinstimmend darauf verwies, dass Alternative 2 die wenigsten Stimmen zu einem Condorcet-Gewinn fehl­ten, wurde diese Alternative schließlich erwählt. Die Letztbegründung bestand dann darin, dass die Beteiligten es gewohnt waren, mit einem pragmatisch-einfachen Verfahren die Alternative mit dem größten Zielbeitrag bzw. dem kleinsten Abstand zum Ideal zu erwählen. Die jeweils erzielten Ergebnisse waren stets die Folge einer (korrekt!) angewandten Metho­de! Daher ist die eigentliche Entscheidung eines Entscheidungsprozesses bezogen auf die anfängliche Wahl eines Vorgehens! Und diese Entscheidung orientiert sich stark an den lieb gewordenen Gewohnheiten der Akteure.

Daraus ergibt sich ein zweiter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv ein­wirken zu können: Beachte die Gewohnheiten der Repräsentanten der Netzwerke in der Or­ganisation(seinheit) im Anwenden bestimmter Entscheidungsmethoden mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie argumentieren?

Statt einem aufwendigen mathematischen Verfahren auf einer Ratioskala wurde in dem Pra­xisbeispiel wegen des tieferen Verständnisses für das Vorgehen und der dadurch gegebenen leichteren Argumentierbarkeit des Ergebnisses eine Rangreihenbildung auf einer Ordinalska­la benutzt. Die leichtere Argumentierbarkeit wurde dabei nicht so sehr auf die eigenen Mathematikkenntnisse bezogen, sondern vielmehr auf das Vorverständnis der Adressanten der Kommunikationen.

Führungskräfte erteilen oft den Auftrag, eine Entscheidungsvorlage auszuarbeiten und darin transparent aufzuzeigen, welche Entscheidung vorteilhaft ist und welche Konsequenzen damit verbunden sein werden. Eine fachkompetente Mitarbeiterin, die relevante Informationen unter Anwendung bestimmter Methoden zu einer Entscheidungsvorlage verdichtet und einer entscheidenden Instanz kommuniziert, übernimmt oft mehr Verantwortung als die Führungskraft, die zumeist über weniger Informationen und weniger spezialisiertes Fachwissen verfügt. In der Entscheidungsvorbereitung wird die Menge der an sich möglichen Alternativen auf wenige, idealerweise auf zwei deutlich verschiedene, gut argumentierbare Möglichkeiten reduziert. Dabei ist es durchaus auch möglich, im Rahmen eines vorgelagerten Analyse- und Willensbildungsprozesses sinnvolle Vorentscheidungen, Kompromisse oder Koalitionsbildungen zu erarbeiten9, um eine tragfähige Entscheidung zu ermöglichen.

Die entscheidende Instanz verknüpft die Informationen der Entscheidungsvorlage (ein Management-Summary mit einer SCQA-Struktur10 als «One-Pager» und ca. 10 Seiten Entscheidungsvorlage mit detaillierten Informationen ) mit ihren eigenen Informationen, Kenntnissen, Erfahrungen, Einstellungen, Werten und Interessen. Auf dieser Basis kristallisiert sich bei dem Entscheidungsträger eine (biographieabhängige) Meinung heraus, woraufhin er unter Berücksichtigung der Parameter in der Entscheidungsvorlage eine qualifizierte Entscheidung trifft.

Entscheidungspersonen zeigen oftmals ein beobachtbares habitualisiertes Verhalten, das sich durch Aneignen von Kommunikations-, Verhaltens- und Entscheidungsmustern im betrieblichen Sozialisationsprozess sowie durch das Beibehalten bewährter Entscheidungen zusehends verfestigt. Eine ursprüngliche Orientierung von Entscheidungen an viele Entscheidungsvariablen und -kriterien wird dadurch mit der Zeit zu einem habituellen Entscheidungsverhalten mit wenig kognitiven Aktivitäten und eher reaktivem Handeln.11

Daraus ergibt sich ein dritter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte die Entscheidungsparameter, die der Entscheider in der Organisation(seinheit) gewohnheitsmäßig beachtet mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie Entscheidungen voranbringen?

Endet die Entscheidungsvorlage mit einer klar formulierten Empfehlung (nicht etwa als Anweisung an den Führungskraft), die von der entscheidenden Instanz direkt für die Formulierung des zu treffenden Beschlusses ebenso weiterverwenden kann wie für Argumente in Berichten an das Management auf der nächsthöheren Hierarchiestufe, wird diese Empfehlung mit hoher Wahrscheinlichkeit abgesegnet, ohne dass die entscheidende Instanz besonderen Unsicherheiten oder hoher Informationslast zu unterliegt. Diese Wahrscheinlichkeit wird weiter erhöht, wenn die Formulierung weder im Konjunktiv noch als Nebensatz erfolgt. Stattdessen wird zunächst darauf hingewiesen, dass es sich um eine Empfehlung handelt und nach einem Doppelpunkt wird die Empfehlung in einem eigenständigen Hauptsatz (der auch so kopiert werden kann) formuliert, z.B. mit «Unter den beschriebenen Annahmen wird folgende Empfehlung ausgesprochen: … .»

Eine solche Kommunikation bringt die Entscheidungsfindung voran und verknüpft Verantwortung mit formeller Verantwortlichkeit. Die formelle Verantwortlichkeit der Führungskraft bzw. der entscheidenden Instanz sichert im Gegenzug die fachkompetente Mitarbeiterin ab, die die Entscheidungsvorlage erstellt hat und verleiht ihr mehr Sicherheit beim Anfertigen weiterer Entscheidungsvorlagen.

Die Führungskraft wird mit diesem Prozess der verteilten Entscheidungsfindung entlastet und kann sich so auf die interne Koordination von Aufgaben und Personen fokussieren, die Organisation(seinheit) nach außen hin repräsentieren und Rechtfertigungsstrategien für eventuelle Fehler einüben.12

Daraus ergibt sich ein vierter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte das Erstellen einer weiterverwertbaren Entscheidungsvorlage mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie unübersichtliche Probleme bewältigen?

Beim Treffen von Entscheidungen in bislang unbekannten Problemsituationen kann kaum auf bekannte Blaupausen zurückgegriffen werden: Die Situation ist unübersichtlich, ein klar konturiertes Ziel ist kaum anzugeben, erwartbare Folgewirkungen sind nur grob abschätzbar und schädliche Nebenfolgen erscheinen unvermeidbar.

Eine praxisorientierte BWL kann nicht ignorieren, dass in der beruflichen Praxis zumeist eher schlecht definierte Probleme13 vorzufinden sind: Es liegen nur unvollkommene Informationen über den Ausgangszustand, über hilfreiche Maßnahmen und über sinnvolle Zielvorstellungen vor und/oder es ist kein Algorithmus((Ein Algorithmus ist eine Handlungsanweisung, die sicher zum Ziel führt und nur reproduktives Denken erfordert (z. B. Anwendung der Kettenregel beim Ableiten von arithmetischen Funktionen).)) bekannt, der eine optimale Lösung garantiert.

Problemlösungen benötigen in der Praxis angemessene (heuristische((Eine Heuristik ist eine oftmals bewährte Handlungsanweisung, deren (variierte) Anwendung zum Ziel führen kann, aber nicht muss. Die hilfreiche Auswahl eine solchen Anweisung hängt stark vom Vorwissen des Anwenders ab.))) Lösungsverfahren, die zweckorientiert an gegebene Rahmenbedingungen anzupassen sind. Hierbei ist es erforderlich, in theoretisch begründeter Weise von traditionellen Standardverfahren abzuweichen und sich an grundlegenden Ideen bzw. Prinzipien zu orientieren.14

Akteure im Entscheidungsprozess unter eher unklaren Verhältnissen benötigen die Fähigkeit, ohne objektiv richtige Regeln, ohne Handlungsrezepte und ohne Gewähr bewusst plausible Annahmen und Erwartungen zu generieren und auf ihrer Grundlage zu handeln. Eine Entscheidungsfähigkeit wird dabei nur gewahrt, wenn eine dauerhafte Bereitschaft zur Wahrnehmung unerwarteter Fakten und Ereignisse besteht, um frühzeitig bisherige Annahmen, Erwartungen, Meinungen und gewohnte Vorgehensweisen loslassen zu können.

Wie mit Unsicherheiten umgehen?

Jede bislang getroffene und kommunizierte Entscheidung in der Organisation(seinheit) ist eine Voraussetzung für später daran anschließende andere Entscheidungen, indem sie Bezüge zu anderen Entscheidungen herstellt und andersartige Bezugnahmen unterbindet. Ferner verbindet jede Entscheidung (auch die Entscheidungsvorlage) die Vergangenheit mit einer bestimmten Zukunft, indem sie der momentanen Gegenwart eine festgelegte Richtung gibt. Somit sind einzelne Entscheidungen nur im Zusammenhang mit anderen Entscheidungen verständlich und werden nur wirksam, wenn sie bei den beteiligten Personen eine kommunikative Resonanz bewirken, aus der weitere Entscheidungen hervorgehen. Bereits getroffene Entscheidungen werden als Entscheidungsprämissen akzeptiert und dem weiteren Entscheiden zugrunde gelegt. Dabei ist es egal, worauf diese Akzeptanz beruht. Mit der Zeit kommt es dann also zu einem fortdauernden Prozess des Treffens einer nächsten Entscheidung.15

Für Entscheidungen in unklaren Verhältnissen ist in der Begründung einer getroffenen Entscheidung (und in der Entscheidungsvorlage) deutlich zu machen, dass man zum Zeitpunkt des Entscheidens nicht überblicken kann, wie sich die zu vertretene Entscheidung auswirken wird, und warum man trotzdem so entschieden hat. Daher ist das Gestalten von kommunikativen Prozessen des (moderierten) Austausches von Ideen, Meinungen, Beurteilungen einschließlich des Austarierens konfliktärer Vorstellungen für die Qualität der Entscheidungsfindung unter eher unklaren Verhältnissen besonders bedeutsam. Solche Kommunikationen sind nötig, um der Plausibilität des eigenen Vorgehens immer wieder kritisch gegenüberstehen zu können. So wird die (gemeinsame) Entscheidungsfindung transparent dokumentierbar und dadurch auch argumentierbar. Dies ist hinsichtlich der Akzeptanz für eine getroffene Entscheidung kaum zu überschätzen. Denn auch die beste Entscheidung hilft nur, wenn sie als plausibel erkannt und nicht untergraben wird.

Daraus ergibt sich ein fünfter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte bei Entscheidungen unter unklaren Verhältnissen die getätigten Vorentscheidungen, ihre Kommunikation und das Überwachen der eingetretenen Entscheidungsfolgen mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie also entscheiden?

Anders als es die Lehrmeinung der traditionellen BWL nahelegt, braucht man für eine gute Entscheidungsfähigkeit nicht allein standardisierte, wiederholbare (und damit gut lehrbare) Methoden. Das ist zwar notwendig, aber eben nicht hinreichend. Eine Organisation(seinheit) wird nämlich zusammengehalten von aufeinander verweisenden Kommunikationen, deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern nicht hinterfragt wird. Diese Kommunikationen beziehen sich im Kern auf Entscheidungen. Daher ist eine Organisation(seinheit) als Netzwerk kommunikativer Entscheidungen (Abb. 5) zu verstehen.

Abb. 5: Das Netzwerk kommunikativer Entscheidungen

Aus diesem Grund ist die Bedeutung der kommunikativen Anschlussfähigkeit zu einzelnen Repräsentanten der informellen Netzwerke in der Organisation(seinheit) kaum zu überschätzen. Diese Personen haben Gewohnheiten im Beachten von Entscheidungsparametern, im Erwarten von Entscheidungsvorlagen und im Umgang mit Vorentscheidungen. Wenn man in der Organisation(seinheit) also eine bestimmte Entscheidung herbeiführen möchte, dann reicht eine fachinhaltliche Expertise allein keinesfalls aus. Benötigt wird darüber hinaus eine aktive Einbindung in das organisationsinterne Netzwerk kommunikativer Entscheidungen. Allein damit werden die Resonanzen möglich, die sich im Netzwerk so entfalten können, dass sie zu tätigende Entscheidungen beeinflussen.

  1. vgl.: de Condorcet, M. (1785): Essai sur l’Application de l’Analyse à la Probabilité des Décisions Rendues à la Pluralité des Voix. Paris: L’Imprimerie Royale. Excerpts in English in McLean, I.,Urken, A.B. (eds.)(1995): Classics of social choice, pp. 91–112, Ann Arbor: University of MichiganPress. []
  2. vgl.: Göbel, E. (2018): Entscheidungstheorie, 2., durchges. Aufl., Konstanz/München: UVK, S. 173 []
  3. vgl.: Dodgson, Ch. L. (1876): A Method of Taking Votes on More than Two Issues, Oxford: Clarendon Press, reprinted in: Black, D. (1958): The theory of committees and elections. Cambridge: Cambridge University Press, pp. 224–234. []
  4. vgl.:de Borda, J.-C. (1784): Me ́moire sur les e ́lections au scrutin. Paris: Histoire de l’Academie Royale des Sciences. Translated to English in 1995 by McLean, I., Urken, A.B. (eds.): Classics of social choice, pp. 83–89. Ann Arbor: University of Michigan Press []
  5. vgl.:Nanson, E. J. (1883): Methods of elections; in: Transactions and Proceedings of the Royal Society of Victoria, 19, pp. 197–240). Reprinted in McLean, I., Urken, A.B. (eds.)(1995): Classics of social choice, pp. 321–359, Ann Arbor: University of Michigan Press. []
  6. vgl.: Schauenberg, B. (1992): Entscheidungsregeln, kollektive, in: Erich Frese (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 3. Auflage, Stuttgart, S. 566 – 576, hier S. 572. []
  7. vgl.: Arrow, K. (1951): Social Choice and Individual Values, Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons, 1951 []
  8. Bei Rangskalen mit mindestens vier unterscheidbaren Werten gehen die Anwender implizit von einer Intervallskalierung aus, Mayer, H. O. (2009): Interview und schriftliche Befragung, 5. überarb. u. erw. Aufl., München/Wien: Oldenbourg Verlag. Insofern ist es durchaus möglich, die in einer Rangreihe angegebenen Präferenzen durch Kennzahlen (Mittelwert und Standardabweichung) zu quantifizieren. []
  9. Vgl. Heun, W. (1983): Das Mehrheitsprinzip in der Demokratie. Grundlagen – Struktur – Begrenzungen, Berlin: Duncker und Humblot, S. 139 ff.; Kraut, St. (1997): Das Mehrheitsprinzip, Democracy in Politics and Social Life, Zürich, S. 17; in: http://socio.ch/demo/t_skraut1.htm (07.01.2008). []
  10. vgl.: Minto, B. (1987): The Pyramid Principle – Logic in Writing and Thinking, 3. Aufl., London: Pitman Publishing 1987, S. 22-26 []
  11. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (2003): Konsumentenverhalten, 8., akt. u. erg. Aufl., München: Vahlen, S. 402ff. []
  12. vgl.:Luhmann, N. (2018): Verantwortung und Verantwortlichkeit. In: Veronika Tacke und Ernst Lukas (Hg.): Schriften zur Organisation 1. Die Wirklichkeit der Organisation. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 47–58 []
  13. Die Unterscheidung von wohldefinierten und schlecht definierten Problemen stammt von Reitmann, W. R. (1964): Heuristic Decision Procedures, Open Constraints and the Structure of Ill-Defined Problems, in: Shelly, M. W./Bryan, G. L. (Eds): Human Judgements and Optimality, New York et al. S. 282 – 315. []
  14. vgl. Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Unibuch, Lüneburg []
  15. vgl.: Weick, K. E. Weick (1985): Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt, S. 206f. []

Organisationsdesign

In der Fachliteratur fehlt bis heute in Forschung und Beratung ein allgemeingültiges Verständnis von Organisationsdesign1. Gemeinsamer Ausgangspunkt aller Überle­gungen ist, dass Menschen ihr Verhalten in Organisationen gegenüber internen und externen Stakeholdern an den formalen und inoffiziellen Rahmenbedingungen orien­tierten, die sie erleben.

Der Begriff Organisationsdesign (kurz OD, dt. etwa: das Entwerfen einer Organisa­tion) bezeichnet die zielorientierte, kontextsensitive Gestaltung der Rahmenbedin­gungen einer Organisation(seinheit), die eine Entfaltung neuartiger, bislang ungewohnter Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen der Beteiligten ermöglicht. Im Fokus stehen dabei das Ermöglichen und Begrenzen von Formen (bereichsübergreifender) Kommunikationen und Entscheidungen, ohne diese letztendlich zu determinieren. Deshalb soll es ausdrücklich der jeweiligen kon­kreten Entscheidung vorbehalten bleiben, ein konkretes Resultat zu erzielen und sich dabei auf vorherige (Kommunikationen und) Entscheidungen zu beziehen.

Bei der Gestaltung von Rahmenbedin­gungen geht es im weitesten Sinn um das Treffen allgemeiner, eher abstrakter Aussagen über Ereignisse oder Phänomene in/von einer Organisation. Kurzum es geht um Formalisierung, also um wiederholbare und übertragbare organisationsspezifisch geregelte Vorgehensweisen statt um konkrete organisationsinterne Handlungen. Formale Rahmenbedingungen (Strukturen) in Organisationen sind explizit aus Entscheidung(en) hervorge­gangen und sind jederzeit per expliziter Entscheidung veränderbar. Diese Entschei­dungen können einer Person bzw. Stelle zugerechnet werden. Wer in Organisatio­nen seine Mitgliedschaft behalten möchte, der hat sich beobachtbar an die verkünde­ten formalen Regeln und an die aktuelle Weiterentwicklung dieser Regeln zu halten2.

Durch formalisierte Strukturen werden in Organisationen die Erwartungen der beteiligten Personen sowohl zeitlich, sachlich und sozial generalisiert und zunehmend von einzelnen Ereignissen unabhängig. Sie überdauern daher innerhalb gewisser Grenzen auch Schwankungen3. Worum geht es dabei im Kern?

  • Zeitlich generalisierte Erwartungen (Normen) sind relativ resistent gegenüber Enttäuschungen4, ihre Geltung kann nur durch Entscheidungen geändert werden. Klassische Organisationsstrukturen sind auf ein Höchstmaß an Bestän­digkeit mit kleinstmöglicher Elastizität hin angelegt. Neuere Formen setzten dem­gegenüber mehr auf Elastizität.
  • Sachlich generalisierte Erwartungen konstruieren einen abstrahierenden Zusammenhang von Rollenerwartungen unter Vernachlässigung von Konsistenz4, ohne die Folgen von Rollenkonflikten aufzulösen5. Klassische Organisa­tionsstrukturen sind auf engmaschige Regelungen von möglichst standardisierten Ausführungen hin angelegt. Neuere Formen setzten demgegenüber mehr auf eine erkennbare Unbestimmtheit formaler Erwartungen, um Handlungsspielräume zu erweitern.
  • Sozial generalisierte Erwartungen unterstellen den Konsens mit den formalen Erwartungen von allen Organisationsmitgliedern ungeachtet ihrer individuell unterschiedlichen Einstellungen6. Klassische Organisationsstrukturen sind darauf angelegt, dass sich neue Mitglieder einer allgemeinen, fremdgestalteten Formalstruktur unterwerfen. Neuere Formen setzten demgegenüber mehr auf spezifi­sche, selbst mitgestaltete Formalstrukturen.

Aus Sicht der systemorientierten Variante der entscheidungsorientierten BWL ist es für das Verständnis von Organisationen von zentraler Bedeutung, dass Organisationen durch ihre Generalisierung dieser drei Dimen­sionen zugleich relativ beständig und elastisch operieren. Beispielsweise können in zeitlicher Hinsicht die Erwartungen an eine Organisation enttäuscht werden und dennoch als Normen weiterbestehen. In der sachlichen Dimension können einzelne Rollenerwartungen verändert werden, ohne ihre Konsistenz zu gefährden. In sozialer Hinsicht können Erwartungen geändert werden und trotzdem kann allen Mitgliedern weiterhin Konsens unterstellt werden.

Formalisierte Strukturen werden entschieden und bewirken eine Generalisierung auf drei Dimensionen. Und jede Entscheidung in Organisationen basiert auf vorher schon gültigen Entscheidungsprämissen, die für das Organisationsdesign von besonderer Bedeutung sind. Organisationen bestimmen durch ihr internes (formales) Regelwerk auch die grundlegenden Prämissen für intern getroffene Entscheidungen, nicht jedoch konkrete Entscheidungen selbst. Die in einer Organisation erlebbaren Entscheidungsprämissen legen den Spielraum für Entscheidungen fest, ohne damit kausal auf einzelne Entscheidungen einzuwirken. Sie bilden einen Orientierungsrahmen7, der so lange „existiert“, wie einzelne Beteiligte darauf irgendeiner Form von Bezug nehmen (z. B. Befolgung, Missachtung oder Ignoranz). Entscheidbare Entscheidungsprämissen sind stabile und explizite Grundlagen für Entscheidungen und deren Kommunikation. Im Einzelnen sind dies:

  • Programme: Input-orientierte Konditionalprogramme regeln, mit welchen Vorgehensweisen (WIE) bei Vorliegen bestimmter Ausgangslagen zu entscheiden ist. Demgegenüber regeln output-orientierte Zweckprogramme, welches Ergebnis (WAS) mit einer Entscheidung zu erreichen ist.
  • Kommunikationswege regeln die Strukturen, mit denen bestimmte Personen mit bestimmten anderen Personen wozu, wie, wie oft und mit welcher Bindungswirkung kommunizieren und entscheiden.
  • Personen sind die Akteure in Entscheidungsprozessen, die als Quellen und Adressaten von Kommunikationen dienen, bestimmte Ressourcen zur Verfügung stellen und eine Selektion von Entscheidungen in eine bestimmte Richtung erwarten lassen.

Die Resultate der entscheidbaren Entscheidungsprämissen prägen die formalisierten Erwartungsstrukturen der Organisationsmitglieder. Dem gegenüber hat sich eine nicht entscheidbare Entscheidungsprämisse ohne angewiesen worden zu sein allein durch häufige Wiederholungen als gewohnte Orientierungsrahmen eingeschlichen:

  • Organisationskultur: Regeln, Werte und Normen der substanziellen Beeinflus­sung der von den beteiligten Personen als „selbstverständlich“ angesehenen Möglichkeiten und Grenzen vorhandener Entscheidungsprämissen. Sie entwickelt sich durch andauernde Variation weiter und wirkt auf die informalen Strukturen ein.

Das Gefüge der Entscheidungsprämissen bewirkt Organisationsstrukturen und lässt bei entsprechender Kenntnis recht realitätsnahe Erwartungen über die organisationalen Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeiten zu. Zur Beschreibung dieser Fähigkeiten haben sich drei Begrifflichkeiten als hilfreich erwiesen:  

  • Varietät bezeichnet die Vielfalt der an sich möglichen Entscheidungen, wobei eine hohe Varietät eine niedrige Vorhersehbarkeit der Entscheidungen mit sich bringt.
  • Redundanz bezeichnet die Koppelung von Entscheidungen an andere – meist vorherige – Entscheidungen, wobei eine hohe Redundanz eine hohe Vorhersehbarkeit der Entscheidungen mit sich bringt.
  • Komplexität bezeichnet eine eher zunehmende Varietät und eine eher abnehmende Redundanz von Entscheidungen.

Die gezielte Weiterentwicklung der maßgeblich durch das Gefüge der Entschei­dungsprämissen gegebenen organisatorischen Rahmenbedingungen ist das zentrale Anliegen des Organisationsdesigns. Um die funktionale Logik und damit die Effektivität einer Organisation zu verbessern, befasst sich Organisationsdesign mit der interdisziplinären Analyse von Individuen, Teams und Organisationen in ihrem Umfeld. Auf der Individualebene untersucht OD z. B individuelle Formen der Kommunikation von Beobachtungsergebnissen. Auf der Teamebene betrachtet OD z. B. Formen des Sensemakings. Auf der Organisationsebene analysiert OD z. B. das aktuell wirksame Gefüge der Entscheidungsprämissen.

Analyseergebnisse zeigen, wie die Prozessbeteiligten Ihr Verhalten gegenüber internen und externen Stakeholdern an den erlebten und/oder erwarteten Rahmenbedingungen ausrichten. Die Weiterentwicklung von Organisationen benötigt also eine auf Wertschöpfung abzielende kontextsensitive Gestaltung der Rahmenbedingungen von Organisation(seinheit)en, mit der die Entfaltung neuer Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen der Beteiligten ermöglicht wird. Genau das leistet das Organisationsdesign.

  1. Stellvertretend für viele: Anderson, D. L. (2020): Organization Design: Creating Strategic & Agile Organizations, London: Sages; Burton, R. M./Obel, B./Håkonsson, D. D. (2020): Organizational Design. A Step-by-Step Approach; 4. Ed., Cambridge: Cambridge University Press; Stanford, N. (2018): Organization Design: The Practitioner’s Guide, 3. Ed., Abington: Routledge. Im deutschen Sprachraum Marek, D. (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden: SpringerGabler; Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 38f []
  3. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 55 []
  4. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 61 [] []
  5. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 67 []
  6. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 68 []
  7. Vgl.: Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden: Westdeutscher Verlag 2000, S. 222 ff. []

APROPOS WERTE

Wir erleben zurzeit einen erkennbar beschleunigten, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel. Nötiger denn je ist eine grundsätzliche Kontinuität in der ethisch und sozial gefestigten Ausrichtung des eigenen Denkens, Urteilens und Handelns. Gerade in einer offenen, pluralistischen, oft multirationalen Gesellschaft ist eine solche innere Ausrichtung ein unverzichtbarer Maßstab für die eigene Zukunftsfähigkeit.

Die voranschreitende Globalisierung, die Digitalisierung der Arbeitswelt und die zunehmende Heterogenität der offenen Gesellschaft werfen noch nicht genügend beantwortete Fragen auf und fördert das Misstrauen in die Funktion unseres Wirtschaftssystems und seiner Vertreter. Nötigt ist also eine öffentliche Diskussion um Inhalte und Akzeptanz von Werten.

Vor diesem Hintergrund hat es sich eine Initiative für Führungskräfte in Deutschland unter der Namensgebung Wertekommission. Initiative Werte Bewusste Führung e.v. zum Ziel gesetzt, über Hierarchien hinweg ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Werte Wert schaffen. Ebenso sollen dazu ermutigt werden, Werte wie Vertrauen und Glaubwürdigkeit (vor) zu leben. Werte bewirken nur etwas, wenn sie gelebt werden und dadurch bei Menschen Resonanzen hervorrufen.

Aus diesem Anliegen heraus entstand dieses Buch mit insgesamt 33 Kurzinterviews (näheres dazu HIER), in denen es nicht nur um theoretische Inhalte, sondern auch und vor allem um die praktische Umsetzung geht. Der Text jedes Interviews wird mit dem Nennen von für den Interviewpartner zentralen Werte betitelt. Die Interviewpartner antworten auf gestellte Fragen jeweils individuell. Eine Gewissheit aber ist allen gemeinsam: Ohne Werte gibt es auf lange Sicht weder persönlichen und noch wirtschaftlichen Erfolg.

Dieses Buch bietet Ihnen eine Vielzahl von Anregungen, um das persönliche Denken, Urteilen und Handeln ergebnisoffen zu hinterfragen und sich gegebenenfalls ein bewusst verändertes, begründbares Koordinatensystem der eigenen Werte zu erarbeiten. Die sehr anregende Sammlung von immer wieder andersartigen Sichtweisen zum Thema Werte ergibt ein Buch zum Sammeln neuer Ideen, zum Stöbern, zum Kennenlernen anderer Sichtweisen. Auf keinen Fall aber ist es ein Buch zum Lesen von Vorn bis Hinten.

Der Text ist in allen Passagen vollkommen nachvollziehbar formuliert. Ein Vorverständnis wird für das Verstehen des Inhaltes nicht benötigt. Kurzum: Dieses Buch ist jedem Menschen anzuraten, der Inspirationen für seine eigene ethisch und sozial gefestigte Ausrichtung im Denken, Urteilen und Handeln sucht, um im heutigen, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel die Orientierung nicht zu verlieren.

Korndörffer, S. H./Harriehausen Chr. (2020):
Apropos Werte. Haltung – Orientierung – Erfolg
Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Buch
ISBN: 978-3-96251-082-4

Erfolgsfaktor Betriebswirtschaftlehre

Erfolgreiche Unternehmen sind Garanten einer jeden Gesellschaft. Sie ermöglichen privaten Konsum, Lohn und Gehalt sowie staatliche Einnahmen. Heute ist das Denken vieler Wirtschaftstreibenden geprägt von der Betriebswirtschaftslehre (BWL), der also eine große Relevanz zuzusprechen ist. Und umgekehrt finden in Deutschland Betriebswirtinnen und Betriebswirte schneller einen Job als andere Akademiker, verdienen im Durchschnitt besser und haben vielfältige Chancen auf unterschiedliche Karrierepfade.

Vor diesem Hintergrund stellt das Buch im ersten Kapitel fast wie eine Werbebroschüre ein BWL-Studium als (persönlichen) Erfolgsfaktor dar. Dann gewinnt das Buch in den folgenden Kapiteln an fachinhaltlicher Tiefe und skizziert eine grundlegende Orientierung über dieses Studiengebiet.
Im zweiten Kapitel wird kurz dargelegt, warum „eine gute BWL“ heute so wichtig ist: Durch die anwachsende Ungewissheit werden Führungskräfte zunehmend mit einer Unplanbarkeit konfrontiert. Deshalb wird es als bedeutsam herausgestellt, BWL-Konzepte und -Modelle nicht mehr nur anwenden zu können, sondern auch inhaltlich durchdringen zu können, auf welchen Annahmen sie aufbauen und welche theoretischen Zusammenhänge ihnen zugrunde liegen. Zusammen mit dem Erkennen von interdisziplinären Bezügen zu anderen Wissensgebieten kann man dann betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Vorgehensweisen in gegebene Kontexte einbetten und praxistauglich anwenden (lernen).
Im dritten Kapitel wir dargelegt, inwiefern die BWL hilft, Unternehmen gut zu führen. Das Autorenteam orientiert sich dabei an dem Lebenszyklus eines Unternehmens (S. 45) mit den Phasen Position beziehen (von der Geschäftsidee bis zur Produkteinführung), verstetigen oder scheitern (vom stürmischem Wachstum zum geordneten, langfristigen Bestehen), nachhaltig erfolgreich sein (Wettbewerbsfähigkeit permanent weiterentwickeln) und Neustart oder Exit (sich “neu erfinden“ oder vom Markt ausscheiden). Für jede dieser Phasen werden spezielle Erkenntnisse der BWL kurz skizziert.

Der Lebenszyklus eines Unternehmens

Im vierten Kapitel wird dargelegt, wie betriebswirtschaftliche Forschung gemacht wird. Dazu wird schwerpunktartig auf empirische Studien eingegangen und gezeigt, warum Forschung für die betriebliche Praxis wichtig so ist und bleiben wird.
Das fünfte Kapitel zeigt, inwiefern auch Politik und Privatpersonen von einem profunden betriebswirtschaftlichen Sachverstand profitieren. Das allerdings darf nicht wundern wen man bedenkt, dass Politik die Rahmenbedingungen des Wirtschaftens gestalten soll und dass Privatpersonen in ihrem Verhalten in vielfältiger Weise in marktwirtschaftliche Mechanismen eingebunden sind.
Im sechsten Kapitel formuliert das Autorenteam markante Thesen darüber, wie sich die BWL – immerhin das beliebteste Studienfach in Deutschland – in Forschung und Lehre weiterentwickeln sollte.
Ein aktueller Epilog zur Corona-Krise und der BWL schließt das Buch inhaltlich ab, das mit mit Angaben über die Mitglieder des Autorenteams und Literaturangaben endet.

Das Autorenteam möchte mit diesem Buch zeigen, dass die BWL gesellschaftlich deutlich besser sichtbar sein sollte und dass Öffentlichkeit und Politik intensiver als bisher verstehen sollten, dass eine starke BWL heute mehr denn je gebraucht wird.
Ob dieses Ziel bei den Leserinnen und Lesern erreicht wird, hängt maßgeblich ab von den Ansprüchen der und des Einzelnen an eine Ausbildung zur Führungskraft in „der Wirtschaft“. Wenn man z. B. wie das Autorenteam den Wert des interdisziplinären Denkens und Handelns für ein profundes Verstehen der BWL herausstellt, dann sollte man darauf eingehen, dass dies insbesondere durch das Systemdenken möglich wird. Insofern könnte es der einen Leserin oder dem anderen Leser verwundern, dass in diesem Buch leider keinerlei systemorientierter Ansatz in der heutigen BWL erwähnt wird.
Darüber hinaus ist auffallend, dass dieses Buch die traditionelle „Nicht-Wahrnehmung“ des Mittelstandes bzw. der Familienunternehmen in der klassischen BWL fortführt. In kleinen und mittleren Unternehmen arbeitet zwar die Mehrheit aller Beschäftigten in Deutschland, aber trotzdem fehlt im Buch die Forderung, in Forschung und Lehre kleine und mittelständische Unternehmen überhaupt zu berücksichtigen, wenn nicht als einen möglichen Schwerpunkt anzuerkennen.
Schließlich betrachtet das Autorenteam das Prinzip der Gewinnmaximierung als Kernpunkt der BWL letztlich sehr unkritisch. Da könnte es die Leserschaft durchaus irritieren, wenn einerseits auf S. 56 in diesem Buch als ein Wert guter BWL herausgestellt wird, entscheidungsrelevante Dimensionen herauszuarbeiten und ihre Implikationen zu analysieren und andererseits im Lebenszyklus eines Unternehmens ausdrücklich Wachstum und Profitabilität als zentrale Kernbereiche anzusehen. In den Betrachtungen über die heutige BWL wird in diesem Buch leider jedwede Beschreibung von negativen Folgen von permanentem Wachstum Maximierung des Profits auf die verschiedensten Bereiche des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens anderen Autoren überlassen (z. B. Kreiß/Siebenbrock: Blenden, Wuchern, Lamentieren. Wie die Betriebswirtschaftslehre zur Verrohung der Gesellschaft beiträgt).

Dicke lesefeindliche Bücher gibt es schon genug. Dieses lediglich 147 Textseiten dünne kleine Büchlein ist lesefreudig und setzt kaum Vorwissen voraus, um die beschriebenen Inhalte zu verstehen. In dieser Kürze kann man keine tiefergehenden Analysen des Für und Wider „der BWL“ erwarten. Aber man kann beispielhaft beschreiben, was BWL leisten kann und warum dieses Wissen gebraucht wird.
Dieses Büchlein bietet einen Überblick über die Brauchbarkeit eines BWL-Studiums, das für das Denken vieler Wirtschaftstreibenden in den Unternehmen von prägender Bedeutung ist. Und erfolgreiche Unternehmen sind Garanten einer Gesellschaft, weil sie privaten Konsum, Lohn und Gehalt sowie staatliche Einnahmen ermöglichen.

Schwenker, B./Albers, S./Ballwieser, W./Raffel, T./Weissenberger, B. E. (2021):
Erfolgsfaktor Betriebswirtschaftslehre. Was sie leistet und warum wir sie brauchen.
Vahlen: München
ISBN-13 : 978-3-8006-6522-8

Testing Business Ideas

Testing Business Ideas: Mit kleinem Einsatz durch schnelle Experimente zu

Vor jeder unternehmerischen Aktivität sollte die Frage stehen, ob die Geschäftsidee als Problemlösung für Kunden geeignet und der Markt dafür bereit ist, diese Lösung rentabel umsetzten zu können. Diese Frage sollte möglichst gut geklärt sein, bevor sie die Kundschaft erreicht. An dieser Idee knüpft das Buch mit dem Untertitel Mit kleinem Einsatz durch schnelle Experimente an und zeigt 44 teilweise kombinierbare Möglichkeiten auf, Geschäftsideen (seien sie Produkte, Dienstleistungen oder Software) zu testen und die Risiken zu minimieren. Die Ideen können sich auf einzelne Bereiche eines Unternehmens, aber auch auf die gesamte Organisation beziehen.

Das Buch beginnt mit dem „Gestalten“. Hier geht es darum, ein Team zusammenstellen und der anschließenden Formgebung der Geschäftsidee. Die Schritte für das Design einer Geschäftsidee sind dabei a) Ideenfindung mit möglichst vielen Alternativen, b) vielseitig anpassbare Prototypen und c) Bewertung der Testergebnisse hinsichtlich des Weiteren Vorgehens.

Beim „Testen“ geht es um das Aufstellen von (auf dem Business Canvas Modell aufbauenden) Hypothesen, das Experimentieren, das Lernen, das Entscheiden und das Managen der Umsetzung der erlangen Erkenntnisse.

„Experimente“ ist der wichtigste Abschnitt des Buches. Auf mehr als 200 Seiten werden 40 Testmöglichkeiten und 8 beispielhaft zusammengestellte Testserien kurz und knapp vorgestellt. Es gilt, ein für seine eigenen Bedingungen passendes Experiment auszuwählen bzw. eine auf den eigenen Anwendungsfall gut passende Testserie zusammenzustellen. Die Qualität dieser Auswahl bzw. dieser Zusammenstellung entscheidet darüber, inwiefern das Arbeitsbuch die Erwartungen der Tester des Buches (= Leserschaft) erfüllt oder nicht. Auf mehr als 100 Seiten wird in der darauffolgenden Passage geschildert, wie man zu Entdeckungen kommt, wenn man den Tipps des Buches folgt. Abschließen werden viele Details zur Validierung von gemachten Entdeckungen aufgezeigt.

Der letzte Abschnitt befasst sich mit der „Einstellung“, gemeint ist letztlich das Mindset der Beteiligten. Hier geht es um das Vermeiden von Fallstricken des Testens, das Vollziehen des Testens sowie um die Organisation der einzelnen experimentellen Tests.

Das sehr klar strukturierte und gestalterisch inspirierend umgesetzte Arbeitsbuch endet mit einem Anhang aus einem Glossar, einer Danksagung, Angaben zu den Autoren und Designern des Buches sowie einem Stichwortverzeichnis.

Gesamtbewertung
Der Text ist in allen Passagen vollkommen nachvollziehbar formuliert und lädt die Leser immer wieder dazu ein, selber praktisch tätig zu werden. Allerdings wird eine derartige Vielfältigkeit an Testmöglichkeiten, an konkreten Experimenten und an klugen Fragen geboten, dass der Leser/Anwender sich durchaus auch verzetteln kann. Um dies zu umgehen, sollten überzeugte Individualisten und gewohnheitsmäßige Einzelgänger nach einem wirklich vertrauenswürdigen Sparringpartner suchen, mit dem man Inspirationen aus dem Buch soweit konkretisieren kann, dass daraus ein praktisches Handeln wird.

Bland, D. J./Osterwalder, A. (2020):
Testing Business Ideas. Mit kleinem Einsatz durch schnelle Experimente
Frankfurt/New York.: Campus
ISBN-13: 978-3-593-51196-2

Praxisorientierte BWL

Die Betriebswirtschaftslehre ist eine praxisorientierte Wissenschaft, der es um das nachvollziehbare Ableiten theoretischer Erkenntnisse und das Herleiten praxistauglicher Gestaltungsvorschläge für die betriebliche Praxis geht. Zu erarbeiten sind möglichst allgemein anwendbare Methoden, Instrumente oder Konzepte und nicht nur Lösungsvorschläge für eine einzelne Problematik. [8, S. 141] Theorie ist dabei keinesfalls das Gegenteil von Praxis, vielmehr sind Theorie und Praxis zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“).

Als praxisorientierte Wissenschaft darf sich die BWL keinesfalls auf das Erlernen von ganz praktischen Fertigkeiten konzentrieren, weil dadurch ein tieferes Verständnis von ethischen Implikationen der im Berufsalltag zu tätigenden Entscheidungen verhindert wird. Stattdessen fokussiert die BWL als praxisorientierte Wissenschaft auf die bewusste Konstruktion mentaler Modelle und deren sprachliche Dokumentation sowie auf die Beschreibung der damit gemachten Erfahrungen hinsichtlich der Interpretation von zunächst unübersichtlichen Phänomenen. Gefördert wird somit eine theorieorientierte Distanz zur konkreten Alltagspraxis, in der auch die oft begrenzten Möglichkeiten von „Steuerung“ bzw. „Kontrolle“ thematisiert werden. [1, S. 109ff] Insbesondere nebenberuflich Studierende sollte dabei Raum gegeben werden, um (angeleitet) über ihre eigenen Erfahrungen zu reflektieren und sich durch fremde Erfahrungen anregen zu lassen.

Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre

Entscheidungsorientierte Varianten der Betriebswirtschaftslehre sehen in Prozessen bzw. Techniken der Entscheidung über den möglichst optimierten Ressourceneinsatz als Kern der erfolgreichen betrieblichen Praxis. Statt von einer monistischen Zielfunktion in Form von Gewinnmaximierung wird dabei von einem heute in der Praxis zumeist vorzufindenden Zielbündel ausgegangen. Es umfasst neben den Zielen der Eigentümer (die für das Eingehen des unternehmerischen Risikos renditebezogene Erwartungen hegen) auch eher gesellschaftliche Ziele von Anspruchsgruppen (die kein Risiko tragen und trotzdem über das Generieren und Verwenden von Gewinnen mitreden wollen).

Auf dieser Basis werden betriebswirtschaftliche Problemsituationen ausformuliert und dafür Gestaltungsvorschläge für praxistaugliche Lösungen entwickelt. Eine zu behandelnde Problemsituation wird dabei keineswegs als gegebene Entität verstanden. Stattdessen ist sie von Beobachtern ganz praktisch und konkret zu identifizieren und kommunikativ als bearbeitungswürdige Entscheidungsnotwendigkeit zu markieren. [7, S. 168] Daher ist die Bedeutung der erkenntnistheoretischen Figur des Beobachters für ein tieferes Verständnis von Problemen im betrieblichen Alltag und von dafür erforderliche Entscheidungshandlungen kaum zu überschätzen. Theorie ist also keinesfalls das Gegenteil von Praxis, vielmehr sind es zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“).

Entscheidungsfindung in der akademischen Lehre

An akademischen Hochschulen lehrt man Entscheidungsfindung zumeist anhand von wohldefinierten, geschlossenen Problemstellungen (engl.: well-defined problems). Sowohl Anfangs- als auch Endzustand sind in den Unterlagen klar definiert. Es werden lediglich Handlungen gesucht, die zum vorgegebenen Endzustand führen. Die Anforderungen beim Problemlösen beziehen sich in diesen Fällen fast ausschließlich auf das Anwenden bestimmter vorgefertigter, gut strukturierter Methoden, Vorgehensregeln und üblicher Standards.

Dem entsprechend werden zumeist standardisierte, wiederholbare, regelbasiert durchführbare Entscheidungs- bzw. Problemlösungstechniken und -prozesse gelehrt. Sie sind grundsätzlich vorab beschreibbar, trainierbar und können mit wachsender Anwendererfahrung verbessert werden. Ein solches Vorgehen kann auch von Algorithmen bzw. Maschinen erfüllt werden, denn hier sind bewährte Methoden (= wissensbasierte Regelketten) gut einsetzbar. Allerdings können Methoden auftretende Überraschungen nicht verarbeiten, denn für Überraschendes kann es ja keine vorab definierte Regel geben.

Praxisorientierte Entscheidungsfindung

Für eine praxisorientierte akademische Ausbildung ist es von elementarer Bedeutung, dass sie primär Problemlösungskompetenz und nicht Faktenwissen vermittelt. [9, S. 140] Eine gezeigte Problemlösungskompetenz wird dabei allerdings nicht nur am erreichten Ergebnis bemessen. Vielmehr werden der vollzogene Entscheidungsprozess und insbesondere die den Entscheidern tatsächlich verfügbaren Alternativen berücksichtigt. [8, S. 258]

Eine praxisorientierte akademische Lehre des guten Entscheidens berücksichtigt in starkem Maße das effektive Handhaben schlecht definierter, offener Probleme (ill-defined problems). Deren Anfangszustand ist nicht klar und mögliche Endzustände sind nicht vorab definiert. Auch hilfreiche Mittel zur Problembewältigung sind unbestimmt. Daher sind die Anforderungen zur Problemlösung zunächst nicht absehbar und erst durch die Ereignisfolgen des an Theorien, Prinzipien und Ideen orientierten Denkens zu erkennen. Überraschende, neuartige Probleme sind erst im Nachhinein beschreibbar. Da es keine vorab definierte Handlungsregel gibt, werden neuartige Ideen der Problemlösung benötigt.

Der konstruktive Umgang mit Ideen erfordert Theorien (abstrahierte Lernresultate) aus konsistent aufeinander bezogenen Begriffen, Prinzipien und Argumenten. Damit können die Ideen, die von der Theorie nicht ausgeschlossen werden können, auf ihre Anwendbarkeit bzw. Tauglichkeit geprüft werden. Theorien sind somit Prüfinstanzen für aufkommende Ideen und erzeugen Wissen. [10 S. 54] Fehlt die Möglichkeit des Zurückgreifens auf Ideen und Theorien, können Probleme in der Praxis kaum gelöst werden. Theorie ist eben keinesfalls das Gegenteil von Praxis, vielmehr sind Theorie und Praxis zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“).

In der beruflichen Praxis sind eher schlecht definierte, eher offene Probleme [6] vorzufinden: Die Problematik ist unklar und es ist keine Handlungsregel, die sicher zum Ziel führt und nur reproduktives Denken erfordert. Oft helfen bewährte heuristische Handlungsanweisungen, deren (variierte) Anwendung schon oft – aber nicht immer – zum Ziel geführt hat. Die hilfreiche Auswahl einer solchen Heuristik hängt stark vom Vorwissen und den Vorerfahrungen des Anwenders ab und ist zweckorientiert an gegebene Rahmenbedingungen anzupassen. Es ist also von bekannten Methoden in begründeter Weise abzuweichen und theorieorientiert begründbare Ideen bzw. Prinzipien zu generieren und anzuwenden. [11, S. 15 ff.]

Probleme können somit in der beruflichen Praxis aus sehr unterschiedlichen Gründen nicht behoben werden. Es kann Wissen um anwendbare Regelketten (Methoden) fehlen oder es können Ideen fehlen oder aber an keiner Theorie geprüft werden. In jeder Problemlösung sind stets beide Schwierigkeiten zu überwinden deren Verhältnis zueinander oft genug variabel ist.

Informationsbasis von Entscheidungen

Werden Entscheidungssituationen gemäß der aktuell verfügbaren Informationsbasis eingeteilt, können Entscheidungen unter Sicherheit, Unsicherheit, Risiko, Ungewissheit und Unwissen unterschieden werden.

Bei Entscheidungen unter Sicherheit sind die Zielvorstellungen, die ergreifbaren Alternativen, die sicher eintretenden Handlungsfolgen bei Ergreifen der einzelnen Alternativen sowie die zukünftig eintretende Umweltsituation gut bekannt. Diese Sicherheiten sind allerdings in der Praxis kaum zu finden. Praxisnäher sind Entscheidungen unter Risiko. Hier sind zukünftige Umweltsituationen zwar bekannt, aber der Eintritt einer bestimmten Umweltsituation kann nur mit einer gewissen Eintrittswahrscheinlichkeit (μ) aufgrund statistischer Untersuchungen mit repräsentativen Stichproben vorausgesagt werden. Sollten sich überhaupt keine Angaben über die Eintrittswahrscheinlichkeit (μ) der potenziellen Umweltsituationen angeben lassen und daher deren mögliches Eintreten als gleich wahrscheinlich erscheinen, handelt es sich um eine Entscheidung unter Ungewissheit. [3. S. 197 ff]

Je mehr Komponenten der Entscheidungssituation aktuell unbekannt sind, desto eher ist eine Entscheidung von Unwissen gegeben. Unwissen ist kein Nichtwissen, sondern ein partielles Wissen: Zielvorstellung(en), erwartbare Handlungsfolgen, mögliche Zukünfte oder aber die zu nutzenden Erfolgskriterien sind zunächst zumindest nicht in ausreichendem Maße bekannt. Dies ist schon deshalb in der Praxis weit verbreitet, weil in den Folgen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen oftmals positive und negative Wirkungen miteinander verzahnt sind und nach einem vertretbaren Ausgleich zwischen beiden Effekten zu suchen ist. [9, S. 88]

Entscheidungen unter Unwissen

Diese Suche birgt Unwägbarkeiten in sich. Es hat sich als hilfreich erwiesen, Entscheidungen gemäß dem letzten verantwortlicher Moment (LRM) mit den maximal möglichen Infos erst dann zu treffen, wenn bei weiterem Nichtentscheid im Vergleich zum Entscheid die Alternativen sinken oder die Kosten steigen. [5, S. 47 – 52] Insofern beinhaltet eine guter (gemeinsamer) Prozess der Entscheidungsfindung auch einen Plan darüber, welche Infos benötigt werden bzw. wie herauszufinden ist, welche Infos benötigt werden und wie sie zu bekommen sind. Auch damit sind Entscheidungen aufgrund von den Möglichkeiten zu treffen, die zwar gemäß Plausibilitätserwägungen verwirklicht werden könnten, aber höchstwahrscheinlich nicht so eintreffen werden. [2, S. 5f.] Insofern sind in der betrieblichen Praxis viele Entscheidungen unter Unwissen zu treffen und zu verantworten. Die zu übernehmende Verantwortung bezieht sich primär auf die Gestaltung des Entscheidungsprozesses und insbesondere auf die tatsächlich verfügbaren Alternativen. [8, S. 258]

Angewandte entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre

Betriebswirtschaftliches Handeln könnte immer auch anders vollzogen werden. Zwischen den verfügbaren Handlungsmöglichkeiten ist eine vertretbare Handlung zu wählen, deren Folgen mehr positiven als negative Zielbeiträge erwarten lassen. Diese Wahl erfolgt in der Praxis oft in anfänglich unübersichtlichen Entscheidungssituationen. Daher ist es sinnvoll, im Rahmen der praxisorientierten BWL auf die bewusste Konstruktion mentaler Modelle über vorgefundene problemrelevante Situationen und deren sprachliche Dokumentation einzugehen. Dies ist auch deshalb sinnvoll, weil die eigene bzw. die gemeinsame Modellierung einer Ausgangssituation auf die Möglichkeiten der Interpretation der verfügbaren Entscheidungsgrundlagen durchschlagen.

Um ein tieferes Verständnis von den Implikationen der im betieblichen Alltag zu tätigenden und zu verantwortenden Entscheidungen zu vermitteln, darf sich die BWL also keinesfalls auf das Erlernen von praktischen Fertigkeiten beschränken. Vielmehr hat sie kognitive Fähigkeiten zu fördern, denn Theorie ist keinesfalls das Gegenteil von Praxis. Vielmehr sind Theorie und Praxis zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“).

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[1] Vgl.: Becker, T./Kaiser-Jovy, S. (2016): Zur Fragwürdigkeit von Praxisorientierung im Rahmen der Hochschulbildung; in: die hochschule. journal für wissenschaft und bildung 2/2016, S. 104 – 113.

[2] Vgl.: Hicks, J. (1969): A Theory of Economic History, Oxford: Clarendon Press

[3] Vgl.: Knight, F. H. (1964): Risk, Uncertainty, and Profit, New York: Sentry Press, S. 197 ff. (1. Aufl., Boston/New York: Houghton Mifflin Co., The Riverside Press, 1921).

[4] Vgl.: Mintzberg, H. & Gosling, J. (2002): Educating Managers beyond Borders; in: Academy of Management Learning and Education, Vol. 1, No. 1 (Sept. 2002), 64–76.

[5] Vgl.: Poppendieck, M./Poppendieck, T. (2003):Lean Software Development: An Agile Toolkit, Boston et al: Addison- Wesley, S. 47 – 52

[6] Vgl.: Reitmann, W. R. (1964): Heuristic Decision Procedures, Open Constraints and the Structure of Ill-Defined Problems, in: Shelly, M. W./Bryan, G. L. (Eds): Human Judgements and Optimality, New York et al.: Wiley, S. 282 – 315.

[7] Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell.Management in einer komplexen Welt, Bern: Haupt

[8] Vgl.: Sen, A. (2009): Die Idee der Gerechtigkeit. München: C.H.Beck

[9] Vgl.: Schwenker, B./Albers, S./Ballwieser, W./Raffel, T./Weißenberger, B. (2021): Erfolgsfaktor BWL. Was sie leistet und warum wir sie brauchen, München: Vahlen

[10] Vgl.: Wohland, G./Huther-Fries, J./Wiemeyer, M./Wilmes, J. (2004): Vom Wissen zum Können. Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung. Eine empirische Untersuchung auf systemtheoretischer Basis, https://dynamikrobust.com/wp-content/uploads/2018/05/Studie-Merkmale-dynamikrobuster-Hoechstleistung.pdf, download 09.12.2021

[11] Vgl.: Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Lüneburg: Unibuch

Spielregeln und Spielzüge

Von Führungskräften wird heute gefordert, dass ihre Handlungen zugleich wirtschaftlich und ethisch zu rechtfertigen sind. Die ist möglich, wenn zwischen der Wirtschaftsordnung (Spielregeln) und den Handlungen (Spielzügen) unter­schieden wird. Die wirtschaftliche Rechtfertigung kann man dann auf die Spiel­züge beziehen und die ethische Rechtfertigung auf die Spielregeln. Die heute lautstark vorgetragene Forderung nach mehr Ethik ist dann anhand durchsetz­barer Korrekturen der Wirtschaftsordnung möglich. Wirtschaftliches Denken und ethisches Handeln [2] können also Hand in Hand gehen.

Die Gültigkeit einer Wirtschaftsordnung setzt einen allgemeinen Konsens über die Spielregeln und die Durchsetzungsinstanzen (Justiz, Kartellamt) voraus. Dann regelt sie den Wettbewerb und nötigt Anbieter, sich an den Interessen der Nachfrager zu orientieren und dabei auf einen effizienten Ressourceneinsatz zu achten. Das individuelle Handeln der Marktteilnehmer orientiert sich also in­nerhalb der einrahmenden Wirtschaftsordnung an den darin befindlichen Anreizen (Gewinn und Liquidität), daher spricht man von einer Anreizethik. Mit ihr werden wirtschaftliche und ethische Handlungen zugleich realisierbar.

Die Form
Mit dem Formenkalkül von Spencer-Brown [5] werden ineinander verschach­telte Bezeichnungen von dem dokumentierbar (und damit analysierbar), was zuvor von anderem unterschieden worden ist. Jede unterscheidende Bezeich­nung wirkt dabei als Kontextur im Kontext weiterer Kontexturen. Dokumentiert werden somit die vollzogenen Unterscheidungen und das Zusammenspiel des Unterschiedenen. Jede verwendete Bezeichnung wird also in einen überprüf­baren Zusammenhang mit weiteren Bezeichnungen notiert und die Struktur eines Sachverhalts nahezu simultan dargestellt. Die Problematik von Handlun­gen, die zugleich wirtschaftlich und ethisch zu rechtfertigen sind, ist mit vier Gleichungen beschreibbar.

Gleichung 1 besagt, dass wirtschaftlich und ethisch zu rechtfertigende Handlungen zugleich realisierbar sind, wenn zwischen einer einrahmenden Wirtschaftsordnung (Spielregeln) und einzelnen Handlungen (Spielzügen) unterschieden wird.
Das wirtschaftliche Tun und Unterlassen wird dann in den Spielzügen und die Ethik über die Spielregeln zugleich realisierbar. Ethisch uner­wünschte Handlungen (Spielzüge) werden auf Defizite der Wirtschaftsordnung (Spielregeln) zurückgeführt. Verbesserungen sind allein durch begründete Korrekturen der Wirtschaftsordnung möglich.

Gleichung 2 besagt, dass die Geltung einer Wirtschaftsordnung (Spielregeln) immer auch von der Funktionstüchtigkeit der Durchsetzungsinstan­zen (Schiedsrichter, z. B. die Justiz oder das Kartellamt) abhängt, die regelkon­form solche Handlungen sanktionieren, die den abgesteckten gültigen Rahmen in irgendeiner Form übertreten.

Gleichung 3 besagt, dass die Geltung einer Wirtschaftsordnung (Spiel­regeln) von den Beteiligten einen allgemeinen Konsens verlangt, der sich auch auf die Durchsetzungsinstanzen (Schiedsrichter) bezieht. Ist dies gegeben, dann kann der Wettbewerb so geregelt werden, dass Anbieter sich im Zuge ihrer Eigennutz-Maximierung primär an den Interessen der Nachfrager orientieren und einen effizienten Ressourceneinsatz beherzigen.

Gleichung 4 beschreibt keine Aussage, sondern eine Fragestellung, nämlich: Auf welcher Basis ruht der nötige Konsens über die Geltung von Spielregeln, von Spielzügen und von regelkonform sanktionierenden Schiedsrichtern? Hierbei bleibt zunächst offen, welche Vorbedingungen für die Existenz bzw. die Funktions­tüchtigkeit dieser Basis nötig sind. Die rechte Seite der Gleichung markiert ein > ? <, die Existenz der nötigen Basis und die gestrichelte Linie weist hin auf bislang vollkommen unbestimmte Möglichkeiten von benötigen Vorbedingungen.

Die Basis
Für wen oder was könnte das > ? < stehen? Der freiheitliche, säkulare Staat kann es nicht sein. Denn der freiheitliche, säkularisierte Staat lebt von Voraus­setzungen, die er selbst nicht garantieren kann. Er lebt davon, dass sich die Freiheit, die er seinen Bürgerinnen und Bürgern gewährt, aus der moralischen Substanz des einzelnen Akteurs und aus der Homogenität der Gesellschaft heraus selber reguliert. Dies kann kein Staat mit Rechtszwang oder mit autoritären Geboten garantieren. Würde er dies versuchen, würde er in einen Totalitätsanspruch zurückfallen und könnte nicht weiter die Ordnung der Freiheit sein.[1] Es ergibt sich, dass ein nicht freier Staat mit einer alles bestimmenden Partei dies könnte. China ist dafür ein aktuelles Beispiel.

Die moralische Substanz der einzelnen Person und den in der Gesellschaft herrschende Konsens kann kein freiheitlicher Staat erzwingen. Die Qualität der moralische Substanz des Menschen ist allerdings fragil. Bereits Adam Smith hatte darauf hingewiesen, dass der Nutzen eines Gegenstandes oft geringer ist als die Beschaffungs-Kosten. Daher strebt der Mensch weniger nach dem Nutzen eines Gegenstandes, als vielmehr nach gesellschaftlicher Anerkennung durch die Inszenierung seines Besitzes. [4]

Wenn die moralische Substanz des Menschen so fragil ist, auf welcher Basis könnte dann ein in der Gesellschaft oder zumindest ein unter den Prozessbeteiligten tragfähiger Konsens erarbeitet werden, den kein freiheitlicher Staat erzwingen kann?

Auf der Basis der entscheidungsorientierte BWL können Möglichkeiten der Ableitung eines von den Prozessbeteiligten getragenen Konsenses erarbeitet werden. Statt dem alleinigen Ziel, im Interesse der Anteilseigner eine Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals zu erreichen (Shareholder Value) werden Methoden der mehrkriteriellen Mehr­personen-Entscheidungen entwickelt, die auch heterogene Interessen von internen und externen Anspruchsgruppen berücksichtigen (Stakeholder Value).

Damit können die Interessen (bzw. Ziele) von Eigen- und Fremd­kapitalgebern, die zumeist auf eine kurzfristige Rentabilität zur Abdeckung des unternehmerischen Risikos konzentriert sind, und die Interessen der Anspruchsgruppen, die eher auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs oder auf eine langfristige Teilhabe an den Verfügungsrechten des erwirtschaf­teten Erfolgs bezogen sind, in die Konsensfindung integriert werden. Es handelt sich dabei um ein Problem der gut dokumentierten Mehrziel-Entscheidung [3].

Mit Kenntnissen aus der entscheidungsorientierten BWL und ihren Methoden können also Führungskräfte in der Wirtschaft ihre Handlungen mit der Erwartung der langfristig optimierten Rendite begründen, denn getroffene Entscheidungen werden für Stakeholder (insb. Kunden und Lieferanten) nachvollziehbar und damit tragfähig. Spielregeln und Spielzüge werden so wirtschaftlich und ethisch gerechtfertigt.

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[1] Böckenförde, E.-W. (1967): Die Entstehung des Staates als Vorgang der Säkularisation. Das Skript zu einem Ferienseminar wurde 1967 in der Festschrift für Forsthoff zu dessen 65. Geburtstag, „Säkularisation und Utopie“, veröffentlicht (S. 75-94). Dieser Text wiederum findet sich in: Beckenförde, E-W. (1991): Recht, Staat, Freiheit, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 92-113, hier S. 112f.

[2] Kuttner, A. (2015): Ökonomisches Denken und Ethisches Handeln. Ideengeschichtliche Aporien der Wirtschaftsethik, Wiesbaden: SpringerVS

[3] Rommelfanger, H. J./Eickemeier, S. H. (2002): Entscheidungstheorie. Klassische Konzepte und Fuzzy-Erweiterungen, Berlin/Heidelberg: Springe, S. 133 ff.

[4] Smith, A. (2004): Theorie der Ethischen Gefühle (in der Übersetzung von Walther Eckstein), Hamburg: Felix Meiner, S 312; Original: Smith, A.

[5] Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin