Alle Beiträge von Falko Wilms

Das Catuskoti

Das Urteilsvierkant (Tetralemma) aus der traditionellen indischen Logik ordnet jeder Aussage vier mögliche Positionen zu: wahr, falsch, beides zugleich, keines von beiden und „leer“ verstanden als Potential für Neues. Mögliche praktische Anwendungen fokussieren entweder auf Nachfühlen (eigene Körperreaktion) oder auf Nachdenken (reflexive Kommunikation).

Das Systemdenken baut wie das Urteilsvierkant darauf auf, dass ein Beobachter aufgrund von eigenem Tun bzw. Unterlassen bestimmte Unterscheidungen benutzt und deren Folgen benennt. Beide bieten einen Werkzeugkasten zur Analyse von Aussagen im Rahmen einer Entscheidungsfindung oder einer Konfliktlösung, auch indem bislang nicht durchdachte Gedankengänge ermöglicht werden.

Das Urteilsvierkant

Das Urteilsvierkant (Catuṣkoṭi, Sanskrit: चतुष्कोटि) entstammt der traditionellen indischen Logik, z. B. Schriften des im 2. Jhd. n. Chr. lebenden Nagarjuna, dem wichtigsten und frühesten Denker des Mahayana-Buddhismus. Anders als in der klassischen Aussagenlogik und der modernen Prädikatenlogik, in denen eine Negation als Umkehrung des Wahrheitswertes einer Aussage verstanden wird (eine Aussage ist entweder „wahr“ durch nicht wahr), wird Negation in der traditionellen indischen Logik keineswegs als bloße Verneinung einer wahren Aussage verstanden. Zentral ist hier das Konzept der “Leere” (śūnyatā, Sanskrit: शून्यता), wonach alle Erscheinungen keine festen Substanzen oder unveränderlichen Realitäten aufweisen und dem ständigen Wandel unterliegen. Deshalb wird eine Negation anders als in der klassischen Logik als Aufdeckung der relationalen und abhängigen Natur aller Erscheinungen verstanden.

Diese verschiedenen Konzeptionen von Negation bieten komplementäre Einsichten in die Natur von „Wahrheit“ bzw. „Realität“: Die buddhistische Negation lässt die Grenzen des konventionellen Denkens erkennen und die formale Negation der klassischen Logik uns ein präzises Werkzeug zur Analyse von Aussagen und Argumenten liefert.1

Das Urteilsvierkant der traditionellen indischen Logik wird auch Tetralemma genannt und ordnet jeder Aussage vier mögliche Positionen zu:

  1. wahr (und nur wahr)
  2. falsch (und nur falsch)
  3. sowohl wahr als auch falsch
  4. weder wahr noch falsch

Nagarjuna fügte eine fünfte Position mit einer doppelten Negation (im buddhistischen Sinne) hinzu. Die fünfte Position verneint sowohl die Berechtigung der Positionen 1 bis 4 als auch die eigene Position. Diese Position eine Leerstelle, die keineswegs mit einem Vakuum oder einer Abwesenheit zu verwechseln ist. Stattdessen ist das Potential der Entstehung von Neuem gemeint. Beispielsweise hat die Leere in einem Gefäß das Potential, verschiedentlich gefüllt zu werden: Mit Flüssigkeit, mit Sand, mit Holz, mit Metall, mit Stoff, mit Farbpulver, mit Erde etc. Insofern ergibt sich:

5) Das Potential für neuartiges jenseits von 1 – 4

Das Tetralemma ist hilfreich in allen Fällen, in denen ein Zwang zu einer persönlichen Entscheidung zwischen zwei an sich gleich guten/schlechten Alternativen zu treffen oder zwischen zwei Konfliktparteien zu vermitteln ist.

Anwendung auf der Basis von nachfühlen

Verbreitet ist die Umsetzung des Tetralemmas mit diesen fünf Positionen in der systemischen Strukturaufstellung2, um einen denkbaren Entscheidungs- bzw. Handlungsraum zu erweitern. Dabei geht es nicht um nachdenken, sondern um nachfühlen! Es geht im Kern darum, den eigenen aktuellen Körperempfindungen auf den jeweiligen Positionen zu nachspüren, denn die beobachteten Körperimpulse geben in der Regel äußerst klare Hinweise und bringen in vielen Fällen deutliche Entscheidungen.

Abb. 1: Zwei Formen des Trilemmas

In der Praxis werden zumeist beschriftete Moderationskarten auf den Boden gelegt. Die Karten liegen etwa 1,5 Meter voneinander entfernt und haben genügend Platz darum herum. Die fünfte Karte (die Nichtposition“) legt außerhalb des Kreuzes in einer Entfernung von etwa einem Meter, siehe Abb. 1 obere Hälfte.

Nacheinander „besucht“ die entscheidungsbefugte Person jede Position, indem sie sich neben oder auf die entsprechende Karte stellt, die Wirkung dieser Sichtweise auf ihr aktuelles Körperempfinden nachspürt, ihr Empfinden beobachtet, bedenkt und ausformuliert. Dieses strukturierte Durchwandern der 5 Positionen wird als sehr emotional und sehr anstrengend erlebt. Es ist darauf zu achten, dass ein bewusster Abschluss erfolgt: Abschließen tritt die Person ganz heraus aus dem Platz mit den auf dem Boden liegenden Moderationskarten. Es lohnt sich, danach wesentliche Gedanken sofort zu notieren. Oft ergeben sich bisher gänzlich undenkbare Sichtweisen auf den zu entscheidenden Sachzusammenhang.

Anwendung auf der Basis von nachdenken

Möchte man in einem Entscheidungs-Dilemma eher nachdenken als nachfühlen und so nahe wie möglich am ursprünglichen Gedankengang der indischen Logik bleiben, kann man das Tetralemma als Reflexions- bzw. Gesprächsleitfaden benutzen. Dazu wird zunächst die Problematik mit seinen beiden Alternativen beschrieben. Nach einer kleinen Pause werden dann die Positionen 1 bis 4 in der genannten Reihenfolge so genau es geht definiert, wobei oft eine schematische Darstellung aller Positionen hilfreich ist). Nach einer kurzen Pause werden die vier Positionen in der aufgeführten Reihenfolge im Gespräch (möglichst im Sprechdenken) abgewogen und quasi mental durchwandert. Danach wird erkundet, wie das eigentliche Anliegen unvoreingenommen und erwartungslos von außen betrachtet als eine Art externe Meta-Position (Position 5) formuliert werden kann. Hierbei wird das Denken bewusst auf vorhandene Potentiale für etwas bislang nicht Denkbares gelenkt. Auch auf diesem Wege ergeben sich bisher gänzlich undenkbare Sichtweisen auf den zu entscheidenden Sachzusammenhang. In Abb. 1 untere Hälfte wird dies in Anlehnung an ein aussagenlogisches Verständnis erfasst.

Denken in Systemen

Das Systemdenken ist immer unmittelbar verknüpft mit der erkenntnistheoretischen Figur des Beobachters und der Versprachlichung seiner kognitiven Operationen bei der Beobachtung der Welt. Beobachtung wird dabei verstanden als das Voraussetzen einer Verschiedenheit, im Beobachtungsbereich, die dem Beobachter als Motiv für das Setzen einer Unterscheidung dient und zur Trennung von Inhalten durch die so generierte umschließende Grenze führt, deren unterscheidbaren Werte dann anhand der Grenze mit der Zuordnung von Benennungen markiert wird.3 Was kommuniziert und dokumentiert wird, sind immer Resultate von Beobachtungen.

Mit den Laws of Form zeigte Spencer-Brown4 mit der Genauigkeit eines mathematischen Kalküls, wie eine Form sich dadurch ergibt, dass eine vom Beobachter mit einer getroffenen Unterscheidung (make a distinction) benannte Innenseite (marked space) von einer zugleich unbestimmten Außenseite (unmarked space) abgegrenzt wird, wenn die Grenze zwei Punkte so voneinander trennt, dass sie sich nur berühren können, nachdem einer der Punkte diese Grenze überquert hat. Eine derart gesetzte Grenze wird im Kalkül notiert mit

Jede gesetzte Grenze setzt implizit einen Raum (space) voraus, in dem diese Grenze überhaupt getroffen werden kann. Dieser Raum ist quasi die Bedin­gung der Möglichkeit, überhaupt eine Unterscheidung tätigen zu können. Auf diesen Raum wird in der formalen Notation durch ein so genanntes unwritten cross hingewiesen5 mit einem rechts oberhalb der Notation der Grenze notierten gepunkteten Symbol für eine Grenze

DAS EINE innerhalb der in der Beobachtung gesetzten Grenze, DAS ANDERE außerhalb dieser gesetzten Grenze und DER RAUM, in dem das Setzten dieser Grenze überhaupt möglich wird, ergeben im Kalkül folgende “Form”:

Hierbei ist fraglich, was außerhalb dieser Notation ganz rechts außen liegen kann/soll.

DIe moderne Systemtheorfie Luhmann’scher Prägung referenziert auf diesen Kalkül, mit dem die kognitiven Operationen einer Beobachtung anhand bestimmter Notationen aufgedeckt werden kann. Insofern wird der Einfluss der erkenntnistheoretischen Figur des Beobachters auf Beobachtungsergebnisse und deren Kommunikation einer eingehenden Analyse zugänglich. Sollten die Beobachtungesergebnisse zwei an sich in etwa gleich gute/schlechte Alternativen sein, zwischen denen eine Entscheidung zu treffen oder zwischen zwei Konfliktparteien zu vermitteln ist, kann mit den Möglichkeiten der Notation des Kalküls von Spencer-Brown jede Position des Tetralemmas geschrieben werden, siehe Abb. 2.

Abb. 2: Notationen

Die Systemtheorie Luhmann’scher Prägung kann daher aufzeigen, mit welchen kognitiven Unterscheidungen und Benennungen eine Entscheidung bzw. Konfliklösung so erfolgen kann, dass auch bislang nicht durchdachte Gedankengänge möglich werden.

  1. Varga von Kibéd, Matthias (1990): Aspekte der Negation in der buddhistischen und formalen Logik. In: Synthesis Philosophica, H. 10, 581-593 []
  2. Sparrer/Varga von Kibéd/Ferrari, 2020; Sparrer/Varga von Kibéd, 2009; Varga von Kibéd/ Sparrer, 2005; Varga von Kibéd/Sparrer, 2003 []
  3. Varga von Kibéd/Matzka, 1993, S. 61 []
  4. Spencer-Brown, 1969; 1997 []
  5. Varga v. Kibéd/Matzka 1993, S. 85 []

Ich bin ein Beobachter

Der Beobachter bzw. die Beobachtung spielt in der Kybernetik wie in der Systemtheorie zweiter Ordnung eine zentrale Rolle. Eine Beschreibung einer Beobachtung kann nur dann erfolgen, wenn die beschriebene Einheit zuvor durch eine Unterscheidung vom „Rest der Welt“ unterschieden worden ist.1 Unterscheiden ist damit eine Operation der substantiellen Konstruktion von Wirklichkeit2. Beobachten meint daher, etwas zu unterscheiden und danach das Unterschiedene mit Worten zu markieren bzw. zu bezeichnen. Beobachten meint also ein aktives Konstruieren einer Welt und ihre Beschreibung.

Das Kalkül von Spencer-Brown
Die Gesetze der Form von Spencer-Brown3 verbinden Philosophie der Logik und mathematische Grundlagenforschung mit Kybernetik und Erkenntnistheorie. Das Kalkül basiert auf der Grundoperation des Unterscheidens von etwas gegenüber dem Rest und dem nachfolgenden Benennen des Unterschiedenen. Eine „Form“ besteht dann aus dem „Unterschiedenen“ (marked space), dem „Rest“ (unmarked space), und der „Unterscheidung“ (distinction). Das Unterschiedene wird mit einem Wort markiert (benannt), das dazugehörige Rest sowie die Unterscheidung selbst werden nicht mitbenannt. Siehe Abb. 1.

Abb. 1: Der Grundansatz

Eine „Form“ entsteht also dadurch, dass das Benannte durch irgendeine vom Beobachter getroffene Unterscheidung markiert wird. Eine „Form“ ist eine Regel, mit der das Bezeichnende das Bezeichnete benennt. Insofern kann eine „Form“ als Name oder als Ausführungsbefehl einer bestimmten Unterscheidung verstanden werden. Anhand des bewussten Umgangs mit den Regeln des Kalküls wird es möglich, die eigenen Denkprozesse zu modellieren und zu analysieren. Dafür bietet das Kalkül von Spencer-Browns liefert nicht nur eine formale Syntax und Semantik, sondern dazu auch eine formale Semiotik, siehe Abb. 2. Darüber hinaus bestehen Verbindungen zu anderen formalen Systemen wie z.B. der Algebra und der Mengenlehre.

Abb. 2: Formale Semiotik des Kalküls

Mit der formalen Semiotik des Kalküls aus Abb. 2 kann der in Abb. 1 dargestellte Zusammenhang notiert werden mit

Ein Beobachter (observer) kann z. B. eine Unterscheidung treffen, mit der er etwas vom Rest der Welt unterscheidet und das dadurch Unterschiedene „Fußball“ nennt (marked space) und den Rest (unmarked space) ebenso unerwähnt lässt wie die von ihm getroffene Unterscheidung. Beispielsweise könnte jemand mit der Lupe nach etwas Ausschau halten.

Abb. 3: Durch eine Lupe schauen

Er (observer) schaut nur durch die Lupe (content) im Unterschied (distinction) zu allem anderen (context), das ihn aktuell nicht interessiert. Es ergibt sich Abb. 3. In der Semiotik des Kalküls wird der in Abb. 3 dargestellte Zusammenhang notiert mit

Der Beobachter
Zu jeder Beobachtung eines Ausschnitts der Wirklichkeit gehört ein damit untrennbar verbundener Beobachter. Jede Beobachtung ist immer in eine bestimmte Situation, einen bestimmten Kontext und eine bestimmte Entstehungsgeschichte eingebunden, die den Vollzug dieser und keiner anderen Beobachtung ermöglichen, beeinflussen und begrenzen. Jedes Ergebnis einer Beobachtung ist wie die Beobachtung selbst immer relativ zum Beobachter. Insofern ergibt sich mit der Semiotik des Kalküls folgender Zusammenhang

Zum praktischen Nachvollziehen des Gedankens ist jede diesen Text lesende Person gebeten, Abb. 3 zu beobachten und dabei das rechte Auge zu schließen bzw. zuzuhalten. Das damit zu Beobachtende wird Abb. 4 ähneln4: Am rechten unteren Rand des Sehfeldes ist eine eher unscharfe Kontur der eigenen Nase und am oberen Rand sind verschwommene Härchen zu erkennen. Beides wird im Alltag nicht beachtet. Diese Nase und die Wimpernhaare gehören zur beobachtenden Person, zum Beobachter der Abb. 3.

Abb. 4: Ich bin der Beobachter

Der Beobachter als erkenntnistheoretische Figur
Anhand des bewussten Umgangs mit den Regeln des Kalküls wird es möglich, die eigenen Prozesse des Beobachtens und des Bedenkens von konstruierten Beobachtungsergebnissen zu modellieren und zu analysieren. Das Kalkül von Spencer-Brown stellt die Bedeutung des Vollzugs des Beobachtens im Erkenntnisprozess heraus. Es betont die Wechselwirkung zwischen der Sprache, der Logik und der semiotischen Strukturen bei der (kommunikativen) Konstruktion von Wissen. Jede Form der Beobachtung wird als Konstruktion einer erlebten Wirklichkeit dekonstruierbar.

Der Vollzug einer Beobachtung kann mit der Semiotik des Kalküls in den 3 Notationen aus Abb. 5 dargestellt werden:

  1. Die Basis des Beobachtens ist das Treffen einer Unterscheidung und das anschließende Markieren des dadurch Unterschiedenen.
  2. Dieses Treffen einer Unterscheidung erfolgt von einem Beobachter, der also untrennbar mit dem Markieren und dem Unterschiedenen verbunden ist.
  3. Es ist möglich, dass das Treffen einer Unterscheidung durch einen Beobachter von einem anderen Beobachter (der er selbst sein kann) beobachtet wird.

Abb. 5: Notationen des Kalküls

Eine Beobachtung ist eine Konstruktion und das dazugehörende Beobachtungsergebnis ist ein Konstrukt. Maßgeblich ist und bleiben dabei der Kontext und die Entstehungsgeschichte des Vollzugs einer bestimmten Beobachtung mit dem gleichzeitigen Unterlassen aller anderen Arten des Beobachtens. Es kann somit keine objektive, beobachterunabhängige Wirklichkeit geben.

Jedem Beobachter stellen sich Fragen wie: Was beobachte ich? Wie beobachte ich? Warum beobachte ich? Und was sind die Folgen meiner Beobachtung? Jeder Mensch tut gut daran, sich selbst als Teilnehmer an der Wirklichkeit zu verstehen, die er beobachtet. Jeder Mensch ist nicht nur als Wissender, sondern immer auch als Handelnder zu begreifen. Es geht keinesfalls um das passive Empfangen, sondern um das verantwortliche aktive (Mit)Gestalten einer Welt und ihrer Beschreibung!

  1. Maturana, H. R./Varela, F. J. (1984): Der Baum der Erkenntnis. Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens, München: Goldman, S. 46 []
  2. Baecker, D. (2007): Form und Formen der Kommunikation, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 57 []
  3. Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London; ders. (2008): Laws of Form. Gesetze der Form, Leipzig. Gute Erklärungen dazu liefern Lau, F. (2015): Die Form der Paradoxie. Eine Einführung in die Mathematik und Philosophie der „Laws of Form“ von George Spencer Brown, 5. Aufl.,Heidelberg sowie Schönwälder-Kuntze, T/ Wille, K./Hölscher, Th. (2009): George Spencer Brown. Eine Einführung in die “Laws of Form”, 2. überarb. Aufl., Wiesbaden []
  4. In Anlehnung an: Mach, E. (1900): Die Analyse der Empfindungen und das Verhältnis des Physischen zum Psychischen., Jena, S. 15. []

Wissenschaft gekonnt präsentieren

Wie können wissenschaftliche Erkenntnisse souverän und interessant präsentiert werden? Die Fähigkeiten des Präsentierens, Diskutierens und wird an Hochschulen selten und wenn, dann zu wenig intensiv vermittelt. Hier knüpft das Buch an und legt dar, wie erworbenes Wissen souverän kommuniziert und präsentiert werden kann.

Nach einer hinführenden Einleitung ins Themengebiet wird der gelungene Vortrag facettenreich beschrieben. Danach wird gezeigt, wie man in Diskussionen bestehen kann und abschließend wird entfaltet, wie Diskussionen zu leiten sind und wie Moderationen gelingen. Am Ende werden ein Literatur-, ein Abbildungs- und ein Personenverzeichnis angefügt. Ein Sachregister rundet das buch ab.

Die in allen Passagen gut nachvollziehbar zu lesenden, durch Beispiele unterhaltsamen Erläuterungen und Tipps sind anwendungsorientiert aus der Perspektive von ratsuchenden Personen geschrieben.

Das Buch gibt sinnvoll gegliederte, pointierte und pragmatische Hilfestellungen zur Gestaltung von verständlichen sachgerechten Vorträgen. Alle wesentlichen Punkte werden dargelegt. Gut gelungen ist der Bogen von wissenschaftlichen Vorträgen über Posterpräsentationen bis hin zum Führen und Leiten von Diskussionen. Dazu gibt es dutzende Hinweise, Empfehlungen und Ansatzpunkte, um in verschiedenen Redesituationen mit sprachlichen Mitteln sachgerecht und tiefenscharf zu agieren.

Kurzum: Alle, die aus der Suche nach einem übersichtlich, präzise, verständlich und anschaulich geschriebenen Arbeitsbuch über das Präsentieren von wissenschaftlichen Erkenntnissen sind, ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen.

Frank, N. (2023):
Wissenschaft gekonnt präsentieren. Selbstsicher auftreten.
Brill | Schöningh: Paderborn
ISBN:‎ 978-3-8252-6067-5

Die (an)getriebene Organisation

Der Begriff „purpose driven organization“1 erlangt heute einige Popularität. Im Deutschen lässt sich dieser Begriff vereinfachend mit „zweckorientierter Organisation“ umreißen. Das englische „purpose“ wird oft auch übersetzt mit „der innere Treiber“. Was ist nun der letztendliche innerer Antreiber einer am Markt agierenden Organisation(seinheit)? Es ist die langfristige effiziente Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Nur mit ihr ist die eigene ökonomisch-rechtliche Selbstständigkeit zu sichern.

Oft wird behauptet, die Ziele einer purpose driven organization würden über die reine Gewinnerzielung hinaus auch (soziale) Verantwortung und einen entsprechenden gesellschaftlichen Beitrag umfassen. Wertschätzende Partnerschaften mit Stakeholdern (z. B. Lieferanten, Wettbewerbern, Staat, Kunden, Mitarbeitende oder Kapitelgeber) des bedeutsamen Marktumfeldes gelte es aufzubauen, zu pflegen und permanent immer wieder an die organisationale Wertschöpfung anzupassen.

Anreizethik

Das Gleiche gilt allerdings für alle Organisationen, die am Markt erfolgreich sein möchten. Wird zwischen dem Ordnungsrahmen (Spielregeln mit dazugehörenden Anreizen) einerseits und den konkreten Handlungen (Spielzügen mit dazugehörenden Sanktionen) innerhalb dieser Rahmenordnung andererseits unterschieden, dann ergibt sich: Das Generieren von für die Gesellschaft wertvoller Beiträge wird durch die bewusste Gestaltung/Weiterentwicklung des Ordnungsrahmens gefördert.

Am Eigennutz orientiertes wirtschaftliches Handeln einer Organisation folgt innerhalb der Rahmenordnung den darin gesetzten Anreizen. Diesen Zusammenhang nennt man in der traditionellen BWL „Anreizethik“. Damit wird versucht, zwischen den Denktraditionen von Ökonomie und Ethik zu vermitteln und das Verfolgen ökonomischer Ziele unter Beachtung ethischer Gebote zu rechtfertigen.2

Die Anreizethik führt unethisches Verhalten nicht auf ethische Defekte einzelner Akteure in Organisationen zurück, sondern auf Defizite der Rahmenordnung, in der die Organisationen zu wirtschaften haben. Daher setzen Korrekturen bei einer Reform des Ordnungsrahmens (Spielregeln) an mit dem Ziel, den individuellen Akteuren Handlungsspielräume (Freiheiten) zu ermöglichen und zugleich die gesellschaftliche Kooperation zu fördern. Eine Kontrolle einzelner Handlungen bleibt dabei dann auf die Selbstkontrolle in einem sanktionsbewehrten Ordnungsrahmen angewiesen, der das Wirtschaften in von der Gesellschaft erwünschte Bahnen lenkt.

Zweck versus Sinn

Das englische „purpose“ wird manchmal missverständlich übersetzt mit „höher Sinn“. Das ist schon deshalb nicht richtig, weil das Wort Sinn im englischen mit „sense“ oder „meaning“ zu übersetzen ist. Unter einem “höheren Sinn” ist im Allgemeinen etwas zu verstehen, was über das alltägliche (berufliche) Leben und die darin erfahrenen individuellen Bedürfnisse hinausgeht.

Im Kern geht es um eine tiefere Bedeutung, die dem eigenen Leben in einen größeren Sein-Zusammenhang eingliedert und Bedeutung verleiht. Einen allgemein anerkannten höheren Sinn kann es nur ein einer Gemeinschaft mit gleicher Weltanschauung geben. Ansonsten gilt: Was für den einen Menschen einen höheren Sinn hat, muss keineswegs für andere Personen sinnvoll sein.

Daher kann eine am Markt agierende Organisation(seinheit) von seinen Mitarbeitenden keineswegs erwarten oder gar einfordern, in ehrlicher Weise einen bestimmten höheren Sinn in ihrer Mitgestaltung der Organisation zu sehen. Dies ist schon deshalb nicht leistbar, weil jede Organisation sich in der (Finanz)Marktlogik zu behaupten hat.

Der Sinn (Sense)

Sinn ein zentraler Baustein der Theorie sozialer Systeme, der eng mit dem Begriff der Kommunikation verbunden ist.3 Sinn ist eine kommunikative Ordnungsform menschlichen Erlebens, mit der aus einer Menge an Möglichkeiten eine konkrete Option für eine weitere Kommunikation ausgewählt und benutzt wird. Diese Auswahl ist an sich kontingente und hätte auch anders ausfallen können.

Ein solcher Sinn generiert in jedem Fall und unbedingt immer Anschlussmöglichkeiten für weitere Kommunikationen, indem er die gesamte Menge der Möglichkeiten als mögliche Zukunft in Betracht zieht: das Mögliche, das nicht Mögliche und das Negierte. Daher ist Sinn die Einheit von Aktualität und Potentialität, von Aktuellem und Möglichem und bestimmt Anschlussfähigkeit an/von Kommunikationen.

Ein derartiger Sinn ermöglicht erstens eine Reduktion von Komplexität. In einer Welt mit unendlich vielen Möglichkeiten ermöglicht Sinn eine bewusste Konzentration auf das, was jetzt und hier bedeutsam erscheint. Zweitens ermöglicht Sinn eine Ordnungsrelation, die Orientierung bietet. Das hilft zu verstehen und einzuordnen, was in (einem Ausschnitt) der Welt passiert und welches Verhalten passend erscheint. Drittens ermöglicht Sinn eine tragfähige Legitimation, mit der bestimmte Handlungen und Entscheidungen zu rechtfertigen sind.

Der Zweck (Purpose)

Der letztendliche Zweck (Purpose) einer am Markt agierenden Organisation ist darin zu finden, eine effektive Verzinsung des eingesetzten Kapitals zu sichern. Gemäß der Marktlogik wird damit die Attraktivität der Organisation für etwaige Kapitalgeber erhöht, was die ökonomisch-rechtliche Existenz sichert. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass Organisationen ihre finanzielle Leistungsfähigkeit optimieren und gleichzeitig die Interessen ihrer Investoren wahren.

Nur so können sie langfristig erfolgreich sein und nachhaltig wachsen. Das Erzielen einer guten Rendite für Kapitalgeber benötigt eine begründete Investitionspolitik, eine effiziente Ressourcenallokation und eine transparente Kommunikation mit Stakeholdern. Langfristige Stabilität und Wachstum hängen von einer ausgewogenen Balance zwischen finanziellen Zielen und gesellschaftlicher Verantwortung ab.

Die Ziele (Targets)

Dazu werden spezifische, detaillierte, messbare Ziele (Targets) formuliert, die erreicht werden sollen (oft als Komponente einer langfristigen Vision). Dazugehörige Anforderungen beschreiben bedeutsame spezifische Bedingungen oder Fähigkeiten, die zur Zielerreichung notwendig sind. Diese Anforderungen können beispielsweise die Verfügbarkeit bestimmter Ressourcen, die Qualifikation von Mitarbeitern oder die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften umfassen. Die klare Definition von Zielen und Anforderungen ist entscheidend für den Erfolg eines Projekts oder einer Organisation.

Die OKRs

OKRs (Objectives and Key Results) sind ein Rahmenwerk zur Zielsetzung und Leistungsmessung.4 Zu erreichende abstrakte, allgemeine bzw. strategische Ziele (Objectives) beschreiben übergeordnete Absichten. Zieldienliche Schlüsselergebnisse (Key Results) sind dazugehörige, in maximal 3 Monaten zu messende Ergebnisse auf dem Weg zur Zielerreichung.

Somit werden Ziele (Objectives) mit klaren Aktionen und quartalsmäßig messbaren Ergebnissen (Key Results) verknüpft und dadurch konkretisiert. OKRs sind zukunftsorientiert und auf Verbesserung und Wachstum ausgerichtet. Allerdings ist die Herleitung von aufeinander abgestimmten Unternehmens-, Abteilungs- und Teamzielen eine langwierige, harte Arbeit. Zu oft erfüllen OKRs ihr Versprechen nicht, alle Beteiligten zusammenzubringen. Machmal haben Sie sogar das gegenteilige Ergebnis.

In der Praxis sind strategische Ziele in messbare Ergebnisse umzusetzen, regelmäßig zu überprüften und bei Bedarf anzupassen. Die Verbindung von Zielen und Ergebnissen ermöglicht es, den Fortschritt transparent zu verfolgen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Dieser iterative Ansatz fördert die Agilität und trägt dazu bei, dass Organisationen sich kontinuierlich verbessern und weiterentwickelt

Die KPIs

Demgegenüber ermitteln Key Performance Indicators (KPIs) als definierte Prozesskennzahlen den aktuellen Fortschrittsgrad eines Prozesses mit dem Fokus auf die Zielerreichung. Es sind erfolgskritische Leistungskennzahlen, mit denen quantitativ gemessen wird, in welchem Maße die gesetzten operativen und/oder strategischen Ziele bislang erreicht werden konnten.

Dabei handelt es sich oft um Spätindikatoren, mit denen erbrachte Leistungen nachträglich erkundet werden. KPIs sind ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenssteuerung und ermöglichen es, den Erfolg von Geschäftsprozessen zu bewerten und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Sie dienen als objektive Messgrößen, um die Effizienz und Effektivität von Aktivitäten zu überwachen und zu optimieren.

Abb. 1: Zwischen Sinn und Prozesskennzahlen

Zwischen Sinn und Prozess

Vor dem Hintergrund des hier entfalteten Gedankengangs über das Zusammenwirken von Sinn und Prozesskennzahlen ergibt sich: Der Sinn (Sense) und der Zweck (Purpose) schaffen dev übergeordnete Kontext für alle Aktivitäten. Daraus werden zu erreichende messbare Ziele (Targets) abgeleitet, die mit OKRs in ambitionierte Ziele (Objectives) mit dazu nötigen Zwischenergebnissen (Key Results) in messbare Meilensteine konkretisiert werden. Damit wird der jeweils erreichte Fortschrittsgrad in Richtung der Ziele ermittelt. KPIs messen dann die bisherige Leistung und sind eine Prognosegrundlage hinsichtlich der wahrscheinlichen Zielerreichung.

Dieses Zusammenspiel von Sinn, Zweck, Ziele, Zwischenergebnissen und KPIs ergeben im optimalen Fall ein integriertes Gefüge aufeinander verweisender Komponenten, das die arbeitsteilige Leistungserstellung in/von einer Organisation(seinheit) langfristig ökonomisch erfolgreich bleiben wird. Der jeweils erreichte ökonomische Erfolg wird mit den Mitteln der Marktlogik ermittelt und zielt ab auf die langfristige effiziente Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Das ist der letztendliche innerer Antreiber einer am Markt agierenden Organisation(seinheit). Wenn also das englische „purpose“ im Zusammenhang mit Organisationen benutzt wird, geht es um den Zweck und eben nicht um den Sinn!

  1. Vgl.: Fink, Franziska/Moeller, Michael (2022): Playbook Purpose Driven Organizations. Der Navigator für Purpose Drive in Ihrem Unternehmen, Stuttgart: Schäfer-Poeschel; Rey, Carlos/Bastons, Miquel/Sotok, Phil (Hrsg.)(2019): Purpose-driven Organizations. Management Ideas for a Better World, Berlin: Springer; Fink, Franziska/Moeller, Michael (2018): Purpose Driven Organizations: Sinn – Selbstorganisation, Stuttgart: Schäfer-Poeschel []
  2. Vgl.: Kuttner, Antje (2011): Ökonomisches Denken und Ethisches Handeln. Ideengeschichtliche Aporien der Wirtschaftsethik, Wiesbaden: SpringerVS []
  3. Vgl.: Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a. M.: Suhrkamp, insbes. das 2. Kapitel „Sinn“; Stäheli, Urs (2000): Sinnzusammenbrüche. Eine dekonstruktive Lektüre der Luhmann’schen Systemtheorie, Weilerswist: Velbrück, S. 69 []
  4. Vgl.: Kudernatsch, Daniela (2022): Toolbox Objectives and Key Results. Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR, 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel []

Vertrauen und Vertrautheit in Organisationen

Das Buch entfaltet einen wichtigen Beitrag zur Diskussion über Vertrauen in Organisationen. Es befasst sich mit den institutionellen Gegebenheiten, unter denen Vertrauen entstehen kann und beleuchtet die moralische Qualität von Vertrauen ebenso wie die Voraussetzungen für Vertrautheit in Organisationen.

Es wird herausgearbeitet, dass Vertrauen keineswegs eine rein individuelle Entscheidung und dass eine erfolgreiche Kooperation mehr als die Koordination von Arbeit erfordert. Stattdessen führt der Weg zur Vertrautheit über anfänglische Fremdheit und allmähliche Bekanntheit. Das bedeutet dann, dass Vertrautheit nicht sofort entstehen kann. Vielmehr bildet es sich almmählich durch verschiedene Stufen der Beziehungsentwicklung.

Fremdheit: In dieser Phase kennen sich die Personen in einer Organisation nicht. Es gibt keine gemeinsamen Erfahrungen oder geteiltes Wissen. In diesem Stadium ist Vertrauen eher eine Frage des Glaubens oder der Hoffnung, da es keine historischen Daten oder Erfahrungen gibt, auf die man sich stützen könnte.

Wenn Menschen miteinander interagieren, (gemeinsame) Erfahrungen machen und zusammen arbeiten, entwickelt sich mit der Zeit eine Bekanntheit. Allmählich werden Verhaltensweisen, Werte und Arbeitsstile des/der anderen Person/en erkannt. Diese Phase ist die Grundlage für die persönliche Einschätzung bildet, inwiefern jemandem vertraut werden kann oder nicht.

Nachdem Bekanntheit etabliert wurde, kann Vertrautheit entstehen. Man hat ein tieferes Verständnis für den anderen erarbeitet und kann aussagekräftige Vorhersagen über erwartbare Reaktionen und Entscheidungen des Gegenübers tätigen. In dieser Phase basiert Vertrauen auf konkreten Erfahrungen und der Zuverlässigkeit, die man bei der anderen Person beobachtet hat.

Abb. 1: Das Vertrauensmodell (Geramanis 2024, S. 89)

Zusammenfassend ergibt sich das in Abb. 1 dargestellte Vertrauensmodell, das als ist ein (soziologisches) handlungstheoretisches Modell zu verstehen ist. Es beschreibt »personales Vertrauen« in privaten und beruflichen Zweierbeziehungen (S. 12).

Vertrauen kann in Organisationen keineswegs erzwungen werden und bleibt immer mit einem Risiko verbunden, enttäuscht werden zu können. Andererseits ist ohne Vertrauen letztlich kaum eine konstruktive Form der arbeitsteiligen Zusammenarbeit möglich. Daher ist es ratsam, eine verlässliche Umgebung zu schaffen und zu pflegen, in der die Organisatiomsmitglieder ermutigt werden, ihre Meinungen zu äußern. Das fördert die Entwicklung von Vertrautheit und erhöht die Möglichkeit des Entstehens von wechselseitigem Vertrauen.

Mit diesem Buch wird ein informatives, dichtes und anspruchsvoll zu lesendes Werk vorgelegt, das zum Nachdenken über Vertrauen in Organisationen anregt und für alle nützliche Aha-Momente parat hält, die sich für diese Thematik interessieren. Dieses lesenswerte Buch bereichert den bislang eher überschaubaren deutschsprachigen Fachdiskurs zu der Materie. Das Werk ist allerdings eher eine kurze theorielastige wissenschaftliche Abhandlung als ein praxisorientierter Ratgeber.

Vielleicht hätten dem Text mehr und deutlichere Verweise auf das Konzept des »Swift Trust« gut getan, das hier nur einmal auf einer Seite recht kurz angedeutet wird. Immerhin ist der Umstand, dass eher organisationalen Rollen als subjektiven Personen vertraut wird (wenn es bislang keine Interaktion gegeben hat) ist eine durchaus erhebliche Voraussetzung für die arbeitsteilige Leistungserstellung in Organisationen. Insofern mag dieser Einwand gestattet sein. 

Das Buch ist Führungskräften, Praktikern und Beratern anzuraten, die an Möglichkeiten und Grenzen der bewussten Gestaltung einer vertrauensfördernden Organisationskultur interessiert sind.

Olaf Geramanis (2024):
Vertrauen und Vertrautheit in Organisationen.
Beziehung gestalten zwischen Stabilität und Wagnis.
Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht
ISBN 978-3-525-40041-8

Lehren von Luhmann

Moderne Organisationen stehen immer wieder vor typischen Fragen und Herausforderungen. 14 praxisorientierte Fragestellungen für Führungskräfte werden in diesem Buch mit dem Untertitel Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen vor dem Hintergrund der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann diskutiert. Es ist aus einer Artikelserie im managerMagazin hervorgegangen. Das merkt man den Texten an: Man muss das Buch keineswegs von vorne bis hinten lesen. Vielmehr kann man sich von der eigenen Neugier leiten lassen, ein aktuell interessantes Einzelthema herausgreifen, das entsprechende Kapitel lesen und das Gelesene auf die eigene Gedankenwelt wirken lassen.

Nacheinander werden folgende Facetten entfaltet: Probleme sind Lösungen, Hierarchie und Führung, Führung von unten, Verantwortung und Verantwortlichkeit, Initiative ergreifen, Hilfsbereitschaft, Zeitmangel als soziales Problem, Routinen machen flexibel, radikales Feedback, dumme Ideen Schauseiten, es zählt der Arbeitsalltag, Transformation erfordert Vergessen sowie ein Ausblick: Mensch bleiben in der Organisation.

Das Buch wendet sich in erster Linie an Führungskräfte, die erkennen und sich wundern, dass viele Interventionen in ihrem Verantwortungsbereich nicht die erhofften Wirkungen zeigen und an für sie unerklärlichen Widerständen scheitern. Er kommt mit 11 Seiten Text aus und bietet insgesamt 14 Artikel, die sich jeweils mit einer Facette des Organisierens beschäftigen. Jedes Kapitel endet mit einer prägnanten Problemanalyse auf der Basis der Luhmannschen Theorie sozialer Systeme und einer traditionellen Lösung. Den Abschluss bildet jeweils ein Lösungsweg nach Luhmann, der überraschende, praxisorientierte Aha-Erlebnisse bereithält.

Dem Buch gelingt es, komplexe Sachverhalte anhand nachvollziehbarer, weil praktischer Fälle verständlich darzustellen. Insgesamt werden 14 Facetten aus der Welt der praktischen Organisationsberatung entfaltet. Dabei wird jeweils aufgezeigt, wie konkrete Lösungen aussehen könnten, wenn man die Lehren Luhmanns berücksichtigt. Das Buch vermittelt in verständlicher Form einige der eher formal und abstrakt hergeleiteten Lehren Luhmanns. Es zeigt, wie auf ihrer Grundlage konkrete praktische Probleme pragmatischer gelöst werden können. So entsteht eine äußerst hilfreiche Verbindung von Theorie und Praxiswissen. Zusätzlich werden Bonus-Inhalte zu diesem Buch im Internet angeboten, darunter das Zusatzkapitel Vertrauen reduziert Komplexität.

Insgesamt ist ein sehr lesenswertes Buch entstanden. Es regt dazu an, sich intensiver mit der erlebten Komplexität des Organisationsalltags zu beschäftigen. Und es wird den einen oder anderen dazu anregen, sich mit der Originalliteratur von Niklas Luhmann zu beschäftigen. Die Lektüre dieses Buches vertieft das Verständnis für die Arbeit in und an Organisationen. Vorkenntnisse der Luhmann‘schen Theorie sozialer Systeme sind nicht erforderlich. Wer sich für eine systemtheoretische Theorie und ihre praktische Umsetzung im Berufsalltag begeistern kann, dem ist dieses Buch ohne jede Einschränkung zu empfehlen.

Muster, Judith/Hermwille, Andreas/Kapitzky, Jens (2024):
Lehren von Luhmann.
Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen.
Bonn: managerSeminare
ISBN: 978-3-949611-26

Entscheidungsgetriebene Organisation

Das Konzept der entscheidungsgetriebenen Organisation basiert auf der Tatsache, dass jede Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation1 im Kern auf Entscheidungen beruht, die aneinander anknüpfen.2 Jede Aktivität kann man vollziehen oder unterlassen, beide Möglichkeiten sind zunächst gleichgewichtig. Jede argumentative Begründung für eine Aktivität ist dabei zugleich eine Begründung gegen alle anderen, ebenso möglichen Aktivitäten. Da dies für alle wertschöpfenden Aktivitäten in einer Organisation gilt, werden Entscheidungen von jeder an der arbeitsteiligen Leistungserstellung beteiligten Person getroffen.

Abb. 1: Mögliche Aktivitäten können bevorzugt oder abgelehnt werden

Ob eine an sich mögliche Aktivität nun bevorzugt oder abgelehnt wird (Abb. 1), immer eergibt sich daraus eine daran anschließende veränderte Situation. Darin können mögliche Aktivitäten wieder bevorzugt oder abgelehnt werden, wodurch sich eine weitere Situation ergibt, usw … Auf diesem Wege entsteht eine Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten (Abb. 2).

Abb. 2: Entwicklungsgeschichte von bevorzugten und abgelehnten Aktivitäten

 

Entscheidungspraktiken

Insbesondere die (wesentlichen) Entscheidungen sollten weder zufällig noch ad-hoc getroffen werden. Statt sich mehr oder weniger auf bislang genügende Gewohnheiten zu verlassen, haben Entscheidungen aufgrund theoretisch begründeter, methodisch gesicherter und anwendungsbezogener Praktiken eindeutig mehr Erfolgschancen. Die Funktionstüchtigkeit einer Organisation hängt maßgeblich an der Gestaltung und Weiterentwicklung von transparenten Strukturen und Prozessen, mit und in denen die Organisationsmitglieder ihre Entscheidungspraxis3 vollziehen.

Zu diesen Entscheidungspraktiken gehören:
a) das Etablieren effizienter Informationsflüsse,
b) die Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten,
c) die Definition strategischer Ziele,
d) die Klärung von messbaren Erfolgsindikatoren,
e) der Aufbau und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes,
f) die Ableitung operativer Entscheidungen aus c), d) und e),
g) die Evaluation der durch e) und f) bewirkten Folgen.

Abb. 3: Die Entscheidungspraktik gestaltet die Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten

Die in einer Organisation gelebten Entscheidungspraktiken sind es also, die die organisationintern wirksame Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten gestaltet (Abb.3)

Aufbau-, Ablauf- und Prozessorganisation

Das Gestalten einer entscheidungsgetriebenen Organisation erfordert ein tiefes Verständnis von verteilten Entscheidungsprozessen, organisationsinternen Dynamiken und wirksamen Entscheidungsprämissen4. Mit diesem Verständnis kann die Aufbauorganisation die Organisation um den Informationsfluss herum strukturieren und klare Verantwortlichkeiten für Entscheidungswege und -prozesse zuordnen. Mit der Ablauforganisation können die Abläufe für eine effiziente Entscheidungsfindung geregelt, Formen der Informationsbeschaffung und -bewertung definiert und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes mitbestimmt werden. Darüber hinaus werden mit der Prozessorganisation5 die wertschöpfenden Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet, eine iterative Optimierung der Entscheidungsfindung ermöglicht und erhobene Prozessdaten für das Treffen datenbezogener Entscheidungen nutzbar gemacht.

Praxisbeispiel

Hier ein praktisches Beispiel: Ein kaufmännischer Angestellte ist verantwortlich für die Überwachung und Steuerung der Lieferkette, die Verwaltung von Kundenbeziehungen und die Unterstützung der Finanzplanung und -berichterstattung. Die Auswahl eines neuen Lieferanten ist für ihn eine entscheidungsgetriebene Situation. Er holt verfügbare Informationen ein und analysiert die Menge an möglichen Lieferanten anhand von mehreren Kriterien, beispielsweise Kosten, Qualität sowie Lieferfähigkeit und -treue. Dieser Entscheidungsnotwendigkeit begegnet der kaufmännische Angestellte mit der Etablierung eines effizienten Informationsflusses (Praktik a), um relevante Daten von den potenziellen Lieferanten zu sammeln. Hierzu gehören u. a. auch Preislisten, Qualitätszertifikate, und Berichte über die bisherige Lieferfähigkeit und -treue.

Anhand der organisationalen Zuordnung von klaren Verantwortlichkeiten (Praktik b) im Rahmen der Aufbauorganisation arbeitet der Angestellte eng mit dem Einkauf und dem Qualitätsmanagement zusammen. Im Einklang mit den strategischen Einkaufszielen (Praktik c) wird mit dem organisationalen Regelwerk (Praktik e) eine Entscheidung getroffen (Praktik f), die nicht nur auf den Kosten basiert, sondern auch aufgrund von Qualität und Lieferfähigkeit. Anhand der vom Controlling vorgegebenen Indikatoren (Praktik d) werden dann später die durch diese Entscheidung bewirkten Folgen evaluiert Praktik g).

Pfadabhängigkeit begegnen

Wie jede wertschöpfende Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation beruht die Wahl der Lieferanten auf begründete Entscheidungen, die aneinander anknüpfen. Weil die Entscheidungen im Zeitablauf aufeinander aufbauen, kann es unbeabsichtigt zu einer Pfadabhängigkeit kommen.6 Dadurch wird die Fähigkeit der Organisation eingeschränkt, innovative Lösungen zu erkunden oder radikal neue Richtungen einzuschlagen. In einer entscheidungsgetriebenen Organisation wird ein Bewusstsein für Pfadabhängigkeiten gepflegt und der Vollzug von Entscheidungsprozessen so anpassen, dass sie möglichst flexibel einsetzbar und weniger anfällig für Entwicklungsabhängigkeiten sind. Dazu wird die Art der Entscheidungsfindung regelmäßig auf ihre Möglichkeiten, Grenzen und Anwendungsbedingungen hinterfragt. So bleiben die organisationsinternen Entscheidungsprozesse sowohl effizient als auch anpassungsfähig an Veränderungen der gegebenen Rahmenbedingungen und fördern die organisatorische Agilität und Innovationsfähigkeit.

  1. Vgl.: Reimer, J. M. (2005): Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, Bern u. a., S. 117 – 150 []
  2. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 10 ff. []
  3. Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern, S. 163ff. []
  4. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 11 ff.; Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden, S. 222 f.; Gutenberg, E. (1962): Unternehmensführung: Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden []
  5. Vgl.: Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation, München []
  6. Vgl.: Schäcke, M. (2006): Pfadabhängigkeit in Organisationen, Berlin []

Organisation als Gefüge von Holons und Monaden

In der Betriebswirtschaftslehre (BWL) ist es von zentraler Bedeutung, die Strukturen und Prozesse einer Organisation zu analysieren und zu verstehen. Dazu können Organisationen mit den Konzepten der Holons und Monaden aus der Informatik beschrieben werden. Wird eine Organisation als Gefüge bzw. Netzwerk miteinander verbundener Holons und autonomer Monaden aufgefasst, wird ein vertieftes Verständnis von Stabilität und Dynamik der organisationsweit verteilten Handlungsspielräume entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung möglich.

Kommunikation und Entscheidung

Eine Organisation kann als ein Gefüge von aufeinander bezogenen Kommunikationen entlang der arbeitsteiligen Leistungserstellung verstanden werden.1 Die beteiligten Akteure werden durch Kommunikationen der wechselseitigen Abstimmung zusammengehalten. In einer Organisation können Kommunikationen formell (z. B. durch geplante hierarchische Kanäle von Anweisung und Reporting) als auch informell (z. B. durch ad-hoc-Gespräche an der Kaffeemaschine) erfolgen. Diese Kommunikationen dienen nicht nur dem Generieren und dem dokumentierten Umgang mit Daten und Fakten. Darüber hinaus ermöglichen die Kommunikationen das Erarbeiten eines gemeinsamen Verständnisses der verfügbaren Informationen.2 Eine Organisation kann als ein Gefüge von aufeinander bezogenen Entscheidungen entlang der arbeitsteiligen Leistungserstellung aufgefasst werden.3 Entscheidungen können in der Organisation auf verschiedenen hierarchischen Ebenen getroffen werden. Strategische Entscheidungen sind dem Top-Management vorbehalten und operative Entscheidungen werden einzelnen Stellen zugeordnet.

Holons und Monaden

Holons sind zugleich als Ganzes und als Teil eines größeren Systems zu verstehen. Sie können sich selbst organisieren und regulieren, haben einen gewissen Grad an Autonomie, können eigenständig Entscheidungen treffen und interagieren mit anderen Holons können mit anderen Holons und Informationen austauschen.4 Dieser Ansatz konnte mit Fokus auf Ganzes/Teile-Beziehungen (Holarchie als Hierarchie von Holons) und Vorher/Nachher-Beziehungen (Netzwerke von Holons) in eine verallgemeinerte Perspektive überführt werden.5

Monaden sind in sich abgeschlossene Einheiten, die aus einem Zustand und einem Verhalten bestehen.6 Sie sind unteilbar und daher nicht in kleinere Teile zerlegbar, können nur durch ihre eigene innere Logik beeinflussbar, reagieren auf ihre Umgebung und können zwar aktiv Aktionen ausführen, erfordern allerdings keine direkte Kommunikation mit anderen Einheiten.

Aufbau-, Ablauf- und Prozessorganisation

In der traditionellen BWL umfasst die Aufbauorganisation die formale Gliederung einer Organisation in Organisationseinheiten (Abteilungen und einzelne Stellen) sowie die Regelung der zu vollziehenden Leitungs-, Stabs-, Ausführungs-, Informations- und Kommunikationsbeziehungen.7

Diese Aufbauorganisation kann als Ganzes (Ebene n) als Holon betrachtet werden, das auf der darunterliegenden Hierarchieebene (Ebene n – 1) aus verschiedenen Organisationseinheiten (z. B. Projektteams) besteht, die als Subholons zu verstehen sind. Jedes dieser Subholons können ihrerseits auf der darunterliegenden Hierarchieebene (Ebene n – 2) als Holon aufgefasst werden, das seinerseits aus (z. B. Einzelpersonen) als Subholons besteht.

Unter Ablauforganisation8 versteht die traditionellen BWL den geregelten dynamischen Vollzug von Aufgaben mit den dazu benötigten Strukturen für Raum, Zeit, Sachmittel und Personen, zu Stellen gebündelt sind. Dieser Begriff wird in der traditionellen BWL zunehmend vom Begriff der Prozessorganisation9 verdrängt, der auf dem Konzept des Reengineerings10 aufbaut und die Beschreibung einer organisationalen Wertschöpfung auf (bereichs)übergreifende, kundenorientierte Geschäftsprozesse ausrichtet. Zumeist wird dabei unterteilt in Kernprozesse, Managementprozesse und Supportprozesse.

Die Ablauf- bzw. Prozessorganisation kann mit Holons und Monaden beschrieben werden. Hierzu sind einzelnen Prozesse in der Organisation als Holons zu verstehen, die aus verschiedenen Phasen als Subholons bestehen. Die einzelnen Aktivitäten in einer Phase können dann als Monaden betrachtet werden, die von den einzelnen Mitgliedern der Organisation eigenständig erledigt werden, ohne ständig auf externe Anweisungen angewiesen zu sein.

Entscheidungs- und Tätigkeitsspielraum

Der Entscheidungsspielraum bildet mit dem Tätigkeitsspielraum den Handlungsspielraum und beschreibt das Ausmaß, in dem ein Akteur im Rahmen geltender übergeordneter Bedingungen seinen Arbeitsablauf strukturieren, priorisieren und kontrollieren kann. Die wirksamen Rahmenbedingungen umfassen insbesondere die Struktur der Organisation mit der darin geregelten Verteilung der Informationen und Kompetenzen. Die Benutzung der Konzepte von Holons und Monaden ermöglicht bei der Beschreibung einer Organisation eine differenzierte Betrachtung bestehender Handlungsspielräume.

Den Teams (= Holons) sowie den einzelnen Organisationsmitgliedern (= Subholons) wird auf der Ebene der Monaden ein gewisser Grad an Autonomie zugebilligt, um ihnen zugeordnete Aufgaben eigenständig zu erledigen und Entscheidungen zu treffen, ohne dabei auf direkte Anweisungen von oben angewiesen zu sein.

Führungskräfte bekommen die Aufgabe, den Aufbau „ihres“ Holons sowie Beziehungen zu anderen Holons zu gestalten. Im Rahmen der Entscheidungsfähigkeit der Organisation sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, Ziele mit dazugehörenden Erfolgsindikatoren zu definieren sowie zweckdienliche Rahmenbedingungen zu schaffen und zu sichern.

Fazit

Die Anwendung der Konzepte der Holons und Monaden aus der Informatik bietet also eine betriebswirtschaftliche interessante Perspektive zur Beschreibung von arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozessen in Organisationen.11

Die Betrachtung einer Organisation als ein Gefüge miteinander verbundener Holons und autonomer Monaden erlaubt ein vertieftes Verständnis von Stabilität und Dynamik der organisationsweit verteilten Handlungsspielräume entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung. Damit wird das Verständnis der Strukturen und Prozesse einer Organisation verstieft, was in der Betriebswirtschaftslehre von zentraler Bedeutung ist.

  1. Vgl.: Buerschaper, C. (2012): Organisationen – Kommunikationssystem und Sicherheit. In:  Badke-Schaub, P./Hofinger, G./Lauche, K. (Hrsg.): Human Factors. Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 170 – 172 []
  2. Vgl.: Weick, k. E. (2001): Enacted Sensemaking in Crisis Situations. In: Weick, K. E. (Ed): Making Sense of the Organization, Blackwell Publishing, Malden, MA, S. 224 bis 240 []
  3. Vgl.: Weick, E./ Lang, R. (2003): Organisation als soziales System. In: Weick, E./ Lang, R. (Hrsg.): Moderne Organisationstheorien 2., Strukturorientierte Ansätze, Wiesbaden, S. 153 – 188 []
  4. Vgl.: Koestler, A. (1967): The ghost in the machine, London []
  5. Vgl.: Wilber, K. (2000: Sex, Ecology, Spirituality: The Spirit of Evolution, 2nd Ed., Shambhala Publications []
  6. Vgl.: Leibniz, G. W. (1714): Monadology. Translated by R. Latta, Clarendon Press; Rohde, C. J. (2002): Geisteskörper. Eine Interpretation der Monadenlehre von Leibniz. Edition Das andere Buch, Osnabrück; Dyer, W. (2008): The Marvels of Monads. In: Yet Another Language Geek. MSDN Blogs, Microsoft, 10.01.2008, https://learn.microsoft.com/en-us/archive/blogs/wesdyer/the-marvels-of-monads, download am 28.02.2024, https://garlandus.co/OfGroupsAndMonads.html, download 28.02.2024 []
  7. Vgl.: Weidner, W./Freitag, G. (1998): Organisation in der Unternehmung. Aufbau- und Ablauforganisation. Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 6., überarb. Aufl., Leipzig, S. 652 []
  8. Vgl.: Weidner, W./Freitag, G. (1998): Organisation in der Unternehmung. Aufbau- und Ablauforganisation. Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 6., überarb. Aufl., Leipzig, S. 238–241 []
  9. Vgl.: Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation, München, S. 62 []
  10. Vgl.: Hammer, M./Champy, J. (1997): Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, 7. Aufl., Frankfurt/New York []
  11. Vgl.: Piero Mella, P./Gazzola, P. (2005/2006): Organizations and Orgonizations. The Holonic View of Organizations. International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, Vol. 5, Issue 4, S. 111 ff.; Mella, P./Gazzola, P. (2017): The holonic view of organizations and firms. In: Systems research and behavioral science, 34(3), 354-374. []

Das Kreisgespräch

Kreisgespräche begleiten den Menschen seit ca. 35.000 Jahren. Sie fördern zugleich zwischenmenschliche Kommunikationen und Beziehungen. Diese leicht ritualisierte Gesprächsform benutzt ein Redeobjekt. Hilfreich ist ein schlichtes, kaum bearbeitetes Holzstück mit verschiedenen Enden.

Gesprächskreise gibt es schon sehr lange.

Seit mindestens 35.000 Jahren treffen sich Menschen in einem Kreis sitzend. Meist am Lagerfeuer erzählten sie sich Geschichten, tauschten Erfahrungswissen aus, organisierten sich für gemeinsame Vorhaben oder klärten Irritationen und Konflikte. Heute gibt es verschiedene Formen von Kreisgesprächen. Bekannt geworden sind z.B. The Way of Council, Peacemaking Circles, Restorative Circles, Community Building, Manitonquat Circle Way Leadership oder Thinking Circle. Solche Kreisgespräche werden in unterschiedlichen Kontexten eingesetzt, um die Kommunikation untereinander, das gemeinsame Verständnis eines Sachzusammenhangs oder die Beziehungen untereinander zu fördern. Kreisgespräche fördern bei Heranwachsenden1 und bei Erwachsenen2 das Gefühl der Zugehörigkeit und des Zusammenhalts.

Grundlegende Prinzipien, Praktiken und Elemente

Die wohl wesentlichsten Aspekte eines Kreisgesprächs sind die Grundprinzipien der gemeinsamen Verantwortung für das Gelingen des hierarchiefreien Gesprächs und des Vertrauens in einen übergeordneten Gesamtzusammenhang, die Grundpraktiken des aufmerksamen Zuhörens, des absichtsvollen Sprechens und des bewussten Schweigens unter ständiger Achtsamkeit aller Beteiligten auf das Wohl der Gruppe sowie die Grundelemente der gestalteten bzw. markierten Kreismitte und eines Redeobjekts (meist ein Stein oder Stab), das von der aktuell sprechberechtigten Person gehalten und später weitergegeben wird.

Insbesondere in kleineren Gruppen in geschlossenen Räumen wird die Kreismitte häufig durch eine Kerze auf farbigen Tüchern gestaltet und ein Stein als Redeobjekt verwendet. Bei größeren Gruppen im Freien wird dagegen oft eine Feuerstelle in der Kreismitte benutzt und als Redeobjekt ein Redestab verwendet, der deutlich größer als ein Redestein ist.3

Stab als Redeobjekt

Ein benutzter Redestab ist meist ein Stück Holz aus der Natur, das leicht bearbeitet ist. Oft sind Symbole wie ein kleiner Kristall oder eine Feder, ein Stück Fell oder bunte Bänder daran befestigt. Manchmal wird das Holz mit verschiedenen Farben bemalt oder mit einem Ledergriff versehen. In der Praxis sind die meisten Redestäbe zwischen 30 und 60 cm lang, was für Innenräume gut geeignet ist, aber für größere Gruppen in der Dämmerung im Freien nicht sehr hilfreich sein kann.

Am besten ist ein Stab, der sowohl für eine kleine Gruppe in einem geschlossenen Raum als auch für eine größere Gruppe bei einem Treffen im Freien geeignet ist. Meiner Erfahrung nach ist ein einfaches, schlichtes, helles Rundholz vielseitig einsetzbar. Es sollte etwa 90 cm lang sein. Ein Ende sollte als erkennbare Spitze und das andere Ende als Kugel geformt sein.

Qualitätsmerkmale

Das Holz sollte hell genug sein, um auch in der Dämmerung in einem Gesprächskreis am Feuer gut sichtbar zu sein. Es sollte ein Rundholz sein, damit es gut und fest gegriffen werden kann. Mit einer Länge von ca. 90 cm sollte es genügend Gewicht haben, um senkrecht in der Hand gehalten gut wahrgenommen zu werden. Er sollte eine Größe haben, die auch in der Dämmerung von allen Prozessbeteiligten jederzeit wahrgenommen werden kann. Ein solcher Redestab sollte, senkrecht gehalten, am oberen Ende eine gut sichtbare Spitze haben, die über allen Personen in den Himmel zeigt. Für den Einsatz im Sitzkreis sollte das untere Ende kugelförmig sein, damit der Sprechende den Stab auf dem Oberschenkel abstützen kann.

Anwendungsbereiche

Ein solcher Redestab eignet sich für verschiedene Formen des Kreisgesprächs. Im Sitzkreis um eine Kerze im geschlossenen Raum und in der freien Natur am Lagerfeuer in der Abenddämmerung ist ein solcher Stab ist eine wertvolle Hilfe, um Geschichten zu erzählen, um persönliches Erfahrungswissen zu teilen, um gemeinsame Vorhaben zu organisieren, um Irritationen im gemeinsamen Verständnis zu klären oder um zunächst konfliktäre Urteile und Meinungen zu erkunden und dann aufzulösen. So kommen Menschen seit mindestens 35.000 Jahren miteinander ins Gespräch.

  1. vgl.: Boes, Ad (2007): Regeln für das thematische Kreisgespräch. In: KINDERLEBEN. Zeitschrift für Jenaplan-Pädagogik. H 26, Dez. 2007, S.13-17 []
  2. vgl.: Baldwin Christina, Linnea Ann (2017): Die Kraft des Kreises. Gespräche und Meeting inspirierend, schöpferisch und effektiv gestalten, Weinheim: Beltz; dies: (2010): The Circle Way: Building Relationships Based on Honor and Trust, Oakland: Berrett-Koehler Publishers []
  3. z. B.: https://cacaoloves.me/de-at/blogs/cacao-blog/der-redestab-sprich-deine-wahrheit; https://lebe-lerne-wachse.de/talking-stick-besser-kommunizieren-mit-dem-redestab/; https://connect.groupsenz.org/view/104/redestab; https://www.philognosie.net/kommunikation/feedback-redestein-redestab-technik; https://www.alexandraskala.com/wie-du-durch-den-redestab-herzen-offnen-kannst/; https://www.mediation-saar.de/der-redestab/; https://petra-manthey.de/stressfreie-gespraechskultur-der-redestab/ []

Gesellschaftliche Grundbegriffe

Tauchen Sie ein in eine faszinierende Welt sozialwissenschaftlicher Begriffe, die nicht nur unsere Sprache, sondern auch unser Verständnis von Gesellschaft prägen. In diesem Buch werden 19 zentrale Begriffe – von Demokratie über Freiheit bis Identität – fundiert und spannend analysiert. Das Buch öffnet die Tür zu einem tieferen Verständnis unserer öffentlichen Debatten und zeigt, wie diese Begriffe die Welt um uns herum beeinflussen.

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Die Vielfalt der in diesem Buch behandelten Begriffe ist beeindruckend. Der Leser erfährt, dass Begriffe wie Demokratie, Freiheit und Krise nicht nur in akademischen Kreisen, sondern auch im alltäglichen Sprachgebrauch eine wichtige Rolle spielen. Der Autor zeigt, wie dieser alltägliche Gebrauch unsere Sichtweise und sogar die Art und Weise beeinflusst, wie wir über gesellschaftliche Themen sprechen.

Das in allen Passagen gut lesbare Buch beginnt mit einem Vorwort und endet mit den Anmerkungen und einem kurzen Register. Bemerkenswert ist die Herangehensweise des Autors. Statt zu belehren, untersucht er methodisch die Funktion jedes einzelnen Begriffs in den Debatten. Im Mittelpunkt steht dabei immer die Frage, für welches gesellschaftliche Problem die Verwendung dieser Begriffe eine Lösung darstellt. Diese Analyse führt zu einem tieferen Verständnis nicht nur der Begriffe selbst, sondern auch der gesellschaftlichen Dynamiken, die sie prägen.

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Müchen:  C. H. Beck
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