Archiv der Kategorie: Denken

Das Catuskoti

Das Urteilsvierkant (Tetralemma) aus der traditionellen indischen Logik ordnet jeder Aussage vier mögliche Positionen zu: wahr, falsch, beides zugleich, keines von beiden und „leer“ verstanden als Potential für Neues. Mögliche praktische Anwendungen fokussieren entweder auf Nachfühlen (eigene Körperreaktion) oder auf Nachdenken (reflexive Kommunikation).

Das Systemdenken baut wie das Urteilsvierkant darauf auf, dass ein Beobachter aufgrund von eigenem Tun bzw. Unterlassen bestimmte Unterscheidungen benutzt und deren Folgen benennt. Beide bieten einen Werkzeugkasten zur Analyse von Aussagen im Rahmen einer Entscheidungsfindung oder einer Konfliktlösung, auch indem bislang nicht durchdachte Gedankengänge ermöglicht werden.

Das Urteilsvierkant

Das Urteilsvierkant (Catuṣkoṭi, Sanskrit: चतुष्कोटि) entstammt der traditionellen indischen Logik, z. B. Schriften des im 2. Jhd. n. Chr. lebenden Nagarjuna, dem wichtigsten und frühesten Denker des Mahayana-Buddhismus. Anders als in der klassischen Aussagenlogik und der modernen Prädikatenlogik, in denen eine Negation als Umkehrung des Wahrheitswertes einer Aussage verstanden wird (eine Aussage ist entweder „wahr“ durch nicht wahr), wird Negation in der traditionellen indischen Logik keineswegs als bloße Verneinung einer wahren Aussage verstanden. Zentral ist hier das Konzept der “Leere” (śūnyatā, Sanskrit: शून्यता), wonach alle Erscheinungen keine festen Substanzen oder unveränderlichen Realitäten aufweisen und dem ständigen Wandel unterliegen. Deshalb wird eine Negation anders als in der klassischen Logik als Aufdeckung der relationalen und abhängigen Natur aller Erscheinungen verstanden.

Diese verschiedenen Konzeptionen von Negation bieten komplementäre Einsichten in die Natur von „Wahrheit“ bzw. „Realität“: Die buddhistische Negation lässt die Grenzen des konventionellen Denkens erkennen und die formale Negation der klassischen Logik uns ein präzises Werkzeug zur Analyse von Aussagen und Argumenten liefert.1

Das Urteilsvierkant der traditionellen indischen Logik wird auch Tetralemma genannt und ordnet jeder Aussage vier mögliche Positionen zu:

  1. wahr (und nur wahr)
  2. falsch (und nur falsch)
  3. sowohl wahr als auch falsch
  4. weder wahr noch falsch

Nagarjuna fügte eine fünfte Position mit einer doppelten Negation (im buddhistischen Sinne) hinzu. Die fünfte Position verneint sowohl die Berechtigung der Positionen 1 bis 4 als auch die eigene Position. Diese Position eine Leerstelle, die keineswegs mit einem Vakuum oder einer Abwesenheit zu verwechseln ist. Stattdessen ist das Potential der Entstehung von Neuem gemeint. Beispielsweise hat die Leere in einem Gefäß das Potential, verschiedentlich gefüllt zu werden: Mit Flüssigkeit, mit Sand, mit Holz, mit Metall, mit Stoff, mit Farbpulver, mit Erde etc. Insofern ergibt sich:

5) Das Potential für neuartiges jenseits von 1 – 4

Das Tetralemma ist hilfreich in allen Fällen, in denen ein Zwang zu einer persönlichen Entscheidung zwischen zwei an sich gleich guten/schlechten Alternativen zu treffen oder zwischen zwei Konfliktparteien zu vermitteln ist.

Anwendung auf der Basis von nachfühlen

Verbreitet ist die Umsetzung des Tetralemmas mit diesen fünf Positionen in der systemischen Strukturaufstellung2, um einen denkbaren Entscheidungs- bzw. Handlungsraum zu erweitern. Dabei geht es nicht um nachdenken, sondern um nachfühlen! Es geht im Kern darum, den eigenen aktuellen Körperempfindungen auf den jeweiligen Positionen zu nachspüren, denn die beobachteten Körperimpulse geben in der Regel äußerst klare Hinweise und bringen in vielen Fällen deutliche Entscheidungen.

Abb. 1: Zwei Formen des Trilemmas

In der Praxis werden zumeist beschriftete Moderationskarten auf den Boden gelegt. Die Karten liegen etwa 1,5 Meter voneinander entfernt und haben genügend Platz darum herum. Die fünfte Karte (die Nichtposition“) legt außerhalb des Kreuzes in einer Entfernung von etwa einem Meter, siehe Abb. 1 obere Hälfte.

Nacheinander „besucht“ die entscheidungsbefugte Person jede Position, indem sie sich neben oder auf die entsprechende Karte stellt, die Wirkung dieser Sichtweise auf ihr aktuelles Körperempfinden nachspürt, ihr Empfinden beobachtet, bedenkt und ausformuliert. Dieses strukturierte Durchwandern der 5 Positionen wird als sehr emotional und sehr anstrengend erlebt. Es ist darauf zu achten, dass ein bewusster Abschluss erfolgt: Abschließen tritt die Person ganz heraus aus dem Platz mit den auf dem Boden liegenden Moderationskarten. Es lohnt sich, danach wesentliche Gedanken sofort zu notieren. Oft ergeben sich bisher gänzlich undenkbare Sichtweisen auf den zu entscheidenden Sachzusammenhang.

Anwendung auf der Basis von nachdenken

Möchte man in einem Entscheidungs-Dilemma eher nachdenken als nachfühlen und so nahe wie möglich am ursprünglichen Gedankengang der indischen Logik bleiben, kann man das Tetralemma als Reflexions- bzw. Gesprächsleitfaden benutzen. Dazu wird zunächst die Problematik mit seinen beiden Alternativen beschrieben. Nach einer kleinen Pause werden dann die Positionen 1 bis 4 in der genannten Reihenfolge so genau es geht definiert, wobei oft eine schematische Darstellung aller Positionen hilfreich ist). Nach einer kurzen Pause werden die vier Positionen in der aufgeführten Reihenfolge im Gespräch (möglichst im Sprechdenken) abgewogen und quasi mental durchwandert. Danach wird erkundet, wie das eigentliche Anliegen unvoreingenommen und erwartungslos von außen betrachtet als eine Art externe Meta-Position (Position 5) formuliert werden kann. Hierbei wird das Denken bewusst auf vorhandene Potentiale für etwas bislang nicht Denkbares gelenkt. Auch auf diesem Wege ergeben sich bisher gänzlich undenkbare Sichtweisen auf den zu entscheidenden Sachzusammenhang. In Abb. 1 untere Hälfte wird dies in Anlehnung an ein aussagenlogisches Verständnis erfasst.

Denken in Systemen

Das Systemdenken ist immer unmittelbar verknüpft mit der erkenntnistheoretischen Figur des Beobachters und der Versprachlichung seiner kognitiven Operationen bei der Beobachtung der Welt. Beobachtung wird dabei verstanden als das Voraussetzen einer Verschiedenheit, im Beobachtungsbereich, die dem Beobachter als Motiv für das Setzen einer Unterscheidung dient und zur Trennung von Inhalten durch die so generierte umschließende Grenze führt, deren unterscheidbaren Werte dann anhand der Grenze mit der Zuordnung von Benennungen markiert wird.3 Was kommuniziert und dokumentiert wird, sind immer Resultate von Beobachtungen.

Mit den Laws of Form zeigte Spencer-Brown4 mit der Genauigkeit eines mathematischen Kalküls, wie eine Form sich dadurch ergibt, dass eine vom Beobachter mit einer getroffenen Unterscheidung (make a distinction) benannte Innenseite (marked space) von einer zugleich unbestimmten Außenseite (unmarked space) abgegrenzt wird, wenn die Grenze zwei Punkte so voneinander trennt, dass sie sich nur berühren können, nachdem einer der Punkte diese Grenze überquert hat. Eine derart gesetzte Grenze wird im Kalkül notiert mit

Jede gesetzte Grenze setzt implizit einen Raum (space) voraus, in dem diese Grenze überhaupt getroffen werden kann. Dieser Raum ist quasi die Bedin­gung der Möglichkeit, überhaupt eine Unterscheidung tätigen zu können. Auf diesen Raum wird in der formalen Notation durch ein so genanntes unwritten cross hingewiesen5 mit einem rechts oberhalb der Notation der Grenze notierten gepunkteten Symbol für eine Grenze

DAS EINE innerhalb der in der Beobachtung gesetzten Grenze, DAS ANDERE außerhalb dieser gesetzten Grenze und DER RAUM, in dem das Setzten dieser Grenze überhaupt möglich wird, ergeben im Kalkül folgende “Form”:

Hierbei ist fraglich, was außerhalb dieser Notation ganz rechts außen liegen kann/soll.

DIe moderne Systemtheorfie Luhmann’scher Prägung referenziert auf diesen Kalkül, mit dem die kognitiven Operationen einer Beobachtung anhand bestimmter Notationen aufgedeckt werden kann. Insofern wird der Einfluss der erkenntnistheoretischen Figur des Beobachters auf Beobachtungsergebnisse und deren Kommunikation einer eingehenden Analyse zugänglich. Sollten die Beobachtungesergebnisse zwei an sich in etwa gleich gute/schlechte Alternativen sein, zwischen denen eine Entscheidung zu treffen oder zwischen zwei Konfliktparteien zu vermitteln ist, kann mit den Möglichkeiten der Notation des Kalküls von Spencer-Brown jede Position des Tetralemmas geschrieben werden, siehe Abb. 2.

Abb. 2: Notationen

Die Systemtheorie Luhmann’scher Prägung kann daher aufzeigen, mit welchen kognitiven Unterscheidungen und Benennungen eine Entscheidung bzw. Konfliklösung so erfolgen kann, dass auch bislang nicht durchdachte Gedankengänge möglich werden.

  1. Varga von Kibéd, Matthias (1990): Aspekte der Negation in der buddhistischen und formalen Logik. In: Synthesis Philosophica, H. 10, 581-593 []
  2. Sparrer/Varga von Kibéd/Ferrari, 2020; Sparrer/Varga von Kibéd, 2009; Varga von Kibéd/ Sparrer, 2005; Varga von Kibéd/Sparrer, 2003 []
  3. Varga von Kibéd/Matzka, 1993, S. 61 []
  4. Spencer-Brown, 1969; 1997 []
  5. Varga v. Kibéd/Matzka 1993, S. 85 []

Ich bin ein Beobachter

Der Beobachter bzw. die Beobachtung spielt in der Kybernetik wie in der Systemtheorie zweiter Ordnung eine zentrale Rolle. Eine Beschreibung einer Beobachtung kann nur dann erfolgen, wenn die beschriebene Einheit zuvor durch eine Unterscheidung vom „Rest der Welt“ unterschieden worden ist.1 Unterscheiden ist damit eine Operation der substantiellen Konstruktion von Wirklichkeit2. Beobachten meint daher, etwas zu unterscheiden und danach das Unterschiedene mit Worten zu markieren bzw. zu bezeichnen. Beobachten meint also ein aktives Konstruieren einer Welt und ihre Beschreibung.

Das Kalkül von Spencer-Brown
Die Gesetze der Form von Spencer-Brown3 verbinden Philosophie der Logik und mathematische Grundlagenforschung mit Kybernetik und Erkenntnistheorie. Das Kalkül basiert auf der Grundoperation des Unterscheidens von etwas gegenüber dem Rest und dem nachfolgenden Benennen des Unterschiedenen. Eine „Form“ besteht dann aus dem „Unterschiedenen“ (marked space), dem „Rest“ (unmarked space), und der „Unterscheidung“ (distinction). Das Unterschiedene wird mit einem Wort markiert (benannt), das dazugehörige Rest sowie die Unterscheidung selbst werden nicht mitbenannt. Siehe Abb. 1.

Abb. 1: Der Grundansatz

Eine „Form“ entsteht also dadurch, dass das Benannte durch irgendeine vom Beobachter getroffene Unterscheidung markiert wird. Eine „Form“ ist eine Regel, mit der das Bezeichnende das Bezeichnete benennt. Insofern kann eine „Form“ als Name oder als Ausführungsbefehl einer bestimmten Unterscheidung verstanden werden. Anhand des bewussten Umgangs mit den Regeln des Kalküls wird es möglich, die eigenen Denkprozesse zu modellieren und zu analysieren. Dafür bietet das Kalkül von Spencer-Browns liefert nicht nur eine formale Syntax und Semantik, sondern dazu auch eine formale Semiotik, siehe Abb. 2. Darüber hinaus bestehen Verbindungen zu anderen formalen Systemen wie z.B. der Algebra und der Mengenlehre.

Abb. 2: Formale Semiotik des Kalküls

Mit der formalen Semiotik des Kalküls aus Abb. 2 kann der in Abb. 1 dargestellte Zusammenhang notiert werden mit

Ein Beobachter (observer) kann z. B. eine Unterscheidung treffen, mit der er etwas vom Rest der Welt unterscheidet und das dadurch Unterschiedene „Fußball“ nennt (marked space) und den Rest (unmarked space) ebenso unerwähnt lässt wie die von ihm getroffene Unterscheidung. Beispielsweise könnte jemand mit der Lupe nach etwas Ausschau halten.

Abb. 3: Durch eine Lupe schauen

Er (observer) schaut nur durch die Lupe (content) im Unterschied (distinction) zu allem anderen (context), das ihn aktuell nicht interessiert. Es ergibt sich Abb. 3. In der Semiotik des Kalküls wird der in Abb. 3 dargestellte Zusammenhang notiert mit

Der Beobachter
Zu jeder Beobachtung eines Ausschnitts der Wirklichkeit gehört ein damit untrennbar verbundener Beobachter. Jede Beobachtung ist immer in eine bestimmte Situation, einen bestimmten Kontext und eine bestimmte Entstehungsgeschichte eingebunden, die den Vollzug dieser und keiner anderen Beobachtung ermöglichen, beeinflussen und begrenzen. Jedes Ergebnis einer Beobachtung ist wie die Beobachtung selbst immer relativ zum Beobachter. Insofern ergibt sich mit der Semiotik des Kalküls folgender Zusammenhang

Zum praktischen Nachvollziehen des Gedankens ist jede diesen Text lesende Person gebeten, Abb. 3 zu beobachten und dabei das rechte Auge zu schließen bzw. zuzuhalten. Das damit zu Beobachtende wird Abb. 4 ähneln4: Am rechten unteren Rand des Sehfeldes ist eine eher unscharfe Kontur der eigenen Nase und am oberen Rand sind verschwommene Härchen zu erkennen. Beides wird im Alltag nicht beachtet. Diese Nase und die Wimpernhaare gehören zur beobachtenden Person, zum Beobachter der Abb. 3.

Abb. 4: Ich bin der Beobachter

Der Beobachter als erkenntnistheoretische Figur
Anhand des bewussten Umgangs mit den Regeln des Kalküls wird es möglich, die eigenen Prozesse des Beobachtens und des Bedenkens von konstruierten Beobachtungsergebnissen zu modellieren und zu analysieren. Das Kalkül von Spencer-Brown stellt die Bedeutung des Vollzugs des Beobachtens im Erkenntnisprozess heraus. Es betont die Wechselwirkung zwischen der Sprache, der Logik und der semiotischen Strukturen bei der (kommunikativen) Konstruktion von Wissen. Jede Form der Beobachtung wird als Konstruktion einer erlebten Wirklichkeit dekonstruierbar.

Der Vollzug einer Beobachtung kann mit der Semiotik des Kalküls in den 3 Notationen aus Abb. 5 dargestellt werden:

  1. Die Basis des Beobachtens ist das Treffen einer Unterscheidung und das anschließende Markieren des dadurch Unterschiedenen.
  2. Dieses Treffen einer Unterscheidung erfolgt von einem Beobachter, der also untrennbar mit dem Markieren und dem Unterschiedenen verbunden ist.
  3. Es ist möglich, dass das Treffen einer Unterscheidung durch einen Beobachter von einem anderen Beobachter (der er selbst sein kann) beobachtet wird.

Abb. 5: Notationen des Kalküls

Eine Beobachtung ist eine Konstruktion und das dazugehörende Beobachtungsergebnis ist ein Konstrukt. Maßgeblich ist und bleiben dabei der Kontext und die Entstehungsgeschichte des Vollzugs einer bestimmten Beobachtung mit dem gleichzeitigen Unterlassen aller anderen Arten des Beobachtens. Es kann somit keine objektive, beobachterunabhängige Wirklichkeit geben.

Jedem Beobachter stellen sich Fragen wie: Was beobachte ich? Wie beobachte ich? Warum beobachte ich? Und was sind die Folgen meiner Beobachtung? Jeder Mensch tut gut daran, sich selbst als Teilnehmer an der Wirklichkeit zu verstehen, die er beobachtet. Jeder Mensch ist nicht nur als Wissender, sondern immer auch als Handelnder zu begreifen. Es geht keinesfalls um das passive Empfangen, sondern um das verantwortliche aktive (Mit)Gestalten einer Welt und ihrer Beschreibung!

  1. Maturana, H. R./Varela, F. J. (1984): Der Baum der Erkenntnis. Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens, München: Goldman, S. 46 []
  2. Baecker, D. (2007): Form und Formen der Kommunikation, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 57 []
  3. Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London; ders. (2008): Laws of Form. Gesetze der Form, Leipzig. Gute Erklärungen dazu liefern Lau, F. (2015): Die Form der Paradoxie. Eine Einführung in die Mathematik und Philosophie der „Laws of Form“ von George Spencer Brown, 5. Aufl.,Heidelberg sowie Schönwälder-Kuntze, T/ Wille, K./Hölscher, Th. (2009): George Spencer Brown. Eine Einführung in die “Laws of Form”, 2. überarb. Aufl., Wiesbaden []
  4. In Anlehnung an: Mach, E. (1900): Die Analyse der Empfindungen und das Verhältnis des Physischen zum Psychischen., Jena, S. 15. []

Wissenschaft gekonnt präsentieren

Wie können wissenschaftliche Erkenntnisse souverän und interessant präsentiert werden? Die Fähigkeiten des Präsentierens, Diskutierens und wird an Hochschulen selten und wenn, dann zu wenig intensiv vermittelt. Hier knüpft das Buch an und legt dar, wie erworbenes Wissen souverän kommuniziert und präsentiert werden kann.

Nach einer hinführenden Einleitung ins Themengebiet wird der gelungene Vortrag facettenreich beschrieben. Danach wird gezeigt, wie man in Diskussionen bestehen kann und abschließend wird entfaltet, wie Diskussionen zu leiten sind und wie Moderationen gelingen. Am Ende werden ein Literatur-, ein Abbildungs- und ein Personenverzeichnis angefügt. Ein Sachregister rundet das buch ab.

Die in allen Passagen gut nachvollziehbar zu lesenden, durch Beispiele unterhaltsamen Erläuterungen und Tipps sind anwendungsorientiert aus der Perspektive von ratsuchenden Personen geschrieben.

Das Buch gibt sinnvoll gegliederte, pointierte und pragmatische Hilfestellungen zur Gestaltung von verständlichen sachgerechten Vorträgen. Alle wesentlichen Punkte werden dargelegt. Gut gelungen ist der Bogen von wissenschaftlichen Vorträgen über Posterpräsentationen bis hin zum Führen und Leiten von Diskussionen. Dazu gibt es dutzende Hinweise, Empfehlungen und Ansatzpunkte, um in verschiedenen Redesituationen mit sprachlichen Mitteln sachgerecht und tiefenscharf zu agieren.

Kurzum: Alle, die aus der Suche nach einem übersichtlich, präzise, verständlich und anschaulich geschriebenen Arbeitsbuch über das Präsentieren von wissenschaftlichen Erkenntnissen sind, ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen.

Frank, N. (2023):
Wissenschaft gekonnt präsentieren. Selbstsicher auftreten.
Brill | Schöningh: Paderborn
ISBN:‎ 978-3-8252-6067-5

Die (an)getriebene Organisation

Der Begriff „purpose driven organization“1 erlangt heute einige Popularität. Im Deutschen lässt sich dieser Begriff vereinfachend mit „zweckorientierter Organisation“ umreißen. Das englische „purpose“ wird oft auch übersetzt mit „der innere Treiber“. Was ist nun der letztendliche innerer Antreiber einer am Markt agierenden Organisation(seinheit)? Es ist die langfristige effiziente Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Nur mit ihr ist die eigene ökonomisch-rechtliche Selbstständigkeit zu sichern.

Oft wird behauptet, die Ziele einer purpose driven organization würden über die reine Gewinnerzielung hinaus auch (soziale) Verantwortung und einen entsprechenden gesellschaftlichen Beitrag umfassen. Wertschätzende Partnerschaften mit Stakeholdern (z. B. Lieferanten, Wettbewerbern, Staat, Kunden, Mitarbeitende oder Kapitelgeber) des bedeutsamen Marktumfeldes gelte es aufzubauen, zu pflegen und permanent immer wieder an die organisationale Wertschöpfung anzupassen.

Anreizethik

Das Gleiche gilt allerdings für alle Organisationen, die am Markt erfolgreich sein möchten. Wird zwischen dem Ordnungsrahmen (Spielregeln mit dazugehörenden Anreizen) einerseits und den konkreten Handlungen (Spielzügen mit dazugehörenden Sanktionen) innerhalb dieser Rahmenordnung andererseits unterschieden, dann ergibt sich: Das Generieren von für die Gesellschaft wertvoller Beiträge wird durch die bewusste Gestaltung/Weiterentwicklung des Ordnungsrahmens gefördert.

Am Eigennutz orientiertes wirtschaftliches Handeln einer Organisation folgt innerhalb der Rahmenordnung den darin gesetzten Anreizen. Diesen Zusammenhang nennt man in der traditionellen BWL „Anreizethik“. Damit wird versucht, zwischen den Denktraditionen von Ökonomie und Ethik zu vermitteln und das Verfolgen ökonomischer Ziele unter Beachtung ethischer Gebote zu rechtfertigen.2

Die Anreizethik führt unethisches Verhalten nicht auf ethische Defekte einzelner Akteure in Organisationen zurück, sondern auf Defizite der Rahmenordnung, in der die Organisationen zu wirtschaften haben. Daher setzen Korrekturen bei einer Reform des Ordnungsrahmens (Spielregeln) an mit dem Ziel, den individuellen Akteuren Handlungsspielräume (Freiheiten) zu ermöglichen und zugleich die gesellschaftliche Kooperation zu fördern. Eine Kontrolle einzelner Handlungen bleibt dabei dann auf die Selbstkontrolle in einem sanktionsbewehrten Ordnungsrahmen angewiesen, der das Wirtschaften in von der Gesellschaft erwünschte Bahnen lenkt.

Zweck versus Sinn

Das englische „purpose“ wird manchmal missverständlich übersetzt mit „höher Sinn“. Das ist schon deshalb nicht richtig, weil das Wort Sinn im englischen mit „sense“ oder „meaning“ zu übersetzen ist. Unter einem “höheren Sinn” ist im Allgemeinen etwas zu verstehen, was über das alltägliche (berufliche) Leben und die darin erfahrenen individuellen Bedürfnisse hinausgeht.

Im Kern geht es um eine tiefere Bedeutung, die dem eigenen Leben in einen größeren Sein-Zusammenhang eingliedert und Bedeutung verleiht. Einen allgemein anerkannten höheren Sinn kann es nur ein einer Gemeinschaft mit gleicher Weltanschauung geben. Ansonsten gilt: Was für den einen Menschen einen höheren Sinn hat, muss keineswegs für andere Personen sinnvoll sein.

Daher kann eine am Markt agierende Organisation(seinheit) von seinen Mitarbeitenden keineswegs erwarten oder gar einfordern, in ehrlicher Weise einen bestimmten höheren Sinn in ihrer Mitgestaltung der Organisation zu sehen. Dies ist schon deshalb nicht leistbar, weil jede Organisation sich in der (Finanz)Marktlogik zu behaupten hat.

Der Sinn (Sense)

Sinn ein zentraler Baustein der Theorie sozialer Systeme, der eng mit dem Begriff der Kommunikation verbunden ist.3 Sinn ist eine kommunikative Ordnungsform menschlichen Erlebens, mit der aus einer Menge an Möglichkeiten eine konkrete Option für eine weitere Kommunikation ausgewählt und benutzt wird. Diese Auswahl ist an sich kontingente und hätte auch anders ausfallen können.

Ein solcher Sinn generiert in jedem Fall und unbedingt immer Anschlussmöglichkeiten für weitere Kommunikationen, indem er die gesamte Menge der Möglichkeiten als mögliche Zukunft in Betracht zieht: das Mögliche, das nicht Mögliche und das Negierte. Daher ist Sinn die Einheit von Aktualität und Potentialität, von Aktuellem und Möglichem und bestimmt Anschlussfähigkeit an/von Kommunikationen.

Ein derartiger Sinn ermöglicht erstens eine Reduktion von Komplexität. In einer Welt mit unendlich vielen Möglichkeiten ermöglicht Sinn eine bewusste Konzentration auf das, was jetzt und hier bedeutsam erscheint. Zweitens ermöglicht Sinn eine Ordnungsrelation, die Orientierung bietet. Das hilft zu verstehen und einzuordnen, was in (einem Ausschnitt) der Welt passiert und welches Verhalten passend erscheint. Drittens ermöglicht Sinn eine tragfähige Legitimation, mit der bestimmte Handlungen und Entscheidungen zu rechtfertigen sind.

Der Zweck (Purpose)

Der letztendliche Zweck (Purpose) einer am Markt agierenden Organisation ist darin zu finden, eine effektive Verzinsung des eingesetzten Kapitals zu sichern. Gemäß der Marktlogik wird damit die Attraktivität der Organisation für etwaige Kapitalgeber erhöht, was die ökonomisch-rechtliche Existenz sichert. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass Organisationen ihre finanzielle Leistungsfähigkeit optimieren und gleichzeitig die Interessen ihrer Investoren wahren.

Nur so können sie langfristig erfolgreich sein und nachhaltig wachsen. Das Erzielen einer guten Rendite für Kapitalgeber benötigt eine begründete Investitionspolitik, eine effiziente Ressourcenallokation und eine transparente Kommunikation mit Stakeholdern. Langfristige Stabilität und Wachstum hängen von einer ausgewogenen Balance zwischen finanziellen Zielen und gesellschaftlicher Verantwortung ab.

Die Ziele (Targets)

Dazu werden spezifische, detaillierte, messbare Ziele (Targets) formuliert, die erreicht werden sollen (oft als Komponente einer langfristigen Vision). Dazugehörige Anforderungen beschreiben bedeutsame spezifische Bedingungen oder Fähigkeiten, die zur Zielerreichung notwendig sind. Diese Anforderungen können beispielsweise die Verfügbarkeit bestimmter Ressourcen, die Qualifikation von Mitarbeitern oder die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften umfassen. Die klare Definition von Zielen und Anforderungen ist entscheidend für den Erfolg eines Projekts oder einer Organisation.

Die OKRs

OKRs (Objectives and Key Results) sind ein Rahmenwerk zur Zielsetzung und Leistungsmessung.4 Zu erreichende abstrakte, allgemeine bzw. strategische Ziele (Objectives) beschreiben übergeordnete Absichten. Zieldienliche Schlüsselergebnisse (Key Results) sind dazugehörige, in maximal 3 Monaten zu messende Ergebnisse auf dem Weg zur Zielerreichung.

Somit werden Ziele (Objectives) mit klaren Aktionen und quartalsmäßig messbaren Ergebnissen (Key Results) verknüpft und dadurch konkretisiert. OKRs sind zukunftsorientiert und auf Verbesserung und Wachstum ausgerichtet. Allerdings ist die Herleitung von aufeinander abgestimmten Unternehmens-, Abteilungs- und Teamzielen eine langwierige, harte Arbeit. Zu oft erfüllen OKRs ihr Versprechen nicht, alle Beteiligten zusammenzubringen. Machmal haben Sie sogar das gegenteilige Ergebnis.

In der Praxis sind strategische Ziele in messbare Ergebnisse umzusetzen, regelmäßig zu überprüften und bei Bedarf anzupassen. Die Verbindung von Zielen und Ergebnissen ermöglicht es, den Fortschritt transparent zu verfolgen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Dieser iterative Ansatz fördert die Agilität und trägt dazu bei, dass Organisationen sich kontinuierlich verbessern und weiterentwickelt

Die KPIs

Demgegenüber ermitteln Key Performance Indicators (KPIs) als definierte Prozesskennzahlen den aktuellen Fortschrittsgrad eines Prozesses mit dem Fokus auf die Zielerreichung. Es sind erfolgskritische Leistungskennzahlen, mit denen quantitativ gemessen wird, in welchem Maße die gesetzten operativen und/oder strategischen Ziele bislang erreicht werden konnten.

Dabei handelt es sich oft um Spätindikatoren, mit denen erbrachte Leistungen nachträglich erkundet werden. KPIs sind ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenssteuerung und ermöglichen es, den Erfolg von Geschäftsprozessen zu bewerten und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Sie dienen als objektive Messgrößen, um die Effizienz und Effektivität von Aktivitäten zu überwachen und zu optimieren.

Abb. 1: Zwischen Sinn und Prozesskennzahlen

Zwischen Sinn und Prozess

Vor dem Hintergrund des hier entfalteten Gedankengangs über das Zusammenwirken von Sinn und Prozesskennzahlen ergibt sich: Der Sinn (Sense) und der Zweck (Purpose) schaffen dev übergeordnete Kontext für alle Aktivitäten. Daraus werden zu erreichende messbare Ziele (Targets) abgeleitet, die mit OKRs in ambitionierte Ziele (Objectives) mit dazu nötigen Zwischenergebnissen (Key Results) in messbare Meilensteine konkretisiert werden. Damit wird der jeweils erreichte Fortschrittsgrad in Richtung der Ziele ermittelt. KPIs messen dann die bisherige Leistung und sind eine Prognosegrundlage hinsichtlich der wahrscheinlichen Zielerreichung.

Dieses Zusammenspiel von Sinn, Zweck, Ziele, Zwischenergebnissen und KPIs ergeben im optimalen Fall ein integriertes Gefüge aufeinander verweisender Komponenten, das die arbeitsteilige Leistungserstellung in/von einer Organisation(seinheit) langfristig ökonomisch erfolgreich bleiben wird. Der jeweils erreichte ökonomische Erfolg wird mit den Mitteln der Marktlogik ermittelt und zielt ab auf die langfristige effiziente Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Das ist der letztendliche innerer Antreiber einer am Markt agierenden Organisation(seinheit). Wenn also das englische „purpose“ im Zusammenhang mit Organisationen benutzt wird, geht es um den Zweck und eben nicht um den Sinn!

  1. Vgl.: Fink, Franziska/Moeller, Michael (2022): Playbook Purpose Driven Organizations. Der Navigator für Purpose Drive in Ihrem Unternehmen, Stuttgart: Schäfer-Poeschel; Rey, Carlos/Bastons, Miquel/Sotok, Phil (Hrsg.)(2019): Purpose-driven Organizations. Management Ideas for a Better World, Berlin: Springer; Fink, Franziska/Moeller, Michael (2018): Purpose Driven Organizations: Sinn – Selbstorganisation, Stuttgart: Schäfer-Poeschel []
  2. Vgl.: Kuttner, Antje (2011): Ökonomisches Denken und Ethisches Handeln. Ideengeschichtliche Aporien der Wirtschaftsethik, Wiesbaden: SpringerVS []
  3. Vgl.: Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a. M.: Suhrkamp, insbes. das 2. Kapitel „Sinn“; Stäheli, Urs (2000): Sinnzusammenbrüche. Eine dekonstruktive Lektüre der Luhmann’schen Systemtheorie, Weilerswist: Velbrück, S. 69 []
  4. Vgl.: Kudernatsch, Daniela (2022): Toolbox Objectives and Key Results. Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR, 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel []

Vertrauen und Vertrautheit in Organisationen

Das Buch entfaltet einen wichtigen Beitrag zur Diskussion über Vertrauen in Organisationen. Es befasst sich mit den institutionellen Gegebenheiten, unter denen Vertrauen entstehen kann und beleuchtet die moralische Qualität von Vertrauen ebenso wie die Voraussetzungen für Vertrautheit in Organisationen.

Es wird herausgearbeitet, dass Vertrauen keineswegs eine rein individuelle Entscheidung und dass eine erfolgreiche Kooperation mehr als die Koordination von Arbeit erfordert. Stattdessen führt der Weg zur Vertrautheit über anfänglische Fremdheit und allmähliche Bekanntheit. Das bedeutet dann, dass Vertrautheit nicht sofort entstehen kann. Vielmehr bildet es sich almmählich durch verschiedene Stufen der Beziehungsentwicklung.

Fremdheit: In dieser Phase kennen sich die Personen in einer Organisation nicht. Es gibt keine gemeinsamen Erfahrungen oder geteiltes Wissen. In diesem Stadium ist Vertrauen eher eine Frage des Glaubens oder der Hoffnung, da es keine historischen Daten oder Erfahrungen gibt, auf die man sich stützen könnte.

Wenn Menschen miteinander interagieren, (gemeinsame) Erfahrungen machen und zusammen arbeiten, entwickelt sich mit der Zeit eine Bekanntheit. Allmählich werden Verhaltensweisen, Werte und Arbeitsstile des/der anderen Person/en erkannt. Diese Phase ist die Grundlage für die persönliche Einschätzung bildet, inwiefern jemandem vertraut werden kann oder nicht.

Nachdem Bekanntheit etabliert wurde, kann Vertrautheit entstehen. Man hat ein tieferes Verständnis für den anderen erarbeitet und kann aussagekräftige Vorhersagen über erwartbare Reaktionen und Entscheidungen des Gegenübers tätigen. In dieser Phase basiert Vertrauen auf konkreten Erfahrungen und der Zuverlässigkeit, die man bei der anderen Person beobachtet hat.

Abb. 1: Das Vertrauensmodell (Geramanis 2024, S. 89)

Zusammenfassend ergibt sich das in Abb. 1 dargestellte Vertrauensmodell, das als ist ein (soziologisches) handlungstheoretisches Modell zu verstehen ist. Es beschreibt »personales Vertrauen« in privaten und beruflichen Zweierbeziehungen (S. 12).

Vertrauen kann in Organisationen keineswegs erzwungen werden und bleibt immer mit einem Risiko verbunden, enttäuscht werden zu können. Andererseits ist ohne Vertrauen letztlich kaum eine konstruktive Form der arbeitsteiligen Zusammenarbeit möglich. Daher ist es ratsam, eine verlässliche Umgebung zu schaffen und zu pflegen, in der die Organisatiomsmitglieder ermutigt werden, ihre Meinungen zu äußern. Das fördert die Entwicklung von Vertrautheit und erhöht die Möglichkeit des Entstehens von wechselseitigem Vertrauen.

Mit diesem Buch wird ein informatives, dichtes und anspruchsvoll zu lesendes Werk vorgelegt, das zum Nachdenken über Vertrauen in Organisationen anregt und für alle nützliche Aha-Momente parat hält, die sich für diese Thematik interessieren. Dieses lesenswerte Buch bereichert den bislang eher überschaubaren deutschsprachigen Fachdiskurs zu der Materie. Das Werk ist allerdings eher eine kurze theorielastige wissenschaftliche Abhandlung als ein praxisorientierter Ratgeber.

Vielleicht hätten dem Text mehr und deutlichere Verweise auf das Konzept des »Swift Trust« gut getan, das hier nur einmal auf einer Seite recht kurz angedeutet wird. Immerhin ist der Umstand, dass eher organisationalen Rollen als subjektiven Personen vertraut wird (wenn es bislang keine Interaktion gegeben hat) ist eine durchaus erhebliche Voraussetzung für die arbeitsteilige Leistungserstellung in Organisationen. Insofern mag dieser Einwand gestattet sein. 

Das Buch ist Führungskräften, Praktikern und Beratern anzuraten, die an Möglichkeiten und Grenzen der bewussten Gestaltung einer vertrauensfördernden Organisationskultur interessiert sind.

Olaf Geramanis (2024):
Vertrauen und Vertrautheit in Organisationen.
Beziehung gestalten zwischen Stabilität und Wagnis.
Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht
ISBN 978-3-525-40041-8

Das Kreisgespräch

Kreisgespräche begleiten den Menschen seit ca. 35.000 Jahren. Sie fördern zugleich zwischenmenschliche Kommunikationen und Beziehungen. Diese leicht ritualisierte Gesprächsform benutzt ein Redeobjekt. Hilfreich ist ein schlichtes, kaum bearbeitetes Holzstück mit verschiedenen Enden.

Gesprächskreise gibt es schon sehr lange.

Seit mindestens 35.000 Jahren treffen sich Menschen in einem Kreis sitzend. Meist am Lagerfeuer erzählten sie sich Geschichten, tauschten Erfahrungswissen aus, organisierten sich für gemeinsame Vorhaben oder klärten Irritationen und Konflikte. Heute gibt es verschiedene Formen von Kreisgesprächen. Bekannt geworden sind z.B. The Way of Council, Peacemaking Circles, Restorative Circles, Community Building, Manitonquat Circle Way Leadership oder Thinking Circle. Solche Kreisgespräche werden in unterschiedlichen Kontexten eingesetzt, um die Kommunikation untereinander, das gemeinsame Verständnis eines Sachzusammenhangs oder die Beziehungen untereinander zu fördern. Kreisgespräche fördern bei Heranwachsenden1 und bei Erwachsenen2 das Gefühl der Zugehörigkeit und des Zusammenhalts.

Grundlegende Prinzipien, Praktiken und Elemente

Die wohl wesentlichsten Aspekte eines Kreisgesprächs sind die Grundprinzipien der gemeinsamen Verantwortung für das Gelingen des hierarchiefreien Gesprächs und des Vertrauens in einen übergeordneten Gesamtzusammenhang, die Grundpraktiken des aufmerksamen Zuhörens, des absichtsvollen Sprechens und des bewussten Schweigens unter ständiger Achtsamkeit aller Beteiligten auf das Wohl der Gruppe sowie die Grundelemente der gestalteten bzw. markierten Kreismitte und eines Redeobjekts (meist ein Stein oder Stab), das von der aktuell sprechberechtigten Person gehalten und später weitergegeben wird.

Insbesondere in kleineren Gruppen in geschlossenen Räumen wird die Kreismitte häufig durch eine Kerze auf farbigen Tüchern gestaltet und ein Stein als Redeobjekt verwendet. Bei größeren Gruppen im Freien wird dagegen oft eine Feuerstelle in der Kreismitte benutzt und als Redeobjekt ein Redestab verwendet, der deutlich größer als ein Redestein ist.3

Stab als Redeobjekt

Ein benutzter Redestab ist meist ein Stück Holz aus der Natur, das leicht bearbeitet ist. Oft sind Symbole wie ein kleiner Kristall oder eine Feder, ein Stück Fell oder bunte Bänder daran befestigt. Manchmal wird das Holz mit verschiedenen Farben bemalt oder mit einem Ledergriff versehen. In der Praxis sind die meisten Redestäbe zwischen 30 und 60 cm lang, was für Innenräume gut geeignet ist, aber für größere Gruppen in der Dämmerung im Freien nicht sehr hilfreich sein kann.

Am besten ist ein Stab, der sowohl für eine kleine Gruppe in einem geschlossenen Raum als auch für eine größere Gruppe bei einem Treffen im Freien geeignet ist. Meiner Erfahrung nach ist ein einfaches, schlichtes, helles Rundholz vielseitig einsetzbar. Es sollte etwa 90 cm lang sein. Ein Ende sollte als erkennbare Spitze und das andere Ende als Kugel geformt sein.

Qualitätsmerkmale

Das Holz sollte hell genug sein, um auch in der Dämmerung in einem Gesprächskreis am Feuer gut sichtbar zu sein. Es sollte ein Rundholz sein, damit es gut und fest gegriffen werden kann. Mit einer Länge von ca. 90 cm sollte es genügend Gewicht haben, um senkrecht in der Hand gehalten gut wahrgenommen zu werden. Er sollte eine Größe haben, die auch in der Dämmerung von allen Prozessbeteiligten jederzeit wahrgenommen werden kann. Ein solcher Redestab sollte, senkrecht gehalten, am oberen Ende eine gut sichtbare Spitze haben, die über allen Personen in den Himmel zeigt. Für den Einsatz im Sitzkreis sollte das untere Ende kugelförmig sein, damit der Sprechende den Stab auf dem Oberschenkel abstützen kann.

Anwendungsbereiche

Ein solcher Redestab eignet sich für verschiedene Formen des Kreisgesprächs. Im Sitzkreis um eine Kerze im geschlossenen Raum und in der freien Natur am Lagerfeuer in der Abenddämmerung ist ein solcher Stab ist eine wertvolle Hilfe, um Geschichten zu erzählen, um persönliches Erfahrungswissen zu teilen, um gemeinsame Vorhaben zu organisieren, um Irritationen im gemeinsamen Verständnis zu klären oder um zunächst konfliktäre Urteile und Meinungen zu erkunden und dann aufzulösen. So kommen Menschen seit mindestens 35.000 Jahren miteinander ins Gespräch.

  1. vgl.: Boes, Ad (2007): Regeln für das thematische Kreisgespräch. In: KINDERLEBEN. Zeitschrift für Jenaplan-Pädagogik. H 26, Dez. 2007, S.13-17 []
  2. vgl.: Baldwin Christina, Linnea Ann (2017): Die Kraft des Kreises. Gespräche und Meeting inspirierend, schöpferisch und effektiv gestalten, Weinheim: Beltz; dies: (2010): The Circle Way: Building Relationships Based on Honor and Trust, Oakland: Berrett-Koehler Publishers []
  3. z. B.: https://cacaoloves.me/de-at/blogs/cacao-blog/der-redestab-sprich-deine-wahrheit; https://lebe-lerne-wachse.de/talking-stick-besser-kommunizieren-mit-dem-redestab/; https://connect.groupsenz.org/view/104/redestab; https://www.philognosie.net/kommunikation/feedback-redestein-redestab-technik; https://www.alexandraskala.com/wie-du-durch-den-redestab-herzen-offnen-kannst/; https://www.mediation-saar.de/der-redestab/; https://petra-manthey.de/stressfreie-gespraechskultur-der-redestab/ []

Gesellschaftliche Grundbegriffe

Tauchen Sie ein in eine faszinierende Welt sozialwissenschaftlicher Begriffe, die nicht nur unsere Sprache, sondern auch unser Verständnis von Gesellschaft prägen. In diesem Buch werden 19 zentrale Begriffe – von Demokratie über Freiheit bis Identität – fundiert und spannend analysiert. Das Buch öffnet die Tür zu einem tieferen Verständnis unserer öffentlichen Debatten und zeigt, wie diese Begriffe die Welt um uns herum beeinflussen.

Die Macht der Worte wird meisterhaft beleuchtet. Der Autor präsentiert ein Glossar, das ein neues Licht auf die Bedeutung und Verwendung grundlegender gesellschaftlicher Begriffe wirft. Dabei geht es nicht nur um die lexikalische Herkunft der Begriffe, sondern auch um ihre praktische Verwendung in gesellschaftlichen Debatten.

Die Vielfalt der in diesem Buch behandelten Begriffe ist beeindruckend. Der Leser erfährt, dass Begriffe wie Demokratie, Freiheit und Krise nicht nur in akademischen Kreisen, sondern auch im alltäglichen Sprachgebrauch eine wichtige Rolle spielen. Der Autor zeigt, wie dieser alltägliche Gebrauch unsere Sichtweise und sogar die Art und Weise beeinflusst, wie wir über gesellschaftliche Themen sprechen.

Das in allen Passagen gut lesbare Buch beginnt mit einem Vorwort und endet mit den Anmerkungen und einem kurzen Register. Bemerkenswert ist die Herangehensweise des Autors. Statt zu belehren, untersucht er methodisch die Funktion jedes einzelnen Begriffs in den Debatten. Im Mittelpunkt steht dabei immer die Frage, für welches gesellschaftliche Problem die Verwendung dieser Begriffe eine Lösung darstellt. Diese Analyse führt zu einem tieferen Verständnis nicht nur der Begriffe selbst, sondern auch der gesellschaftlichen Dynamiken, die sie prägen.

Dieses Buch ist allen uneingeschränkt ans Herz zu legen, die sich profund in die aktuellen gesellschaftlichen Debatten einbringen möchten.

Armin Nassehi (2023):
Gesellschaftliche Grundbegriffe. Ein Glossar der öffentlichen Rede
Müchen:  C. H. Beck
ISBN: 978-3406807671

Der Schlüssel zur Zukunft

In der rasanten Entwicklung der heutigen Geschäftswelt wird dem Organisationsdesign und dem Business Design zunehmend Bedeutung beigemessen – zwei zentrale Schlüsselkomponenten, die Organisationen für den zufünftigen Erfolg gestalten können.

In der modernen Geschäftswelt nimmt die Bedeutung von Organisationsdesign und Business Design stetig zu. Während beim Organisationsdesign die Gestaltung interner Strukturen, Abläufe und Entscheidungsprozesse im Vordergrund steht, geht es beim Business Design um die Kundenorientierung und die kontinuierliche Anpassung der gesamten Geschäftstätigkeit an sich verändernde Marktbedingungen. Beide zielen auf die Steigerung der organisationalen Wertschöpfung und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Systemdenken und Design Thinking leisten dabei wertvolle Beiträge zur Gestaltung flexibler, anpassungsfähiger Strukturen, Prozesse und Geschäftsmodelle, die konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind.

Wozu das alles?

Organisationsdesign umfasst das Entwerfen/den Entwurf der Rahmenbedingungen einer zukunftsgerichteten arbeitsteiligen Wertschöpfung mit dazugehörigen Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten, Funktionen, Strukturen, und Prozessen.1 Jedem Design liegt eine durchgängige Logik zugrunde. Ziel ist, die Arbeitsabläufe, die Kommunikation und die Entscheidungsfindung zu verbessern und sicherzustellen, dass die verfügbaren Ressourcen optimal genutzt werden. Dabei sind fixe und flexible Strukturen und Gewohnheiten im Denken, Urteilen, Entscheiden und Produzieren miteinander auszubalancieren. Mit der Gestaltung des Zusammenspiels von Effektivität, Effizienz und Innovation werden die organisationsinternen Geschäftspraktiken so zu verbessert, dass möglichst proaktiv auf sich abzeichnende marktliche, rechtliche, technische oder ökonomischen Trends in der Geschäftswelt eingegangen werden kann.

Business Design umfasst das Entwerfen/den Entwurf der kundenorientierten Ausrichtung der gesamten Geschäftstätigkeit über die verschiedenen Bereiche des Unternehmens hinweg sowie eine kontinuierliche Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen.2 Neben der an Kundenbedürfnisse orientierten Strategiearbeit geht es um unternehmerische und wirtschaftliche Aspekte von Neuentwicklungen, die sich an den Bedürfnissen (potenzieller) Zielgruppen bzw. Nutzer ausrichten. Adressiert werden neue Produkte und Services ebenso wie neue Marken und Wertschöpfungsarchitekturen sowie die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle.

Organisationsdesign und Business Design beziehen sich auf die strategische Ausrichtung eines Unternehmens mit dem Ziel, die Effektivität und die Effizienz der organisationalen Wertschöpfung zu verbessern. Es gilt, den Kundennutzen dadurch zu optimieren, dass die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden erfüllt werden. Dafür berücksichtigen sie übergreifende strategiebezogene Aspekte einer Organisation, wie Strukturen, Prozesse und Kulturen. Das Organisationsdesign konzentriert sich somit hauptsächlich auf die eher kurzfristige Optimierung der internen Abläufe, befasst sich mit der effektiven Umsetzung der bestehenden Strategie und dem Erreichen der daraus abgeleiteten Ziele. Dem gegenüber bezieht sich Business Design darüber hinausgehen auf die eher längerfristige Gestaltung neuartiger profitable, nutzerzentrierter Produkte, Services und Geschäftsmodelle sowie deren Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen, um in Zukunft erfolgreich zu sein.

Insofern ergibt sich folgender Zusammenhang: Das Organisationsdesigns dreht sich im Kern um organisationsinterne Kommunikationen, insbesondere aus Kommunikationen in und von Entscheidungen. Darüber hinaus bzw. darum herum geht es im Business Design vornehmlich um den langfristigen Erfolg der Geschäftstätigkeiten als Ganzes, es ergibt sich Abb. 1.

Abb. 1: Das Organisationsdesign

Was liegt im Kern verborgen?

Organisationen im Kern als aufeinander verweisende Kommunikationen in/von Entscheidungen zu verstehen, nimmt die seit langer Zeit bestehende methodische Kritik an der rationalen Wahl durch ernst, die auf der strengen Unterscheidung zwischen berechenbarem Risiko und Determinismus einerseits und unberechenbarer Unsicherheit und unternehmerischer Freiheit andererseits basiert2: Es ist eben oftmals unsicher, ob mit einer Entscheidung für den Einsatz bestimmter Ressourcen das angestrebte Fundamentalziel oder Instrumentalziele auf dem Weg dorthin erreichbar sind. Aufgrund dieser Unsicherheit sind verschiedene Folgen des geplanten Ressourceneinsatzes möglich. Aufgrund fehlender Eintrittswahrscheinlichkeiten ist das Eintreten bestimmter Folgen im Vorhinein nicht berechenbar. Es ist zwar möglich, subjektive Wahrscheinlichkeiten dafür zu bestimmen, dass der geplante Mitteleinsatz bestimmte Folgen haben wird, und darauf aufbauend risikobehaftete Entscheidungsverfahren durchzuführen, aber es wird keine objektiv richtigen methodischen Hinweise dafür geben können, wie diese Wahrscheinlichkeiten subjektiv hinreichend gut zu bestimmen sind.3

Die an der Entscheidungsfindung Beteiligten können sich lediglich darauf verständigen, welche Eintrittswahrscheinlichkeiten sie den einzelnen Mittel-Zweck-Relationen unter Bezugnahme auf die verfügbaren Informationen und die erkannten Handlungsmöglichkeiten zuordnen. Entscheidungen werden also eher ausgehandelt als berechnet. Auch deshalb ist es sinnvoll, Kommunikation (in/von Entscheidungen) als Kern von Organisationen zu betrachten. Dieses Konzept entnimmt das Organisationsdesign der Theorie sozialer Systeme.4 Ein weiteres wesentliches Konzept aus der Theorie sozialer Systeme besteht in der auf dem von Simon eingeführten Begriff Entscheidungsprämisse5 aufbauenden Unsicherheitsabsorption durch Entscheidungsprämissen (Programme, Kommunikationskanäle, Personen und Organisationskultur) als Orientierungsrahmen für Entscheidungsspielräume.6

Alles in allem fördert das Systemdenken das Verständnis für Kommunikationen und Interaktionen zwischen verschiedenen Akteuren in einer Organisation. Das Organisationsdesign greift hieraus zurück, um z. B. die Formen der organisationsinternen Zusammenarbeit zu verbessern, indem klare Rollen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse festlegt werden.

Heuristisch vorgehen

Neben dem systemischen Denken (System Thinking) gibt es eine weitere Denkfolie, die sowohl für das Organisationsdesign als auch für das Business Design fruchtbar ist. Um Organisationen in die Lage zu versetzen, sich mit ihren Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsarchitekturen möglichst proaktiv an die sich ständig ändernden Anforderungen des Marktumfelds anzupassen, werden sowohl im Organisationsdesign als auch im Business Design in erheblichem Umfang ergebnisoffene und eher heuristische Vorgehensweisen eingesetzt. Weit verbreitet ist das Design Thinking7 mit einer definierten Abfolge von Arbeitsschritten in multidisziplinären Teams von fünf bis sechs Personen unter Einbeziehung des zukünftigen Nutzers in flexibel gestaltbaren Räumen. Der Prozess aus iterativ zu durchlaufenden Phasen orientiert sich konsequent am Kunden- bzw. Anwendernutzen und der Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Kundenerlebnisse mit technologischer Machbarkeit, wirtschaftlicher Tragfähigkeit und sozialer Erwünschtheit.

Fazit

Vor diesem Hintergrund zeigt sich: Die Denkfolien des System Thinking und des Design Thinking durchziehen das Business Design und das darin eingebettete Organisationsdesign. Beide Denkfolien leisten wertvolle Beiträge zur Gestaltung flexibler, anpassungsfähiger Strukturen, Prozesse und Geschäftsmodelle, die konsequent auf Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind. Im Mittelpunkt steht die Kommunikation (in/aus Entscheidungen). Insofern ergibt sich insgesamt Abb. 2.

Abb. 2: Denkfolien im Organisationsdesign

  1. Meissner, Jens O; Heike, Michael; Sigrist, Daniel (2023): Organisationsdesign in einer komplexen und instabilen Welt. Einführung in Modelle und Konzepte sowie deren Anwendung, Wiesbaden: SpringerGabler; Westermayer, Gerhard (2021): Organisationsdesign 4.0 von A-Z, München: Vahlen; Marek, Daniel (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden SpringerGabler; Nagel, Reinhard (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2., akt. u. erw. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Grabmeier, Stephan; Petzolt, Stephan (2023): Impact Business Design. Der Guide zur Modellierung enkelfähiger Organisationen, München: Vahlen; Van Der Pijl, Patrick; Lokitz, Justin; Solomon, Lisa Kay (2016): Design a Better Business. New Tools, Skills, and Mindset for Strategy and Innovation, Hoboken/New Jersey:Wiley; Hirzel Leder & Partner (Hrsg.) (1997): Fokussiertes Business Design. Wie Sie Ihr Geschäftssystem konsequent auf Kundennutzen trimmen, Wiesbaden: Gabler []

Die Kunst des Konflikts

Das Leben ist voller Konflikte. Einige lassen sich ohne viel Aufwand lösen und andere sind selbst mit erheblichem Aufwand nicht für alle befriedigend aufzulösen. Konfliktfähigkeit ist also so etwas wie die erlernbare Fähigkeit, bestehende Konflikte bewusst zu eröffnen und wo immer möglich tragfähig zu beenden.

Genau hier knüpft dieses Buch an und entfaltet, was für einen souveränen Umgang mit Konflikten nützlich zu wissen ist. In sechs nachvollziehbar strukturierten Kapiteln wird geschildert, welche Funktionen Konflikte haben, wie sie ein Eigenleben entfalten, welche Formen sie annehmen können, welche Kompetenzen Menschen im bewussten Umgang mit ihnen brauchen und wie man sie regulieren kann.

Die erste Hälfte des Buches legt dar, welche Funktionen Konflikte haben, wie sich Konflikte bilden und mitunter selbst aufrechterhalten, welche Formen und Verformungen sie annehmen können. Dazu beschreibt der Autor für jede der drei systemtheoretischen Kategorien der Sachdimension, der Sozialdimension und der Zeitdimension, was eine wirksame Konfliktdynamik günstig oder ungünstig beeinflusst.

Die zweite Hälfte des Buches behandelt die praktische Konfliktregulierung und zeigt auf, welche Kompetenzen es braucht, um in Konflikten innerlich frei zu bleiben, welche Art von Konflikten man anzetteln bzw. auskämpfen sollte, welche Konflikte man lieber ruhen lassen sollte und wie man sich in Konflikten variabel und emotional intelligent bewegt.

Abb. 1: Die Konfliktdynamik-Brille

Zentraler Kern des Buches ist ein Modell mit dem Namen Konfliktdynamik-Brille (Abb.1). Es modelliert neun verschiedene Leitunterscheidungen, innerhalb derer sich ein Konflikt bewegen kann. Diese unterteilen sich in eine Zeit-, eine Sach– und eine Sozialdimension (S. 51). Jeder dieser Modi hat wiederum einen eskalierenden bzw. verschärfenden (S. 107) sowie einen deeskalierenden bzw. abmildernden Pol (S.108). Insgesamt prägen damit 18 Bewegungsformen die Dynamik von Konflikten.

Alle werden anhand der beobachtbaren Kommunikation zwischen den Beteiligten wertfrei beschreibbar. Dieses Modell von Konfliktdynamiken orientiert sich in erkennbarem Maße an der Luhmann’schen Systemtheorie. Mit diesem Modell gelingt eine recht anschauliche und zugleich sowohl theoriegestützte als auch praxisnahe Vermittlung eines systemtheoretischen Blicks auf Konflikte und ihre Dynamik. Das in der Konfliktdynamik-Brille visuell aufbereitete Gefüge der Sach-, Sozial und Zeitdimension mit ihren Unterkategorien bietet eine hilfreiche mentale Landkarte über Möglichkeiten der bewussten Konfliktregulation.

Diese Landkarte ist zugleich anspruchsvoll komplex und sehr praxisnah zu benutzen. Es werden sowohl die von den Akteuren eingenommenen Positionen als auch Möglichkeiten des Umgangs mit Konflikten urteilsfrei und multiperspektivisch dargelegt. Jenseits von “gut” und“ schlecht” oder „richtig“ und „falsch“ werden eingängige Denkmuster bezüglich der Gestaltung von Konflikten hinterfragt. Diese Form des konsequent unparteiischen Denkens wird auch in den vielen Praxisbeispielen durchgehalten.

Der Text des Buches ist weitgehend nachvollziehbar geschrieben. Allerdings ermöglicht ein Mindestmaß an systemtheoretischem Hintergrundwissen ein deutlich vertieftes Verständnis der beschriebenen Phänomene. Ein wenig mildern die Anzahl und der Umfang der Fußnoten den Lesefluss. Dies liegt daran, dass sie inhaltlich derart gehaltvoll und inspirierend sind, sie immer wieder zum Weiterlesen einladen. Genau das aber macht die Lektüre etwas komplex, was eine allzu leichte Verständlichkeit entgegensteht.

Insgesamt liegt ein eher anspruchsvolles und sehr faszinierendes Werk vor. Es eignet sich nicht nur für Fachleute und fordert von den Lesenden allerdings einige Konzentration. Wer ein solides Interesse an abstrakten Theorien als Hintergrundfolie für das eigene Durchdenken komplexer Sachverhalte hat, dem ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen! Das Lesen des Textes beschenkt alle Lesenden mit der Möglichkeit, die eigenen Kompetenzen im Umgang mit Konflikten auf erstaunlich tiefe Art zu reflektieren und Konflikte als nutzbare Ressource zu verstehen.

Klaus Eidenschink (2023):
Die Kunst des Konflikts. Konflikte schüren und beruhigen lernen
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3-8497-0502-2

Gewalt im Griff

Zunächst wurden konfrontative Ansätze im sozialpädagogischen Umgang mit Gewalt für den Jugendstrafvollzug entwickelt. Heute sind sie auch in Schulen, in der Heimerziehung, den Erzieherischen Hilfen sowie bei der Arbeit mit Tätern im Bereich »häusliche Gewalt« fest etabliert. Im Kern geht es darum, aggressive Kinder, gewalttätige Jugendliche oder junge Erwachsene mit ihren Regelverletzungen zu konfrontieren und eine Beschäftigung mit den Tatfolgen sowie den betroffenen Opfern einzufordern.

Hier knüpft die nun erschienene Neuausgabe an, die das Anti-Aggressivitäts- (AAT) sowie das Coolness-Training (CT) darlegt. Das Buch aktualisiert in 4 Abschnitten in 16 Einzelbeiträgen die Inhalte der bereits herausgekommenen Bände 1 (Neue Formen des Anti-Aggressivitäts-Trainings) und 3 (Weiterentwicklung des Anti-Aggressivitäts- und des Coolness-Trainings) der Reihe „Gewalt im Griff“ und führt sie zusammen.

Nach einer Einleitung geht es in Teil 1 um den Umgang mit Gewalt und um Entwicklungen des Anti-Aggressivitäts-Trainings (AAT) und des Coolness-Trainings (CT). Teil 2 widmet sich in 6 Einzelbeiträgen den Zielgruppen, den Rahmenbedingungen und den Curricula von AAT, CT und dem Konfrontativen Arbeiten im Bereich „häusliche Gewalt“. Daran anschließend entfalten 6 Einzelbeiträge verschiedene Anwendungsfelder und Konzeptionen dazu. Der abschließende Teil 4 beinhaltet ethische, haltungs- und handlungsbezogene Anforderungen für die konfrontative Trainingsarbeit sowie einen abrundenden kurzen Ausblick. Zuletzt werden noch ein Verzeichnis der Literatur sowie der immerhin 14 Autorinnen und Autoren geboten.

Für Praktiker eine interessant und gut zu lesende Neuauflage, die einen Einblick in Theorie, Evaluation und Anwendung des Anti-Aggressivitäts- und des Coolness-Trainings liefert. Wer allerdings den Inhalt der Bände Band 1 und 3 der Reihe “Gewalt im Griff” bereits kennt oder schon eine andere Buchpublikation zum AAT oder zum CT gelesen hat, bekommt durch die Lektüre dieser Neuauflage nicht sehr viel Neues geboten. Aber obwohl vieles aus vorherigen Ausgaben übernommen worden ist, hat die Thematik nichts an Aktualität verloren.
Ein nicht zu verschweigender leichter Schatten dieses Buches liegt darin, dass AAT- und CT- Ausbildungen kommerziell angeboten werden. Damit ist es eher wahrscheinlich als möglich, dass ein kritisches Hinterfragen der Thematik nicht durchweg erwartet werden kann.

Insgesamt ist diese Neuauflage dennoch empfehlenswert. Sie legt grundlegende Konzepte der Gewaltprävention dar, die theoretisch fundiert und dazu in ihrer Wirkung empirisch zugänglich sind. Die zugrunde gelegte soziale Lerntheorie von Bandura hat zur Erklärung von Aggression und Gewalt ebenso wenig ihre Gültigkeit verloren sowie die kognitiv-verhaltenstherapeutische Ausrichtung des Trainings. Beide haben sich seit langem in der praktischen Anwendung vielfältig bewährt.

Jens Weidner / Rainer Kilb (Hrsg.):
Gewalt im Griff. Konfrontative Ansätze in der Anti-Gewalt-Pädagogik,
Neuausgabe, Weinheim Basel: Beltz Juventa 2023
ISBN 978-3-7799-7570-0