Archiv der Kategorie: Denken

Wahrheit braucht Vertrauen

Das Wort „Wahrheit“1 bezeichnet ganz grundsätzlich die Übereinstimmung einer Aussage mit einem Sachverhalt. Dabei ist grob vereinfachend zwischen Wirklichkeit und Realität zu unterscheiden. Wirklichkeit umfasst das, was auf mich wirkt, z. B.: mein rechter Fuß schmerzt. Realität hingegen umfasst das, was nachvollziehbar und daher von mehreren Personen nachprüfbar in geregelter (methodischer) Weise gemessen werden kann, z. B.: ich habe 2 Augen.
Wenn mein rechter Fuß wirklich schmerzt und mir in der Realität dieser Fuß amputiert worden ist, dann zeigt sich: Wirklichkeit und Realität sind verschieden; dann sind meine Fußschmerzen ebenso wahr wie meine vorherige Fußamputation. Dann ist beides zugleich wahr und keines ist wahrer als das andere.
Es ist also nicht so einfach zu erfassen, was Wahrheit ist. Ganz grundsätzlich gibt es unterschiedliche Verständnisse von dem, was wir Wahrheit nennen.

Wahrheit und Messung

Gemäß der Korrespondenztheorie hängt die Wahrheit eines versprachlichten Gedankens davon ab, ob er mit den in der Realität erlangten, wiederholbaren Messergebnissen übereinstimmt. Hier wird die Realität erfasst. Die Schwierigkeit besteht in der Messbarkeit. Wie kann ich z. B. Menschenwürde ermessen? Die Frage danach, wie ich so und nicht anders messen möchte weist bereits darauf hin, dass Selbstreflexion die Basis des eigenständigen Denkens ist. Dazu kommt, dass wir mit der Unschärferelation von Heisenberg anzuerkennen haben, dass die Art der Messung das Messergebnis mitbestimmt. Messergebnisse sind keinesfalls objektiv wahr, sondern stets in Bezug auf die Methode des Messens und der benutzten Ausgangsthesen zu interpretieren. Die Frage danach, wie ich ein Messergebnis interpretieren möchte, weist ebenfalls darauf hin, dass Selbstreflexion die Basis des eigenständigen Denkens ist.

Wahrheit und Widerspruchsfreiheit

Die Wahrheit einer Interpretation eines Ausschnittes der Wirklichkeit oder der Realität ist davon abhängig, ob sich die Aussage logisch widerspruchsfrei in eine allgemein anerkannte Menge an Aussagen einfügen lässt. So sagt es die Kohärenztheorie. Hierbei besteht die Schwierigkeit allerdings darin, dass die Widerspruchsfreiheit selbst ein Gegenstand der Kohärenztheorie ist und somit eine Tautologie entsteht. Die entscheidende Frage ist hier, zu welcher Menge an Aussagen soll die Interpretation passen? Zu den Notizen in meinem Tagebuch? Zum Grundsatzprogramm meiner Partei? Zu meinem Selbst-, Menschen- und Weltbild? Zu den Aussagen in der Zeitung? Hier kommt es also darauf an, welche Aussagen über die Wirklichkeit oder über die Realität ich als vertrauenswürdig ansehe und woran ich die Vertrauenswürdigkeit erkenne. Auch dies weist darauf hin, dass Selbstreflexion die Basis des eigenständigen Denkens ist.

Wahrheit und Vertrauenswürdigkeit

Für die Suche nach vertrauenswürdigen und insofern wahren Aussagen und ihren möglichen Quellen bietet sich die Konsenstheorie an: Hier hängt die Wahrheit einer Aussage über die Wirklichkeit oder über die Realität davon ab, ob sie durch begründete Argumente die Anerkennung von vernünftigen Gesprächspartnern bekommt und – warum auch immer – ein Konsens darüber herstellbar ist. Hier ist die entscheidende Frage, wen sehe ich warum als vernünftigen Gesprächspartner an? Meine Freunde? Meine Kollegen? Meine Vereinskameraden? Meine Parteifreunde? Meine Mitfahrer im Zugabteil? Meine Familie? Hier kommt es also darauf an, welchen Gesprächspartnern ich ihren Aussagen über die Wirklichkeit oder über die Realität vertraue und woran ich diese Vertrauenswürdigkeit erkenne. Auch dies weist auf Selbstreflexion als Basis des eigenständigen Denkens hin.

Wahrheit und Letztbegründung

Zum Einüben des eigenständigen Denkens gehört auch die Einsicht, dass es aus mehreren Gründen für die Geltungsansprüche von Aussagen keine sicheren Grundlagen, keine Letztbegründung geben kann. Schon Kurt Gödel2 zeigte mit mathematischer Genauigkeit, dass es Aussagen gibt, die war wahr aber nicht beweisbar sind. Und Hans Albert3 leitete in begründeter Form her, dass jede sprachliche Argumentation entweder in einem Zirkelschluss, in einer unendlichen Folge von Argumenten oder in einem Abbruch der Argumentation enden muss; Zirkelschluss und unendlicher Regress können niemals zu einem Abschluss führen. Es bleibt daher nur der Abbruch des Argumentierens, der selber nicht abschließend begründet werden kann.
Was allein möglich ist, ist ein von allen Beteiligten mitgetragener bewusster Abbruch des Argumentierens aufgrund einer freiwilligen Vereinbarung. Für das Kochen einer Tomatensuppe ist es beispielsweise ausreichend, die Güteklasse einer Tomate ohne auf chemische Analysen anhand der Farbe und der Druckfestigkeit zu prüfen. Beim Einstellen der Bremsdüsen eines Satelliten hingegen wird eine tiefergehende Argumentationskette benötigt, die allerdings ebenfalls grundsätzlich auf einem Abbruch des weiteren Argumentierens basiert.

Wahrheit und Selbstreflexion

Bei all‘ dieser Einschränkungen tröstet die Erkenntnis, dass Wahrheit von den Beteiligten durch vorherige Absprache gemacht werden kann: Ich kann mich morgen Abend um 21:03 Uhr mit Otto Mustermann zum Feierabendbier verabreden. Wenn wir beide uns an unsere freie Abrede halten, dann wird eine beobachtbare Übereinstimmung der Aussage mit dem Sachverhalt entstehen. Dann wird es morgen Abend Wahrheit werden, dass wir uns zum Bier treffen. Damit so etwas funktioniert ist es allerdings unbedingt erforderlich, nur das zuzusagen, was man selber unbedingt einhalten wird. Wiederum erweist sich, dass Wahrheit und Selbstreflexion zusammengehören.

  1. Vgl.: Franzen, Winfried (1982): Die Bedeutung von „wahr“ und „Wahrheit“, Freiburg/München: Alber; Puntel, Lorenz B. (1990): Grundlagen einer Theorie der Wahrheit. Berlin/New York: De Gruyter []
  2. Vgl.: Gödel, Kurt (1931): Über formal unentscheidbare Sätze der Principia Mathematica und verwandter Systeme I. In: Monatshefte für Mathematik und Physik. 38, 1931, S. 173–198, doi:10.1007/BF01700692 []
  3. Albert, Hans (1968): Traktat über kritische Vernunft. Tübingen: Mohr Siebeck []

Das Nugget-Chart

Unter kollektive Intelligenz ist die Fähigkeit von mindestens zwei Personen zu verstehen, individuell verarbeitete Informationen zweckorientiert und in geregelter Weise miteinander zu etwas Neuem zu vernetzen. Die Form von Intelligenz wird bis heue unterschätzt, obwohl zukünftig die Fähigkeit zur Bewältigung von Aufgaben an Bedeutung gewinnen wird, für die es bislang keinen standardisierten Lösungsansatz gibt. Das Erstellen von Nugget-Charts ist eine gute Möglichkeit, die Fähigkeit zur Mitgestaltung der kollektiven Intelligenz zu fördern. Da heute Problemlösungen zumeist in Gruppen erarbeitet werden, wird kollektive Intelligenz zum Erfolgsfaktor im Berufsleben.1 Deshalb lohnt sich das Benutzen von Nuggetz-Charts.

Theorie und Praxis

Theorie und Praxis sind zwei sich gut vertragende Schwestern. Beide kommen immer zusammen zu Besuch. Beide beschäftigt die Frage: Wie kann ich ohne Rückgriff auf bestehende/bewährte Theorien oder theoretisch gestützte Argumente erkennen, welche praktische Folgen mein Tun/Unterlassen bei gegebenen Rahmenbedingungen wahrscheinlich haben wird?

Theorie meint einen zusammengehörenden Sachverhalt mit einer Menge von logisch miteinander verbundenen, widerspruchsfreien und mit empirischen Mitteln prüfbarer Aussagen so abgrenzend formulieren, dass er einer Analyse zugeführt werden kann.

Praxis bezeichnet das selbst erlebte Umgehen mit den Vorgehensregeln der Analyse oder Optimierung eines abgegrenzten Sachverhaltes und den damit bewirkten, beobachteten Folgewirkungen bzw. Resultaten und deren Interpretation.

Eine so verstandene Praxis kann auf Basis von wissenschaftlicher Theorie reflektiert werden und für angemessene Entscheidungen unter Ungewissheit2 genutzt werden. Entscheidungen werden auf einen erwartbaren Nutzen hin getroffen.

Nutzen ist die als vorteilhaft bewertete (erwartete) Folge des eigenen Tuns bzw. Unterlassens, das z. B. in der Anwendung bestimmter Vorgehensregeln zur Erreichung eines vorab definierten (Erkenntnis)Ziels bestehen kann. Bereits diese wenigen Formulierungen machen ersichtlich, dass die drei Begriffe wechselseitig aufeinander Bezug nehmen. Diese Wechselseitigkeit kann mit dem von Spencer-Brown entwickelten Indikationenkalkül3 wie folgt notiert werden:

In dieser Notation wird jede benutze Unterscheidungen markiert mit

und damit zwischen Praxis, Theorie, Rahmenbedingungen und Nutzen unterschieden und aufeinander bezogen. Die benutzten Unterscheidungen definieren den Zusammenhang des Gedankengangs. Die in der Notation dokumentierte Operation des Wiedereintritts der Unterscheidung in die Form der Unterscheidung namens re-entry wird durch zwei einander ähnlichen Symbolen angezeigt4

Damit wird der Umstand markiert, dass Praxis (P) immer ein Ausfluss von Theorie (T) ist und zugleich die Theorie (T) auf ihren praktischen Vollzug (P) angelegt ist. Insofern ist die Notation folgendermaßen zu lesen: Es ist zu unterscheiden zwischen Praxis (P) und Theorie (T), wobei praktisches Tun/Unterlassen ein Ausfluss von Theorie ist und Theorie ausgerichtet ist auf ihren konkreten Vollzug in der Praxis. Diese wechselseitigen Bezüge finden in gegebenen Rahmenbedingungen (R) statt. Außerdem ist es plausibel anzunehmen, dass die aufgrund einer Theorie (P) innerhalb gegebener Rahmenbedingungen (R) vollzogene Praxis (P) mit Blick auf einen dadurch erwarteten Nutzen (N ) erfolgt.

Die Notation bezieht sich also auf die Operationen, die den Sachzusammenhang von Praxis, Theorie und Rahmenbedingungen hervorbringt: es gibt keine Praxis, wenn keine Theorien erarbeitet wurden und es kann keine Wechselwirkung zwischen Theorie und Praxis wirken, wenn es keine Rahmenbedingungen gibt, in denen die Praxis vollzogen werden kann.

Wenn nun Theorie im Kern aus prüfbaren Aussagen über einen Sachzusammenhang besteht und Praxis letztlich das konkrete Umsetzen von Analysetätigkeiten meint, dann werden beide durch eine regelorientierte Vorgehensweise miteinander verbunden und zugleich voneinander unterscheidbar. Genau dies ist eine Methode, verstanden als ein nachvollziehbar argumentierbares Vorgehen der Analyse eines abgegrenzten Untersuchungsobjektes mit dem Ziel, Optimierungsmöglichkeiten zu ermitteln.

Der sich damit ergebende Sachzusammenhang ist notierbar mit

Diese Notation markiert benutze Unterscheidung (cross); hier die Unterscheidungen zwischen Praxis (P), Methode (M), Theorie (T) und Rahmenbedingungen (R). Außerdem markieren die Operationen des Wiedereintritts einer Unterscheidung in etwas, das damit unterschieden wurde (re-entry): die Praxis (P) wird vollzogen anhand der Methode (M), die aufbaut auf einer Theorie (T); das Wechselspiel zwischen Praxis, Methode und Theorie findet in gegebenen Rahmenbedingungen (R) statt. Die Unterscheidungen zwischen Theorie (T), Methode (M) und (erlebter) Praxis (P) gelten in allen möglichen Rahmenbedingungen. Auch diese Notation bezieht sich also auf Operationen, die den Sachzusammenhang von Praxis, Methode, Theorie und Rahmenbedingungen hervorbringen: es gibt keine Praxis, in der Methoden angewandt werden, wenn keine Theorien erarbeitet wurden und es kann dann keine Praxis entstehen, wenn keine Methode vollzogen wird, die im Einklang mit Theorie erfolgt; alles das ist eingebettet in aktuell gegebenen Rahmenbedingungen, ohne die Praxis, Methode und Theorie nicht existieren könnten. In der rechts platzierten Außenseite der Notation ist Platz für einen bestimmten Nutzen (N ) als weiteren Bezugspunkt des Sachzusammenhangs; es ist plausibel anzunehmen, dass eine Praxis mit Blick auf einen zu erwartenden Nutzen vollzogen wird.

Reflexive Praxis

Studieren ist nicht allein dadurch hilfreich, dass es zu einer gelingenden Praxis führt: Einerseits ist ein vollkommener Transfer von Wissen in Handeln kaum möglich5 und andererseits kann erworbenes Wissen nicht immer in aktuell gegebenen Handlungszwängen unmittelbar angewandt werden.6 Daher sind Studierende dazu anzuhalten, Problemlösungen selbst zu entwerfen und zu korrigieren sowie erwartbare Folgen von konkreten Maßnahmen der Problemlösung zu bewerten (und zu bepreisen). Auf diesem Wege wird eingeübt, eigenverantwortlich neue Erkenntnisse zu erlangen und einzuordnen sowie eigene Lernstrategien7 zu entwickeln. Hierbei ist das Lernen in Gruppen wesentlich, in der das Plädieren für eigene Gedanken und das Erkunden fremder Gedanken in Diskursen, Diskussionen, Disputen, Debatten, Dialogen in einer konstruktiven und wertschätzenden Atmosphäre vollzogen wird.

Die Art der Zusammenarbeit in der Gruppe ist für die Gruppenleistung wichtiger als die Fähigkeiten der einzelnen Gruppenmitglieder und bewirkt etwa die Hälfte der kollektiven Leistung, während die individuellen Fähigkeiten der Mitglieder lediglich halb so viel zum Outcome beitragen.8 Zentral ist, dass ein Problem auf der Basis von aufbereiteten Beobachtungen und ihren Ergebnissen kommunikativ bearbeitet wird. Die entscheidungswirksame Realität ist eine gemeinsame Verfertigung9 bzw. eine gemeinsam konstruierte Wirklichkeit , die keinesfalls auf spezifische Absichten der Beteiligten zurückführbar ist.10 Die konstruierte Wirklichkeit ist weder direktiv noch linear erarbeitet, sondern anhand von vielen vor- und rückgekoppelten Kommunikationen erstellt.11 Eine Kommunikation ist dabei allein dadurch wirksam, dass sie bei den Beteiligten eine Resonanz auslöst und später als Bezugspunkt für weiteres Tun benutzt wird.12

Nugget-Chart

Der größte Lernerfolg ist erwartbar, wenn man erworbene theoretische Kenntnisse so praktisch es geht in nachvollziehbarer Weise (also: methodisch) umsetzt bzw. wenn man anwendet, was man vorher angelesen und durchdacht hat. Das konkrete Anwenden von theoretischen Erkenntnissen bewirkt, dass die Wissensinhalte intensiver im Gedächtnis verankert werden. Dazu zählt auch das mündliche Erklären des Erlernten in der zwischenmenschlichen Begegnung. Genau hier setzt das Arbeiten mit einem Nugget-Chart an.

Ein in einer Kleingruppen erarbeitetes Chart mit als „wesentlich“ angesehenen Kernaussagen zu einer Thematik nenne ich „Nugget-Chart“, denn es soll nur Learning Nuggets aufnehmen. Die Struktur eines solchen Nugget-Charts besteht aus einem Header (statt einer deutschen Überschrift), drei Kernaussagen über eine Thematik und zwei daraus abgeleiteter, rezeptartiger Handlungstipps. Die auf diese Weise argumentierbaren Tipps enthalten jeweils eine konkrete Handlungsaufforderung und einen dadurch bewirkten zukünftigen Effekt. Abb. 1 zeigt eine beispielhaftes Nugget-Charts über mentale Modelle.

Abb. 1: Beispielhaftes Nugget-Chart

Die standardisierte Grundstruktur eines Nugget-Charts kann man mit dem von Spencer-Brown entwickelten Indikationenkalkül notieren mit

Diese Notation markiert z. B. den Umstand, dass der Header (H), der ja aus den Tipps (T) und den dazugehörenden Folgen (F) abgeleitet worden ist, seinerseits auf die Tipps (T) und die dazugehörende Folgen (F) hinweist; ebenso dass der Header (H), der aus den Tipps (T) und den dazugehörenden Folgen (F) abgeleitet wurde, seinerseits auf die Tipps (T) und das dieser Zusammenhang aus den Kernthesen (K) abgeleitet wurde und zugleich auch auf diese Kernthesen (K) hinweist.

Die Notation bezieht sich auf die Operationen, die einen Sachzusammenhang (hier ein Nugget-Chart) generieren: es gibt keine Tipps, die Folgen haben, wenn keine Kernaussagen erarbeitet wurden und es kann dann auch keinen Header geben, der daraufhin entwickelt werden könnte. In der rechts platzierten Außenseite der Notation ist genug Platz, um weitere Bezugspunkte (wie hier durch N für Nutzen) mitzuführen.

Insgesamt erfasst die Notation den kategorialen Zusammenhang der interdependenten Differenzen eines Nugget-Charts. Sie ist als reflexive Form im Medium der Beobachtung zweiter Ordnung zu verstehen. Das Benutzen einer Unterscheidung ist eine Operation (beobachten) beziehungsweise auch ihr Resultat (Beobachtung) und bewirkt zweierlei: einerseits wird überhaupt etwas markiert (obwohl dieses Markieren auch hätte unterlassen werden können) und andererseits ergibt sich eine Markierung (die auch anders hätte ausfallen können).

Bei der Erstellung eines Nugget-Charts hat sich die Kleingruppe zunächst auf drei Kernaussagen zu einer Thematik zu einigen, wobei verfügbares Hintergrundwissens einfließt und oftmals aufgrund von Plausibilitätserwägungen zu argumentieren ist. Eine abschließende Feinplanung der Formulierungen ermöglicht dann eine Präzisierung des Textes sowie eine Vertiefung des Verständnisses.

Dann gilt es, aus den formulierten Kernaussagen anhand von eigenen Erfahrungen und Erkenntnissen praxistaugliche Handlungsempfehlungen abzuleiten. Die konkreten Handlungstipps sind in Präsens zu formulieren und der dadurch bewirkte zukünftige Effekt in Futur, weil er ja bislang noch nicht eingetreten ist. Hierzu bietet folgende Grundformulierung im gute Dienste: Mache das-und-das, so wirst du das-und-das bewirken.

Es mag ungewöhnlich erscheinen, aus dem gemeinsamen Nenner der beiden Tipps einen Header anstatt einer traditionellen Überschrift zu formulieren. Doch damit gelingt eine weitere Präzisierung des Denkens. Folgende Frage wird hierbei oft als hilfreich empfunden: Was ist der Kerngedanke der Handlungstipps und wie könnte er möglichst knackig ausgedrückt werden? Beim Nugget-Chart in Abb. 1 ging es um ie Thematik “mentale Modelle in der Teamarbeit”; die Kleingruppe leitete nach kurzer Diskussion den Header zusammen verstehen ab, was einen präziseren Fokus setzt als eine traditionelle Überschrift wie etwa Wirkung mentaler Modelle in der Teamarbeit.

Die prozessbeteiligten Personen konnten erfahren, dass das Resultat ihrer Kleingruppe in erheblichem Maße von der Fähigkeit der Beteiligten abhing, eigene Gedanken zweckorientiert und in geregelter Form und mit fremden Gedankengut kommunikativ zu vernetzen. In den meisten Gruppen wurde die Art der Zusammenarbeit bewusst verbessert. Insofern wird durch das gemeinsame Erstellen eines Nugget-Charts nebenher auch die Fähigkeit zur Mitgestaltung der kollektiven Intelligenz in der Kleingruppe gefördert.

Darüber hinaus bietet das (zuanfangs angeleitete) Erstellen von Nugget-Charts in einer Kleingruppe ist eine gute Möglichkeit, unter Rückgriff auf theoretisch fundierte Kernaussagen zu erkennen, welche praktische Folgen ein vorteilhaftes Tun bei gegebenen Rahmenbedingungen wahrscheinlich haben wird. So bleibt es dabei: Theorie und Praxis sind zwei sich gut vertragende Schwestern; beide kommen immer zusammen zu Besuch.

  1. Vgl.: Aulinger, A./Miller, L. (2014): Kollektive Intelligenz, Teamintelligenz und Intelligenz. Was sie verbindet – Was sie unterscheidet, Stuttgart: Steinbeis-Edition, S. 113; World Economic Forum (2020): The Future of Jobs Report 2020, S. 36, https://www.we-forum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020, download 20.05.2020; Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e.V. (Hrsg.)(o. J.): Future Skills – Diskussionspapier 1, Kirchherr, J./Klier, J./ Lehmann-Brauns, C./Winde, M.: Future Skills: Welche Kompetenzen in Deutschland fehlen, inhaltliche Leitung und Ansprechpartner S. 6; https://www.stifterverband.org/medien/future-skills-welche-kompetenzen-in-deutschland-fehlen, download 20.05.2020 []
  2. vgl. Helsper, W. (2004): Antinomien, Widersprüche, Paradoxien. In: Koch-Priewe, B./ Kolbe, F.-U./Wildt, J. (Hrsg.): Grundlagenforschung und mikrodidaktische Reformansätze zur Lehrerbildung, Bad Heilbrunn: Klinkhardt, S. 49-97 []
  3. Vgl.: Spencer-Brown, George (1969): Laws of Form, 5., intern. Ausgabe, Leipzig: Bohmeier, 2008 []
  4. Vgl.: Spencer-Brown, George (1969): Laws of Form, 5., intern. Ausgabe, Leipzig: Bohmeier, 2008 z.B. S. 56 []
  5. vgl. Kolbe, F.-U. (2004): Verhältnis von Wissen und Handeln. In: Blömeke, S./Reinhold, P./Tulodziecki, G./Wildt, J. (Hrsg.): Handbuch Lehrerbildung, Bad Heilbrunn: Klinkhardt, S. 206-232 []
  6. vgl. Lüders, M. (2012): Der Unterrichtsbegriff in pädagogischen Nachschlagewerken. In: Zeitschrift für Pädagogik 25, H. 1, S. 109-129

    Ein gelingendes Studieren ist nicht auf das Reproduzieren von Wissen ausgerichtet, sondern auf Verstehen, Anwenden und auf ein mögliches Wechseln der Betrachtungsperspektiven ((vgl.: Winteler, A. (2011): Professionell lehren und lernen: Ein Praxisbuch, 4. Aufl., Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft Darmstadt, S. 133 ff. []

  7. vgl. Mandl, H./Friedrich, H. F. (Hrsg.) (2006): Handbuch Lernstrategien, Göttingen: Hogrefe []
  8. Vgl.: Riedl, C./Kim, Y. J./Gupta, P./Malone, T. W./Woolley, A. W. (2021): Quantifying collective intelligence in human groups. In: Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 01 May 2021, 118(21):  doi: 10.1073/pnas.2005737118 []
  9. Vgl.: Weick, K. E. (1979): The social psychology of organizing, 2nd edition, New York, NY: McGraw-Hill []
  10. Vgl.: von Hayek, F. A. (1969): Freiburger Studien: Gesammelte Aufsätze, Tübingen: Mohr []
  11. Vgl.: Mintzberg, H. (1987): Crafting strategy; in: Harvard Business Review, 65, No. 4, S. 66 – 75 []
  12. Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern: Haupt, S. 128 – 132 []

Kommunikation ist Begegnung

Wenn eine Person (zufällig) mit einer anderen Person zusammentrifft und sich ihr gegenüber in einer bestimmten Weise verhält bzw. in bestimmter Weise auf die erlebte Gesamtsituation reagiert, dann spricht man von einer zwischenmenschlichen Begegnung. Es kommt zu wechselseitig aufeinander bezogenen Interaktionen. Dadurch entsteht etwas Gemeinsames (lat. communio: „Gemeinschaft“, communis: „gemeinsam“). „Gemeinsam machen“ und „teilnehmen lassen“ sind Bedeutungskerne des lateinischen Verbs communicare und daher ist eine direkte Begegnung von Menschen nicht wesentlich von einer zwischenmenschlichen Kommunikation zu unterscheiden. Beiden Begebenheiten entwickeln sich mit der Zeit auf eine Art und Weise weiter, die keinesfalls auf einen einzigen Impuls einer beteiligten Person zurückzuführen ist. Es ist das Zusammenspiel aufeinander bezogener Interaktionen, die den Entwicklungspfad bestimmt.

Traditioneller Sender-Empfänger-Ansatz

Der Elektroingenieur Claude Shannon beschrieb 1948 die lineare, unidirektionale Kommunikation zwischen Maschinen. Dabei dienen Statistiken zur Rekonstruktion von Signalen.1.  Der Mathematiker Warren Weaver veröffentlichte 1949 mit Claude Shannon einen Sammelband mit Aufsätzen von Shannon zur Informationstheorie, in dem er diesen Ansatz der Kommunikation zwischen Maschinen auf Kommunikationsprozesse in der zwischenmenschlichen Begegnung übertrug.2

Dieses Shannon/Weaver-Modell der Kommunikation erlaubt keine Rückkopplungen, blendet Fragen der Bedeutung von Signalen bzw. Signalfolgen vollkommen aus und geht davon aus, dass Kommunikation lediglich einem rein sachlichen Informationsfluss dient, der dazu noch durch einen bestimmten Informationskanal fließt und „richtig“ zu ver- bzw. entschlüsseln sei.

Das Kommunikationsquadrat

Diesen grundsätzlichen Schwächen des Sender-Empfänger-Ansatzes unterliegt auch das heute verbreitete Modell des Kommunikationsquadrates von Schulz von Thun.3 Darin wird postuliert, dass jede Kommunikation vier verschiedenartige Botschaften zugleich enthält, als vier Seiten eines farbigen Kommunikationsquadrates dargestellt werden: Die Kante des Sachinhaltes ist blau gefärbt, die Kante der Selbstkundgabe ist grün gefärbt, die Kante der Beziehung ist gelb gefärbt und die Kante des Appells ist rot Gefärbt.

Grundgedanke ist, dass jeder Sender mit „vier Schnäbeln” seine Nachricht absetzt, die der Empfänger mit „vier Ohren” zu entschlüsseln hat. Ein Verstehen einer kommunikativen Äußerung basiert dann darauf, das Geflecht aller vier Aspekte mit ihren jeweiligen Gewichtungen entschlüsseln zu können. Diese Entschlüsselungsleistung zu erhöhen ist das Ziel vieler Kommunikationstrainings.

Abb. 1: Das Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun

Das Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun ist weit verbreitet und kaum der Kritik ausgesetzt. Dabei gibt es vieles daran zu bemängeln: Erstens ist es ein Sender-Empfänger-Modell, bei dem Sender und Empfänger sauber voneinander getrennt sind. In einem Gespräch aber hört sich die sprechende Person selber zu (z. B. um die Lautstärke zu steuern) und die hörende Person signalisiert Aufnahmebereitschaft. Sprecher und Hörer senden und empfangen also stets zugleich. Eine Trennung in Sender und in Empfänger ist immer eine willkürliche Setzung! Zweitens wird jede Äußerung als Entität aufgefasst, die eine sprechende Person in eindeutig bestimmbare Laute kodiert und im Gehirn der zuhörenden Person anhand desselben Codes fehlerfrei in die ursprünglich gemeinte Informationseinheit dekodiert wird. Codierung und Decodierung einer Äußerung setzen voraus, dass die sprechende und die zuhörende Person denselben Code kennen und benutzen. Dazu haben sie sich vorher auf einen gemeinsamen Code zu verständigen. Für diese Verständigung gibt es aber noch keinen gemeinsamen Code, denn der soll ja erst noch definiert werden. Finde den Fehler!

Hinweis auf Gewohnheiten

Der kaum bekannte Wert dieses Kommunikationsansatzes wird zumeist vollkommen ignoriert und liegt in dem Hinweis auf die Gewohnheiten des Zuhörens: „Je ein Ohr steht für die Deutung einer der Aspekte: Das „Sach-Ohr“, das ‚Beziehungs-Ohr‘, das ‚Selbstoffenbarungs-Ohr‘ und das ‚Appell-Ohr‘“.4 Wesentlich für eine gelingende Kommunikation sind also die Gewohnheiten des Interpretierens der zuhörenden Person!

Werden die Aspekte des Kommunikationsquadrates für die sprechende und für die zuhörende Person ein wenig anders formuliert (siehe Abb. 2), dann ergibt sich: Wenn ich an einer Kommunikation teilnehme, habe ich darauf zu achten, welchen Sachinhalt ich mitteile, was ich von mir bekunde, was ich vom Gegenüber möchte und wie ich zum Gegenüber steht; zugleich habe ich mich zu fragen, welchen Sachinhalt ich verstehe, was ich bezüglich der Bekundung des Gegenübers glaube, was ich tun soll und wie mein Gegenüber wohl zu mir stehen mag. Somit ergibt sich: Kommunikation basiert auf Selbstreflexion im Rahmen eines Interaktionsprozesses. Insofern kann man davon ausgehen, dass das eigene Selbst von eingegangenen Kommunikationen stark geprägt wird.

Abb. 2: Basis des Kommunikationsquadrats ist Selbstreflexion

Selbstreflexion in der Interaktion

Um den hauptsächlichen Wert des Kommunikationsquadrates zu erkunden, braucht man nur zu erkennen, welches Wort am meisten vorkommt: ICH. In meinen Kommunikationen kommt also auf mich an. Es kommt darauf an, was ich glaube, dass ich bin und welche Gewohnheiten ich im Denken, Handeln und Interpretieren habe. Kurzum: Ohne Selbstreflexion im Rahmen von Interaktion ist kein Verstehen möglich.

Schon Gordon Pask5 beschriebt zirkulare Prozesse der Rückkopplung und des fortlaufenden Lernens als Ergebnis der Interaktion von Gesprächsteilnehmern. Dabei sind Kommunikationsinhalte abhängig von der Interpretation des kommunikativen Verhaltens anderer Personen aufgrund von (wechselseitiger) Beobachtung. Durch aufeinander bezogene Interaktionen (conversation) reduzieren die Beteiligten bestehende Differenzen in ihren Gedankengängen, bis sie eine Einigung über eine Übereinkunft bezüglich eines gemeinsamen Verständnisses (agreement over an understanding) erzielen. Insofern sind erkannte Gemeinsamkeiten eine Quelle des gemeinsamen Wissens, während erkannte Unterschiede zu weiteren Kommunikationen einladen.

Der Philosoph und Architekt Ranulph Glanville6 arbeitete heraus, dass die Schaffung von Neuem der zentrale Nutzen von zwischenmenschlichen Interaktionen ist. Das Schaffen neuer Möglichkeiten des ständigen Aushandelns von Unterschieden zwischen den Gesprächspartnern löst bei den Beteiligten eigene Lernprozesse und neue Gedanken aus. Insofern sind erkannte Unterschiede eine Quelle des gemeinsamen Lernens und laden zu weiteren Kommunikationen ein; dem gegenüber weisen erkannte Gemeinsamkeiten auf den Stand des bisherigen Wissens hin.

Abb. 3: Eigenbeobachtung in der (kommunikativen) Begegnung

Das Plädieren für eine Gedanken sowie das Erkunden fremder Gedanken im Rahmen einer (kommunikativen) Begegnund basiert auf der bewussten Beobachtung eigener innerer Resonanzen auf das aktuelle Erleben. Das können Gefühle, Gedanken oder  andere Körperempfindungen sein. Maßgeblich für das Gelingend einer (kommunikativen) Begegnung – wie beispielsweise eine gemeinsame Entscheidungsfindung – sind daher die gewohnten Reaktionen der einzelnen Beteiligten auf aktuell erlebte Reize.

Die Gemeinschaft

Das Zusammenspiel der aufeinander bezogenen Handlungsweisen in einer Begegnung lässt etwas Gemeinsames (lat. communio: „Gemeinschaft“, communis: „gemeinsam“) entstehen. Daher ist zwischenmenschliche Kommunikation kein linearer, unidirektionaler Prozess zwischen einem Sender und einem Empfänger. Jeder Kommunikationspartner ist zu gleichen Teilen an dem Gelingen eines Kommunikationsprozesses beteiligt und insofern auch für den Fortgang mitverantwortlich: Die Kommunikationsinhalte der einzelnen Prozessbeteiligten sind durchgängig abhängig von ihrer Interpretation durch die Kommunikationspartner, die auf (wechselseitiger) Beobachtung beruht. Durch aufeinander bezogene Kommunikationen erkennen die Beteiligten bestehende Unterschiede und Gemeinsamkeiten in ihren Gedanken. Unterschiede regen neue Gedanken und weitere Kommunikationen an. Gemeinsamkeiten weisen auf Ähnlichkeiten des Verstehens hin. Sowohl auf Unterschiede als auch auf Gemeinsamkeiten können sich die Kommunikationspartner verständigen, wodurch ein gemeinsames Verständnis (agreement over an understanding) ermöglicht wird. Jedes so erzielte Verständnis ist lediglich „gemeinsam“ und also nicht zwingend „wahr“, „falsch“ oder „irre“. Ein erzieltes gemeinsames Verständnis ist somit ein Resultat einer zwischenmenschlichen Begegnung, in der eine Person (zufällig) mit einer anderen Person zusammentrifft und sich ihr gegenüber in einer bestimmten Weise verhält bzw. in bestimmter Weise auf die erlebte Gesamtsituation reagiert.

  1. Vgl.: Shannon, C. E. (1948): A Mathematical Theory of Communication. In: The Bell System Technical Journal, Vol. 27, pp. 379–423, 623–656, July, October []
  2. Vgl.: Shannon, C. E./Weaver, W. (1949): The Mathematical Theory of Communication, Urbana: University of Illinois Press. []
  3. Vgl.: Schulz von Thun, F.: Miteinander reden. 1: Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg 1981, S. 101 []
  4. Vgl.: Schulz von Thun, F.: Miteinander Reden. 1: Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg 1981, S. 44f. []
  5. Vgl.: Pask, G. (1975): The cybernetics of human learning and performance: A guide to theory and research, ‎ London: Hutchinson Educational; ders. (1975): Conversation, cognition and learning: A cybernetic theory and methodology, Amsterdam, New York: Elsevier Science Ltd.; ders. (1976): Conversation Theorie: Applications in Education and Epistemology,‎ Amsterdam, New York: Elsevier Science Ltd. []
  6. Vgl.: Glanville, R. (2012): Second order cybernetics – The black boox- Vol I. Cybernetic circles, S. 175 – 207, Vienna: edition echoraum []

Entscheidungen jenseits von Gewinn und Verlust durchdenken

Gewinn und Verlust sind zumeist die zentralen Grundkategorien von Führungskräften. Diese Form des handlungsbestimmenden Denkens knüpft nahtlos an das betriebswirtschaftliche Denken in Mengen und Stückkosten an: Preise können während eines längeren Projektes schwanken, die benötigten Mengen an verschiedenen Ressourcen aber sollte mit einem guten Plan nicht variieren. Diesem Vorteil von möglichen Prognoserechnungen1 stehen allerding einige Nachteile gegenüber. Das betrifft insbesondere Fragen der Quantifizierung und der Skalierbarkeit von Einflussgrößen, Fragen der Ermittlung von Eintrittswahrscheinlichkeiten sowie die begrenzte Aggregierbarkeit von mehreren Einzelnutzen zu einem Gesamtnutzen.

Entscheidungen mit einem offenen Wertebereich
Das quantifizierte Denken in Gewinn und Verlust hat als einschneidendes Merkmal, dass es einen offenen Wertebereich benutzt: Der Minimalwert liegt irgendwo unter null und wird maßgeblich von den Geldgebern bestimmt, die ihre Verluste begrenzen möchten. Einen allgemein verbindlichen und somit standardisierten Minimalwert gibt es nicht. Gleiches gilt für das andere Ende des Wertebereiches. Es gibt keinen allgemein anerkannten Maximalwert. Man kann daher niemals messen, das zu einem bestimmten Zeitpunkt „genug“ Gewinn erzielt worden ist.

Die Führung von Organisation(seinheiten) passiert durch Entscheidungsprozesse2 mit zumeist mehreren Akteuren.3 Für gemeinsame Entscheidungen4 zugunsten eines „optimalen“ Gewinns bzw. eines gerade noch erträglichen Verlustes gilt: Sie werden ausgehandelt und keineswegs ausgerechnet! Die Führungskräfte einer Organisation(seinheit) können sich darauf verständigen, ein Gewinnziel anheben, z. B. weil es entgegen den bisherigen Gewohnheiten oder Erwartungen erreichbar erscheint. Genauso können sie ein bisheriges Gewinnziel herabsetzen, weil sie ihre bisherigen Prognosen nicht länger als realitätsnah einstufen.

Entstehungsbedingungen der (Kenn)Zahlen beachten
Bei volatilen Märkten, unübersichtlichen politischen Mehrheitsverhältnissen, überbordenden bürokratischen Gegebenheiten, überraschenden ökologischen Ereignissen und unsicheren wirtschaftlichen Entwicklungen und sprunghaften Mode-Trends wird zunehmend unklar, wie und bis wann das Erzielen eines höchstmöglichen Gewinns angestrebt werden kann.

Die Abschätzung des erwarteten Gewinns wird zunehmend abhängig von der Länge des Betrachtungshorizontes; je länger der Betrachtungszeitraum, desto unklarer werden die möglicherweise erzielbaren Ergebnisse. Gerade in einem dynamischen Umfeld. Interne Entscheidungsprozesse haben daher immer auch die Entstehungsbedingungen der herangezogenen Zahlen und Kennzahlen im Auge zu behalten, um ihre Aktualität bzw. Realitätsnähe zu reflektieren.

Entscheidungen werden also mehr ausgehandelt als ausgerechnet. Die Erwartbarkeit der Voraussetzungen für „genügend“ Gewinn kann dabei nur als ein grundlegender Orientierungsrahmen dienen, mit dem verschiedene Vorschläge miteinander verglichen werden. Oft führen lokale Rationalitäten zu Konflikten, daher sind verschiedene Optimierungskalküle miteinander ausbalancieren. Schon die Entscheidungsgrundlagen sind auszuhandeln und nichtauszurechnen.

Aushandeln der Aussagekraft von Kennzahlen
Solche Aushandlungsprozesse sind nicht für alle Stakeholder angenehm. Besonders den Shareholdern fällt es schwer, die beschränkte Aussagekraft von Kennzahlen zu akzeptieren. Kapitalgeber sind daran gewohnt, getätigte Aufwendungen und erhaltene Erträge mit genauen Zahlen zu erfassen und gegenüberzustellen, um ein quantitativ bemessenes Ergebnis zu ermitteln. Dennoch ist es ratsam für jede Führungskraft, das eigene Denken nicht allein an Gewinn und Verlust als zentrale Kategorien zu orientieren. Die Grundlagen der Entscheidungsfindung (z. B.: Wie wollen wir vorgehen und wer sollte dabei sein?), die Entstehungsgeschichte des verwendeten Zahlenwerks (z. B.: Welche Daten stufen wir als erfolgsrelevant ein?), der konkrete Umgang mit einzelnen Zahlen (z. B.: Wie quantifizieren und skalieren wir?) und die Interpretation ermittelter Ergebnisse (z. B.: Wie transformieren wir Daten in Informationen?) sind kommunikativ auszuhandeln (z. B. Wie wollen wir vorgehen und wodurch wird der Geltungsbereich unseres Tuns begrenzt?).

Fazit
Vor diesen Hintergrund ergibt sich: für jede in ein Zahlenwerk gegossene, ausgerechnete Entscheidung ist es maßgeblich, die dazugehörigen Aushandlungsprozesse bewusst zu gestalten. Statt um Gewinn und Verlust geht es um das Erarbeiten einer kommunikativen Nachvollziehbarkeit und Begründbarkeit des (eigenen) Tuns und Unterlassens. Auch aus Gründen einer leistbaren Rechenschaftslegung. Tragfähige Entscheidungen, ihre Begründungen und Legitimationen5 basieren also auf gestalteten Formen der Kommunikation. Dem gegenüber ist das Denken in den Kategorien von Gewinn und Verlust nachgeordnet, zumal auch diese Kategorien wiederum kommunikativ auszugestalten sind.

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  1. Vgl.: Mertens, P.; Rässler, S. (Hrsg.)(2005): Prognoserechnung, 6. Aufl., Heidelberg: Physica []
  2. In Entscheidungsprozessen wird zumeist zunächst das Problem bestimmt, dann Ursachen festgestellt, Lösungsmöglichkeiten entwickelt und davon die zweckdienlichste Option erwählt und umgesetzt. Darüber hinaus ist es ratsam, auf plötzliche Einsichten zu achten, die eine zweckdienliche Problemlösung nahelegen. Ebenso kann es hilfreich sein, frühzeitig an Lösungen zu experimentieren, vgl.: Mintzberg, H.; Westley, F. (2001): Entscheiden. Es läuft oft anders als Sie denken. In: Harvard Business manager, Jg. 23/Heft 6, S. 9-14; Bolte, A.; Neumer, J. (2008): Entscheidungsfindung in Meetings. Beschäftigte zwischen Hierarchie und Selbstorganisation. In: Arbeit, Jg. 17/Heft 3, S. 151-165. []
  3. Vgl.: Bolte, A.; Neumer, J. (2008): Entscheidungsfindung in Meetings. Beschäftigte zwischen Hierarchie und Selbstorganisation. In: Arbeit, Jg. 17/Heft 3, S. 151-165. []
  4. Böhle, F. (2004): Die Bewältigung des Unplanbaren als neue Herausforderung in der Arbeitswelt. Die Unplanbarkeit betrieblicher Prozesse und erfahrungsgeleitetes Arbeiten. In: Böhle, F.; Pfeiffer, S.; Sevsay-Tegethoff, S. (Hrsg.): Die Bewältigung des Unplanbaren, Wiesbaden: VS, S. 12-54. []
  5. Vgl.: Wilz, S. M. (2010): Entscheidungsprozesse in Organisationen. Eine Einführung, Wiesbaden: VS []

Ethikorientiert entscheiden

Mit dem Formenkalkül von Spencer-Brown1 werden ineinander verschachtelte Bezeichnungen von dem dokumentierbar (und damit analysierbar), was in einer Beobachtung zuvor von anderem unterschieden worden ist. Jede Bezeichnung wird in einen überprüfbaren Zusammenhang mit weiteren Bezeichnungen notiert und dabei die Struktur der Beobachtung eines Sachverhalts nahezu simultan dargestellt.

Das gilt auch für die Beobachtung des ethikorientierten Entscheidens. Die vielfältig beschriebenen Vorgehensweisen einer ethischen Entscheidungsfindung2 berühren inhaltliche Vorstellungen des Zusammenspiels der Begriffe Handlung3, Werte4, Moral5, Tugend6 und Ethik7. Die einzelnen Begriffe sind daher nicht klar trennbar voneinander unterscheidbar und verweisen wechselseitig aufeinander. Dieser Verweisungszusammenhang des ethikorientierten Entscheidens ist mit dem Formenkalkül beschreibbar, siebe Abb. 1.

Abb. 1: Die Form der ethikorientierten Entschewidung

Gleichung 1 ist so zu lesen: Eine (aus mehreren möglichen Optionen erwählte) Handlung wird im Hinblick auf eine anzustrebende Zielstellung getätigt, indem Aktivitäten vollzogen werden, die Ressourcen (z. B. Zeit, Geld, Information, Energie oder Materie) verbrauchen und damit ein Resultat bewirken.

Gleichung 2 ist so zu lesen: Das ethische Entscheiden ist auf die eigene Seelenruhe (Gemütsruhe, Gleichmut oder Gelassenheit) ausgerichtet. Dies wird mit einer (beobachtbaren) Handlung erreicht, die an Tugenden orientiert bestimmte Wertvorstellungen (Werte und nicht Preise) konkretisiert, sich in Einklang mit den faktischen Konventionen der Gemeinschaft über „gutes“ Tun (= Moral) befindet und kritisch reflektiert wurde (Ethik). Gleichung 1 kann hier für >Handlung< eingesetzt werden.

Gleichung 3 weist darauf hin, dass das ethische Entscheiden auf eine (beobachtbare) Handlung hin ausgerichtet zu verstehen ist. Dies wird mit der eigenen Seelenruhe erreicht durch die kritische Reflektion (Ethik) faktischer Konventionen über „gutes“ Tun (= Moral), die durch Werte (und nicht Preise) anhand von Tugenden in konkrete Handlungen umsetzen. Gleichung 1 kann auch hier wieder für >Handlung< eingesetzt werden.

Mit diesen Notationen des Formenkalküls von Spencer-Brown kann beschrieben werden, inwiefern die Rechtfertigung für das Bewirken eines Resultates die vollzogenen Aktivitäten und die dabei verbrauchten Mittel umfasst, mit denen ein Ziel erreicht werden sollte. Somit werden Beweggründe für das Tun, Dulden oder Unterlassen notiert. Und es werden Hinweise gegeben zur Argumentation dieser Gründe. Damit wird u. a. auch die Übernahme der Ver-antwort-ung für eine Entscheidung, verstanden als Verpflichtung zur Rechtfertigung des eigenen Handelns, plausibilisiert.

  1. Vgl.: Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin; dt. (2008): Gesetze der Form, Leipzig: Bohmeier; Francisco, J./ Varela, G. (1974): A calculus for self-reference; in: International Journal of General Systems, Vol 2, Issue 1, S. 5 – 24; Rathgeb, M. (2016): George Spencer Browns Laws of Form zwischen Mathematik und Philosophie. Gehalt − Genese – Geltung, Siegen: universi. []
  2. Vgl. beispielhaft: Bleisch, B./Huppenbauer, M. (2011): Ethische Entscheidungsfindung. Ein Handbuch für die Praxis, Zürich: Versus. []
  3. Vgl.: Keil, G. (2015): Handeln und Verursachen, 2. um ein Vorwort erw. Aufl., Frankfurt a. M.: Klostermann []
  4. Vgl.: Schnädelbach, H. (2004): Werte und Wertungen; in: Ders.: Analytische und postanalytische Philosophie; Frankfurt a.M.: Suhrkamp, S. 242–265. []
  5. Vgl.: Lind, G. (2003): Moral ist lehrbar. Handbuch zur Theorie und Praxis moralsicher und demokratischer Bildung; München: Oldenbourg, S. 84 []
  6. Vgl. Esser, A. M. (2004): Eine Ethik für Endliche. Kants Tugendlehre in der Gegenwart, Stuttgart-Bad Cannstatt: Frommann-Holzboog []
  7. Vgl.: Pieper, A. (2017): Einführung in die Ethik, 7. überarb. und aktual. Aufl., Stutgart: UTB. []

Brainstorming ist ein Mythos

Bitte niemals brainstormen! Bereits vier Personen, die für sich konzentriert nachdenken, entwickeln nachweislich im gleichen Zeitraum mehr und originellere Einfälle als eine Vierergruppe im Brainstorming. Evidenzbasierte Forschungsergebnisse zum Entzünden eines stürmenden Feuerwerks neuartiger Einfälle zeigen, wie die Wirksamkeitsgrenzen des Brainstormings recht mühelos zu überwinden sind.

Im Berufsalltag setzen sich seit vielen Jahren Teams zusammen, um einen Sturm von Ideen für kreative Gedanken zur Lösung einer Problematik zu entfachen. Dazu wird eine Methodik benutzt, die von dem Werbefachmann Alex F. Osborn, entwickelt1 und von dem Management-Theoretiker Charles Hutchison Clark, einem Mitarbeiter Osborns, zu einer systematischen Methode modifiziert2 worden ist. Brainstorming gilt bis heute als Paradebeispiel einer guten Kreativtechnik für unkonventionelle Ideen und Problemlösungen. Genau das aber ist ein Mythos!
Schon die Sophisten der griechischen Antike verstanden einen Mythos mitsamt seinem Wahrheitsanspruch als Gegensatz zum Logos, der durch verstandesgemäße Beweise den Wahrheitsgehalt seiner Aussage nachvollziehbar begründet. Heutige Sophisten würden daher auf die wiss. Forschungen hinweisen, die seit mehreren Jahrzehnten immer wieder belegen, dass das Brainstorming nicht besonders gut funktioniert.

Qualitäts- und Quantitätsverluste?

Die Forschung zeigt, dass Gruppen mit Brainstorming weniger und dazu noch weniger gute Ideen produzieren als Menschen, die sich auf andere Art oder gar alleine Gedanken machen. Schon 1958 legten die Ergebnisse einer Studie von Taylor, Berry & Block3 nahe, dass Einzelpersonen, die für sich alleine Brainstorming anwandten, mehr Ideen sammelten als Gruppen. 1991 ergab eine Metaanalyse von 20 Studien zum Brainstorming ein eindeutiges Bild4: Gruppen, in denen die Beteiligten jeweils für sich arbeiteten, produzierten durchwegs mehr Ideen und vor allem mehr gute Einfälle als Gruppen, die Brainstorming-Prinzipien benutzten. Und dieser Qualitäts- und Quantitätsverlust nimmt mit der Zahl der Beteiligten zu. Entscheidend für die schlechten Ergebnisse durch Brainstorming ist, dass sich die Gruppenmitglieder gegenseitig dadurch blockieren, dass zu jedem Zeitpunkt jeweils nur ein Mitglied das Wort ergreifen kann.5
Brainstorming ist zwar beliebt, aber es funktioniert selbst dann nicht besonders gut, wenn die Arbeitsphasen der Ideenfindung und der Bewertung erkennbar voneinander getrennt bearbeitet werden.

Gemeinsam denken?

Deutlich wirksamer als das weithin bekannte Brainstorming ist eine ruhige, individuelle Denkarbeit mit anschließender würdigender Kritik der einzelnen Denkergebnisse. Aber davor scheuen sich die meisten und wenden sich lieber dem traditionellen Brainstorming zu, bei dem die Kritik tabu ist. Dies bewirkt allerdings auch, dass einmal genannte Ideen später kaum noch modifiziert oder verbessert umsetzbar gemacht werden können. Außerdem werden keinerlei Impulse für Perspektivwechsel gegeben. So bleibt der eigene Tellerrand ungesehen und lieber der Teamgeist beschwört, als Selbstverantwortung übernehmen zu müssen.
Im schlimmsten Fall wird nach vielen Meeting-Stunden schon fast verzweifelt ein Ergebnis gesucht, das “nach oben” als vorzeigbares Resultat verkauft werden kann. Oft wird sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner geeinigt, dem alle Beteiligten irgendwie zustimmen können. Die persönlichen Stärken der einzelnen Beteiligten können also fast gar nicht wirksam werden.

Brainswarming statt Brainstorming?

Eine sehr verbesserte Variante des Brainstormings ist das Brainswarming.6. Hierbei werden in mehreren Meetings von 15 – 30 min. die Einfälle zur Erreichung eines vorformulierten Ziels erst auf Post-Its notiert, dann an eine Arbeitswand geheftet und im dritten Schritt sinnvoll sortiert und ggf. verknüpft.

In jeder Folgesitzung wird vor der Wand mit den Post-Its zunächst besprochen, was letztes Mal erarbeitet wurde und Lessons Learned von den Beteiligten eingeholt. Das Vorgehen nimmt folgenden Verlauf:

  1. Auf einer Grafik oder einem Poster wird an der oberen Kante das gewünschte Ziel (und nicht das zu bearbeitende Problem) formuliert.
  2. Alle Beteiligten werden bis zu einer genannten Deadline gebeten, ihre Einfälle dazu auf Post-Its zu schreiben und auf das Poster an der Wand o. ä. zu kleben.
  3. Nach der Deadline wird die „Zettelwand“ durchgearbeitet und geordnet. Notizen über verfügbare Ressourcen (= Mittel zur Zielerreichung), werden in den unteren Teil des Posters geheftet und Post-Ist mit Einfällen zu Zwischenzielen werden in der oberen Hälfte des Posters platziert.
  4. Es werden wirksame Querverbindungen zwischen den angehefteten Post-Its gesucht, um mögliche Lösungsansätze zu erkunden.
  5. Abschließend wird der erreichte Erkenntnisstand in der Gruppe gemeinsam besprochen.

Diese Vorgehensweise verhindert, dass eher ruhige und in sich gekehrte Personen schlichtweg übergangen werden. Durch den Einsatz von Post-Its erhalten auch die Notizen von eher introvertierten Personen die gleiche Aufmerksamkeit wie die der extrovertierten. Außerdem ist das Vorgehen sowohl für Bottom-Up-Denker als auch für Top-Down-Denker gut geeignet. Top-Down-Denker starten gemeinhin von dem oben angegebenen Ziel und entwickeln deduktiv verschiedene Lösungsalternativen zu. Demgegenüber beginnen die Bottom-Up-Denker bei den verfügbaren Ressourcen und erkunden durch sinnvolle Kombinationen und Erweiterungen verschiedene Lösungswege. Der Raum zur Ideengenerierung ist in zwei Teile geteilt und jede beteiligte Person kann sich in dem Teile einbringen, die sie persönlich bevorzugen. Manche Menschen denken von oben nach unten, andere konzentrieren sich auf die vorhandenen Ressourcen und denken von unten nach oben. Eine Moderation ist nicht unbedingt notwendig. Außerdem kann dieser Prozess zeitversetzt und mit verschiedenen Gruppen stattfinden und sich sogar über mehrere Tage hinziehen.

Wie geht es am besten?

In Jahrzehnten der langer Forschung (beginnend Taylor 1958) wurden mehrere praktische, evidenzbasierte Ratschläge für das Überwinden des Qualitäts- und Quantitätsverlustes durch Brainstorming identifiziert:7 Gruppen mit als 12 Personen sollten vermieden werden und in 2er- oder 3er-Gruppen aufgeteilt werden, die miteinander Interaktionen unterhalten. Ein Austausch von Zetteln mit Notizen ist effektiv und kostengünstig. Der leichte Zugang zu den Ideen (z.B. Notizen) anderer Personen und/oder Kleingruppen ist ebenso hilfreich wie das Sichern der tatsächlichen Beachtung fremden Ideen. Woimmer unterschiedliche Fachgebiete/Experten verschiedene Perspektiven auf ein Problem entwickeln, werden Ideen in verschiedenen Kategorien generiert. Größere Probleme werden besser bearbeitet, wenn sie zerlegen werden und die Komponenten getrennt voneinander und nacheinander mit mehreren Ideenkategorien bearbeitet werden. Die 1. Auswahlrunde wesentlicher Ideen/Gedanken orientiert sich am Kriterium der Originalität. Andere Merkmale einer guten Lösung (z. B. leichte Durchführbarkeit) sollten erst später und getrennt davon berücksichtigt werden.
Mit diesen evidenzbasierten, einfach umzusetzenden Vorgehensweisen wird ein gegenüber dem traditionellen Brainstorming deutlich besserer Sturm von Ideen für kreative Gedanken entfacht.

Wie effektiv vorgehen?

Die evidenzbasierten Forschungsergebnisse zum Entzünden ein stürmenden Feuerwerk unkonventioneller Einfälle können zu folgendem Vorgehen praxisnah verdichtet werden:

  1. Zur Erarbeitung von Ideen wird die zu bedenkende Thematik/Problematik allen Prozessbeteiligten mindestens einen Tag im Voraus mitgeteilt. Dadurch besteht für jede Person gleichermaßen genügend Zeit, sich darüber eigene Gedanken zu machen bzw. Ideen zu sammeln und sie durchzuspielen. Es wird gebeten, als sinnvoll erachtete Ideen vor dem Treffen an die Moderation zu schicken.
  2. Zur Besprechung von Ideen werden eingereichten, individuell entwickelten Ideen im gemeinsamen Meeting vorgestellt, besprochen und beurteilt. Meinungen werden miteinander abgewogen und sinnvolle Kombinationen einzelner Einfälle gesucht.
  3. Zur Fokussierung des aktuellen Erkenntnisstandes eignet sich in Besprechungen mit bis zu 12 Personen die Rapid-Fire-Methode:8: Die eigene Hauptidee bzw. das eigene Hauptanliegen wird in einem ca. 20 sec. Kurzstatement vorgetragen. Der oder die Vorgesetzte kommt dabei zuletzt zu Wort, um unnötige Verzerrungen im Denken zu vermeiden.
  4. Die Auswahl geeigneter Einfälle erfolgt zuerst nach dem Kriterium der Originalität. Die spätere zweiten Auswahlrunde erfolgt anhand des Kriteriums der realistischen Umsetzbarkeit.

Mit diesem Vorgehen wird der Mythos des Brainstormings zu einem Logos der Kreativität, der den Wahrheitsgehalt evidenzbasiert begründet. Damit können sich Teams auch noch in vielen Jahren in effektiver Weise miteinander einen Sturm von kreativen Einfällen entfachen.

  1. Vgl.: Osborn, A. F. (1942): How To Think Up, New York, McGraw-Hill. []
  2. Vgl.: Clark, Ch. H. (1958): Brainstorming: the dynamic new way to create successful ideas, Garden City, NY: Doubleday & Company; dt: Clark, Ch. H. (1967): Brainstorming. Methoden der Zusammenarbeit und Ideenfindung, Moderne Industrie []
  3. Vgl.: Taylor, D. W./Berry, P. C./Block, C. H. (1958): Does group participation when using brainstorming facilitate or inhibit creative thinking, in: Administrative Science Quarterly, 3, pp. 23–47 []
  4. Vgl: Mullen, B./ Johnson, C./Salas, E. (1991): Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Meta-Analytic Integration, in: Basic and Applied Social Psychology, Vol. 12, 1, pp. 3-23, DOI: 10.1207/s15324834basp1201_1 []
  5. Vgl.: Stroebe, W./ Nijstad, B. A. (2004): Warum Brainstorming in Gruppen Kreativität vermindert; in: Psychologische Rundschau, Nr. 55, S. 2-10, DOI: 10.1026/0033-3042.55.1.2 []
  6. Vgl.: Harvard Business Review (Producer) & McCaffrey, T. (Writer) (2014): BrainSwarming: Because brainstorming doesn’t work [Video]; https://hbr.org/video/3373616535001/brainswarming-because-brainstorming-doesnt-work, (24.03.2014); McCaffrey, T. (2016): A Visual Representation to Quantitate, Diagnose, and Improve Creativity in Insight Problem Solving; in: The Journal of Creative Behavior, 52(1), pp. 52 – 65; DOI: https://doi.org/10.1002/jocb.132) []
  7. Vgl.: Stroebe, W./Nijstad, B. A./Rietzschel, E. F. (2010): Beyond Productivity Loss in Brainstorming Groups: The Evolution of a Question; in: Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 43, 2010, pp. 157-203 []
  8. Vgl.: Eppler, M. J./Kernbach, S. (2018): Meet up!: Einfach bessere Besprechungen durch Nudging. Ein Impulsbuch für Leiter, Moderatoren und Teilnehmer von Sitzungen, Stutgart: ‎Schäffer-Poeschel, S. 66 []

Bulletproof-Problemlösung

Neuartige Probleme ohne bislang bekannten standardisierten Lösungsansatz verlangen einen einfachen, standardisierten Ansatz zur Problemdefinition und -zerlegung, zur Fokussierung auf wesentliche Bestandteile, zum Einsatz analytischer Werkzeuge und zur Integration erarbeiteter Ergebnisse.

Der vollständige, etwas sperrige deutschsprachige Titel des Buches lautet „Bulletproof Problem Solving. Komplexe Probleme in Unternehmen in 7 Schritten lösen“ und weist ziemlich genau darauf hin, was dieses Buch bietet.

Es werden die Phasen (Stufen genannt) eines iterativen Problemlösungsprozesses dargestellt und mit Fallbeispielen erläutert. Die Abbildungen tragen dazu bei zu verstehen, wie die 7 Stufen eingesetzt werden können. Alle Beschreibungen sind ohne viel Vorwissen sehr verständlich formuliert erklärt und bieten dem Leser dazu auch Raum, das Dargelegte gleich anzuwenden und auf die eigene Arbeit zu übersetzen. Abgerundet wird das vorliegende Buch durch “Leere Arbeitsblätter zum Ausprobieren”, mit denen man sich selbst erste Schritte des Vorgehens konkret umsetzten kann.

Die Bulletproof-Problemlösung (Abb. 1) hat den ausdrücklichen Anspruch, mit einem iterativen Vorgehen fast jede Art von Problemstellung lösen zu können. Eine Problemlösung wird als sich mehrmals wiederholender Prozess verstanden, in dem in jeder Iteration das Verständnis des Problemkerns besser bzw. umfänglicher verstanden wird und neue Erkenntnisse in bisherige Antworten integriert werden. So kann Vorgehen kann in jedem Zeitrahmen mit dem jeweils aktuellen Stand der verfügbaren Informationen mit einem vorläufigen Ergebnis abgeschlossen werden. Der nötige Zeitrahmen wird maßgeblich durch die Anzahl an Iterationen bestimmt.

Dem Buch merkt man an, dass die Autoren aus der einer eigenen langjährigen Praxis schöpfen können. Die dargelegten Inhalte sind bereits praxiserprobt und können bei alltäglichen Entscheidungen, bei strategischen Problemstellungen und selbst noch bei eher globalen sozialen Herausforderungen angewandt werden! Das Vorgehen ist durchgehend verständlich beschrieben, einfach zu lesen und gut nachvollziehbar zu verstehen. Anhand der praktischen Anwendung in Fallbeispielen wird das Vorgehen sehr konkret erläutert. Auch die Zeichnungen unterstützten das Verständnis der dargelegten Methode.

Abb. 1: Der siebenstufige Prozess (S. 13)

Zunächst wird eine Problemdefinition erarbeitet, mit der alle an der Problemlösung Beteiligten einverstanden sind. In der Definition sind messbare Erfolgsindikatoren ebenso enthalten wie der benötigte Zeitrahmen, die Werte der Akteure und konkret formulierte Handlungen. Das führt zu einer klaren Zielsetzung.

Anschließen wird die formulierte Problemlage anhand von verschiedenartigen Logikbäumen, Hypothesenbäumen und Entscheidungsbäumen in wesentlichen Komponenten aufgegliedert. Wenige grundlegende, theoretisch abgesicherte Konzepte helfen dabei, wesentliche Treiber der Problemlösung zu identifizieren. Es ist ratsam, unterschiedliche Problemgliederungen zu benutzen und zu sehen, welcher Weg die sinnvollsten Erkenntnisse liefert. Logik-, Hypothesen- und Entscheidungsbäume auf einem Notizblock oder Whiteboard stellen die Problematik grafisch dar, zeigen allen Beobachtern alles Relevante und helfen bei der Formulierung klare Hypothesen, die mithilfe von Daten und Analysen geprüft werden können.

Nun werden die Äste des Logikbaums identifiziert, die einerseits den größten Einfluss auf die Problematik ausüben und die andererseits von uns wir stärksten beeinflussbar sind. Die Priorisierung hilft, einen effizienten Lösungsweg zu finden und den größten erwartbaren Nutzen anzustreben.

Für die priorisierten Problembestandteile wird dann jeweils ein Vorgehensplan mit den nötigen analytischen Aufgaben, erwarteten Ergebnissen und dazugehörigen Fertigstellungsterminen erstellt. Hierbei werden auch hilfreiche Teamregeln, die Art der Einbindung von Experten und die einzunehmenden Rollenspiele beschrieben.

Datenerfassung und -analyse sind die langwierigsten Schritte in dem Problemlösungsprozess. Mit Faustregeln wird zunächst ein grobes Verständnis der Größenordnung jedes Bestandteils des Problems erarbeitet, um Prioritäten schnell einschätzen zu können und zu erkennen, wo komplexere Analysetechniken nötig sind. Es ist ratsam, eine jeweils tagesaktuelle Antwort zu formulieren, die Kenntnisstand, Annahmen sowie Schlussfolgerungen zusammenfasst und sie in Team-Reviews kritisch zu hinterfragen.

Danach werden die erarbeiteten Erkenntnisse zum gezielten Umgang mit den priorisierten Problembestandteilen zu einer logisch-stimmigen Struktur zusammengefügt werden. Die Stichhaltigkeit der einzelnen Erkenntnisse sowie die konsistente Zusammenführung der Handlungsvorschläge soll andere davon überzeugen, dass der erarbeitete Lösungsvorschlag gut/sinnvoll ist.

Abschließend wird aus den Schlussfolgerungen der zusammengeführten Handlungsvorschläge eine Erzählung entwickelt. Der beherrschende Grundgedanke aus wird dabei immer wieder durch die erarbeiteten Erkenntnisse unterstützt und mit Argumenten gestützt. Daraus werden dann Handlungsschritte abgeleitet.

Die Qualität der erarbeiteten Problemlösung ist eng verbunden mit der Nutzung von der Gliederung des Problems in seine wesentlichen Bestandteile zu zerlegen, denn damit werden die nötigen Analyseaufgaben abgrenzbar und priorisierbar.

Conn, Ch./McLean, R. (2020):
Bulletproof Problem Solving. Komplexe Probleme in Unternehmen in 7 Schritten lösen.
Weinheim: Wiley
ISBN 978-3-527-51006-1

Besser Entscheiden

Unüberschaubar viele Vorschläge des systematischen Entscheidens führen bei bestimmten Rahmenbedingungen zum Erfolg. Die berufliche Praxis weicht aber zumeist stark davon ab, daher sind viele Methoden unbrauchbar. Wie kann man dennoch seine Fähigkeit zu entscheiden verbessern? Man orientiert sich an grundlegenden Handlungsmaximen.

Vernünftiges Handeln
Vernünftige Menschen haben nach Kant die Fähigkeit, eine Handlung in einen größeren Kontext einzuordnen und daraus Schlussfolgerungen abzuleiten. Aus mehreren Schlussfolgerungen können vernünftige Menschen für sich selbst prinzipienhafte Handlungsgrundsätze entwickeln. Einen solchen Grundsatze für das eigene Handeln nennt Kant eine Maxime, wenn er als allgemeines Gesetz dienlich könnte.1

Vernünftig entscheiden
Bezogen auf das eigene Handeln in Entscheidungssituationen, egal ob alleine oder in Gruppen, haben sich folgende Maximen als sinnvoll erwiesen:

  • Maxime zur Überwindung von Mehrwertigkeit, indem z. B. die unterschiedlichen Konsequenzen in einzelne Nutzwerte überführt und zu einem Gesamtnutzen aggregiert werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Risiko, indem z. B. die aggregierten Nutzwerte der unsicheren Konsequenzen gemäß ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichtet werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten, gewichteten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Ungewissheit, indem z. B. die Nutzwerte der Optionen als gleich wahrscheinlich angesehen werden und risikoscheu die Option erwählt wird, die am wenigsten ungünstig ist.
  • Maxime zur Überwindung von Orientierungslosigkeit, indem z. B. von einem finalen Zweck bzw. Fundamentalziel aus rückwärts nötige, vorher zu erreichende Instrumen­talziele als Mittel der Zweckerreichung definiert werden
  • Maxime zur Überwindung von qualitativen Aussagen, indem ein quantitativer Werte­bereich von 1 – 5 oder 1 – 6 für den Grad der Zustimmung zu einzelnen Alternativen fixiert wird. Dabei ist zu beachten, ob es einen mittleren Wert geben soll.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von Zahlen, indem z. B. die Gestaltung der Entstehungsbedingungen von berücksichtigten Zahlen angegeben wird und ihre Aussagekraft geprüft werden.
  • Maxime zur Überwindung von Mehrdeutigkeit, indem z. B. den zugrunde gelegten eigenen/fremden Beobachtungsergebnissen in nachvollziehbarer Weise eine Bedeutung zugeordnet wird.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von zufälligen Entwicklungen, indem an sich mögliche zukünftige Entwicklungen analysiert und so darzustellen, dass frühestmöglich Pfadabhängigkeiten und Entscheidungsmomente erkannt werden.

Praxistauglich entscheiden
Methoden des systematischen Entscheidenssind nur bei bestimmten Rahmenbedingungen anwendbar. ristisch umgesetzt werden Handlungsmaximen hingegen können flexibel und vielfältig in konkrete Handlungen umgesetzt werden und daher in der Praxis gut anwendbar.

  1. Vgl.: Kant, I. (1785): Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, Riga: J. F. Hartknoch, 1. Abschnitt []

Erfolgsfaktor Betriebswirtschaftlehre

Erfolgreiche Unternehmen sind Garanten einer jeden Gesellschaft. Sie ermöglichen privaten Konsum, Lohn und Gehalt sowie staatliche Einnahmen. Heute ist das Denken vieler Wirtschaftstreibenden geprägt von der Betriebswirtschaftslehre (BWL), der also eine große Relevanz zuzusprechen ist. Und umgekehrt finden in Deutschland Betriebswirtinnen und Betriebswirte schneller einen Job als andere Akademiker, verdienen im Durchschnitt besser und haben vielfältige Chancen auf unterschiedliche Karrierepfade.

Vor diesem Hintergrund stellt das Buch im ersten Kapitel fast wie eine Werbebroschüre ein BWL-Studium als (persönlichen) Erfolgsfaktor dar. Dann gewinnt das Buch in den folgenden Kapiteln an fachinhaltlicher Tiefe und skizziert eine grundlegende Orientierung über dieses Studiengebiet.
Im zweiten Kapitel wird kurz dargelegt, warum „eine gute BWL“ heute so wichtig ist: Durch die anwachsende Ungewissheit werden Führungskräfte zunehmend mit einer Unplanbarkeit konfrontiert. Deshalb wird es als bedeutsam herausgestellt, BWL-Konzepte und -Modelle nicht mehr nur anwenden zu können, sondern auch inhaltlich durchdringen zu können, auf welchen Annahmen sie aufbauen und welche theoretischen Zusammenhänge ihnen zugrunde liegen. Zusammen mit dem Erkennen von interdisziplinären Bezügen zu anderen Wissensgebieten kann man dann betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Vorgehensweisen in gegebene Kontexte einbetten und praxistauglich anwenden (lernen).
Im dritten Kapitel wir dargelegt, inwiefern die BWL hilft, Unternehmen gut zu führen. Das Autorenteam orientiert sich dabei an dem Lebenszyklus eines Unternehmens (S. 45) mit den Phasen Position beziehen (von der Geschäftsidee bis zur Produkteinführung), verstetigen oder scheitern (vom stürmischem Wachstum zum geordneten, langfristigen Bestehen), nachhaltig erfolgreich sein (Wettbewerbsfähigkeit permanent weiterentwickeln) und Neustart oder Exit (sich “neu erfinden“ oder vom Markt ausscheiden). Für jede dieser Phasen werden spezielle Erkenntnisse der BWL kurz skizziert.

Der Lebenszyklus eines Unternehmens

Im vierten Kapitel wird dargelegt, wie betriebswirtschaftliche Forschung gemacht wird. Dazu wird schwerpunktartig auf empirische Studien eingegangen und gezeigt, warum Forschung für die betriebliche Praxis wichtig so ist und bleiben wird.
Das fünfte Kapitel zeigt, inwiefern auch Politik und Privatpersonen von einem profunden betriebswirtschaftlichen Sachverstand profitieren. Das allerdings darf nicht wundern wen man bedenkt, dass Politik die Rahmenbedingungen des Wirtschaftens gestalten soll und dass Privatpersonen in ihrem Verhalten in vielfältiger Weise in marktwirtschaftliche Mechanismen eingebunden sind.
Im sechsten Kapitel formuliert das Autorenteam markante Thesen darüber, wie sich die BWL – immerhin das beliebteste Studienfach in Deutschland – in Forschung und Lehre weiterentwickeln sollte.
Ein aktueller Epilog zur Corona-Krise und der BWL schließt das Buch inhaltlich ab, das mit mit Angaben über die Mitglieder des Autorenteams und Literaturangaben endet.

Das Autorenteam möchte mit diesem Buch zeigen, dass die BWL gesellschaftlich deutlich besser sichtbar sein sollte und dass Öffentlichkeit und Politik intensiver als bisher verstehen sollten, dass eine starke BWL heute mehr denn je gebraucht wird.
Ob dieses Ziel bei den Leserinnen und Lesern erreicht wird, hängt maßgeblich ab von den Ansprüchen der und des Einzelnen an eine Ausbildung zur Führungskraft in „der Wirtschaft“. Wenn man z. B. wie das Autorenteam den Wert des interdisziplinären Denkens und Handelns für ein profundes Verstehen der BWL herausstellt, dann sollte man darauf eingehen, dass dies insbesondere durch das Systemdenken möglich wird. Insofern könnte es der einen Leserin oder dem anderen Leser verwundern, dass in diesem Buch leider keinerlei systemorientierter Ansatz in der heutigen BWL erwähnt wird.
Darüber hinaus ist auffallend, dass dieses Buch die traditionelle “Nicht-Wahrnehmung” des Mittelstandes bzw. der Familienunternehmen in der klassischen BWL fortführt. In kleinen und mittleren Unternehmen arbeitet zwar die Mehrheit aller Beschäftigten in Deutschland, aber trotzdem fehlt im Buch die Forderung, in Forschung und Lehre kleine und mittelständische Unternehmen überhaupt zu berücksichtigen, wenn nicht als einen möglichen Schwerpunkt anzuerkennen.
Schließlich betrachtet das Autorenteam das Prinzip der Gewinnmaximierung als Kernpunkt der BWL letztlich sehr unkritisch. Da könnte es die Leserschaft durchaus irritieren, wenn einerseits auf S. 56 in diesem Buch als ein Wert guter BWL herausgestellt wird, entscheidungsrelevante Dimensionen herauszuarbeiten und ihre Implikationen zu analysieren und andererseits im Lebenszyklus eines Unternehmens ausdrücklich Wachstum und Profitabilität als zentrale Kernbereiche anzusehen. In den Betrachtungen über die heutige BWL wird in diesem Buch leider jedwede Beschreibung von negativen Folgen von permanentem Wachstum Maximierung des Profits auf die verschiedensten Bereiche des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens anderen Autoren überlassen (z. B. Kreiß/Siebenbrock: Blenden, Wuchern, Lamentieren. Wie die Betriebswirtschaftslehre zur Verrohung der Gesellschaft beiträgt).

Dicke lesefeindliche Bücher gibt es schon genug. Dieses lediglich 147 Textseiten dünne kleine Büchlein ist lesefreudig und setzt kaum Vorwissen voraus, um die beschriebenen Inhalte zu verstehen. In dieser Kürze kann man keine tiefergehenden Analysen des Für und Wider „der BWL“ erwarten. Aber man kann beispielhaft beschreiben, was BWL leisten kann und warum dieses Wissen gebraucht wird.
Dieses Büchlein bietet einen Überblick über die Brauchbarkeit eines BWL-Studiums, das für das Denken vieler Wirtschaftstreibenden in den Unternehmen von prägender Bedeutung ist. Und erfolgreiche Unternehmen sind Garanten einer Gesellschaft, weil sie privaten Konsum, Lohn und Gehalt sowie staatliche Einnahmen ermöglichen.

Schwenker, B./Albers, S./Ballwieser, W./Raffel, T./Weissenberger, B. E. (2021):
Erfolgsfaktor Betriebswirtschaftslehre. Was sie leistet und warum wir sie brauchen.
Vahlen: München
ISBN-13 : 978-3-8006-6522-8

Testing Business Ideas

Testing Business Ideas: Mit kleinem Einsatz durch schnelle Experimente zu

Vor jeder unternehmerischen Aktivität sollte die Frage stehen, ob die Geschäftsidee als Problemlösung für Kunden geeignet und der Markt dafür bereit ist, diese Lösung rentabel umsetzten zu können. Diese Frage sollte möglichst gut geklärt sein, bevor sie die Kundschaft erreicht. An dieser Idee knüpft das Buch mit dem Untertitel Mit kleinem Einsatz durch schnelle Experimente an und zeigt 44 teilweise kombinierbare Möglichkeiten auf, Geschäftsideen (seien sie Produkte, Dienstleistungen oder Software) zu testen und die Risiken zu minimieren. Die Ideen können sich auf einzelne Bereiche eines Unternehmens, aber auch auf die gesamte Organisation beziehen.

Das Buch beginnt mit dem „Gestalten“. Hier geht es darum, ein Team zusammenstellen und der anschließenden Formgebung der Geschäftsidee. Die Schritte für das Design einer Geschäftsidee sind dabei a) Ideenfindung mit möglichst vielen Alternativen, b) vielseitig anpassbare Prototypen und c) Bewertung der Testergebnisse hinsichtlich des Weiteren Vorgehens.

Beim „Testen“ geht es um das Aufstellen von (auf dem Business Canvas Modell aufbauenden) Hypothesen, das Experimentieren, das Lernen, das Entscheiden und das Managen der Umsetzung der erlangen Erkenntnisse.

„Experimente“ ist der wichtigste Abschnitt des Buches. Auf mehr als 200 Seiten werden 40 Testmöglichkeiten und 8 beispielhaft zusammengestellte Testserien kurz und knapp vorgestellt. Es gilt, ein für seine eigenen Bedingungen passendes Experiment auszuwählen bzw. eine auf den eigenen Anwendungsfall gut passende Testserie zusammenzustellen. Die Qualität dieser Auswahl bzw. dieser Zusammenstellung entscheidet darüber, inwiefern das Arbeitsbuch die Erwartungen der Tester des Buches (= Leserschaft) erfüllt oder nicht. Auf mehr als 100 Seiten wird in der darauffolgenden Passage geschildert, wie man zu Entdeckungen kommt, wenn man den Tipps des Buches folgt. Abschließen werden viele Details zur Validierung von gemachten Entdeckungen aufgezeigt.

Der letzte Abschnitt befasst sich mit der „Einstellung“, gemeint ist letztlich das Mindset der Beteiligten. Hier geht es um das Vermeiden von Fallstricken des Testens, das Vollziehen des Testens sowie um die Organisation der einzelnen experimentellen Tests.

Das sehr klar strukturierte und gestalterisch inspirierend umgesetzte Arbeitsbuch endet mit einem Anhang aus einem Glossar, einer Danksagung, Angaben zu den Autoren und Designern des Buches sowie einem Stichwortverzeichnis.

Gesamtbewertung
Der Text ist in allen Passagen vollkommen nachvollziehbar formuliert und lädt die Leser immer wieder dazu ein, selber praktisch tätig zu werden. Allerdings wird eine derartige Vielfältigkeit an Testmöglichkeiten, an konkreten Experimenten und an klugen Fragen geboten, dass der Leser/Anwender sich durchaus auch verzetteln kann. Um dies zu umgehen, sollten überzeugte Individualisten und gewohnheitsmäßige Einzelgänger nach einem wirklich vertrauenswürdigen Sparringpartner suchen, mit dem man Inspirationen aus dem Buch soweit konkretisieren kann, dass daraus ein praktisches Handeln wird.

Bland, D. J./Osterwalder, A. (2020):
Testing Business Ideas. Mit kleinem Einsatz durch schnelle Experimente
Frankfurt/New York.: Campus
ISBN-13: 978-3-593-51196-2