Archiv der Kategorie: Denken

Besser Entscheiden

Unüberschaubar viele Vorschläge des systematischen Entscheidens führen bei bestimmten Rahmenbedingungen zum Erfolg. Die berufliche Praxis weicht aber zumeist stark davon ab, daher sind viele Methoden unbrauchbar. Wie kann man dennoch seine Fähigkeit zu entscheiden verbessern? Man orientiert sich an grundlegenden Handlungsmaximen.

Vernünftiges Handeln
Vernünftige Menschen haben nach Kant die Fähigkeit, eine Handlung in einen größeren Kontext einzuordnen und daraus Schlussfolgerungen abzuleiten. Aus mehreren Schlussfolgerungen können vernünftige Menschen für sich selbst prinzipienhafte Handlungsgrundsätze entwickeln. Einen solchen Grundsatze für das eigene Handeln nennt Kant eine Maxime, wenn er als allgemeines Gesetz dienlich könnte.1

Vernünftig entscheiden
Bezogen auf das eigene Handeln in Entscheidungssituationen, egal ob alleine oder in Gruppen, haben sich folgende Maximen als sinnvoll erwiesen:

  • Maxime zur Überwindung von Mehrwertigkeit, indem z. B. die unterschiedlichen Konsequenzen in einzelne Nutzwerte überführt und zu einem Gesamtnutzen aggregiert werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Risiko, indem z. B. die aggregierten Nutzwerte der unsicheren Konsequenzen gemäß ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichtet werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten, gewichteten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Ungewissheit, indem z. B. die Nutzwerte der Optionen als gleich wahrscheinlich angesehen werden und risikoscheu die Option erwählt wird, die am wenigsten ungünstig ist.
  • Maxime zur Überwindung von Orientierungslosigkeit, indem z. B. von einem finalen Zweck bzw. Fundamentalziel aus rückwärts nötige, vorher zu erreichende Instrumen­talziele als Mittel der Zweckerreichung definiert werden
  • Maxime zur Überwindung von qualitativen Aussagen, indem ein quantitativer Werte­bereich von 1 – 5 oder 1 – 6 für den Grad der Zustimmung zu einzelnen Alternativen fixiert wird. Dabei ist zu beachten, ob es einen mittleren Wert geben soll.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von Zahlen, indem z. B. die Gestaltung der Entstehungsbedingungen von berücksichtigten Zahlen angegeben wird und ihre Aussagekraft geprüft werden.
  • Maxime zur Überwindung von Mehrdeutigkeit, indem z. B. den zugrunde gelegten eigenen/fremden Beobachtungsergebnissen in nachvollziehbarer Weise eine Bedeutung zugeordnet wird.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von zufälligen Entwicklungen, indem an sich mögliche zukünftige Entwicklungen analysiert und so darzustellen, dass frühestmöglich Pfadabhängigkeiten und Entscheidungsmomente erkannt werden.

Praxistauglich entscheiden
Methoden des systematischen Entscheidenssind nur bei bestimmten Rahmenbedingungen anwendbar. ristisch umgesetzt werden Handlungsmaximen hingegen können flexibel und vielfältig in konkrete Handlungen umgesetzt werden und daher in der Praxis gut anwendbar.

  1. Vgl.: Kant, I. (1785): Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, Riga: J. F. Hartknoch, 1. Abschnitt []

Erfolgsfaktor Betriebswirtschaftlehre

Erfolgreiche Unternehmen sind Garanten einer jeden Gesellschaft. Sie ermöglichen privaten Konsum, Lohn und Gehalt sowie staatliche Einnahmen. Heute ist das Denken vieler Wirtschaftstreibenden geprägt von der Betriebswirtschaftslehre (BWL), der also eine große Relevanz zuzusprechen ist. Und umgekehrt finden in Deutschland Betriebswirtinnen und Betriebswirte schneller einen Job als andere Akademiker, verdienen im Durchschnitt besser und haben vielfältige Chancen auf unterschiedliche Karrierepfade.

Vor diesem Hintergrund stellt das Buch im ersten Kapitel fast wie eine Werbebroschüre ein BWL-Studium als (persönlichen) Erfolgsfaktor dar. Dann gewinnt das Buch in den folgenden Kapiteln an fachinhaltlicher Tiefe und skizziert eine grundlegende Orientierung über dieses Studiengebiet.
Im zweiten Kapitel wird kurz dargelegt, warum „eine gute BWL“ heute so wichtig ist: Durch die anwachsende Ungewissheit werden Führungskräfte zunehmend mit einer Unplanbarkeit konfrontiert. Deshalb wird es als bedeutsam herausgestellt, BWL-Konzepte und -Modelle nicht mehr nur anwenden zu können, sondern auch inhaltlich durchdringen zu können, auf welchen Annahmen sie aufbauen und welche theoretischen Zusammenhänge ihnen zugrunde liegen. Zusammen mit dem Erkennen von interdisziplinären Bezügen zu anderen Wissensgebieten kann man dann betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Vorgehensweisen in gegebene Kontexte einbetten und praxistauglich anwenden (lernen).
Im dritten Kapitel wir dargelegt, inwiefern die BWL hilft, Unternehmen gut zu führen. Das Autorenteam orientiert sich dabei an dem Lebenszyklus eines Unternehmens (S. 45) mit den Phasen Position beziehen (von der Geschäftsidee bis zur Produkteinführung), verstetigen oder scheitern (vom stürmischem Wachstum zum geordneten, langfristigen Bestehen), nachhaltig erfolgreich sein (Wettbewerbsfähigkeit permanent weiterentwickeln) und Neustart oder Exit (sich “neu erfinden“ oder vom Markt ausscheiden). Für jede dieser Phasen werden spezielle Erkenntnisse der BWL kurz skizziert.

Der Lebenszyklus eines Unternehmens

Im vierten Kapitel wird dargelegt, wie betriebswirtschaftliche Forschung gemacht wird. Dazu wird schwerpunktartig auf empirische Studien eingegangen und gezeigt, warum Forschung für die betriebliche Praxis wichtig so ist und bleiben wird.
Das fünfte Kapitel zeigt, inwiefern auch Politik und Privatpersonen von einem profunden betriebswirtschaftlichen Sachverstand profitieren. Das allerdings darf nicht wundern wen man bedenkt, dass Politik die Rahmenbedingungen des Wirtschaftens gestalten soll und dass Privatpersonen in ihrem Verhalten in vielfältiger Weise in marktwirtschaftliche Mechanismen eingebunden sind.
Im sechsten Kapitel formuliert das Autorenteam markante Thesen darüber, wie sich die BWL – immerhin das beliebteste Studienfach in Deutschland – in Forschung und Lehre weiterentwickeln sollte.
Ein aktueller Epilog zur Corona-Krise und der BWL schließt das Buch inhaltlich ab, das mit mit Angaben über die Mitglieder des Autorenteams und Literaturangaben endet.

Das Autorenteam möchte mit diesem Buch zeigen, dass die BWL gesellschaftlich deutlich besser sichtbar sein sollte und dass Öffentlichkeit und Politik intensiver als bisher verstehen sollten, dass eine starke BWL heute mehr denn je gebraucht wird.
Ob dieses Ziel bei den Leserinnen und Lesern erreicht wird, hängt maßgeblich ab von den Ansprüchen der und des Einzelnen an eine Ausbildung zur Führungskraft in „der Wirtschaft“. Wenn man z. B. wie das Autorenteam den Wert des interdisziplinären Denkens und Handelns für ein profundes Verstehen der BWL herausstellt, dann sollte man darauf eingehen, dass dies insbesondere durch das Systemdenken möglich wird. Insofern könnte es der einen Leserin oder dem anderen Leser verwundern, dass in diesem Buch leider keinerlei systemorientierter Ansatz in der heutigen BWL erwähnt wird.
Darüber hinaus ist auffallend, dass dieses Buch die traditionelle „Nicht-Wahrnehmung“ des Mittelstandes bzw. der Familienunternehmen in der klassischen BWL fortführt. In kleinen und mittleren Unternehmen arbeitet zwar die Mehrheit aller Beschäftigten in Deutschland, aber trotzdem fehlt im Buch die Forderung, in Forschung und Lehre kleine und mittelständische Unternehmen überhaupt zu berücksichtigen, wenn nicht als einen möglichen Schwerpunkt anzuerkennen.
Schließlich betrachtet das Autorenteam das Prinzip der Gewinnmaximierung als Kernpunkt der BWL letztlich sehr unkritisch. Da könnte es die Leserschaft durchaus irritieren, wenn einerseits auf S. 56 in diesem Buch als ein Wert guter BWL herausgestellt wird, entscheidungsrelevante Dimensionen herauszuarbeiten und ihre Implikationen zu analysieren und andererseits im Lebenszyklus eines Unternehmens ausdrücklich Wachstum und Profitabilität als zentrale Kernbereiche anzusehen. In den Betrachtungen über die heutige BWL wird in diesem Buch leider jedwede Beschreibung von negativen Folgen von permanentem Wachstum Maximierung des Profits auf die verschiedensten Bereiche des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens anderen Autoren überlassen (z. B. Kreiß/Siebenbrock: Blenden, Wuchern, Lamentieren. Wie die Betriebswirtschaftslehre zur Verrohung der Gesellschaft beiträgt).

Dicke lesefeindliche Bücher gibt es schon genug. Dieses lediglich 147 Textseiten dünne kleine Büchlein ist lesefreudig und setzt kaum Vorwissen voraus, um die beschriebenen Inhalte zu verstehen. In dieser Kürze kann man keine tiefergehenden Analysen des Für und Wider „der BWL“ erwarten. Aber man kann beispielhaft beschreiben, was BWL leisten kann und warum dieses Wissen gebraucht wird.
Dieses Büchlein bietet einen Überblick über die Brauchbarkeit eines BWL-Studiums, das für das Denken vieler Wirtschaftstreibenden in den Unternehmen von prägender Bedeutung ist. Und erfolgreiche Unternehmen sind Garanten einer Gesellschaft, weil sie privaten Konsum, Lohn und Gehalt sowie staatliche Einnahmen ermöglichen.

Schwenker, B./Albers, S./Ballwieser, W./Raffel, T./Weissenberger, B. E. (2021):
Erfolgsfaktor Betriebswirtschaftslehre. Was sie leistet und warum wir sie brauchen.
Vahlen: München
ISBN-13 : 978-3-8006-6522-8

Testing Business Ideas

Testing Business Ideas: Mit kleinem Einsatz durch schnelle Experimente zu

Vor jeder unternehmerischen Aktivität sollte die Frage stehen, ob die Geschäftsidee als Problemlösung für Kunden geeignet und der Markt dafür bereit ist, diese Lösung rentabel umsetzten zu können. Diese Frage sollte möglichst gut geklärt sein, bevor sie die Kundschaft erreicht. An dieser Idee knüpft das Buch mit dem Untertitel Mit kleinem Einsatz durch schnelle Experimente an und zeigt 44 teilweise kombinierbare Möglichkeiten auf, Geschäftsideen (seien sie Produkte, Dienstleistungen oder Software) zu testen und die Risiken zu minimieren. Die Ideen können sich auf einzelne Bereiche eines Unternehmens, aber auch auf die gesamte Organisation beziehen.

Das Buch beginnt mit dem „Gestalten“. Hier geht es darum, ein Team zusammenstellen und der anschließenden Formgebung der Geschäftsidee. Die Schritte für das Design einer Geschäftsidee sind dabei a) Ideenfindung mit möglichst vielen Alternativen, b) vielseitig anpassbare Prototypen und c) Bewertung der Testergebnisse hinsichtlich des Weiteren Vorgehens.

Beim „Testen“ geht es um das Aufstellen von (auf dem Business Canvas Modell aufbauenden) Hypothesen, das Experimentieren, das Lernen, das Entscheiden und das Managen der Umsetzung der erlangen Erkenntnisse.

„Experimente“ ist der wichtigste Abschnitt des Buches. Auf mehr als 200 Seiten werden 40 Testmöglichkeiten und 8 beispielhaft zusammengestellte Testserien kurz und knapp vorgestellt. Es gilt, ein für seine eigenen Bedingungen passendes Experiment auszuwählen bzw. eine auf den eigenen Anwendungsfall gut passende Testserie zusammenzustellen. Die Qualität dieser Auswahl bzw. dieser Zusammenstellung entscheidet darüber, inwiefern das Arbeitsbuch die Erwartungen der Tester des Buches (= Leserschaft) erfüllt oder nicht. Auf mehr als 100 Seiten wird in der darauffolgenden Passage geschildert, wie man zu Entdeckungen kommt, wenn man den Tipps des Buches folgt. Abschließen werden viele Details zur Validierung von gemachten Entdeckungen aufgezeigt.

Der letzte Abschnitt befasst sich mit der „Einstellung“, gemeint ist letztlich das Mindset der Beteiligten. Hier geht es um das Vermeiden von Fallstricken des Testens, das Vollziehen des Testens sowie um die Organisation der einzelnen experimentellen Tests.

Das sehr klar strukturierte und gestalterisch inspirierend umgesetzte Arbeitsbuch endet mit einem Anhang aus einem Glossar, einer Danksagung, Angaben zu den Autoren und Designern des Buches sowie einem Stichwortverzeichnis.

Gesamtbewertung
Der Text ist in allen Passagen vollkommen nachvollziehbar formuliert und lädt die Leser immer wieder dazu ein, selber praktisch tätig zu werden. Allerdings wird eine derartige Vielfältigkeit an Testmöglichkeiten, an konkreten Experimenten und an klugen Fragen geboten, dass der Leser/Anwender sich durchaus auch verzetteln kann. Um dies zu umgehen, sollten überzeugte Individualisten und gewohnheitsmäßige Einzelgänger nach einem wirklich vertrauenswürdigen Sparringpartner suchen, mit dem man Inspirationen aus dem Buch soweit konkretisieren kann, dass daraus ein praktisches Handeln wird.

Bland, D. J./Osterwalder, A. (2020):
Testing Business Ideas. Mit kleinem Einsatz durch schnelle Experimente
Frankfurt/New York.: Campus
ISBN-13: 978-3-593-51196-2

Praxisorientierte BWL

Die Betriebswirtschaftslehre ist eine praxisorientierte Wissenschaft, der es um das nachvollziehbare Ableiten theoretischer Erkenntnisse und das Herleiten praxistauglicher Gestaltungsvorschläge für die betriebliche Praxis geht. Zu erarbeiten sind möglichst allgemein anwendbare Methoden, Instrumente oder Konzepte und nicht nur Lösungsvorschläge für eine einzelne Problematik. [8, S. 141] Theorie ist dabei keinesfalls das Gegenteil von Praxis, vielmehr sind Theorie und Praxis zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“).

Als praxisorientierte Wissenschaft darf sich die BWL keinesfalls auf das Erlernen von ganz praktischen Fertigkeiten konzentrieren, weil dadurch ein tieferes Verständnis von ethischen Implikationen der im Berufsalltag zu tätigenden Entscheidungen verhindert wird. Stattdessen fokussiert die BWL als praxisorientierte Wissenschaft auf die bewusste Konstruktion mentaler Modelle und deren sprachliche Dokumentation sowie auf die Beschreibung der damit gemachten Erfahrungen hinsichtlich der Interpretation von zunächst unübersichtlichen Phänomenen. Gefördert wird somit eine theorieorientierte Distanz zur konkreten Alltagspraxis, in der auch die oft begrenzten Möglichkeiten von „Steuerung“ bzw. „Kontrolle“ thematisiert werden. [1, S. 109ff] Insbesondere nebenberuflich Studierende sollte dabei Raum gegeben werden, um (angeleitet) über ihre eigenen Erfahrungen zu reflektieren und sich durch fremde Erfahrungen anregen zu lassen.

Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre

Entscheidungsorientierte Varianten der Betriebswirtschaftslehre sehen in Prozessen bzw. Techniken der Entscheidung über den möglichst optimierten Ressourceneinsatz als Kern der erfolgreichen betrieblichen Praxis. Statt von einer monistischen Zielfunktion in Form von Gewinnmaximierung wird dabei von einem heute in der Praxis zumeist vorzufindenden Zielbündel ausgegangen. Es umfasst neben den Zielen der Eigentümer (die für das Eingehen des unternehmerischen Risikos renditebezogene Erwartungen hegen) auch eher gesellschaftliche Ziele von Anspruchsgruppen (die kein Risiko tragen und trotzdem über das Generieren und Verwenden von Gewinnen mitreden wollen).

Auf dieser Basis werden betriebswirtschaftliche Problemsituationen ausformuliert und dafür Gestaltungsvorschläge für praxistaugliche Lösungen entwickelt. Eine zu behandelnde Problemsituation wird dabei keineswegs als gegebene Entität verstanden. Stattdessen ist sie von Beobachtern ganz praktisch und konkret zu identifizieren und kommunikativ als bearbeitungswürdige Entscheidungsnotwendigkeit zu markieren. [7, S. 168] Daher ist die Bedeutung der erkenntnistheoretischen Figur des Beobachters für ein tieferes Verständnis von Problemen im betrieblichen Alltag und von dafür erforderliche Entscheidungshandlungen kaum zu überschätzen. Theorie ist also keinesfalls das Gegenteil von Praxis, vielmehr sind es zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“).

Entscheidungsfindung in der akademischen Lehre

An akademischen Hochschulen lehrt man Entscheidungsfindung zumeist anhand von wohldefinierten, geschlossenen Problemstellungen (engl.: well-defined problems). Sowohl Anfangs- als auch Endzustand sind in den Unterlagen klar definiert. Es werden lediglich Handlungen gesucht, die zum vorgegebenen Endzustand führen. Die Anforderungen beim Problemlösen beziehen sich in diesen Fällen fast ausschließlich auf das Anwenden bestimmter vorgefertigter, gut strukturierter Methoden, Vorgehensregeln und üblicher Standards.

Dem entsprechend werden zumeist standardisierte, wiederholbare, regelbasiert durchführbare Entscheidungs- bzw. Problemlösungstechniken und -prozesse gelehrt. Sie sind grundsätzlich vorab beschreibbar, trainierbar und können mit wachsender Anwendererfahrung verbessert werden. Ein solches Vorgehen kann auch von Algorithmen bzw. Maschinen erfüllt werden, denn hier sind bewährte Methoden (= wissensbasierte Regelketten) gut einsetzbar. Allerdings können Methoden auftretende Überraschungen nicht verarbeiten, denn für Überraschendes kann es ja keine vorab definierte Regel geben.

Praxisorientierte Entscheidungsfindung

Für eine praxisorientierte akademische Ausbildung ist es von elementarer Bedeutung, dass sie primär Problemlösungskompetenz und nicht Faktenwissen vermittelt. [9, S. 140] Eine gezeigte Problemlösungskompetenz wird dabei allerdings nicht nur am erreichten Ergebnis bemessen. Vielmehr werden der vollzogene Entscheidungsprozess und insbesondere die den Entscheidern tatsächlich verfügbaren Alternativen berücksichtigt. [8, S. 258]

Eine praxisorientierte akademische Lehre des guten Entscheidens berücksichtigt in starkem Maße das effektive Handhaben schlecht definierter, offener Probleme (ill-defined problems). Deren Anfangszustand ist nicht klar und mögliche Endzustände sind nicht vorab definiert. Auch hilfreiche Mittel zur Problembewältigung sind unbestimmt. Daher sind die Anforderungen zur Problemlösung zunächst nicht absehbar und erst durch die Ereignisfolgen des an Theorien, Prinzipien und Ideen orientierten Denkens zu erkennen. Überraschende, neuartige Probleme sind erst im Nachhinein beschreibbar. Da es keine vorab definierte Handlungsregel gibt, werden neuartige Ideen der Problemlösung benötigt.

Der konstruktive Umgang mit Ideen erfordert Theorien (abstrahierte Lernresultate) aus konsistent aufeinander bezogenen Begriffen, Prinzipien und Argumenten. Damit können die Ideen, die von der Theorie nicht ausgeschlossen werden können, auf ihre Anwendbarkeit bzw. Tauglichkeit geprüft werden. Theorien sind somit Prüfinstanzen für aufkommende Ideen und erzeugen Wissen. [10 S. 54] Fehlt die Möglichkeit des Zurückgreifens auf Ideen und Theorien, können Probleme in der Praxis kaum gelöst werden. Theorie ist eben keinesfalls das Gegenteil von Praxis, vielmehr sind Theorie und Praxis zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“).

In der beruflichen Praxis sind eher schlecht definierte, eher offene Probleme [6] vorzufinden: Die Problematik ist unklar und es ist keine Handlungsregel, die sicher zum Ziel führt und nur reproduktives Denken erfordert. Oft helfen bewährte heuristische Handlungsanweisungen, deren (variierte) Anwendung schon oft – aber nicht immer – zum Ziel geführt hat. Die hilfreiche Auswahl einer solchen Heuristik hängt stark vom Vorwissen und den Vorerfahrungen des Anwenders ab und ist zweckorientiert an gegebene Rahmenbedingungen anzupassen. Es ist also von bekannten Methoden in begründeter Weise abzuweichen und theorieorientiert begründbare Ideen bzw. Prinzipien zu generieren und anzuwenden. [11, S. 15 ff.]

Probleme können somit in der beruflichen Praxis aus sehr unterschiedlichen Gründen nicht behoben werden. Es kann Wissen um anwendbare Regelketten (Methoden) fehlen oder es können Ideen fehlen oder aber an keiner Theorie geprüft werden. In jeder Problemlösung sind stets beide Schwierigkeiten zu überwinden deren Verhältnis zueinander oft genug variabel ist.

Informationsbasis von Entscheidungen

Werden Entscheidungssituationen gemäß der aktuell verfügbaren Informationsbasis eingeteilt, können Entscheidungen unter Sicherheit, Unsicherheit, Risiko, Ungewissheit und Unwissen unterschieden werden.

Bei Entscheidungen unter Sicherheit sind die Zielvorstellungen, die ergreifbaren Alternativen, die sicher eintretenden Handlungsfolgen bei Ergreifen der einzelnen Alternativen sowie die zukünftig eintretende Umweltsituation gut bekannt. Diese Sicherheiten sind allerdings in der Praxis kaum zu finden. Praxisnäher sind Entscheidungen unter Risiko. Hier sind zukünftige Umweltsituationen zwar bekannt, aber der Eintritt einer bestimmten Umweltsituation kann nur mit einer gewissen Eintrittswahrscheinlichkeit (μ) aufgrund statistischer Untersuchungen mit repräsentativen Stichproben vorausgesagt werden. Sollten sich überhaupt keine Angaben über die Eintrittswahrscheinlichkeit (μ) der potenziellen Umweltsituationen angeben lassen und daher deren mögliches Eintreten als gleich wahrscheinlich erscheinen, handelt es sich um eine Entscheidung unter Ungewissheit. [3. S. 197 ff]

Je mehr Komponenten der Entscheidungssituation aktuell unbekannt sind, desto eher ist eine Entscheidung von Unwissen gegeben. Unwissen ist kein Nichtwissen, sondern ein partielles Wissen: Zielvorstellung(en), erwartbare Handlungsfolgen, mögliche Zukünfte oder aber die zu nutzenden Erfolgskriterien sind zunächst zumindest nicht in ausreichendem Maße bekannt. Dies ist schon deshalb in der Praxis weit verbreitet, weil in den Folgen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen oftmals positive und negative Wirkungen miteinander verzahnt sind und nach einem vertretbaren Ausgleich zwischen beiden Effekten zu suchen ist. [9, S. 88]

Entscheidungen unter Unwissen

Diese Suche birgt Unwägbarkeiten in sich. Es hat sich als hilfreich erwiesen, Entscheidungen gemäß dem letzten verantwortlicher Moment (LRM) mit den maximal möglichen Infos erst dann zu treffen, wenn bei weiterem Nichtentscheid im Vergleich zum Entscheid die Alternativen sinken oder die Kosten steigen. [5, S. 47 – 52] Insofern beinhaltet eine guter (gemeinsamer) Prozess der Entscheidungsfindung auch einen Plan darüber, welche Infos benötigt werden bzw. wie herauszufinden ist, welche Infos benötigt werden und wie sie zu bekommen sind. Auch damit sind Entscheidungen aufgrund von den Möglichkeiten zu treffen, die zwar gemäß Plausibilitätserwägungen verwirklicht werden könnten, aber höchstwahrscheinlich nicht so eintreffen werden. [2, S. 5f.] Insofern sind in der betrieblichen Praxis viele Entscheidungen unter Unwissen zu treffen und zu verantworten. Die zu übernehmende Verantwortung bezieht sich primär auf die Gestaltung des Entscheidungsprozesses und insbesondere auf die tatsächlich verfügbaren Alternativen. [8, S. 258]

Angewandte entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre

Betriebswirtschaftliches Handeln könnte immer auch anders vollzogen werden. Zwischen den verfügbaren Handlungsmöglichkeiten ist eine vertretbare Handlung zu wählen, deren Folgen mehr positiven als negative Zielbeiträge erwarten lassen. Diese Wahl erfolgt in der Praxis oft in anfänglich unübersichtlichen Entscheidungssituationen. Daher ist es sinnvoll, im Rahmen der praxisorientierten BWL auf die bewusste Konstruktion mentaler Modelle über vorgefundene problemrelevante Situationen und deren sprachliche Dokumentation einzugehen. Dies ist auch deshalb sinnvoll, weil die eigene bzw. die gemeinsame Modellierung einer Ausgangssituation auf die Möglichkeiten der Interpretation der verfügbaren Entscheidungsgrundlagen durchschlagen.

Um ein tieferes Verständnis von den Implikationen der im betieblichen Alltag zu tätigenden und zu verantwortenden Entscheidungen zu vermitteln, darf sich die BWL also keinesfalls auf das Erlernen von praktischen Fertigkeiten beschränken. Vielmehr hat sie kognitive Fähigkeiten zu fördern, denn Theorie ist keinesfalls das Gegenteil von Praxis. Vielmehr sind Theorie und Praxis zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“).

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[1] Vgl.: Becker, T./Kaiser-Jovy, S. (2016): Zur Fragwürdigkeit von Praxisorientierung im Rahmen der Hochschulbildung; in: die hochschule. journal für wissenschaft und bildung 2/2016, S. 104 – 113.

[2] Vgl.: Hicks, J. (1969): A Theory of Economic History, Oxford: Clarendon Press

[3] Vgl.: Knight, F. H. (1964): Risk, Uncertainty, and Profit, New York: Sentry Press, S. 197 ff. (1. Aufl., Boston/New York: Houghton Mifflin Co., The Riverside Press, 1921).

[4] Vgl.: Mintzberg, H. & Gosling, J. (2002): Educating Managers beyond Borders; in: Academy of Management Learning and Education, Vol. 1, No. 1 (Sept. 2002), 64–76.

[5] Vgl.: Poppendieck, M./Poppendieck, T. (2003):Lean Software Development: An Agile Toolkit, Boston et al: Addison- Wesley, S. 47 – 52

[6] Vgl.: Reitmann, W. R. (1964): Heuristic Decision Procedures, Open Constraints and the Structure of Ill-Defined Problems, in: Shelly, M. W./Bryan, G. L. (Eds): Human Judgements and Optimality, New York et al.: Wiley, S. 282 – 315.

[7] Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell.Management in einer komplexen Welt, Bern: Haupt

[8] Vgl.: Sen, A. (2009): Die Idee der Gerechtigkeit. München: C.H.Beck

[9] Vgl.: Schwenker, B./Albers, S./Ballwieser, W./Raffel, T./Weißenberger, B. (2021): Erfolgsfaktor BWL. Was sie leistet und warum wir sie brauchen, München: Vahlen

[10] Vgl.: Wohland, G./Huther-Fries, J./Wiemeyer, M./Wilmes, J. (2004): Vom Wissen zum Können. Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung. Eine empirische Untersuchung auf systemtheoretischer Basis, https://dynamikrobust.com/wp-content/uploads/2018/05/Studie-Merkmale-dynamikrobuster-Hoechstleistung.pdf, download 09.12.2021

[11] Vgl.: Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Lüneburg: Unibuch

Moving Organizations

Organisationen bewegen sich heute zunehmend in unsicheren, komplexen und volatilen Umwelten. Traditionelle Verfahren zur Gestaltung von Veränderungen stoßen ebenso an die Grenzen ihrer Wirksamkeit wie traditionelle Vorstellungen von Hierarchie. In diesemn Rahmen bietet das Buch mit dem Untertitel Wie Sie sich durch agilte Transformation krisenfest aufstellen einen grundlegende Orientierungsrahmen für Strategien der Veränderung.

Der Gedankengang des Buches beginnt mit sechs Hypothesen, die Organisationen bewegen. Dann wird skizziert, wie man dur eine nachhaltige Resiliens krisenfester wird, welche agile hilfreichen Methoden es gibt und welche agile Organisationsformen entwickelt worden sind. Anschließen wird die Thematik der Agilität mit der Systemtheorie als bislang umfassensten Konzept theoretisch eingebettet, zu sechs Prämissen verdichtet und Anschlussmöglichkeiten zu Erkenntnissen aus den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften geboten. Abschließend werden die Kernaussagen prägnant zusammengefasst.

Danach werden neun Hebel der agilen Transformation nacheinander ausführlich dargelegt. Diese sind: Entscheidung, Kultur, Purpose, Rollen, Resonanz für Wachsen und Entwickeln, nötige individuelle Fähigkeiten, Führung/Macht, agile Teams und soziale Innovation. Schlussendlich werden wieder die Kernaussagen prägnant zusammengefasst.

Anschließend wird der Prozess der agilen Transformaiton stärker entfaltet. Dazu wird die Neuwaldegger Schleife dargelegt, die Hypothesenbildung beschrieben, die Festlegung der Stoßrichtung skizziert, die Interventionsarchitektur diskutiert, die Transformationslandkarte näher beleuchtet und erneut die Kernaussagen prägnant zusammengefasst.

Daraufhin werden dann in einem weitreichenden Abschnitt immerhin 40 Tools für Moving Organizations dargelegt, die jeweils Resilisenz und Agilität oder aber den Hebeln der agilen Transformation zugeordnet werden. Zu jedem Tool werden Angaben über Sinn und Zweck sowie Einsatzbedingungen und Regieanweisungen geboten. Hilfreiche Querverbindungen zu den entsprechenden Buchkapiteln vertiefen das Verständnis sehr.

Zum guten Schluss gibt es noch ein Literatur- und ein Sachwortverzeichnis sowie nähere Angaben zu den beiden Autoren des Buches und deren Co-Autoren, die leider nicht auf dem Buchcover zu finden sind. Das Buch schließt ab mit sieben leeren Seiten, die ausdrücklich zum Anfertigen von Notizen auffordern.

Kurz und gut: Es wird ein wirklich inspirierendes, mit erheblichen Beratererfahungen erkennbar aufgeladenes, recht einfach in die eigene Berufspraxis umsetzbares Konzept zur Gestaltung und Durchführung von Veränderungsprozessen in Organisationsn geboten. Aus der subjektiven Sicht des Rezensenten bleibt zwar die Einbettung in die Systemtheorie etwas zu sehr an der Oberfläche (so werden leider weder die Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung dargelegt noch die erkenntnistheorietsche Figur des Beobachters aufgeführt), dennoch gilt: Das Buch ist eine Bereicherung für Fach- und Führungskräfte, für Berater und für Organisationsgestalter, die sich um eine möglichst gute Koexistenz zwischen Organisation(seinheit) und ihrem Umfeld bemühen.

Boos, F./Buzanich-Pöltl, B. (2020):
Moving Organizations. Wie Sie sich durch agile Transformation krisenfest aufstellen
Stuttgart: Schäfer-Poeschel
ISBN-13: 978-3-7910-4661-7

Die neue Entscheidungskultur

Durch die bewusste Anwendung von Kognition, Fachexpertise, Intuition und Emotion können gemeinsam tragfähige Entscheidungen getroffen werden. Wie das geht, zeigt dieses bereits 2018 erschienene Buch mit dem Untertitel Mit gemeinsam getragenen Entscheidungen zum Erfolg. Das Buch bietet viele praxistaugliche Inspirationen darüber, wie man seine individuellen Fähigkeiten in den Prozess der Entscheidungsfindung effektiv einbringen kann.

Die Trias von Kognition, Intuition und Emotion wird in einem konsistenten Geflecht von Facetten aus Erkenntnissen aus der altgriechischen und vedischen Philosophie bis hin zu den aktuellen Erkenntnissen der NeurologieI) hergeleitet und mit Beispielen des beruflichen Alltag dargelegt. Im Internet wird unter https://www.k-i-e.com/k-i-e-theorie/ vielfältig dargeboten, was in diesem Buch zusammenhängend und detailreicher ausgeführt ist.

Der Autor erläutert den Prozess der menschlichen Entscheidungsfindung auf Basis der wissenschaftlichen Faktenlage, und das auf sehr anschauliche und daher nachvollziehbarer Weise. Er zeigt u.a., dass wirkende Emotionen (Angst, Ärger, Scham, Schuld, Ekel) einen hohen Einfluss auf die organisationsintern gelebte Entscheidungskultur haben und das sie sehr individuell ausgeprägt sind. Vor diesem Hintergrund werden theorietisch begründete, praxisbewährte Hilfsmittel aufgezeigt, mit dern Anwendung auf eigenen Erfahrungen basierenden, subjektive(mit)gefärbte Entscheidungsprozesse höchst effizient gestaltet unddie erarbeiteten Resultate von allen Beteiligten mitgetragen werden.

Mir hat insbesondere die im Buch von vielen Seiten hergeleitete und erläuterte, bewusst nicht symmetrisch aufgebaute Bewertungsskala gefallen. Sie besteht aus drei Bestandteilen: einer Leitfrage, einem Skalen-Typ (es werden unterschiedliche vorgestellt) und den dazugehörenden Bedeutungsbereichen, die allesamt vom Anwender zu gestalten sind. Dabei gibt die Leitfrage einen nachvollziehbaren, klaren Fokus vor und korrespondiert direkt mit den zugeordneten Bedeutungsbereichen. Die Antwort weist in Form einer zahlenmäßig angegebenen Bewertung darauf hin, welche Konsequenzen die Bewertung haben wird.

Skala

Die direkt über der 10-stufigen Bewertungsskala platzierte Leitfrage und der Skalentyp geben zwar die grundlegende Antwortstruktur in den Bedeutungsbereichen vor, dabei forciert dann die fehlende Mitte eine Entscheidung und verhindert ein Aufschieben oder Ausweichen. Auch diese Eigenschaft macht die Anwendung dieser Art von Begründung so wirkungsvoll in den gestalteten Entscheidungsprozessen.

Das Buch ist für alle geeignet, die auch ohne Vorwissen etwas über gute, effektive Entscheidungsprozesse lernen möchten und auf der Suche sind nach einem Buch, das in begründeter Weise praxistaugliche Methoden an die Hand gibt, die leicht in die eigene Praxis transferierbar sind. Hilfreich ist auch das sehr ausführliche Inhaltsverzeichnis, um schnell und gezielt Themen zu reflektieren, sowie das E-Book inside mit persönlichen Code zum downloaden.

Graf, R. (2018):
Die neue Entscheidungskultur: Mit gemeinsam getragenen Entscheidungen zum Erfolg
Hanser: München
ISBN-13 : 978-3-44645-130-8
ISBN-10 : 3-44645-130-7