Archiv der Kategorie: Denken

Entscheiden in Zeiten der algorithmischen Kontingenz

Denken, Kommunikation, Management

In der heutigen BWL wird die Fähigkeit zur begründeten Entscheidung als Kernkompetenz von Führung verstanden. Während klassische Entscheidungstheorien, etwa in der Tradition von Gutenberg1 oder Heinen2, die rationale Wahl unter Unsicherheit betonen, steht dieses Paradigma heute vor einer fundamentalen Transformation. Angesichts der rasanten Durchdringung organisationaler Prozesse durch Künstliche Intelligenz (KI) verschiebt sich die Rolle der Führungskraft hin zu einer stärkeren ethischen, strategischen und legitimierenden Verantwortung.3

KI als analytischer Partner

Die aktuelle Forschung unterstreicht, dass KI-Systeme exzellente Leistungen in der Erhebung und Verarbeitung von Daten und der Optimierung komplexer, vernetzter Systeme erbringen3. Diese algorithmische Präzision liefert eine neue Qualität der Evidenz, die Entscheidungen auf eine breitere Informationsbasis stellt. In der Systemtheorie nach Luhmann4 ist Führung jedoch untrennbar mit der Reduktion von Komplexität durch generierende Zuordnung von Bedeutung zu Episoden des alltäglichen Erlebens verbunden.

KI bleibt auf die technologisch-mathematische Ebene begrenzt, demgegenüber ist und bleibt die Einbettung der Resultate von KI in die organisationsinterne Wirklichkeit, deren ethische Verantwortung und die dazugehörige rechtliche Compliance durch den Menschen sicherzustellen.5 Ein entscheidender Punkt dabei ist die Algorithmische Voreingenommenheit, die dazu führen kann, dass bestehende soziale Ungleichheiten in automatisiert getroffene Entscheidungen einfließen, sofern sie nicht durch eine kritische menschliche Aufsicht korrigiert werden.6 Insgesamt ist festzustellen, dass der bewusste Einsatz von KI entscheidungsvorbereitende Evidenz generiert, ohne die finale Entscheidung zu präjudizieren. Die generierte Evidenz wirkt als Entscheidungsprämisse7, die das Entscheiden entlastet, indem sie den Spielraum für zukünftige Entscheidungen einschränkt, der Reduktion von Komplexität dient und die organisationsinterne Anschlussfähigkeit von Kommunikationen erhöht.

Die Kontingenz der Entscheidung

Entscheidung bedeutet den Ausschluss von Alternativen zur Beendigung von Kontingenz.4 Während KI den Raum des „Möglichen“ durch Berechnungen aufgrund von Wahrscheinlichkeiten erweitert, bleibt die finale Entscheidung für das „Verantwortbare“ eine genuin menschliche Leistung.8 Im Sinne der Prinzipal-Agent-Theorie9 haben Führungskräfte sicherzustellen, dass algorithmische Unterstützung nicht zu einer unerwünschten Entkopplung von strategischen Zielen führt. Der Mensch fungiert hierbei als notwendige Instanz der Legitimation, um das schwache Vertrauen in digitale Systeme zu stabilisieren.10

Herausforderungen

Die akademische Lehre hat dieses Anforderungsprofil aktiv zu spiegeln. Dazu hat sie über die reine Technikanwendung hinauszugehen. Betriebswirtschaftliche Kernbereiche wie Organisation, Strategie und Kommunikation sind im Licht der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft neu zu interpretieren. Technologische Werkzeuge können die pädagogische und ethische Verantwortung niemals ersetzen.11 Eine BWL, die die Entscheidungslehre und ihre ethischen Implikationen vernachlässigt, verliert somit eine gewichtige Komponente ihrer theoretischen Fundierung.12

Fazit

KI fungiert als mächtiges Werkzeug, welches den Fokus unserer Verantwortung schärft. Die Zukunft der Führung liegt in der Souveränität, technologische Empfehlungen kritisch zu hinterfragen und ethische Entscheidungen in einer algorithmisch geprägten Welt zu legitimieren. Wir stehen vor der Aufgabe, eine „Human-in-the-loop“-Architektur zu etablieren, die technologische Leistungsfähigkeit mit menschlicher Integrität und strategischer Weitsicht verbindet. Hochschulen tun gut daran, in ihren BWL-Angeboten die Fähigkeit einüben zu lassen, Gültigkeit, Herkunft und Kontextabhängigkeit von Daten und deren Bedeutungsgehalt zu prüfen. Dadurch werden ihre Absolventinnen und Absolventen mit einem Reflexionsvermögen ausgebildet, mit dem sie auch in Zeiten der digitalen Transformation ihre Entscheidungen in verantwortungsvoll treffen können. Daher beibt auch in der zukünftigen BWL die Fähigkeit zur begründeten Entscheidung eine Kernkompetenz von Führung.

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Transparenzhinweis:
In diesem Beitrag wurde der KI-Assistent Claude zur Unterstützung bei der Korrektur von Tippfehlern sowie als struktureller und stilistischer Resonanzboden genutzt. Jede von Claude vorgeschlagene Anpassung wurde vor einer Übernahme vom Autor geprüft. Die inhaltliche Konzeption, Argumentation, Schlussfolgerungen, Quellenauswahl und finale Überarbeitung erfolgten vollständig durch den Autor.

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  1. Gutenberg, E. (1983): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Springer [↩]
  2. Heinen, E. (1991): Industriebetriebslehre, Gabler [↩]
  3. Stowasser, S. et al. (o.J.): Führung im Wandel: Herausforderungen durch KI. Whitepaper, RWI. [↩] [↩]
  4. Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie, Suhrkamp [↩] [↩]
  5. Dahm, M. H.; Twesten, N. (2023): Der Artificial Intelligence Act als neuer Maßstab für künstliche Intelligenz. Das Spannungsfeld zwischen Regulatorik und Unternehmen, SpringerGabler [↩]
  6. Eubanks, V. (2018): Automating Inequality: How High-Tech Tools Profile, Police, and Punish the Poor. St. Martin’s Press. [↩]
  7. Simon, H. A. (1976): Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, Third Edition, The Free Press; Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Opladen [↩]
  8. Sacavém, A. et. al. (2026): AI-Driven Leadership: Decision-Making, Competencies, and Ethical Challenges.n In: Adm. Sci. 2026, 16, 173, S. 1 b- 38, https://doi.org/10.3390/admsci16040173 [↩]
  9. Jensen, M. C.; Meckling, W. H. (1976): Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. In: Journal of Financial Economics, Vol. 3, Issue 4, pp. 305-360, https://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X [↩]
  10. Zuboff, S. (2019): The Age of Surveillance Capitalism. PublicAffairs [↩]
  11. Hofmann, J. (2025): KI in der akademischen Prüfungsbewertung. In: ZFHE Jg. 20 / SH-KI-1 (Februar 2025), S. 109–125, https://doi.org/10.21240/zfhe/SH-KI-1/07 [↩]
  12. Floridi, L. (2021): The Ethics of Artificial Intelligence. Principles, Challenges, and Opportunities. Oxford University Press. [↩]

Zwischen Wissen und Tun

Denken, Kommunikation, Management

Führungsentscheidungen scheitern seltener an fehlenden Daten als an fehlender Resonanz. Die strukturelle Einsamkeit von Eigentümern und Führungskräften stellt ein weithin unterschätztes organisationales Risiko dar. Es wird weder durch Coaching noch durch beraterische Expertise minimiert.

Die Forschung zu Führungseinsamkeit, kognitiver Isolation und adaptiver Führung zeigt, dass Eigentümer und Führungskräfte die Begleitung durch einen active confidant benötigen: ein Gesprächspartner ohne Eigeninteresse, der nicht spiegelt, sondern benennt und damit den Übergang von Zögern zu Handlung ermöglicht. Zwischen prozessualem Coaching und konfrontativer Beratung übernimmt der active confidant eine eigenständige Rolle im Führungssystem.

1. Wer entscheidet, wenn niemand mehr widerspricht?

Mit jeder Hierarchiestufe wächst in Organisationen die Verantwortung. Gleichzeitig schwindet häufig etwas anderes: die Wahrscheinlichkeit, unverstellte Rückmeldungen zu erhalten. Informationen werden vorsichtiger formuliert, Kritik wird diplomatischer, Widerspruch seltener. Was als Autorität erscheint, erzeugt oft eine paradoxe Nebenwirkung: Einsamkeit. Genau hier entsteht eine Lücke, die in keinem Organigramm auftaucht.

Führungsentscheidungen scheitern selten an fehlenden Daten. Moderne Organisationen verfügen über mehr Informationen als jemals zuvor. Sie scheitern häufiger an fehlender Resonanz. Die strukturelle Einsamkeit von Eigentümern und Führungskräften ist deshalb kein persönliches Problem, sondern ein unterschätztes organisationales Risiko.

Forschung zu Führungseinsamkeit, kognitiver Isolation und adaptiver Führung weist seit Jahren auf dieses Phänomen hin. Eigentümer und Führungskräfte benötigen nicht nur Informationen, Expertise oder methodische Reflexion. Sie benötigen einen Gesprächspartner ohne Eigeninteresse. Sie benötigen jemanden, der nicht schont, nicht taktiert und nicht bewertet, sondern benennt. Ich bezeichne diese Rolle als active confidant.

2. Die unsichtbare Zone der Entscheidung

Die meisten Entscheidungen entstehen nicht in Sitzungen. Sie entstehen nach dem letzten Termin des Tages. Auf der Heimfahrt. Beim Blick aus dem Hotelfenster. In jenen Momenten, in denen die Argumente bekannt sind, die Konsequenzen aber offen bleiben. Eigentümer und Führungskräfte kennen diesen Ort. Dort steht man allein mit dem Wissen. Oder mit dem, was man nicht weiß.

Was fehlt in solchen Situationen? Meist nicht Information. Es fehlt ein unabhängiges Gegenüber. Der Anwalt minimiert Risiken. Der Berater liefert Expertise. Der Coach unterstützt Reflexion. Klassisches Coaching verzichtet bewusst darauf, Entscheidungen vorzugeben oder Position zu beziehen.1 Genau darin liegt seine Stärke. Doch genau darin liegt in kritischen Situationen auch seine Grenze.Denn manche Führungssituationen verlangen nicht nach weiteren Fragen, sondern nach größerer Klarheit. Nicht nach Schonung, sondern nach Wahrhaftigkeit.

3. Der Active Confidant

Die Funktion eines active confidant besteht in der Herstellung entscheidungsrelevanter Resonanz unter Bedingungen struktureller Unsicherheit. Führungskräfte und Eigentümer müssen regelmäßig Entscheidungen treffen, deren Folgen nicht sicher vorhersehbar sind. Organisationstheoretisch handelt es sich um ein Grundproblem jeder Entscheidung: Sie muss getroffen werden, obwohl die Zukunft unbekannt bleibt.2

Der active confidant löst dieses Problem nicht auf. Er hilft vielmehr dabei, es besser zu beobachten. Er erweitert nicht primär den Informationsbestand. Er macht sichtbar, welche Annahmen, blinden Flecken und unausgesprochenen Prämissen die Entscheidungsfindung beeinflussen. In dieser Hinsicht ähnelt seine Rolle dem Konzept des „critical friend“, der Vertrauen mit konstruktiver Konfrontation verbindet.3 Gleichzeitig geht der active confidant darüber hinaus. Er bleibt nicht bei der Reflexion stehen. Er interveniert dort, wo Reflexion in Entscheidungsvermeidung umzuschlagen droht.

4. Resonanz ist wichtiger als Information

Die Forschung zeigt, dass Führungskräfte mit zunehmender Verantwortung häufig weniger offene Rückmeldungen erhalten als Mitarbeitende auf unteren Hierarchieebenen.4 Das Problem ist dabei nicht fehlendes Wissen. Das Problem ist fehlende Resonanz.

Karl Weick hat gezeigt, dass Menschen nicht auf objektive Realität reagieren, sondern auf die Bedeutungen, die sie dieser Realität zuschreiben.5 Bedeutung entsteht nicht isoliert, sondern im Dialog. Erst im Gespräch wird sichtbar, welche Interpretation einer Situation handlungsfähig macht.

Führungseinsamkeit bedeutet deshalb mehr als soziale Isolation. Sie bedeutet den Verlust eines zentralen Mediums des Herausarbeitens von Bedeutung. Der active confidant schafft genau diesen Resonanzraum. Ohne politische Agenda. Ohne Karriereinteresse. Ohne organisationale Abhängigkeit. Seine Legitimation entsteht nicht aus formaler Macht, sondern aus Vertrauen, Unabhängigkeit und der Bereitschaft, das Offensichtliche auszusprechen.

5. Einsamkeit ist ein Kostenfaktor

Führungskräfte erleben überdurchschnittlich häufig Stress, Isolation und innere Entfremdung.6 Was häufig als individuelles Problem erscheint, besitzt erhebliche organisationale Konsequenzen.

Soziale Isolation beeinträchtigt kognitive Leistungsfähigkeit und Exekutivfunktionen – also genau jene Fähigkeiten, die für anspruchsvolle Entscheidungen benötigt werden.7 Weitere Studien zeigen, dass Isolation die Qualität strategischer Entscheidungen negativ beeinflussen kann und das Risiko von Fehlurteilen erhöht.

Der eigentliche Preis liegt dabei nicht notwendigerweise in falschen Entscheidungen. Er liegt in den Entscheidungen, die nicht getroffen werden. In Organisationen entstehen hohe Kosten oft nicht durch Handlungen, sondern durch ausbleibende Handlungen. Energie fließt in Analyse, Absicherung und Aufschub, während Handlungsfenster verstreichen.

6. Die Bedeutung eines unabhängigen Gegenübers

In vielen Gesellschaften sinkt das Vertrauen in Institutionen. Gleichzeitig nehmen Komplexität, Unsicherheit und Veränderungsgeschwindigkeit zu. Je fragiler die Orientierung durch äußere Strukturen wird, desto wichtiger werden verlässliche Formen persönlicher Resonanz. Der Bedarf an unabhängigen Gesprächspartnern wächst deshalb nicht trotz, sondern wegen der zunehmenden Verfügbarkeit von Informationen.

Denn Informationen beantworten selten die entscheidende Frage: „Was bedeutet das für meine konkrete Entscheidung?“ Genau an dieser Stelle beginnt die Arbeit eines active confidant. Nicht als Coach. Nicht als Berater. Nicht als Mentor. Sondern als unabhängiges Reflexions- und Resonanzmedium für Entscheidungen, die letztlich niemand außer der verantwortlichen Person selbst treffen kann.

7. Die eigentliche Lücke

Vielleicht liegt die größte Herausforderung moderner Führung nicht im Umgang mit Unsicherheit. Vielleicht liegt sie im Umgang mit der Einsamkeit, die Unsicherheit erzeugt. Organisationen investieren erhebliche Mittel in Daten, Analysen, Prozesse und Expertise. Weit weniger Aufmerksamkeit erhält die Frage, wer denjenigen zur Verfügung steht, die am Ende entscheiden müssen.

Die eigentliche Lücke im Organigramm ist deshalb häufig keine fehlende Funktion. Es ist ein fehlendes Gegenüber. Denn Entscheidungen entstehen nicht dort, wo Informationen vorhanden sind. Sie entstehen dort, wo jemand den Mut findet, einer Wirklichkeit ins Auge zu sehen – und dennoch zu handeln.

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Transparenzhinweis:
In diesem Beitrag wurde der KI-Assistent Claude zur Unterstützung bei der Korrektur von Tippfehlern sowie als struktureller und stilistischer Resonanzboden genutzt. Jede von Claude vorgeschlagene Anpassung wurde vor einer Übernahme vom Autor geprüft. Die inhaltliche Konzeption, Argumentation, Schlussfolgerungen, Quellenauswahl und finale Überarbeitung erfolgten vollständig durch den Autor.

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  1. Athanasopoulou, A./ Dopson, S. (2018): A systematic review of executive coaching outcomes: Is it the journey or the destination that matters the most? In: The Leadership Quarterly, 29(1), S. 70–88 [↩]
  2. Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag [↩]
  3. Costa, A. L./ Kallick, B. (1993): Through the Lens of a Critical Friend. In: Educational Leadership, 51(2), S. 49–51 [↩]
  4. Rokach, A. (2016): Leadership and Loneliness. In: International Journal of Leadership and Change, 4(1), S. 8–18; Kets de Vries, M. F. R. (2014): The Leader on the Couch: A Clinical Approach to Changing People and Organizations, 2. Aufl. San Francisco: Jossey-Bass [↩]
  5. Weick, K. E. (1995): Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications [↩]
  6. Rokach, A. (2016): Leadership and Loneliness. In: International Journal of Leadership and Change, 4(1), S. 8–18 [↩]
  7. Cacioppo, J. T./ Hawkley, L. C. (2009): Perceived Social Isolation and Cognition. In: Trends in Cognitive Sciences, 13(10), S. 447–454 [↩]

Masterclass Komplexität

Denken, Kommunikation, Management, Organisation, Zusammenarbeit

Wer ein Buch sucht, das verspricht, Komplexität zu „lösen” oder in fünf Schritten zur übersichtlichen Organisation zu führen, wird hier nicht fündig. Und das ist genau richtig so. Denn Masterclass Komplexität (Untertitel: St. Galler Managementimpulse für souveräne Führung) etzt dort an, wo die meiste Managementliteratur aufhört: beim ehrlichen Eingeständnis, dass Ungewissheit kein vorübergehendes Problem ist, sondern der Normalzustand moderner Führung.

Das vorliegende Werk ist ein Sammelband von 18 Expertinnen und Experten, die alle eines gemeinsam haben: eine tiefe Prägung durch das Management Zentrum St. Gallen (MZSG). Diese geteilte intellektuelle Herkunft verleiht dem Buch trotz seiner Vielstimmigkeit eine bemerkenswerte inhaltliche Kohärenz. Das Fundament bildet die klassische St. Galler Management-Philosophie: Unternehmen werden als offene Systeme verstanden, eingebettet in eine dynamische Umwelt. Führung bedeutet in dieser Lesart nicht Kontrolle, sondern die bewusste Gestaltung von Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich Organisationseinheiten selbst steuern können. Wer die Werke von Fredmund Malik, Hans Ulrich oder Stafford Beer kennt, wird den roten Faden sofort erkennen – und zugleich bemerken, wie konsequent diese Ideen in die Wirklichkeit des 21. Jahrhunderts übersetzt werden.

Die zentrale Erkenntnis des Buches ist so einfach wie unbequem: Komplexität lässt sich nicht beseitigen. Sie kann nur verstanden, navigiert und produktiv genutzt werden. Diese Einsicht aus der Kybernetik und Systemtheorie zieht sich durch alle Kapitel und gibt dem Band eine klare, orientierende Mitte.

Die Impulse des Buches lassen sich grob in drei Dimensionen gliedern.

Auf der individuellen Ebene geht es unter dem Begriff “Self-Leadership” um mentale Stärke, Resilienz und die Fähigkeit, unter Druck klar zu entscheiden. Besonders bemerkenswert ist dabei der Fokus auf die sogenannte „innere Komplexität” einer Führungskraft: die Überzeugungen, Muster und blinden Flecken, die das eigene Urteilsvermögen beeinflussen, lange bevor externe Herausforderungen überhaupt sichtbar werden.

Auf der organisationalen Ebene diskutieren mehrere Beiträge, wie Unternehmen agiler werden können, ohne im Chaos zu versinken. Es geht um fluide Organisationsformen, die Abkehr von starren Hierarchien und die Entwicklung hin zu lebensfähigen, sich selbst regulierenden Systemen – eine Perspektive, die weit über modische Agilität hinausgeht und systemtheoretisch fundiert ist.

Schließlich öffnet das Buch den Blick auf den globalen Kontext: Geopolitische Verschiebungen, die wachsende Bedeutung Chinas und die digitale Transformation werden als Verstärker von Komplexität analysiert, nicht als isolierte Trends. Das gibt dem Band eine Tiefe, die rein betriebswirtschaftlich ausgerichtete Werke selten erreichen.

Zu den herausragenden Qualitäten des Buches zählt seine Interdisziplinarität. Nicht nur Betriebswirte kommen zu Wort – die Perspektiven reichen von Psychologie bis zu Technologie-Expertise, was dem Thema Komplexität auf erfrischende Weise gerecht wird. Hinzu kommt die Modularität des Werkes: Da jedes Kapitel für sich steht und mit konkreten „Impulsen” schließt, eignet es sich hervorragend als Nachschlagewerk für vielbeschäftigte Führungskräfte, die gezielt einzelne Themen vertiefen wollen.

Der einzige Wermutstropfen ist dem Genre des Sammelbandes geschuldet: Die Kapitel variieren in ihrer Tiefe. Während manche Beiträge philosophisch-abstrakt bleiben, liefern andere direkt anwendbare Werkzeuge und Checklisten. Das ist keine Schwäche des Konzepts, aber eine, auf die Leserinnen und Leser vorbereitet sein sollten.

Das Buch fordert die Bereitschaft, liebgewonnene lineare Denkmodelle – Ursache führt zu Wirkung, Problem hat Lösung – zugunsten eines systemischen Verständnisses aufzugeben. Das ist anspruchsvoll. Es lohnt sich aber für all jene Führungskräfte, Entscheider und Berater, die erkannt haben, dass viele klassische Managementwerkzeuge – vom traditionellen Controlling bis zur linearen Jahresplanung – in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambiguenten Welt schlicht nicht mehr greifen.

Masterclass Komplexität liefert diesen Leserinnen und Lesern kein bequemes Update, sondern ein echtes: keine einfachen Antworten, aber die richtigen Fragen und Denkrahmen, um in der Ungewissheit handlungsfähig zu bleiben. Als fundierter Gegenentwurf zur oft oberflächlichen Managementliteratur ist dieser Band eine klare Empfehlung.

Management Experts St. Gallen (Hrsg.):
Masterclass Komplexität
St. Galler Managementimpulse für souveräne Führung
BoD – Books on Demand
ISBN:‎ 978-3-695-10049-1

Frühzeitige Kostenschätzung

Denken, Management

Bei jeder Planung eines Projektes sind auch Aussagen über die voraussichtliche Höhe der Investitionen nötig. Dies gilt oft genug auch dann, wenn noch kaum messbare Größen verfügbar sind. Auch für die Präsentation des geplanten Projektes ist es hilfreich, frühzeitig realitätsnahe Aussagen über die voraussichtlich zu tragende Kosten zu treffen.

In einem Projektstrukturplan werden nötige Aktivitäten zu Arbeitspaketen gebündelt und jeweils dazugehörige Kosten aufgelistet, deren Summe dem benötigten Projektbudget gleichkommt. Eine gute Projektstrukturplanung enthält dazu noch die zugrunde gelegten Annahmen und die festgestellten Einschränkungen, von denen ausgegangen wird.

Die Summe der erwarteten Kosten wird oft als Gesamtkosten angesehen. Dabei wird unterstellt, dass die einzelnen Kosten letztlich Mittelwerte einer Normalverteilung wären und sich daher Über- und Unterschreitungen gegenseitig aufheben. In der Realität des Projektalltag ist es unrealistisch anzunehmen, dass die Aktivitäten im gleichen Verhältnis „früher als geplant“ und „später als geplant“ fertiggestellt wurden.

Um diesem Umstand bei der frühzeitigen Schätzung des Projektbudgets Rechnung zu tragen ist es sinnvoller, keine ohnehin ungenauen Einzelschätzungen vorzunehmen, sondern für jede Aktivität die Spanne möglicher Kostenschätzungen zu berücksichtigen.1 Dazu wird ein Erwartungswert anhand eines optimistischen, eines wahrscheinlichen und eines pessimistischen Wertes ermittelt (z. B. durch Vergleiche mit ähnlichen Aktivitäten, durch nachvollziehbare Plausibilitätserwägungen oder durch eine Delphi-Umfrage). Diese Bereichsschätzung verdeutlicht der verantwortlichen Projektleitung die Unsicherheit, die der getätigten Schätzungen zugrunde liegt und fungiert als Planungsrahmen für die akzeptable Erledigung des Projekts.

Bewährt ist hierbei die gewichtete 3-Punkt-Schätzung2, er ergibt sich durch:

Für jede Aktivität wird diese Bereichsschätzung auf der Basis von Personentagen durchgeführt und einer erwarteter Wert für die Kosten errechnet. Danach werden die einzelnen Varianzen ermittelt, summiert und daraus die Standardabweichung ermittelt. Die alls ist mit einem Tabellenprogramm kein Problem.

Auf diesem Wege ergibt sich für den in Abb. 1 gezeigten Fall ein Schätzwert von 173. Dieser Schätzwert wird oftmals als Orientierung für die zu erwartenden Projektkosten benutzt. Doch Vorsicht!

Abb. 1: Kostenschätzung mit den einzelnen Aktivitäten zugeordneten Kosten

Nun kommt die Normalverteilung ins Spiel. Die besondere Bedeutung der Normalverteilung beruht unter anderem auf dem zentralen Grenzwertsatz. Dem zufolge sind Schätzungen, die durch additive Überlagerung einer großen Zahl von unabhängigen Einflüssen entstehen, unter schwachen Voraussetzungen annähernd normalverteilt. Für unsere Kostenschätzung ergibt sich: Wir können gut genug argumentieren, dass unsere Schätzungen (mit ihren Fehlern) annähernd dieser Verteilung folgen. Unser eben ermittelter Schätzwert von 173 ist also der Mittelwert, der sich nur in 50% aller Fälle als richtig herausstellt.

Abb. 2: Orientierung der Kostenschätzung an der Standardnormalverteilung

Abb. 2 zeigt eine Normalverteilung, in der auf der x-Achse die Kosten und auf der y-Achse die Wahrscheinlichkeiten angegeben werden, mit denen die Kosten anfallen. Das Maximum der Normalverteilung liegt bei unserem Schätzwert, der als Mittelwert der Verteilung zu verstehen ist. Die Linien rechts und links davon kennzeichnen jeweils eine Standardabweichung. Für eine Normalverteilung gilt, dass in ca. 85% aller Fälle die zu erwartenden Kosten eine maximale Höhe von (Mittelwert plus Standardabweichung) haben.3

Für unsere Schätzung der Projektkosten mit einem Mittelweert von 173 und einer Standardabweichung von 53 ergibt sich somit: Mit einer Wahrscheinlchkeit von ca. 85% betragen die zu erwartenden Kosten (173 + 53) = 225. Sie sind somit ca. 38% höher als der allein mit mit der gewichteten 3-Punkt-Methode ermittelte Schätzwert.

Sollten Sie also für eine frühzeitige Präsentation über ein geplantes Projekt verantwortlich sein, ermitteln Sie die voraussichtliche Höhe der Investitionen zu einem frühen Zeitpunkt, in dem noch kaum wirklich messbare Größen verfügbar sind, mit der 3-Punk-Schätzung und den Werten der Normalverteilung. Damit werden Sie sehr frühzeitig realitätsnahe Aussagen über die voraussichtlich zu tragenden Kosten treffen.

 

  1. vgl.: Gartner, P. (1999): Die Drei-Punkt-Schätzmethode zur Kalkulation des Projektaufwands. In: Projektmanagement 4/99, S. 33 – 37 [↩]
  2. vgl.: Project Management Institut (Eds.)(2008): A Guide To The Project Management Body Of Knowledge (PMBOK® Guide), 4 Ed., Newtown, Pennsylvania, S. 173 [↩]
  3. vgl.: Georgii, H. O.(2009): Stochastik. Einführung in die Wahrscheinlichkeitstheorie und Statistik, 4. Aufl., Berlin [↩]

Zug um Zug verhandeln

Denken, Kommunikation

Verhandeln ist ein erlernbares Handwerk. Diese zentrale Botschaft durchzieht das gesamte vorliegende Buch dreier international renommierter Verhandlungsexperten mit dem Untertitel Messbar bessere Ergebnisse erzielen. Das Ergebnis ist ein hilfreicher Werkzeugkoffer, der weit über gängige Ratgeber hinausgeht und Verhandlungsführung als systematischen, messbaren Prozess begreifbar macht. Drei klar definierte ineinandergreifende Prinzipien werden als Basis für eine erfolgreiche Verhandlung herausgestellt.

Die systematische Vorbereitung steht am Anfang jeder guten Verhandlung. Es wird detailliert gezeigt, wie man durch klare Zieldefinition und insbesondere durch die Bestimmung der BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) eine solide Ausgangsbasis schafft. Diese strukturierte Analyse aller relevanten Faktoren (von Interessen über Machtverhältnisse bis zu möglichen Optionen) verwandelt diffuse Erwartungen der Verhandler in konkrete Strategien des Verhandelns.

Die Interessenorientierung bildet das Herzstück der dargelegten Verhandlungs-Methodik. Statt sich in starren Positionen zu verlieren, wird der Blick auf die tieferliegenden Bedürfnisse aller Beteiligten gelenkt. Dieser Perspektivenwechsel eröffnet den Raum für Win-Win-Lösungen, die einen echten Mehrwert für alle Parteien schaffen. Dieses Vorgehen entfaltet gerade auch in komplexen Verhandlungssituationen seine Stärke.

Die H.A.L.T.E.-Strategie schließlich adressiert die oft vernachlässigte psychologische Dimension: Höflich bleiben, Akzeptieren, Lächeln, Steuern und Ehren. Diese fünf Prinzipien hilft den Verhandelnden, auch in angespannten Momenten die innere Haltung zu bewahren. Besonders wertvoll ist hier die Betonung des aktiven Zuhörens und des Überwindens der oft wirksamen Empathie-Barriere. Damit kommen konkrete Fähigkeiten in den Blick, die für einen nachhaltigen Vertrauensaufbau unerlässlich sind.

Was dieses Buch auszeichnet, ist die gelungene Balance zwischen theoretischem Fundament und praktischer Anwendbarkeit. Die vorgestellten Methoden basieren auf aktueller Forschung und der langjährigen Erfahrung der Autoren mit Tausenden von Verhandlungsprofis weltweit. Dennoch bleibt das Werk in allen Passagen praxisorientiert und vermittelt nur so viel Theorie, wie für die erfolgreiche Umsetzung notwendig ist.

Besonders hervorzuheben ist der ganzheitliche Ansatz: Neben Strategie und Taktik finden auch die psychologische Komponente und die innere Einstellung gebührend Raum. Dieser umfassende Blick auf die Verhandlungsführung hebt das Buch von eindimensionalen Technik-Ratgebern deutlich ab.

Der Titel verspricht messbar bessere Ergebnisse. Das Lesen des Buches löst dieses Versprechen ein. Es beleuchtet nicht nur die Verhandlung selbst, sondern auch die oft unterschätzten Phasen der Ergebnisbewertung und der Gestaltung einer tragfähigen „Brücke in die Zukunft” mit dem Verhandlungspartner.

Zug um Zug verhandeln richtet sich insbesondere an Führungskräfte und Verhandlungsprofis, die ihre Kompetenzen auf wissenschaftlicher Basis verfeinern möchten. Auch für alle, die im Berufs- oder Privatleben regelmäßig verhandeln und dabei nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen wollen, bietet das Werk wertvolle Impulse. Voraussetzung ist allerdings die Bereitschaft, Verhandlungen als kooperativen Prozess der Lösungsfindung zu begreifen und nicht als konfrontativen Kampf.

Insgesamt ist das Buch ein gut strukturierter, nachvollziehbar formulierter, wissenschaftlich fundierter Ratgeber, der den Lesenden die eigene Verhandlungspraxis grundlegend zu überdenken anregt. Die Autoren vermitteln das Rüstzeug, um Vertrauen in die eigene Kompetenz zu entwickeln und Verhandlungen strategisch so zu gestalten, dass sie zu maximalen Möglichkeiten führen. Wer erfolgreich, ethisch und nachhaltig verhandeln möchte, findet hier einen unschätzbaren Begleiter. Vorausgesetzt wird dafür lediglich eine Bereitschaft zur intensiven Auseinandersetzung mit der Materie voraussetzt.

Daher ist das Buch sehr empfehlenswert für alle, die Verhandeln als erlernbare Kompetenz verstehen und systematisch verbessern möchten.

Lempereur, A./Colson, A./Winheller, A. (2025):
Zug um Zug verhandeln.
Messbar bessere Ergebnisse erzielen
Frankfurter Allgemeine Buch
ISBN:‎978-3-96251-217-0

Methode und Problem

Denken, Kommunikation, Management

Warum scheitern bewährte Methoden in neuen Kontexten? Diese Frage stellen sich Führungskräfte immer wieder: Eine Vorgehensweise, die jahrelang funktioniert hat, versagt plötzlich. Der Grund liegt selten in der Methode selbst – sondern in einer fehlenden Passung zwischen Methode und Kontext.

Der Kontext entscheidet über den Erfolg. Eine Methode beschreibt ein begründetes, zielgerichtetes Vorgehen. Sie wurde für einen bestimmten Kontext entwickelt. Doch jede Methode stellt Anforderungen: Sie braucht bestimmte Ressourcen – Software, Fachwissen, Budget. Sie verlangt die Einhaltung von Normen und Standards. Sie richtet sich an eine definierte Zielgruppe mit spezifischen Bedürfnissen. Diese Anforderungen nennt man Anwendungsbedingungen. Sie definieren, in welchem Setting die Methode für welche Personen bei welchen Problemen funktioniert. Nur wenn diese Bedingungen erfüllt sind, entfaltet die Methode ihre volle Wirkung (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Die Methode (M) mit ihren Anwendungsbedingungen

Jedes Problem entsteht in einem spezifischen Kontext. Ein Problem entsteht, wenn Wunsch und Wirklichkeit auseinanderklaffen – wenn Soll und Ist nicht übereinstimmen.1 Diese Diskrepanz entsteht durch konkrete Gegebenheiten der Situation. Diese Gegebenheiten nennt man Rahmenbedingungen. Rahmenbedingungen sind praktische Gegebenheiten, die in der gegebenen Situation entweder nicht beeinflusst werden können oder nicht beeinflusst werden sollen – die aber für die Zielerreichung relevant sind. Dazu zählen: die Eigenheiten der Situation, die verfügbaren Ressourcen (Informationen, Energie, Material), Zeit- und Budgetvorgaben sowie die Kompetenzen der Anwender. Rahmenbedingungen beeinflussen, wie wirksam eine Methode sein wird. Jedes Problem existiert also innerhalb gegebener Rahmenbedingungen (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Die Problemsituation (P) innerhalb gegebener Rahmenbedingungen

Die Passung entscheidet. Der Erfolg einer Methode hängt davon ab, ob ihre Anwendungsbedingungen zu den aktuellen Rahmenbedingungen passen. Im Idealfall stimmen beide überein – oder passen zumindest gut genug zueinander. Doch die Praxis zeigt: Diese Passung ist keineswegs selbstverständlich. Oft sind die Anwendungsbedingungen zu restriktiv. Oder die Rahmenbedingungen beschränken die Anwendung der Methode.

Eine bewährte Methode versagt unter anderen Bedingungen. Eine Methode, die unter bestimmten Rahmenbedingungen stets erfolgreich war, kann unter anderen Bedingungen scheitern – selbst bei guter Informationslage und ausreichend Ressourcen. Ignoriert man die Anwendungsbedingungen, liefert die Methode falsche oder schädliche Ergebnisse. Passen die Rahmenbedingungen nicht zur Methode, entstehen Verzögerungen, Mehrkosten und Ineffizienz. Die Konsequenz: Eine Methode funktioniert nur dann erfolgreich, wenn sie gut genug zu den aktuell wirksamen Rahmenbedingungen passt (siehe Abb. 3).

Abb. 3: Die Passung von Anwendungsbedingungen und Rahmenbedingungen

Vor jeder Anwendung steht daher die Analyse der Rahmenbedingungen. Diese Analyse eröffnet drei Wege. Erstens: Die Methode anpassen. Man wählt eine geeignete Variante der Methode aus. Man modifiziert die Methode. Oder man entwickelt eine neue Variante. Zweitens: Die Rahmenbedingungen anpassen. Man stellt zusätzliche Ressourcen bereit. Man schafft nötige strukturelle Voraussetzungen. Man verändert den Zeitrahmen. Man schult die Anwender. Drittens: Eine andere Methode wählen. Man erkennt, dass eine andere Methode besser zu den aktuellen Rahmenbedingungen passt.

Diese Fähigkeit, das eigene Handeln und seine Auswirkungen vor der konkreten Handlung kritisch zu hinterfragen, heißt nennt man reflexive Handlungsfähigkeit.2 Sie markiert den Unterschied zwischen theoriebasiertem Wissen und praktischem Können3

Fazit
Erfolg erfordert Passung und Reflexion. Der Schlüssel zum erfolgreichen Methodeneinsatz liegt in der begründeten Passung von Anwendungsbedingungen und Rahmenbedingungen. Diese Passung zu gestalten erfordert ein tiefes Verständnis – sowohl der Methode als auch der praktischen Problemsituation.

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  1. Schönwandt, W. et. al. (Hrsg.)(2013): Komplexe Probleme Lösen – Ein Handbuch, Berlin [↩]
  2. Elsholz, U. (2002): Kompetenzentwicklung zur reflexiven Handlungsfähigkeit. In: Dehnbostel, P. et al. (Hrsg.): Vernetzte Kompetenzentwicklung. Alternative Positionen zur Weiterbildung, Berlin, S. 31–43. [↩]
  3. Klauser, F. (2010): Gebrauch und Anwenden von Wissen und Können. In: Nickolaus, R. et. al. (Hrsg.): Handbuch Berufs- und Wirtschaftspädagogik, Bad Heilbrunn, S. 69–7 [↩]

Gedanken erkunden

Denken, Kommunikation, Zusammenarbeit

Unsere Gegenwart ist geprägt von einer paradoxen Konstellation: Nie zuvor gab es so viele Kommunikationskanäle und Gesprächsanlässe. Dennoch klagen immer mehr Menschen über einen zunehmenden Mangel an Tiefe, Hinwendung und Resonanz. Diskussionen, Debatten und Diskurse dominieren öffentliche und private Räume. Das Ziel ist stets, Recht zu bekommen und zu behalten, sich durchzusetzen oder Komplexität in gewollte Bahnen zu reduzieren. Was jedoch fehlt, sind Formen des direkten Gesprächs, die nicht auf Sieg oder Überzeugung, sondern auf Resonanz und gemeinsames Verstehen ausgerichtet sind.

Gemeinsames Fragen
Schon Sokrates hat ein Gespräch nicht als Belehrung verstanden, sondern als gemeinsames Fragen und Erforschen. Sein Vorgehen hat nicht darin bestanden, auf standasiertem Wege gute Antworten zu liefern, sondern stattdessen eigene Denkbewegungen anzuregen, durch die Gewissheiten fragwürdig und Alternativen sichtbar werden sollten.1 Seine Dialoge hatten eine innere Haltung der gemeinsamen Wahrheitssuche als Basis. Sie hatbislang unbekannte Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns eröffnet. Die Gesprächsform Dialog hat Sokrates weitaus eher als ein Phänomen aufgefasst als eine (lehrbare) standardisierbare Methode. Was diese Wurzel des Dialogs für mich wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass ein Beobachten der eigenen Denkbewegungen weitaus eher und wirksamer neuartige Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns bewirken, als es rationale Argumentationen vermögen. Gute Entscheidungen entstehen insofern durch kritisches Hinterfragen des eigenen Denkens, das Widersprüche aufdeckt und zur Klärung führt.

Partner einer Wirklichkeit
Martin Buber unterschied zwischen dem „Ich-Es“-Verhältnis und dem „Ich-Du“-Verhältnis. Während das „Ich-Es“ funktionalisiert, ist das „Ich-Du“ geprägt von Anerkennung und Gleichwertigkeit.2 Im Buber’schen Dialog wird der Andere nicht zum Objekt von Überzeugungsarbeit, sondern zum Gesprächspartner auf der Suche nach einer gemeinsamen Wirklichkeit. Hierbei ging Buber davon aus, dass ein dialogisches Gespräch eher als ein persönlich erlebtes Phänomen ist als eine (lehrbare) standardisierbare Methode. Was diese Wurzel des Dialogs für mich so wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass entwickelte Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns an Tragfähigkeit gewinnen, wenn sie relational eingebettet sind. Gute gemeinsame Entscheidungen entstehen maßgeblich aus echter Beziehung und gegenseitigem Respekt.

Kollektive Denkprozess
David Bohm3 beschrieb Dialog als Möglichkeit, ein kollektives Denken zu ermöglichen. Seine Dialoggruppen zielten darauf, den Fluss von Gedanken und Bedeutungen wahrzunehmen, ohne vorschnell Urteile zu fällen. Bohm zeigte, dass kollektive Intelligenz entsteht, wenn Gewissheiten losgelassen werden. Was diese Wurzel des Dialogs für mich so wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass aus diesem Prozess hervorgehende Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns tragfähiger werden, wenn sie emergent entstehen und nicht als Wirkung einer (lehrbaren) standardisierbaren Methode. Gute Entscheidungen entstehen, wenn Gruppen ihre kollektiven blinden Flecken erkennen und neue Denkweisen zulassen.

Einübbare Methode
Marion und Thomas Hartkemeyer4 trugen Dialog in den deutschsprachigen Raum hinein. Anders als die bisher herangezogenen Autoren verstanden sie den Dialog eher als eine lehrbare und einübbare Methode. Bestimmte Fähigkeiten sollten kontinuierlich eingeübt und praktiziert werden. Das führte bis zu der Entwicklung von durch die Autoren zertifizierte Ausbildungswege für einen Dialogbegleiter (Facilitator). Allerdings ist ein solcher Begleiter bzw. Ermöglicher eines Dialoges den vorher genannten Wurzeln des Dialogs schon deshalb vollkommen unbekannt, weil Dialog dort als ein sich subjektiv entwickelndes Phänomen verstanden wurde. In einem von einem „Facilitator“ gestalteten bzw. ermöglichten und begleiteten dialogischen Gespräch sollten Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns entwachsen, die allerdings immer im Spannungsfeld von Selbstbehauptung und Offenheit generiert werden. Was mit bei dieser deutschsprachigen Variante des Dialogs negativ auffällt: Der Dialog wird standardsierbare und erlernbare Methode angesehen und um diese Methode “richtig” zu erlernen, bedarf eines bestimmten Ausbildungsweges (den die Autoren gleich mitanbieten.

Dialog in Organisationen
William Isaacs5 verortete Dialog im Kontext von Organisation(seinheit)en. Kern dieser Auffassung von Dialog ist ein Ausbalancieren des Vertretens eigener Positionen einerseits und der Erkundung fremder Sichtweisen andererseits. Was diese Wurzel des Dialogs (die wieder ohne einen dialogbegleiteten Fascilitator auskommt) für mich so wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass es beim Entwickeln wesentlicher Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns nicht so sehr um Effizienz geht, sondern vielmehr um Resonanz und um ein gemeinsames Lernen. Gute Entscheidungen entstehen nicht durch Argumentationen, sondern vielmehr durch emergentes Verstehen.

Lernende Organisationen
Peter Senge6 wiederum sah den Dialog als zentrale Praxis interner Kommunikationsprozesse einer „Lernenden Organisation“. Im Fokus steht das Erkunden eigener und fremder mentaler Modelle. Dadurch sollen kollektive Lernprozesse (ohne einen dialogbegleiteten Fascilitator) initiiert werden. Was diese Wurzel des Dialogs für mich so wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns als ein Ergebnis eines gemeinsamen Lernens zu verstehen ist, das Organisationen zukunftsfähig macht.

Sprache als Haus des Seins
Martin Heidegger prägte den Gedanken, die Sprache sei „das Haus des Seins“.7 In genau diesem Sinne ist das Teilnehmen an einem Dialog so etwas wie das Wohnen in der Sprache: Sie eröffnet Räume, in denen Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns nicht rational, sondern existenziell verankert werden. Was diese Heidegger‘sche Perspektive auf dialogische Kommunikationen so wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass das menschliche Dasein kein statisches Produkt ist, sondern ein prozesshaftes “In-der-Welt-sein”. Es ist durch seine vergängliche(!) Existenz gekennzeichnet und befindet sich in einem ständigen Entwurf auf seine eigenen Möglichkeiten. Die Sprache ist das “Haus“, in dem sich das Sein “ereignet”. So gesehen ist dialogisches Sprechen weniger Werkzeug zur Kommunikation, als vielmehr das Medium, in dem das Seiende in den Blick kommt bzw. der Ort, an dem sich die Wahrheit des Seins manifestiert.8 Entscheidungen sind demnach ein Ausdruck eines authentischen Seins und ein Dialog ist ein Weg zur Offenheit gegenüber diesem Sein.

Kommunikation als Entscheidung
Aus systemtheoretischer Perspektive ist Kommunikation immer eine Entscheidung. Es wird entschieden, was gesagt wird, was nicht gesagt wird und wie etwas verstanden werden kann.9 In diesem Zusammenhang wird jede Organisation(seinheit) im Kern als Kommunikationen in und von Prozessen der Entscheidungsfindung verstanden. Kommunikation existiert, indem Entscheidungen kommuniziert werden und Kommunikation reproduziert sich durch die Anschlussfähigkeit von weiteren, späteren (kommunikativen) Entscheidungen. Was diese systemtheoretische Perspektive auf dialogische Kommunikationen so wertvoll macht ist die Erkenntnis, dass Dialoge geschützte Räume zur Bewusstwerdung von Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns eröffnet, in denen unterschiedliche Perspektiven und Interessen nebeneinanderstehen können. Statt die Komplexität eines zu bearbeitenden Sachzusammenhangs auf eine Logik hin zu reduzieren (wie es in Organisationen üblicherweise geschieht) lassen Dialoge oft neue Optionen sichtbar werden, die in rein funktionalen Kommunikationsformen verborgen bleiben. Gute Entscheidungen entstehen durch das Bewusstsein, dass jede Rationalität eine Konstruktion ist, die zu reflektieren und zu verantworten ist.

Dialogischer Praxis
Diese theoretisch fundierten Einsichten gewinnen nur in ihrem praktischen Vollzug eine handlungsleitende Bedeutung. Mit welchen Angebots-Format können hilfreiche Fähigkeiten zur aktiven Teilnahme an Dialogen unmittelbar gefördert werden, um die tiefgehenden Wirkungen echter Dialoge zu erleben?

Abb. 1: Der Dialog als besondere Gesprächsform

Die Erfahrung zeigt immer wieder, dass ein bewusstes Beobachten des eigenen Schweigens, Zuhörens, Denkens und Sprechens das zentrale Merkmal eines diesbezüglichen Angebots-Formates sein sollte, um zugleich individuelle Reflexionen wie kollektive Orientierung zu ermöglichen.
Mit wachsenden Dialog-Fähigkeiten gehen die Wesensmerkmale des Dialogs (Abb. 1) in eine innere Gewohnheit, eine innere Haltung über, die individuelle und kollektive Möglichkeiten des Denkens, Urteilens und Handelns in einer neuen Qualität ermöglicht. Achtsam, belastbar und resonanzfähig.
In einer Welt, die schnelle Antworten liebt, erinnert uns der Dialog daran, dass wesentliche Entscheidungen wirklich heranreifen müssen. In Phasen des Schweigens, des Zuhörens, des Sprechens und des gemeinsamen Erkundens.

Die Herausforderung
Wer es gewohnt ist, Neuartiges in schneller, leicht verdaulicher Kost serviert zu bekommen, für den ist ein Angebot zur Förderung der Dialogfähigkeiten auf keinen Fall und unter keinem Bezugspunkt geeignet. Ein solches Angebot kann niemals eine leicht-lockere Mahlzeit für zwischendurch sein. Stattdessen ist es  eine Einladung, sich der Tiefe des menschlichen Miteinanders zu öffnen.
Es ist eine Herausforderung, die eigene Gewohnheit zu überwinden, stets nach dem Nächsten greifen zu wollen. Es ist ein mutiger Schritt, sich auf etwas einzulassen, das nicht sofort spektakuläre Ergebnisse liefert. Es ist nicht ohne Mühe möglich, sich beständig eine tragende Grundlage für kommunikative Begegnungen zu erarbeiten. Aber die Mühe wird sich lohnen! Der Lohn geht weit über das Erlernen bloßer Kommunikationstechniken hinausgeht. Man entwickelt fundamentale Fähigkeiten, die das persönliche und berufliche Leben nachhaltig bereichern.
Das Führen eines Dialogs ist grundlegenverschieden von einem bloßen Informationsaustausch. Es ist die direkte Begegnung mit anderen Menschen in einem Raum für Erkenntnis, Beziehung, Transformation und verantwortungsvolles Handeln. Die Teilnehmenden gestalten und erfahren ein „gemeinsames Denken“, das zu emergenten Lösungen führt, die keine Person allein hätte entwickeln können. Alle Beteiligten erkennen ihr Tun und Unterlassen als Mitgestaltung einer gemeinsamen Wirklichkeit, in der Entscheidungen ein Ausdruck von Verantwortung sind und bleiben.
Eine konkrete Anwendung des Führens eines Dialogs ist ein Feuerabend um eine Feuerstelle in der freihen Natur. Menschen kommen zu einer direkten Begegnung mit Menschen und der Natur in einem leicht ritualisiertem Rahmen zusammen. Nach einem gemeinsam entzündeten Feuer erleben die Teilnehmenden an der knisternden Feuerstelle ein gemeinsamschaftliches Denken und ein erkunden des eigenen Erlebens. Alle Beteiligten können erkennen, wie ihr Beitrag die erlebte gemeinsame Wirklichkeit mitgestaltet. Das TReffen endet mit einem etwas ritualisiertem Löschen der Flammen.

Abb. 2: Ein dialogischer Feuerabend unter freiem Himmel

Bei allen Varianten des Dialogs erfolgt das eigene Sprechen mit Bedacht. Gedanken werden geklärt, bevor sie sie geäußert werden. Das Zuhören erfolgt bewusst und schnelle Bewertungen werden bewusst vermieden. Mehrdeutige oder konfliktäre Situationen können ausgehalten werden, ohne sie vorschnell vereinfachen zu müssen. Auch in unübersichtlichen Themenlagen wird ein gemeinsames Verständnis erschließbar, ohne vorschnell nach Lösungen suchen zu müssen. Entscheidungen werden unter Einbeziehung verschiedener beteiligter Interessen und Perspektiven sowie mit Bewusstsein für ausgelöste Konsequenzen aufgrund einer ethischen Verantwortung getroffen.
Das alles ist sehr hilfreich in Bezug auf berufliche Ansprechpartnre, auf die Partnerschaft, auf die Familie und auf Freundschaften. Überall ist es hilfreich, gute und belastbare Beziehungen aufbauen und pflegen zu können, die auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen basieren.
Durch die bewusste Beobachtung eigener Gedanken und Gefühlsregungen werden eigene Vorurteile sowie festgefahrene Denkmuster erkannt und erlernt, sich selbst in den Gesprächen mit anderen besser zu verstehen und verständlich zu machen. Anstatt sich anendlosen Diskussionen, nutzlosen Diskursen und hitzigen Debatten zu beteiligen, führt das Beherrschen des Dialogs zu weitaus weniger Konflikten und einem ruhigeren Umgang mit widerstrebenden Meinungsverschiedenheiten. Statt Energie in das Gewinnen von Argumenten stecken zu müssen, kann in ein wechselseitiges Verständnis investiert werden. Das senkt Stress und fördert eine entspanntere, achtsamere Lebensweise.

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  1. Platon (2004): Apologie des Sokrates, Stuttgart: Reclam [↩]
  2. Buber, M. (1995): Ich und Du, Stuttgart: Reclam [↩]
  3. Bohm, D. (1998): On Dialogue, London: Routledge [↩]
  4. Hartkemeyer, M. & Hartkemeyer, T. (2013): Miteinander Denken: Das Geheimnis des Dialogs, Stuttgart: Klett-Cotta [↩]
  5. Isaacs, W. (1999): Dialogue and the Art of ThinkingTogether, New York: Doubleday [↩]
  6. Senge, P. (2006): The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New York: Doubleday [↩]
  7. Heidegger, M. (1959): Unterwegs zur Sprache, Pfullingen: Neske. [↩]
  8. Heidegger, M. (2006): Sein und Zeit, 19. Aufl., Tübingen: Max Niemeyer Verlag [↩]
  9. Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a.M.: Suhrkamp [↩]

Konsistenz und Suffizienz in der BWL

Denken, Management

Die traditionelle Betriebswirtschaftslehre (BWL) hat sich historisch auf die Optimierung von Prozessen und die (kurzfristige) Maximierung des Gewinns konzentriert. Fragestellungen wie „Wie optimieren wir Prozesse?“ oder „Wie treffen wir schnelle, gewinnmaximierende Entscheidungen?“ stehen im Fokus in der akademischen Lehre und der unternehmerischen Praxis. Dieses etablierte Paradigma stößt jedoch angesichts der immer drängendenderen globalen Herausforderungen wie Erderwärmung, Energiewende und Ressourcenknappheit an seine Grenzen.

Ein rein ökonomischer Fokus, der sich auf Effizienzsteigerungen beschränkt, erweist sich als unzureichend, um zukunftsfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln und ein nachhaltiges Wirtschaften zu gestalten. Eine grundlegende Transformation hin zu einer nachhaltigeren Wirtschaftsweise ist unabdingbar.1 Diese Transformation dreht sich um drei fundamentale Foki im Denken, Urteilen und Handeln: Effizienz, Konsistenz und Suffizienz.

Während die traditionelle BWL ihren Fokus fast ausschließlich auf die Effizienz legt, werden die Konzepte von Konsistenz und Suffizienz kaum beachtet. Eine zukunftsfähige BWL, die ihren Anspruch auf gesellschaftliche Relevanz wahren möchte, hat angesichts der globalen Veränderungen die Konzepte von Konsistenz und Suffizienz sowohl in in ihre theoretischen Grundlagen als auch die dazugehörenden Lehrpläne zu integrieren. Nur werden zukünftige Entscheidungsträgerinnen ausgebildet, die Wertschöpfungsprozesse so gestalten, dass sie innerhalb der natürlichen Systemgrenzen operieren und einen langfristigen gesellschaftlichen Nutzen stiften.

1. Effizienz, Konsistenz und Suffizienz

1.1 Der Fokus der Effizienz

Effizienz zielt darauf ab, den Ressourcenverbrauch pro Produkt oder Dienstleistung zu reduzieren. Ihr Kernprinzip „mehr aus weniger machen“ wird oft durch technologische Innovationen realisiert. Dieser Fokus ist in der Betriebswirtschaft weit verbreitet und erweist sich als kostensparend und finanziell vorteilhaft.2 Beispiele reichen von energieeffizienten Kühlschränken und Waschmaschinen bis hin zur Digitalisierung von Prozessen und Lieferketten, die überflüssige Transportwege vermeiden.

Trotz ihres wirtschaftlichen Nutzens stößt dieses Vorgehen heute an systemische Grenzen. Die gravierendste Schwachstelle ist der sogenannte Rebound-Effekt, bei dem die durch Steigerung der Effizienz erzielten Einsparungen ganz oder teilweise wieder aufgehoben werden.3 Es lassen sich verschiedene Arten des Rebound-Effekts unterscheiden:

  • Der direkte Rebound: Reduzierte Kosten für die Nutzung eines effizienteren Produkts führen zu einer erhöhten oder intensiveren Nutzung desselben. Ein sparsameres Auto mit geringeren Treibstoffkosten kann beispielsweise dazu führen, dass längere Strecken zurückgelegt oder das Auto häufiger anstelle öffentlicher Verkehrsmittel genutzt wird.4
  • Der indirekte Rebound: Das durch Effizienzgewinne eingesparte Geld wird für andere, oft ressourcenintensive Produkte oder Dienstleistungen ausgegeben. So könnte das durch den sparsameren Kühlschrank oder die effizientere Heizung eingesparte Budget für eine Flugreise verwendet werden, was den ursprünglichen Einspareffekt kompensiert und den persönlichen CO2-Fußabdruck sogar erhöht.3
  • Der gesamtwirtschaftliche Rebound: Auf der makroökonomischen Ebene führen die Effizienzsteigerungen zu sinkenden Produktionskosten und damit zu einer gesteigerten Nachfrage nach Produkten. Daraus folgt ein insgesamt erhöhter absoluter Energie- und Ressourcenverbrauch, wodurch die anfänglichen Einsparungen auf nationaler oder globaler Ebene nicht realisiert werden.3

Der Rebound-Effekt demonstriert, dass eine alleinige Fokus auf die Steigerung der Effizienz die Annahme ad absurdum führt, technologische Fortschritte würden automatisch zu absoluten Ressourceneinsparungen führen. Insofern können ökonomische Anreize zur Kostensenkung das Potenzial für eine tatsächliche Entkopplung von Wachstum und Ressourcenverbrauch in Frage stellen. Um die Problematik des Rebound-Effekts an der Wurzel zu bekämpfen, wird das Konzept der Suffizienz als notwendiges Gegengewicht diskutiert.5

1.2 Der Fokus der Suffizienz

Suffizienz zielt auf eine absolute Reduzierung des benötigten Ressourcenverbrauchs ab. Im Gegensatz zu Effizienz und Konsistenz, die oft technologische Lösungen in den Vordergrund stellen, zielt Suffizienz hingegen letztlich auf Verhaltensänderungen und alterntive Lebensstile ab. Es geht um den bewussten Umgang mit der Frage, was man wirklich braucht, um ein “gutes Leben” zu führen. Dies kann sich in Entscheidungen manifestieren, wie die Nutzung des Fahrrads statt des Autos für kurze Wege oder die Reduzierung des Fleischkonsums.

Der Fokus der Suffizienz oft eher kritisch betrachtet, da bestehende Gewohnheiten und das Wachstumsdogma hinterfragt werden.6 Dennoch ist er als notwendiger Baustein einer umfassenden Nachhaltigkeitsstrategie anzusehen. denn er setzt dort an, wo Effizienz und Konsistenz an ihre Grenzen stoßen.2 Bewusste Suffizienz kann als Multi-Solving-Strategie fungieren, die neben dem Umweltschutz auch positive Effekte wie soziale Gerechtigkeit, finanzielle Entlastung von Haushalten und eine verbesserte Lebensqualität ermöglicht.5

1.3 Der Fokus der Konsistenz

Die Konsistenz strebt danach, die Wertschöpfungsprozesse an natürlichen Kreisläufen auszurichten. Ihr Ziel ist die Schaffung geschlossener Stoffkreisläufe, in denen Produkte und Materialien bestmöglich wiederverwendet oder recycelt werden und damit die Umwelt so wenig wie möglich zu schädigen. Dieser Fokus basiert auf der Entwicklung naturverträglicher Technologien und Strukturen, die die Leistungen der Ökosysteme innerhalb vertretbarer Grenzen nutzen, ohne sie zu zerstören.7 Beispiele sind die Nutzung erneuerbarer Energien oder die Entwicklung von biologisch abbaubaren Produkten.

Der Fokus der Konsistenz wird sowohl als grundlegenderer als auch systemgerechterer Ansatz als die reine Fokus auf Effizienz betrachtet, da auf eine qualitative Veränderung der Stoff- und Energieströme abgezielt wird.2 Dies wird in der Praxis umgesetzt mit Konzepten wie der Kreislaufwirtschaft (Circular Economy), die das lineare „take-make-waste“-Modell überwinden will.8Die Kreislaufwirtschaft zielt darauf ab, den Wert von Rohstoffen und Produkten so lange wie möglich zu erhalten und sie effizient zu nutzen. Sie stärkt zudem die Widerstandsfähigkeit der Wirtschaft, indem sie die Abhängigkeit von knappen Primärrohstoffen reduziert.

1.4 Synergetische Wechselwirkungen

Die drei Foki der Effizienz, Konsistenz und Suffizienz stehen in synergetischer Wechselwirkung zueinander. Eine rein auf Effizienz fokussierte BWL ist anfällig für Rebound-Effekte und reicht nicht mehr aus, um eine nachhaltige Entwicklung zu gewährleisten. Konsistenz erfordert eine entsprechende technologische Basis, während Suffizienz die gesellschaftliche Akzeptanz und die richtigen Rahmenbedingungen benötigt.7

Nur in einer bewusst gestalteten Kombination können diese drei Foki eine nachhaltige Transformation ermöglichen und zugleich verhindern, dass Effizienzgewinne durch steigenden Konsum wieder zunichtegemacht werden. Die traditionelle BWL tut also gut daran, ihren Fokus der Effizienz um Konzepte der Konsistenz und der Suffizienz zu erweitern, wenn sie den aktuellen Herausforderungen gerecht werden möche.

2. Betriebswirtschaftliche Entscheidungsfindung

2.1 Traditionelle Entscheidungsmodelle und ihre Grenzen

Die traditionelle betriebswirtschaftliche Ansicht der Entscheidungsfindung basiert primär auf dem Kriterium der eher kurzfristigen Rentabilität und der Optimierung von ökonomischen Metriken.9 Die entscheidende Schwäche dieses Ansatzes ist die Vernachlässigung der langfristigen Auswirkungen auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft. (Wenn viele Betriebe immer mehr Grundwasser entnehmen, kommt es zur Absenkung des Grundwassers. Flora und Faune verkümmern. Die Lebensqualität sinkt und die Pumpleistung der Brunnen ist immer weiter zu erhöhen, was zu steigenden Kosten führt.) Die drängenden Herausforderungen der Gegenwart erfordern jedoch das bewusste Gestalten von Entscheidungsprozessen, die nicht mehr allein auf kurzfristige Finanzkennzahlen aufbauen. Stattdessen sind gleichgewichtig auch ökologische, soziale und ethische Kriterien in die Entscheidungsfindung zu integrieren.

2.2 Multikriterielles Entscheiden als Weg

Im Gegensatz zu traditionellen Entscheidungsverfahren, die eine hohe Verdichtung der Maßgrößen anstreben und somit die problemrelevante Komplexität reduzieren , können mit multikriterielle Entscheidungsmethoden10 mehrere (sogar konfliktäre) Ziele parallel verfolgt und in die Lösung eines Problems einbezogen werden. In einem solchen Vorgehen können sowohl objektive (z. B. der Preis eines Autos) als auch subjektive (z. B. die Anmutung des Autos) Kriterien berücksichtigt werden.11

Die Anwendung multikriterieller Methoden erfordert die Offenlegung und Strukturierung der entscheidungsrelevanten Kriterien. Es ist transparent zu machen, welche Ziele verfolgt, welche Kriterien bewertet und welche Präferenzen wie gewichtet werden. Diese Transparenz ist entscheidend für die Akzeptanz des Verfahrens und seines Resultates bei Anwendern und Stakeholdern.10

Die Integration von Konsistenz und Suffizienz in die betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre transformiert somit eine Entscheidungsfindung von einer rein finanziellen Optimierung hin zu einer multikriteriellen und ethischen Problembearbeitung. Erzielte Resultate werden anhand verschiedener (gewichteter) Kritieren abgeleitet, oft werden Kompromissse zwischen verschiedenen Optima einzelner Kriterien eingefordert.9

2.3 Entscheidungskriterien der Konsistenz und der Suffizienz

Die bewusste Integration von Kriterien der Konsistenz und der Suffizienz in die multikriterielle Entscheidungsfindung ist keine additive Maßnahme, sondern vielmehr eine grundlegende Neuorientierung. Sie verschiebt den Fokus von der reinen Optimierung von rein ökonomischen Kennzahlen hin zu einer umfänglichen, mehrdimensionalen Bewertung.

Die Integration von Konsistenzkriterien (z. B. Rückgewinnung verbrauchter Ressourcen oder Minimierung von Abfall) berücksichtig bei der Entscheidungsfindung die Einhaltung natürlicher Systemgrenzen und die Gestaltung geschlossener Stoffkreisläufe als Beurteilungsmaßstab. Dies bedeutet, dass bei der Wahl von Handlungsoptionen wiederverwertbare, recycelten oder erneuerbaren Materialien priorisiert werden.12 Darüber hinaus spielen die Reparierbarkeit und die Langlebigkeit von Produkten ebenso eine entscheidende Rolle in der Bewertung von Alternativen.13

Die Integration von Suffizienzkriterien verschiebt den Fokus von der Effizienzoptimierung hin zu Fragen der grundlegenden Reduktion. In der Entscheidungsfindung werden Kriterien wie die Reduzierung des Gesamtverbrauchs, die Förderung geteilter Nutzung (Sharing Economy) und der bewusste Verzicht auf überflüssige Funktionen oder Gadgets integriert.14

Das Benutzen von Entscheidungskriterien der Konsistenz und der Suffizienz ermöglicht es, statt Entscheidungen nach Rentabilität treffen zu müssen, verstärkt die langfristigen Wirkungen der Entscheidung auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft in die Bewertung mit einzubeziehen. Aus einer traditionellen Entscheidungsfindung wird somit eine Kompromissfindung, in der auch komplexe, zum Teil widersprüchliche Zusammenhänge zu bewerten sind.10

3. Die zukunftsfähige Organisation

Das traditionelle Organisationsdesign strebt danach, die „effizienteste Organisationsstruktur“ zu finden. Dies wird durch die strukturelle Verankerung der Aufbau- und Ablauforganisation an der formulierten Strategie erreicht, um definierte Effizienz- und Wachstumsziele zu operationalisieren.15 Eine Organisation, die sich den Herausforderungen des Anthropozäns stellen will, hat ihre Mission hin zur Lösung gesellschaftlicher Probleme innerhalb planetarer Grenzen zu verschieben. Dies erfordert eine grundlegende Reorganisation, um Aspekte der Konsistenz und der Suffizienz in die Organisationsstruktur zu integrieren.

3.1 Konsistenz als Leitprinzip der Organisation

Die Umsetzung des Fokus auf Konsistenz erfordert insbesondere hinsichtlich der Anlehnung an eine Kreislaufwirtschaft eine fundamentale Umstellung vieler interner Prozesse. Etablierte lineare Geschäftsmodelle sind mit neuen organisationalen Fähigkeiten anzureichern, um zirkuläre Geschäftsmodelle zu realisieren.16 Solche Geschäftsmodelle basieren auf der regenerativen Nutzung von Produkten, Komponenten und Materialien in möglichst hoher Qualität.17 Dazu gehören:

  • Product-as-a-Service (PaaS): Anstatt Produkte zu verkaufen, wird das Eigentum behalten und die Nutzung des Produkts als Dienstleistung angeboten.12 Dies schafft einen Anreiz, Produkte langlebiger zu gestalten, zu warten und am Ende ihres Lebenszyklus wieder aufzubereiten.18 Ein Beispiel dafür ist Philips, das Beleuchtung als Service anbietet.19
  • Remanufacturing: Gebrauchte Produkte werden industriell so aufgearbeitet, dass sie eine Qualität erreichen, die der von Neuprodukten entspricht oder sogar übertrifft.20 Dies ergibt radikale Ressourcen- und Kosteneinsparungen von bis zu 85 % im Vergleich zur Neuproduktion. Beispiele finden sich in der Automobilbranche (z.B. Renaults „Refactory“) und im Bereich der Messtechnik.20
  • Take-Back-Systeme: Die Rücknamhe von Produkten am Ende ihrer Lebensdauer, um sie wiederzuverwerten oder neu zu fertigen reduziert Deponieabfälle und ermöglichen es, alternative Rohstoffquellen zu erschließen und Kosten zu senken, wie das Beispiel Xerox zeigt, das durch ein Rücknahmeprogramm über 200 Millionen Dollar pro Jahr einspart.21

Die Implementierung dieser Modelle ist kein isoliertes Projekt, sondern transformiert die gesamte Wertschöpfungskette und die Beziehung zum Kunden.16 Sie erfordert eine Anpassung interner Prozesse, eine Neugestaltung der Lieferketten (z. B. Retrologistik), der Anreizsysteme und der Unternehmenskultur, um die neuen Wertströme zu verankern.19

3.2 Suffizienz als Leitpriunzip der Organisation

Suffizienz erfordert individuelles Verhalten und unternehmerische Rahmenbedingungen, die eine Reduktion des Verbrauchs fördern.5 Organisationen haben Strukturen zu schaffen, mit denen sie Wert in der Reduktion von Ressourcenverbrauch generieren, anstatt im Verkauf von immer mehr Produkten. Dazu gehören:

  • Sharing Economy & Kollaborationsplattformen: Ein zentrales suffizienzbasiertes Geschäftsmodell ist die Sharing Economy, die den Zugang gegenüber dem Eigentum priorisiert.22 Plattformen wie Car-Sharing-Dienste oder Fahrradverleihsysteme erhöhen die Nutzungsintensität von Gütern und reduzieren so den Bedarf an neuen Produkten.12
  • Design für Langlebigkeit und Reparatur: Das Organisationsdesign richtet die Produktentwicklung so aus, dass die angebotenen Produkte langlebiger, reparierbarer und modularer werden.13 Es sind Anreize schaffen, die Kriterien wie Kundenzufriedenheit und Reparaturfähigkeit in den Vordergrund stellen, anstatt allein auf Umsatzwachstum zu setzen.
  • Digitale und kulturelle Integration: Die Organisationskultur kann Suffizienz in den täglichen Abläufen verankern. Dies kann durch die Einführung papierloser Büros, die Förderung nachhaltiger Mobilität für Mitarbeiter (z. B. Car-Sharing) oder Anreizsysteme geschehen, die ressourcenschonendes Verhalten belohnen. Die Digitalisierung kann hierbei unterstützen, indem sie beispielsweise die Auslastung von Transportmitteln optimiert und Lieferketten transparent macht.23

Die Implementierung dieser suffizienzbasierten Ansätze in das Organisationsdesign erfordert einen grundlegenden Bruch mit der traditionellen gewinnmaximierenden Logik der BWL, die auf stetig steigendem Konsum beruht.7

4. Erneuerung der BWL-Ausbildung

Die unausweichliche Transformation zur Nachhaltigkeit stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMUs), die oft keine eigenen Nachhaltigkeitsabteilungen haben, leiden unter einem Mangel an Know-how. Die Praxis sucht daher dringend nach umfassend ausgebildeten jungen Fachkräften, die neben ihrem ökonomischen Basiswissen auch methodische und inhaltliche Kompetenzen im Bereich der Nachhaltigkeit mitbringen.1

Hochschulen reagieren auf diese Nachfrage mit neuen Studiengängen wie “Nachhaltige Betriebswirtschaftslehre” oder “Sustainability in Business & Economics”. Diese Lehrpläne integrieren ökonomische, ökologische und soziale Aspekte in alle betrieblichen Bereiche, von Marketing über Logistik bis hin zu Finanzen und Controlling.24 Sie lehren nicht nur, wie Unternehmen ressourcenschonend geführt werden können, sondern auch, wie feste Betriebsstrukturen kritisch hinterfragt und Abläufe optimiert werden, um der wachsenden sozialen Verantwortung gerecht zu werden.23

Die Rolle der zukunftsfähigen Führungskraft wandelt sich. Die neuen Anforderungen spiegeln sich beispielsweise im Berufsbild des Nachhaltigkeitsmanagers wider. Führungskräfte benötigen eine Kombination aus technischem Wissen, strategischem Denken, Innovationskraft, Projektmanagement-Fähigkeiten und eine starke kommunikative Kompetenz. Sie haben komplexe Probleme zu lösen und dabei zugleich ökonomische, soziale und ethische Kriterien bei der Wahl von Handlungsmöglichkeiten heranzuziehen.25

Die Integration von Suffizienz und Konsistenz in die BWL erfordert die Fähigkeit, über das reine Profitdenken hinauszugehen und verschiedene Stakeholder-Perspektiven (z.B. Mitarbeiter, Kunden, Vertreter spezieller Anspruchsgruppen, die lokale Gemeinschaft und die Umwelt) zu berücksichtigen.9 Der Wandel in der BWL-Ausbildung ist daher nicht nur eine Reaktion auf neue Anforderungen. Sie ist eine Voraussetzung, um zukünftige Führungskräfte zu befähigen, die sich abzeichnenden, zunehmend unüberschaubaren Herausforderungen zu meistern.24

Eine erneuerte BWL mit den Foki Effizienz, Konsistenz und Suffizienz zeigt nachvollziehbare, lehrbare Wege auf, wie Wohlstand und Wohlbefinden neu definiert wird und wie man sich dabei vom Paradigma des unendlichen Wachstums löst. Damit bleibt die BWL nicht nur relevant, sondern wird zu einem entscheidenden Akteur im Wandel von Wirtschaft und Gesellschaft.

5. Eine zukunftsfähige BWL

Eine Betriebswirtschaftslehre, die sich weiterhin primär auf die Effizienzstrategie beschränkt, wird ihre gesellschaftliche Relevanz verlieren. Um den unweigerlich auftretenden systemischen Rebound-Effekten zu begegnen und den Anforderungen der planetaren Grenzen gerecht zu werden, hat die moderne BWL die Konzepte von Konsistenz und Suffizienz als gleichwertige strategische Foki anzuerkennen und zu integrieren.7 Dies erfordert u. a. eine grundlegende Transformation der beiden zentralen BWL-Lehrbereiche:

  • Die Entscheidungsfindung hat sich von dem einkriteriellen Fokus auf die kurzfristige Rentabilität zu lösen und multikriterielle Verfahren anzuwenden, die verschiedenste Kriterien integratv verwenden und damit ökologische, soziale und ethische Aspekte berücksichtigen.
  • Das Organisationsdesign ist grundlegend so auszurichten, das es zirkuläre (z.B. Remanufacturing) und suffizienzbasierter Geschäftsmodelle (z.B. Sharing Economy) realisieren hilft.12 Dazugehörige Anreizsysteme gehen weg von der reinen Steigerung des Umsatzes hin zur Reduktion des Ressourcenverbrauchs.

Abb. 1: Die Zukunftsfähige BWL

Die Transformation der BWL ist somit keine Option, sondern eine zwingende Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Der nötige Wandel bietet der BWL die Chance, ökonomischen Erfolg mit gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung zu vereinen.19 Eine so erweiterte und neu definierte BWL wird dazu beitragen, eine Wirtschaft zu gestalten, die Wohlstand ermöglicht, ohne dabei die natürlichen Lebensgrundlagen zu zerstören.26

Referenzen
(Durch Mehrfachnennungen in den Quellen erfolgt keine fortlaufende Nummerierung)

  1. Sustainability in Business & Economics an der WFI – KU – Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ku.de/studienangebot/sustainability-in-business-economics [↩] [↩]
  2. Effizienz, Konsistenz, Suffizienz. Strategieanalytische Betrachtung für eine Green Economy. – ResearchGate, Zugriff am August 21, 2025, https://www.researchgate.net/publication/328065606_Effizienz_Konsistenz_Suffizienz_Strategieanalytische_Betrachtung_fur_eine_Green_Economy [↩] [↩] [↩]
  3. Rebound Effekt einfach erklärt – Vattenfall, Zugriff am August 21, 2025, https://www.vattenfall.de/glossar/rebound-effekt [↩] [↩] [↩]
  4. Rebound-Effekte – Umweltbundesamt, Zugriff am August 21, 2025, https://www.umweltbundesamt.de/themen/abfall-ressourcen/oekonomische-rechtliche-aspekte-der/rebound-effekte [↩]
  5. Suffizienzpolitik als Booster zum Erreichen der Klimaschutzziele – Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie, Zugriff am August 21, 2025, https://wupperinst.org/fa/redaktion/downloads/publications/ZI27_Suffizienz.pdf [↩] [↩] [↩]
  6. https://www.relaio.de/wissen/suffizienz-konsistenz-und-effizienz-drei-wege-zu-mehr-nachhaltigkeit/, zugriff am August 21, 2025 [↩]
  7. Suffizienz, Konsistenz und Effizienz – Drei Wege zu mehr Nachhaltigkeit – relaio.de, Zugriff am August 21, 2025, https://www.relaio.de/wissen/suffizienz-konsistenz-und-effizienz-drei-wege-zu-mehr-nachhaltigkeit/ [↩] [↩] [↩] [↩]
  8. Geschäftsmodelle für zirkuläres Bauen – Gebäudeforum klimaneutral, Zugriff am August 21, 2025, https://www.gebaeudeforum.de/wissen/nachhaltiges-bauen-und-sanieren/zirkulaeres-bauen/geschaeftsmodelle/ [↩]
  9. Entscheidungsfindung: Methoden & Ethik – StudySmarter, Zugriff am August 21, 2025, https://www.studysmarter.de/studium/bwl/unternehmensfuehrung-studium/entscheidungsfindung/ [↩] [↩] [↩]
  10. Entscheidungsverfahren zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung – Qucosa – TU Dresden, Zugriff am August 21, 2025, https://tud.qucosa.de/api/qucosa%3A24088/attachment/ATT-0/?L=1 [↩] [↩] [↩]
  11. Leitfaden zur Anwendung von Methoden der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung – Universität Göttingen, Zugriff am August 21, 2025, https://www.uni-goettingen.de/de/document/download/285813337d59201d34806cfc48dae518-en.pdf/MCDA-Leitfaden-PROMETHEE.pdf [↩]
  12. Zirkuläre Geschäftsmodelle – Fraunhofer IPK, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ipk.fraunhofer.de/de/kompetenzen-und-loesungen/industrietrends/kreislaufwirtschaft/zirkulaere-geschaeftsmodelle.html [↩] [↩] [↩] [↩]
  13. Produkte länger nutzen | Umweltbundesamt, Zugriff am August 21, 2025, https://www.umweltbundesamt.de/umwelttipps-fuer-den-alltag/uebergreifende-tipps/produkte-laenger-nutzen [↩] [↩]
  14. Suffizienz in der Praxis – Beispiele wie ein zukunftsfähiges Leben heute anfängt – IFEU, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ifeu.de/fileadmin/uploads/Praxis-Handbuch.pdf [↩]
  15. Was ist Organisationsdesign? – Ingentis, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ingentis.com/de/knowledge/organisationsdesign/ [↩]
  16. Generator für zirkuläre Geschäftsmodelle – VDI ZRE, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ressource-deutschland.de/werkzeuge/loesungsentwicklung/generator-fuer-zirkulaere-geschaeftsmodelle/ [↩] [↩]
  17. Zehn Thesen, wie digitale Geschäftsmodelle Nachhaltigkeit in der Industrie 4.0 fördern, Zugriff am August 21, 2025, https://www.plattform-i40.de/IP/Redaktion/DE/Downloads/Publikation/Thesen-Nachhaltigkeit-Geschaeftsmodelle.pdf?__blob=publicationFile&v=1 [↩]
  18. Product as a Service (PaaS): Everything You Need to Know in 2025. – circuly, Zugriff am August 21, 2025, https://www.circuly.io/blog/product-as-a-service-everything-you-need-to-know [↩]
  19. Zukunft der Produktion: Wie die Kreislaufwirtschaft Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit vereint – TÜV Rheinland Akademie, Zugriff am August 21, 2025, https://akademie.tuv.com/blog/produktion-kreislaufwirtschaft-nachhaltigkeit/ [↩] [↩] [↩]
  20. Remanufacturing als Produktion des 21. Jahrhunderts – Business Upper Austria, Zugriff am August 21, 2025, https://www.biz-up.at/artikel/remanufacturing-als-produktion-des-21-jahrhunderts [↩] [↩]
  21. Take-back system – Wikipedia, Zugriff am August 21, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Take-back_system [↩]
  22. Sharing Economy: Definition, Beispiele und Vorteile! [2025] – Asana, Zugriff am August 21, 2025, https://asana.com/de/resources/sharing-economy [↩]
  23. Nachhaltige BWL – Studiengänge – Hochschule Magdeburg-Stendal, Zugriff am August 21, 2025, https://studieren.h2.de/studiengaenge/bachelor/nachhaltige-betriebswirtschaftslehre [↩] [↩]
  24. Betriebswirtschaft – Nachhaltigkeitsmanagement – Technische Hochschule Mittelhessen, Zugriff am August 21, 2025, https://www.thm.de/site/studium/unsere-studienangebote/betriebswirtschaft-nachhaltigkeitsmanagement.html [↩] [↩]
  25. Nachhaltigkeitsmanager: Aufgaben, Gehalt & Karriere | BWL Berufe, Zugriff am August 21, 2025, https://www.munich-business-school.de/l/bwl-berufe/nachhaltigkeitsmanager [↩]
  26. Circular Economy Model Germany – WWF Deutschland, Zugriff am August 21, 2025, https://www.wwf.de/fileadmin/fm-wwf/Publikationen-PDF/Unternehmen/WWF-model-germany-circular-economy.pdf [↩]

Dialog als besondere Gesprächsform

Denken, Kommunikation, Zusammenarbeit

Seit jeher versammeln sich Menschen im Kreis, um Wissen zu teilen, Beziehungen zu stärken und gemeinsam Orientierung zu finden. Diese uralte Praxis des Kreisgesprächs, die bis in die frühesten Kulturen zurückreicht, erlebt heute eine Renaissance – sei es in Unternehmen, Gemeinschaften oder speziellen Gesprächskreisen. Hier geht es nicht um Debatten oder Diskussionen, sondern um echtes Zuhören, absichtsloses Sprechen und die Kraft der Stille. Doch warum funktioniert dieses Gesprächsformat so tiefgreifend? Und wie kann es in der modernen Welt helfen, Verbindungen zu vertiefen und nachhaltige Entscheidungen zu treffen?
Der moderne Mensch hat seit weit über 40.000 Jahren eine Variante des Gens AHR im Erbgut, durch die er die schädlichen Auswirkungen von Lagerfeuern und gegrilltem Fleisch weitaus besser verträgt, als der Neandertaler und alle(!) nichtmenschlichen Primaten.1

Was ist ein Kreisgespräch?
Seit Jahrtausenden treffen sich Menschen und sitzen im Kreis. Meist um ein Lagerfeuer herum erzählen sie sich Geschichten, teilen miteinander Erfahrungswissen, organisieren gemeinsame Vorhaben oder klären Irritationen und Konflikte. In einem solchen Kreisgespräch wird jede Person gesehen und jeder Person zugehört. Das Sprechen, Zuhören und Schweigen im Kreis bewirkt ein soziales Miteinander, das Menschen zueinander führt und beisammenhält.
Jede Person ist verantwortlich für das, was getan/zugelassen wird. Wer schon einmal in einer Gemeinschaft um ein Feuer gesessen hat, der hat erlebt, dass sich manche Dinge leichter zum Feuer in die Kreismitte hin sprechen lassen als direkt an eine Person gewandt. Jedes Gespräch wird zu einem achtsamen Miteinander mit einer grundlegenden Haltung der Offenheit gegenüber dem, was sich jetzt und hier zeigt. Zu dieser Haltung gehören das absichtsvolle Sprechen ohne Bewertungen und Belehrungen und das bewusste einander Zuhören ohne sofort darauf etwas erwidern zu wollen. Alles passiert in geduldiger Ruhe, im Schweigen.

Wie laufen heutige Kreisgespräche ab?
Das Sprechen/Zuhören im Kreis ist bis heute in vielen Kulturen zu finden. Der Kreis istauch eine Grundform in der Arbeit mit (größeren) Gruppen, beispielsweise im Art of Hosting. Dabei werden verschiedene Formen von Kreisgesprächen vollzogen. Bekanntheit haben z. B. The Way of Council, Peacemaking Circles, Restorative Circles, Community Building, Manitonquat Circle Way Leadership oder Thinking Circle und Thinking Environment. Diese Kreisgespräche orientieren sich letztlich primär an ein frei gewähltes Gesprächsthema, an dem jede Person ihren Anteil bekommt. Die meisten Formen von Kreisgesprächen orientieren sich an folgendem grundlegenden Ablauf:
Zum „Ankommen“ erfolgt ein check-in, damit jede Person aus der alltäglichen Routine heraustreten und in den Gesprächskreis eintreten kann. Dadurch wird die innere Verbindung untereinander und zur Mitte des Kreises gefördert. Jede Person teilt etwas von sich mit, wird gesehen und gehört. Kennen sich die Teilnehmenden untereinander bislang kaum, ist es erfahrungsgemäß sinnvoll, wenn jede Person erst einmal den eigenen Namen ausspricht, EINE Info über sich mitteilt und dann eine persönliche Antwort auf die check-in-Frage gibt. Durch die Übergabe eines Redeobjekts (oft ein Stock oder ein Stein) wird jeweils die Sprecherlaubnis an eine bestimmte Person erteilt.
Mit einer bewusst gewählten Eingangsfrage wurden die Teilnehmenden im check-in zur Absicht des Treffens hingeführt. In der danach folgenden themenorientierten Gesprächsrunde wird allen Stimmen achtsam zugehört. Hier kann die Kommunikation mit oder ohne Redeobjekt erfolgen. Ohne Redeobjekt verläuft der Gesprächsprozess oft schneller und weniger strukturiert.
Am Ende eines Treffens bekommen alle anwesenden Personen die Möglichkeit mitzuteilen, was sie während des Kreisgesprächs erlebt haben. Diese letzte Runde beendet das Treffen formell und erfordert noch einmal intensive Aufmerksamkeit füreinander. Benötigt wird eine kraftvolle Abschlussfrage, z. B.: Was ist jetzt anders, als es vor dem Treffen gewesen war?
Solche Kreisgespräche können punktuell in Workshops und Tagungen eingebunden werden. Ebenso lässt es sich als Meeting-Form in den persönlichen Alltag integrieren. Die Gruppengröße sollt den Bereich von 6 bis  20 Personen nicht verlassen.

Warum ist Dialog eine besondere Form des Kreisgesprächs?
Ein Dialog ist eine Form des Kreisgespräches, die auf die Beobachtung der im eigenen Inneren ausgelösten Impulse konzentriert ist. Daher ist Dialog keinesfalls eine standardisierbare Methode mit formalisierten Aktivitäten. Stattdessen ist Dialog immer ein unwiederholbares, unwiederbringliches Geschehen und Geschehenlassen.
Im Zentrum steht das Beobachten eigener Vorstellungen, Gedanken, Gefühlen und Beurteilungen. Sprechen und Zuhören erfolgt bewusst ohne Kommentare und Beurteilungen. Niemand drängt sich anderen auf, niemand zieht sich von anderen zurück.
Die Wortwurzeln von Dialog sind διά: [hin-]durch und λόγος: Wort, Rede; also διάλογος: das Fließen von Worten. Ein Dialog meint also ein offenes Gespräch zwischen Menschen in der direkten Begegnung. Die immer mitgeführte Grundfrage dabei lautet: „Wie denkst Du darüber und wie schaffst Du es, so zu denken?“ Diese Frage legt eine Spur zu dem, was den beteiligten Personen wirklich und bedeutsam ist. Und sie macht aus (bislang) unvertrauten Personen miteinander vertraute Menschen in einer tragfähigen Partnerschaft.
Auf dem Weg zu einer tragfähigen Offenheit gegenüber den Beteiligten, dem Gesagten, dem sich Zeigenden und dem alles umhüllenden Schweigen hat es sich als hilfreich erwiesen, folgende Grundfertigkeiten einzuüben:

  • in Körper und Geist bewusst eine unvoreingenommene Gelas­senheit ausbreiten können (RUHEN)
  • aus einem äußeren und inneren Schweigen heraus auf sich einwirken lassen können, was das Gehörte in mir auslöst (ZUHÖREN)
  • auf Abwertung, Schuldzuweisung und Kritik gegenüber den Themen und den Beteiligten verzichten können (RESPEKTIEREN)
  • Gedanken beobachten und Emotionen nachspüren können, ohne in eine Fixie­rung zu verfallen (SUSPENDIEREN)
  • mit der eigenen, authentischen Sprache aussprechen können, was sich mir aus dem inneren Schweigen heraus zeigt (ARTIKULIEREN)

Abb. 1: Die Grundkomponenten des dialogischen Kommunizierens

Auf dem Weg dahin sind unterschiedliche Übungen zur Förderung der eigenen Sensibilität für
– das aktuelle Empfinden des eigenen Körpers
– das Beobachten der momentanen eigenen Gedanken
– das Erspüren von aufsteigenden eigenen Gefühlen
– das Mitgestalten von Zeiten der äußeren und inneren Stille
möglich.
Durch solche Übungen werden persönliche Erfahrungen möglich, die es bewusst zu durchdenken gilt, um tragfähige Dialoge wirkungsvoll mitgestalten zu können.
Das aktive Teilnehmen an Dialogen fördert die Fähigkeit des Treffens von verbindlichen Abmachungen und nachhaltigen Entscheidungen mit hoher Akzeptanz. Mit anderen und mit sich selbst.

Substantielle persönliche Weiterentwicklung
Die Art und Weise, wie Menschen miteinander sprechen, ist von grundlegender Bedeutung für ihre persönliche Entwicklung. Ein Gespräch muss keineswegs ein Austausch von Mittteilungen sein. Insbesondere ein Dialog geht weit über eine bloße Konversation hinaus und bewirkt ein tiefes gegenseitiges Verständnis und den Aufbau authentischer Beziehungen.
Die Teilnahme an einem Dialog fördert die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Im Dialog werden alle Teilnehmenden angeregt, eigene Gedanken, Gefühle und Überzeugungen zu erkunden, zu verbalisieren und zu reflektieren. Dadurch werden sich die Beteiligten ihrer eigenen Perspektiven, Annahmen, blinden Flecke und Überzeugungen bewusst. Durch das Erkennen, wie andere Menschen denselben Ausschnitt der Welt andersartig wahrnehmen und interpretieren, werden eigene Denkweisen und -gewohnheiten oft irritiert. Das führt dazu, dass die Teilnehmenden während eines Dialogs über jetzt+hier entstandene Irritationen nachdenken.
Die Teilnehmenden erleben oft zugleich einen inneren und einen äußeren Dialog. Der innere Dialog verarbeitet erfahrene Irritationen und verändert oft bisherige Standpunkte. Der äußere Dialog (= Teilnahme am Gespräch in der direkten Begegnung) beeinflusst den inneren Dialog, indem er immer wieder neue Anregungen für den inneren Dialog bietet. Dieses Zusammenspiel zwischen innerem und äußerem Dialog erweitert und verfeinert mit der Zeit die eigene Selbstwahrnehmung. Studien im Bereich der Bildung zeigen, wie dialogischer Unterricht das Selbstkonzept und die sozialen Kompetenzen von Lernenden fördert. In therapeutischen Settings wird der Dialog eingesetzt, um Patienten bei der Selbstentdeckung und der Bewältigung persönlicher Herausforderungen zu unterstützen. Studien im Bereich der sozialen Interaktion und Kommunikation betonen den Wert des Dialogs für die Entwicklung eines tieferen Verständnisses des Selbst.
Schließlich fördert die Durchführung von Dialogen die Fähigkeit des analytischen und synthetischen Denkens Die Teilnahme an einem Dialog regt einerseits dazu an, Mitteilungen zu analysieren, zu bewerten und neue Verbindungen zwischen einzelnen Gedanken herzustellen. Andererseits werden im Dialog bislang unhinterfragte Grundannahmen identifiziert und Möglichkeiten einer logischen Argumentation erkundet. Daher trägt die Teilnahme an Dialogen maßgeblich zur Verbesserung des Urteilsvermögens und der Entscheidungsfähigkeit bei.

Worum geht es beim Dialog im Kern?
Ganz grundsätzlich kann in Anlehnung an Hubert2 Dialog verstanden werden als eine besondere Form des offenen Gesprächs in der direkten Begegnung von Menschen. Sie dient dem Aufbau eines gegenseitigen Verständnisses von Sachzusammenhängen durch das bewusste Erkunden von Gedanken, Emotionen, Körperreaktionen und Argumenten. Die Beziehung(en) zwischen den teilnehmenden Personen sind dabei ebenso bedeutsam wie die inhaltlichen Aspekte des Gesprächs. Grundlegende Voraussetzung ist die Bereitschaft aller Akteure, tief verwurzelte eigene Denk- und Handlungsgewohnheiten zu überdenken.
Diese besondere Form des Kreisgesprächs kann an verschiedene Leitlinien orientiert werden. Es kann auf ein besseres gegenseitiges Verstehen ausgerichtet sein, als Werkzeug einer Lernenden Organisation eingesetzt werden, dem Lernen in Gruppen dienen oder auf das eigenverantwortliche Denken abzielen.

Einander besser verstehen
Buber3 versteht einen Dialog als Gespräch (zweier) gleichberechtigter Personen, um zu einem tieferen Verständnis füreinander zu gelangen. Diese Gesprächsform ist keine standardisierte Methode, sondern eine offene Begegnung auf Augenhöhe.

Bohm4 weitete das Dialogverständnis von Buber aus auf ganze Gruppen, die durch einen Dialog zusammengehalten werden. Bohm versteht unter einem Dialog eine tiefgehende Gesprächsform, die den teilnehmenden Personen über die individuellen Beiträge hinaus einen kollektiven Denkprozess ermöglicht. Damit wird das durch Kategorien und Unterscheidungen fragmentierte Denken überwunden. Es handelt sich bei dieser Gesprächsform nicht um eine streng regelbasierte Methode, sondern um einen offenen Gesprächsfluss in einer Gruppe. Nach einigen Versuchen mit verschiedenen Gruppengrößen kam er zu der Erkenntnis, dass eine Gruppengröße von 20 bis 40 Personen für sein Verständnis von Dialog gut geeignet sei.5

Werkzeug der Lernende Organisation
Senge6 und Isaacs7 verstehen den Dialog als eine Form der Kommunikation in Gruppen, die als Werkzeug von Lernenden Organisationen dient. Das eigene Denken sowie eigene und fremde Aussagen werden kollektiv reflektiert, um neue Einsichten zu ermöglichen. Anders als Bohm und Buber wird Dialog als Methode verstanden, bei der vor allem neu entstandene Gruppen auf einen Dialogbegleiter mit einem lehrbaren Methodenkoffer angewiesen sind.

Lernen in Gruppen
Hartkemeyer und Hartkemeyer8 lehnen sich an das Grundverständnis des Dialogs von Senge und Isaacs an und verbreiteten den Dialog als Gesprächsform im deutschsprachigen Raum. Dabei verstehen Sie den Dialog als Gesprächsform größerer Gruppen mit dem Ziel, über einen Sachzusammenhang ein gemeinsames Verständnis zu erreichen. Das Lernen in Gruppen steht somit im Zentrum. In fast vollständigem Gegensatz zu Bohm und Buber wird hierbei der Dialog als eine in erhöhtem Maße standardisierbare Methode angesehen, die auf einem Dialogbegleiter fokussiert. Folgerichtig werden aus diesem Verständnis heraus ganze Ausbildungen zum Dialogbegleitung angeboten.

Eigenverantwortliches Denken
Der von Platon überlieferte Sokrates verstand den Dialog als einen Weg der Wahrheitssuche und philosophischen Erkenntnisgewinnung. Ihm ging es um eine kritische, oft zugespitzte Untersuchung von Begriffen und Überzeugungen. Sokrates bezeichnete seine Methode als Mäeutik (Hebammenkunst), weil sie darauf abzielt, dass der Gesprächspartner durch eigene Reflexion zur Erkenntnis gelangt, indem er sein bislang noch verborgenes Wissen selbst “gebärt”. Mit der Anwendung der Elenktik (Widerlegungs-Technik). Viele sokratische Dialoge enden beim Gesprächspartner in einer Aporie (Ratlosigkeit): Die ursprüngliche Aussage wurde widerlegt und eine endgültige Antwort bzw. eine Letztbegründung bleibt aus. Wahres Wissen kann nicht auf oberflächlichen Meinungen beruhen, sondern ein tieferes Nachdenken (über den Denkprozess).
Von Sokrates herkommend verstehen Nelson9 und Heckmann10 den Dialog eher als Praxis des Argumentierens. Ihr Ansatz legt einen starken Fokus auf rationale Argumentation sowie auf kritische Reflexion. Im Kern geht es um eine konstruktive Klärung von Begriffen, Gedanken und Überzeugungen der am Gespräch teilnehmenden Personen. Mithilfe einer strukturierten, rationalen, methodischen Suche nach Erkenntnis (insbesondere in der Erwachsenenbildung) sollen Menschen zum selbständigen, kritischen und reflektierten Denken angeregt werden.
Horster11 knüpft an den Dialogen von Sokrates (überliefert durch Platon) an und betrachtet sokratische Gespräche wie Nelson und Heckmann als eine Methode der philosophischen Argumentation und Erkenntnisgewinnung. Es geht weniger um eine strukturieren pädagogische Methode als um die logische Klarheit und die kritische Analyse von Argumenten. Das gezielte Stellen von Fragen und eine logische Analyse der Antworten bewirkt ein Erkennen von Widersprüchen und führt zu einer tieferen, fundierten Selbsterkenntnis.
Stavemann12 versteht den Dialog vor allem als einem Ansatz zur kognitiven Umstrukturierung. Es geht darum, problematische Denk- und Handlungsmuster zu erkennen, kritisch zu prüfen und bewusst durch realistischere oder funktionalere Muster zu ersetzen. Erarbeitet werden dabei praktikable Lösungen und konkrete Strategien zur persönlichen Weiterentwicklung.

Eine heutige Anwendung in der Praxis
Eher traditionelle Männer weisen oft eine ausgeprägte Religiosität auf. Dem gegenüber sind eher moderne Männer deutlich weniger religiös und suchen Männerfreundschaften, deren Qualität sich von einer einfachen Kumpanei merkbar unterscheidet. Traditionellen und modernen Männer suchen in der heutigen, brüchiger werdenden Zeit zunehmend Wege, die eigenen Identität zu erkunden und sich persönlich substanziell weiterzuentwickeln.
An diese Männer richten sich heutige Angebote namens „Männerfeuer“ in der freien Natur. Sie reagieren auf die Sehnsucht vieler Männer nach dem Erleben tieferer Gemeinschaft und nach Reflexion über männliche Lebenswelten. Hier können Männer in einem geschützten Rahmen ihr emotionales und spirituelles Innenleben erkunden.13

Ein Männerfeuer
Eine beginnende Nacht ist normalerweise eher still und kühl. Um ein loderndes und wärmendes Feuer sitzen Männer und teilten die Bereitschaft, sich selbst und anderen Männern ehrlich und offen zu begegnen.
Die Männer sitzen im Kreis, damit jede Person von allen gesehen und gut gehört werden kann. Das dialogische Kreisgespräch14 wird durch die Verwendung eines Redestabes deutlich verlangsamt, damit die Männer in den Gesprächspausen bzw. Schweigeminuten ungestört ihre eigenen Gedankengänge entwickeln und verfolgen können.
Nach der Begrüßung wird es still. Bis jemand den Redestab aufnimmt und spricht. Ehrliche, ofenherzige Worte, die von allen gehört werden. Keine Unterbrechung. Kein Kommentar, und kein Urteil. Das Treffen der Männer um das Feuer wird als intensive Begegnung mit anderen und mit sich selbst erlebt.
Kein Smalltalk, sondern sinnvolle Fragen.
Kein Wettbewerb, sondern echtes Zuhören.
Keine Beurteilung, sondern wirkliche Teilnahme.
Keine Ablenkung, sondern nur das, was wesentlich ist.
Eine Zeit und ein Raum, wo Sprechen und Schweigen gleichermaßen tiefgreifende Wirkungen auslösen.
Schweigen, reden, zuhören, das eigene Denken beobachten, keinerlei Urteile fällen, kein Festhalten an momentanen Gedanken oder Gefühlen.
Ein geschützter Zeit-Raum des miteinander Teilens und der tiefen Verbindung.
Ein einfacher, auch abends gut sichtbarer Redestab aus Holz ordnet aufmerksames Sprechen, Zuhören und Schweigen. Statt vorbereiteten Reden wird nur das ausgesprochen, was im Moment wichtig ist. Ehrliche, ungefilterte Gedanken und Gefühle, umhüllt von Respekt und Wertschätzung. Die Stille zwischen den gesprochenen Worten wird so bedeutsam wie die Worte selbst.
(Ein solches abendliches Kreisgespräch kann im Berufsleben wie im Privatleben vielfältig eingesetzt werden. Beispielsweise im Rahmen eines Projektstarts zum besseren Kennenlernen, als Komponente eines Chanceprozesses zum Verstehen des Änderungsnotwendigkeit, zum Abschluss eines Lessons Learned zum Aufbau eines gemeinsamen Lernprozesses, in einem Seminar zur Förderung des eigenverantwortlichen Denkens oder aber in Angeboten für ein spirituelles Wachstum.)

Das Erleben der Teilnahme an einem Dialog hält in jedem Fall die Erinnerung daran wach, wie wichtig Zeiten und Räume sind, in denen ich authentisch sein kann und einfach so sein darf, wie ich bin. Ein unerwartet gut sichtbarer Vollmond am Himmel verstärkt die besondere Atmosphäre und lässt die Gemeinschaft intensiver wirken.

Abb. 2: Ein abendliches Dialog-Feuer unter einem gut sichtbaren Vollmond

Aus einer anfänglich fast schon spannungsgeladenen Unübersichtlichkeit des Sprechens wird allmählich ein Entbergen im Sinne von Heidegger, das tiefe Erkenntnis hervorbringt und eine von allen Beteiligten geteilte Wahrheit generiert.15 Es werden phänomenologische Erfahrungen16 gemacht, die sich kaum bis gar nicht in bisherige Vorstellungen einfügen oder aus ihnen ableiten lassen. Das irritiert und verändernd.

Was kann ich mitnehmen?
Tragfähige Kommunikationen haben nicht den Charakter von Debatten oder Diskussionen. Vielmehr geht es um bewusstes Zuhören, um absichtsloses Sprechen und um die Kraft des stillen Schweigens in einem Kreisgespräch. Diese Gesprächsform reicht zurück bis in die frühesten Kulturen und erlebt heute eine Renaissance im beruflichen Alltag wie im Privatleben. Um verfügbares Wissen zu teilen, persönliche Beziehungen zu stärken und gemeinsam Orientierung zu finden versammeln sich Menschen seit jeher im Kreis. In uralter Zeit um ein Feuer, heute vielleicht um einen Tisch mit einer Kerze darauf.

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  1. Helmbrecht N, et al (2024): The modern human aryl hydrocarbon receptor is more active when ancestralized by genome editing. In: Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, Vol. 121, No. 22, doi:10.1073/pnas.2402159121; Rothhammer, V./Quintana, F. J. (2019): The aryl hydrocarbon receptor: an environmental sensor integrating immune responses in health and disease. In: Nat. Rev. Immunol., Vol. 19, Issue March, S. 184–197, doi:10.1038/s41577-019-0125-8; Hubbard, T. D. et al (2016): Divergent Ah Receptor Ligand Selectivity during Hominin. In: Molecular Biology and Evolution, Vol. 33, Issue 10, October 2016, S. 2648–2658; doi:10.1093/molbev/msw143 [↩]
  2. vgl.: Hubert, C. Chr. (2024): Dialogkultur. Dialog sein – Dialog führen – dialogische Beziehungen, Wiesbaden: SpringerVS, S. 13; doi: 10.1007/978-3-658-37801-1 [↩]
  3. Vgl.: Buber, M. (1965): Das dialogische Prinzip. Ich und du. Zwiesprache. Die Frage an den einzelnen. Elemente des zwischenmenschlichen. Heidelberg, Lambert Schneider; engl.: Buber, M. (1971): Between Man and Man, New York: The MacMillan Company [↩]
  4. Vgl.: Bohm, D. (1996) On Dialogue, London: Routledge; dt.: Bohm, D. (2014): Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen, Stuttgart: Klett-Cotta [↩]
  5. Vgl.: Bohm, D./Factor, D./Garret, P. (1991): Dialogue – A proposal, http://david-bohm.net/dialogue/dialogue_proposal.html; download: 17.04.2025; de Maré kan nach vergfleichender Untersuchung verschiedener Gruppengrößen zu dem Ergebnis, dass in dieser Gruppengröße ein gutre “mikrokultureller Kontext” für Dialoge geschaffen sei, de Maré, P. (1991): Koinocia, London: Karnac [↩]
  6. Vgl.: Senge, P. (1998): Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart: Klett-Cotta [↩]
  7. Vgl.: Isaacs, W. N. (1999): Dialogue and the art of thinking together, New York: Currency/Random House [↩]
  8. Vgl.: Hartkemeyer, J. F./ Hartkemeyer, M. (2005): Die Kunst des Dialogs – kreative Kommunikation entdecken. Erfahrungen, Anregungen, Übungen, Stuttgart: Klett-Cotta; dies. (1998): Miteinander Denken. Das Geheimnis des Dialogs, Stuttgart: Klett-Cotta [↩]
  9. Vgl.: Nelson, L. (1929): Die sokratische Methode. In: Meyerhof, O./ Oppenheimer, F./Specht, M. (Hrsg.): Abhandlungen der Fries’schen Schule. Neue Folge, 5. Band, H. 1, Berlin: Öffentliches Leben, S. 21–78. [↩]
  10. Vgl.: Heckmann, G. (1981): Das Sokratische Gespräch. Erfahrungen in philosophischen Hochschulseminaren, Hannover: Schroedel [↩]
  11. Vgl.: Horster, D. (1994): Das Sokratische Gespräch in Theorie und Praxis, Opladen: Leske und Budrich [↩]
  12. Vgl.: Staveman, H.H. (2024): Sokratische Gesprächsführung. Sokratische Haltung und Dialoge in Therapie und Beratung, 4. Aufl., Einheim: BELTZ [↩]
  13. Vgl.: Clatterbaugh, K. C. (1997): Die Mythopoetische Bewegung: Männer auf der Suche nach spirituellem Wachstum. Zeitgenössische Perspektiven auf Männlichkeit: Männer, Frauen und Politik in der modernen Gesellschaft, 2. Aufl., Boulder, Colorado: Westview Press [↩]
  14. Vgl.: Wilms, F. (2013): Dialog als Weg des gemeinsamen Denkens, in: Business + Innovation 03/2013, S. 52 – 59 [↩]
  15. Vgl.: Heidegger, M. (1943): Vom Wesen der Wahrheit. Frankfurt a. M.: Klostermann [↩]
  16. Heidegger, M. (1927): Sein und Zeit. (Erste Hälfte); in: Jahrbuch für Philosophie und phänomenologische Forschung, Band 8, 1927, S. 35 [↩]

33 Ki-Methoden für den Seminareinsatz

Denken, Kommunikation

Das Buch ist ein praxisorientierter, inspirierender Leitfaden für Seminaranbieter, die ihre Angebote mit den Möglichkeiten moderner Technologie bereichern möchten. Es verbindet technische Expertise mit didaktischem Know-how und zeigt, wie der bewusste Einsatz von KI-Tools Intelligenz (KI) Seminare sinnvoll ergänzen ohne die bewährten Grundlagen von Präsenz- und Online-Seminaren aus den Augen zu verlieren.

Der Einstieg ins Buch ist klar und verständlich: Es wird erklärt, was KI-Tools wie ChatGPT leisten können und gibt praxistaugliche Hinweise zu ihrer konkreten Nutzung. Themen wie die richtige Formulierung von Prompts (Anweisungen für das KI-Tool), technische Voraussetzungen und Besonderheiten der KI-Nutzung im Seminaralltag werden fundiert und nachvollziehbar dargelegt. Besonders hilfreich ist der Einblick, warum dieselbe Frage von ChatGPT immer wieder unterschiedlich beantwortet wird – ein Detail, das Seminaranbieter bei der Nutzung von KI sicherer machen dürfte.

Ein Pluspunkt des Buches ist die gelungene Struktur. Besonders beeindruckend ist die Übersicht, in der die vorgestellten KI-Methoden an verschiedene Seminarphasen und -themen angepasst werden können. Eine vierseitige Tabelle erleichtert es, gezielt die passenden Methoden für die jeweiligen Seminarabschnitte zu finden – sei es für den Einstieg, die Erarbeitung von Inhalten oder die Reflexion. Diese Orientierungshilfe spart Zeit und macht das Buch zu einem idealen Begleiter für die Seminarplanung.

Der Hauptteil ist das Herzstück des Buches: 33 KI-Methoden werden bis ins Detail erklärt. Jede Methode ist praxisnah beschrieben und bietet Seminarleiter einen klaren Leitfaden, wie sie diese einsetzen können. Die Gliederung in Voraussetzungen, Dauer, Gruppengröße, Ziele, Kurzbeschreibung, Praxisbeispiele, Tipps und Möglichkeiten zur Variation sorgt dafür, dass sich die Methoden leicht an individuelle Seminarformate anpassen lassen. Gerade für konventionelle Seminaranbieter, die bewährte Konzepte mit neuen Ideen verknüpfen möchten, ist dieser Abschnitt ein echter Gewinn.

Ein besonderes Highlight ist die mitgelieferte Download-Ressourcen auf der Verlags-Website. Sie ermöglichen es, die im Buch beschriebenen Prompts direkt in ChatGPT zu kopieren und zu nutzen. Dies spart nicht nur Zeit, sondern bietet auch eine praktische Unterstützung bei der Umsetzung im Seminaralltag. Ergänzend werden zusätzliche Ressourcen zum Download bereitgestellt. Dieses Zusatzangebot macht die Anwendung der im Buch vorgestellten Methoden denkbar einfach.

Auch das entwickelte didaktische Rahmenwerk verdient besondere Erwähnung. Es zeigt, wie KI-Methoden sinnvoll in ein Seminar eingebettet werden können, um Lernprozesse zu fördern, die Motivation der Teilnehmenden zu steigern und die Interaktivität im Seminar zu erhöhen. Gerade für Anbieter von eher traditionellen Präsenzseminaren bietet dieses Rahmenwerk die Möglichkeit, KI-Tools gezielt als webbasierte Ergänzung einzusetzen, ohne bewährte Ansätze zu ersetzen.

Trotz aller Vorteile des Einsatzes aktueller KI-Tools wird die Bedeutung der kreativen Seminargestaltung durch den Anbieter unterstrichen. Der ausdrückliche Appell, bei der Planung von Seminaren auf individuelle Kreativität und fundierte Analysen zu setzen, zeigt, dass KI-Tools zwar brauchbare Werkzeuge aber keineswegs ein Ersatz für die menschliche Expertise ist. Diese Haltung macht das Buch besonders ansprechend für klassische Seminaranbieter, die neue Technologien mit ihren bestehenden Konzepten verbinden möchten.

Dem Autor ist ein praxisorientierter, inspirierender Leitfaden gelungen. Bewährte Seminaransätze werden darin durch neue Möglichkeiten erweitert. Wer eigene Seminare mit innovativen Elementen bereichern möchten, findet in diesem Ratgeber ein wertvolles, praxistaugliches, verständlich formuliertes und vielfältig direkt umsetzbares Werkzeug.

Schilling, G. (2024):
33 KI-Methoden für den Seminareinsatz
managerSeminare: Bonn
ISBN:‎ 978-3949611339