Archiv der Kategorie: Kommunikation

Ich bin ein Beobachter

Der Beobachter bzw. die Beobachtung spielt in der Kybernetik wie in der Systemtheorie zweiter Ordnung eine zentrale Rolle. Eine Beschreibung einer Beobachtung kann nur dann erfolgen, wenn die beschriebene Einheit zuvor durch eine Unterscheidung vom „Rest der Welt“ unterschieden worden ist.1 Unterscheiden ist damit eine Operation der substantiellen Konstruktion von Wirklichkeit2. Beobachten meint daher, etwas zu unterscheiden und danach das Unterschiedene mit Worten zu markieren bzw. zu bezeichnen. Beobachten meint also ein aktives Konstruieren einer Welt und ihre Beschreibung.

Das Kalkül von Spencer-Brown
Die Gesetze der Form von Spencer-Brown3 verbinden Philosophie der Logik und mathematische Grundlagenforschung mit Kybernetik und Erkenntnistheorie. Das Kalkül basiert auf der Grundoperation des Unterscheidens von etwas gegenüber dem Rest und dem nachfolgenden Benennen des Unterschiedenen. Eine „Form“ besteht dann aus dem „Unterschiedenen“ (marked space), dem „Rest“ (unmarked space), und der „Unterscheidung“ (distinction). Das Unterschiedene wird mit einem Wort markiert (benannt), das dazugehörige Rest sowie die Unterscheidung selbst werden nicht mitbenannt. Siehe Abb. 1.

Abb. 1: Der Grundansatz

Eine „Form“ entsteht also dadurch, dass das Benannte durch irgendeine vom Beobachter getroffene Unterscheidung markiert wird. Eine „Form“ ist eine Regel, mit der das Bezeichnende das Bezeichnete benennt. Insofern kann eine „Form“ als Name oder als Ausführungsbefehl einer bestimmten Unterscheidung verstanden werden. Anhand des bewussten Umgangs mit den Regeln des Kalküls wird es möglich, die eigenen Denkprozesse zu modellieren und zu analysieren. Dafür bietet das Kalkül von Spencer-Browns liefert nicht nur eine formale Syntax und Semantik, sondern dazu auch eine formale Semiotik, siehe Abb. 2. Darüber hinaus bestehen Verbindungen zu anderen formalen Systemen wie z.B. der Algebra und der Mengenlehre.

Abb. 2: Formale Semiotik des Kalküls

Mit der formalen Semiotik des Kalküls aus Abb. 2 kann der in Abb. 1 dargestellte Zusammenhang notiert werden mit

Ein Beobachter (observer) kann z. B. eine Unterscheidung treffen, mit der er etwas vom Rest der Welt unterscheidet und das dadurch Unterschiedene „Fußball“ nennt (marked space) und den Rest (unmarked space) ebenso unerwähnt lässt wie die von ihm getroffene Unterscheidung. Beispielsweise könnte jemand mit der Lupe nach etwas Ausschau halten.

Abb. 3: Durch eine Lupe schauen

Er (observer) schaut nur durch die Lupe (content) im Unterschied (distinction) zu allem anderen (context), das ihn aktuell nicht interessiert. Es ergibt sich Abb. 3. In der Semiotik des Kalküls wird der in Abb. 3 dargestellte Zusammenhang notiert mit

Der Beobachter
Zu jeder Beobachtung eines Ausschnitts der Wirklichkeit gehört ein damit untrennbar verbundener Beobachter. Jede Beobachtung ist immer in eine bestimmte Situation, einen bestimmten Kontext und eine bestimmte Entstehungsgeschichte eingebunden, die den Vollzug dieser und keiner anderen Beobachtung ermöglichen, beeinflussen und begrenzen. Jedes Ergebnis einer Beobachtung ist wie die Beobachtung selbst immer relativ zum Beobachter. Insofern ergibt sich mit der Semiotik des Kalküls folgender Zusammenhang

Zum praktischen Nachvollziehen des Gedankens ist jede diesen Text lesende Person gebeten, Abb. 3 zu beobachten und dabei das rechte Auge zu schließen bzw. zuzuhalten. Das damit zu Beobachtende wird Abb. 4 ähneln4: Am rechten unteren Rand des Sehfeldes ist eine eher unscharfe Kontur der eigenen Nase und am oberen Rand sind verschwommene Härchen zu erkennen. Beides wird im Alltag nicht beachtet. Diese Nase und die Wimpernhaare gehören zur beobachtenden Person, zum Beobachter der Abb. 3.

Abb. 4: Ich bin der Beobachter

Der Beobachter als erkenntnistheoretische Figur
Anhand des bewussten Umgangs mit den Regeln des Kalküls wird es möglich, die eigenen Prozesse des Beobachtens und des Bedenkens von konstruierten Beobachtungsergebnissen zu modellieren und zu analysieren. Das Kalkül von Spencer-Brown stellt die Bedeutung des Vollzugs des Beobachtens im Erkenntnisprozess heraus. Es betont die Wechselwirkung zwischen der Sprache, der Logik und der semiotischen Strukturen bei der (kommunikativen) Konstruktion von Wissen. Jede Form der Beobachtung wird als Konstruktion einer erlebten Wirklichkeit dekonstruierbar.

Der Vollzug einer Beobachtung kann mit der Semiotik des Kalküls in den 3 Notationen aus Abb. 5 dargestellt werden:

  1. Die Basis des Beobachtens ist das Treffen einer Unterscheidung und das anschließende Markieren des dadurch Unterschiedenen.
  2. Dieses Treffen einer Unterscheidung erfolgt von einem Beobachter, der also untrennbar mit dem Markieren und dem Unterschiedenen verbunden ist.
  3. Es ist möglich, dass das Treffen einer Unterscheidung durch einen Beobachter von einem anderen Beobachter (der er selbst sein kann) beobachtet wird.

Abb. 5: Notationen des Kalküls

Eine Beobachtung ist eine Konstruktion und das dazugehörende Beobachtungsergebnis ist ein Konstrukt. Maßgeblich ist und bleiben dabei der Kontext und die Entstehungsgeschichte des Vollzugs einer bestimmten Beobachtung mit dem gleichzeitigen Unterlassen aller anderen Arten des Beobachtens. Es kann somit keine objektive, beobachterunabhängige Wirklichkeit geben.

Jedem Beobachter stellen sich Fragen wie: Was beobachte ich? Wie beobachte ich? Warum beobachte ich? Und was sind die Folgen meiner Beobachtung? Jeder Mensch tut gut daran, sich selbst als Teilnehmer an der Wirklichkeit zu verstehen, die er beobachtet. Jeder Mensch ist nicht nur als Wissender, sondern immer auch als Handelnder zu begreifen. Es geht keinesfalls um das passive Empfangen, sondern um das verantwortliche aktive (Mit)Gestalten einer Welt und ihrer Beschreibung!

  1. Maturana, H. R./Varela, F. J. (1984): Der Baum der Erkenntnis. Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens, München: Goldman, S. 46 []
  2. Baecker, D. (2007): Form und Formen der Kommunikation, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 57 []
  3. Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London; ders. (2008): Laws of Form. Gesetze der Form, Leipzig. Gute Erklärungen dazu liefern Lau, F. (2015): Die Form der Paradoxie. Eine Einführung in die Mathematik und Philosophie der „Laws of Form“ von George Spencer Brown, 5. Aufl.,Heidelberg sowie Schönwälder-Kuntze, T/ Wille, K./Hölscher, Th. (2009): George Spencer Brown. Eine Einführung in die “Laws of Form”, 2. überarb. Aufl., Wiesbaden []
  4. In Anlehnung an: Mach, E. (1900): Die Analyse der Empfindungen und das Verhältnis des Physischen zum Psychischen., Jena, S. 15. []

Wissenschaft gekonnt präsentieren

Wie können wissenschaftliche Erkenntnisse souverän und interessant präsentiert werden? Die Fähigkeiten des Präsentierens, Diskutierens und wird an Hochschulen selten und wenn, dann zu wenig intensiv vermittelt. Hier knüpft das Buch an und legt dar, wie erworbenes Wissen souverän kommuniziert und präsentiert werden kann.

Nach einer hinführenden Einleitung ins Themengebiet wird der gelungene Vortrag facettenreich beschrieben. Danach wird gezeigt, wie man in Diskussionen bestehen kann und abschließend wird entfaltet, wie Diskussionen zu leiten sind und wie Moderationen gelingen. Am Ende werden ein Literatur-, ein Abbildungs- und ein Personenverzeichnis angefügt. Ein Sachregister rundet das buch ab.

Die in allen Passagen gut nachvollziehbar zu lesenden, durch Beispiele unterhaltsamen Erläuterungen und Tipps sind anwendungsorientiert aus der Perspektive von ratsuchenden Personen geschrieben.

Das Buch gibt sinnvoll gegliederte, pointierte und pragmatische Hilfestellungen zur Gestaltung von verständlichen sachgerechten Vorträgen. Alle wesentlichen Punkte werden dargelegt. Gut gelungen ist der Bogen von wissenschaftlichen Vorträgen über Posterpräsentationen bis hin zum Führen und Leiten von Diskussionen. Dazu gibt es dutzende Hinweise, Empfehlungen und Ansatzpunkte, um in verschiedenen Redesituationen mit sprachlichen Mitteln sachgerecht und tiefenscharf zu agieren.

Kurzum: Alle, die aus der Suche nach einem übersichtlich, präzise, verständlich und anschaulich geschriebenen Arbeitsbuch über das Präsentieren von wissenschaftlichen Erkenntnissen sind, ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen.

Frank, N. (2023):
Wissenschaft gekonnt präsentieren. Selbstsicher auftreten.
Brill | Schöningh: Paderborn
ISBN:‎ 978-3-8252-6067-5

Gesellschaftliche Grundbegriffe

Tauchen Sie ein in eine faszinierende Welt sozialwissenschaftlicher Begriffe, die nicht nur unsere Sprache, sondern auch unser Verständnis von Gesellschaft prägen. In diesem Buch werden 19 zentrale Begriffe – von Demokratie über Freiheit bis Identität – fundiert und spannend analysiert. Das Buch öffnet die Tür zu einem tieferen Verständnis unserer öffentlichen Debatten und zeigt, wie diese Begriffe die Welt um uns herum beeinflussen.

Die Macht der Worte wird meisterhaft beleuchtet. Der Autor präsentiert ein Glossar, das ein neues Licht auf die Bedeutung und Verwendung grundlegender gesellschaftlicher Begriffe wirft. Dabei geht es nicht nur um die lexikalische Herkunft der Begriffe, sondern auch um ihre praktische Verwendung in gesellschaftlichen Debatten.

Die Vielfalt der in diesem Buch behandelten Begriffe ist beeindruckend. Der Leser erfährt, dass Begriffe wie Demokratie, Freiheit und Krise nicht nur in akademischen Kreisen, sondern auch im alltäglichen Sprachgebrauch eine wichtige Rolle spielen. Der Autor zeigt, wie dieser alltägliche Gebrauch unsere Sichtweise und sogar die Art und Weise beeinflusst, wie wir über gesellschaftliche Themen sprechen.

Das in allen Passagen gut lesbare Buch beginnt mit einem Vorwort und endet mit den Anmerkungen und einem kurzen Register. Bemerkenswert ist die Herangehensweise des Autors. Statt zu belehren, untersucht er methodisch die Funktion jedes einzelnen Begriffs in den Debatten. Im Mittelpunkt steht dabei immer die Frage, für welches gesellschaftliche Problem die Verwendung dieser Begriffe eine Lösung darstellt. Diese Analyse führt zu einem tieferen Verständnis nicht nur der Begriffe selbst, sondern auch der gesellschaftlichen Dynamiken, die sie prägen.

Dieses Buch ist allen uneingeschränkt ans Herz zu legen, die sich profund in die aktuellen gesellschaftlichen Debatten einbringen möchten.

Armin Nassehi (2023):
Gesellschaftliche Grundbegriffe. Ein Glossar der öffentlichen Rede
Müchen:  C. H. Beck
ISBN: 978-3406807671

Wirksam führen mit Systemtheorie

Die Führung einer Organisation oder eines Teams ist von einem Gefüge unübersichtlich komplexer Zusammenhänge geprägt. Nahezu unvermeidlich kommt es immer wieder zu Widersprüchen im Umgang miteinander, zu einem mehr oder weniger geplanten Wechsel übernommener Rollen und zur Notwendigkeit der (gemeinsamen) Gestaltung von tragfähigen Entscheidungen in schwierigen, unerwarteten, risikobehafteten Situationen.

Das vorliegende Buch knüpft an diese Gemengelage und fragt danach, wie Führungskräfte und überhaupt an Prozessen der Führung beteiligte Personen unter diesen Umständen wirksame Beiträge zu einem gelingenden Miteinander erbringen können. Es entfaltet den Gedanken, dass die eigentliche Kunst wohl darin besteht, sich selbst bei seinem Tun und Unterlassen quasi von außen beobachten zu können.

Um Führungsphänomene und -herausforderungen tiefgreifender verstehen und anstehende Entscheidungen auch in schwierigen und unerwarteten Situationen begründeter treffen zu können, werden die entfalteten Erkenntnisse und Gedankengänge am Ende jedes Kapitels in Gebote für die eigene Führungspraxis verdichtet.

Hierfür wird die Luhmann‘schen Systemtheorie als Blaupause für Führungsprozesse im betrieblichen Alltag benutzt. Dabei nehmen die Autoren die Führung der eigenen Person, die Führung im Zusammenspiel mit anderen Personen und Teams und die Führung einer ganzen Organisation in den Blick. Für jeden dieser Bereiche werden konkrete, praxisrelevante Aspekte des Führens aufzeigt und in hilfreiche Gebote verdichtet.

Man merkt dem Buch an, das seine Inhalte die fachliche Grundlage eines Seminarangebotes bilden, mit dem die Teilnehmenden in die Lage versetzt werden sollen, mit einem dargelegten umfangreichen Fundus an systemtheoretisch fundierten Führungskonzepten ihre eigene Praxis und ihr eigenes Verständnis über Führungsprozesse zu verbessern.

Das Buch legt alle wesentlichen Dimensionen von und Perspektiven auf Führung dar. Alle Passagen sind ohne jedweden Bezug zu moralischen Argumentationen kurz, prägnant und sehr gut verständlich formuliert. Die enthaltenen konkreten Beispiele liefern viele Anregungen für den eigenen Berufsalltag.

Insgesamt unterscheidet sich dieses Buch deutlich von den üblichen Ratgebern mit einen Rezeptwissen, gemäß dem eine gelingende Führung genau dieses zu tun und jenes zu unterlassen hat. Und deren Ratschläge zumeist der Realität nicht standhalten, denn der Führungsalltag ist breit gefächert und hält genügend Situationen bereit, in denen die empfohlenen Rezepte schon deshalb nicht greifen können, weil sie zu wenig kontextorientiert formuliert worden sind.

Ganz anders dieses Buch, das ausdrücklich keinerlei Ratschläge bereithält. Stattdessen werden in begründeter und vollkommen nachvollziehbarer Weise viele Inspirationen geboten, die insbesondere von den formulieren Geboten initiiert werden. Sie setzen auf einer erhöhten Abstraktionsebene an, sind in den eigenen Alltag zu übertragen und bedürfen der Interpretation auf die jeweils aktuelle Situation hin. Dann aber bewirkt das Beherzigen der Gebote wirksame Impulse hin zu einer gelingenden Führung. Im arbeitsteiligen Miteinander.

Das Buch eignet sich gut als Inspirationsquelle für Führungsfragen. Es gibt Führungskräften einen systemtheoretisch aufgeklärten Blick auf Hierarchie und Teams sowie auf ganze Organisationen. Damit bekommen die Leser mehr Sicherheit für die Ausgestaltung ihrer eigenen Position und ihrer Rolle. Darüber hinaus gibt es externen sowie internen Beraterinnen und Beratern eine gute Basis, um Organisationen und Organisationseinheiten zu einer verbesserten Führung zu verhelfen.

Somit ist dieses Buch ohne jede Einschränkung allen Menschen anzuraten, die nach inspirierende Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Selbstführung, Teamführung und/oder Führung von Organisationen suchen. Sei es als Führungskraft, als Beraterin oder als projektbeteiligte Person.

Timm Richter, Torsten Groth (2023):
Wirksam führen mit Systemtheorie. Kernideen für die Praxis
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3-8497-0506-0

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Gewalt im Griff

Zunächst wurden konfrontative Ansätze im sozialpädagogischen Umgang mit Gewalt für den Jugendstrafvollzug entwickelt. Heute sind sie auch in Schulen, in der Heimerziehung, den Erzieherischen Hilfen sowie bei der Arbeit mit Tätern im Bereich »häusliche Gewalt« fest etabliert. Im Kern geht es darum, aggressive Kinder, gewalttätige Jugendliche oder junge Erwachsene mit ihren Regelverletzungen zu konfrontieren und eine Beschäftigung mit den Tatfolgen sowie den betroffenen Opfern einzufordern.

Hier knüpft die nun erschienene Neuausgabe an, die das Anti-Aggressivitäts- (AAT) sowie das Coolness-Training (CT) darlegt. Das Buch aktualisiert in 4 Abschnitten in 16 Einzelbeiträgen die Inhalte der bereits herausgekommenen Bände 1 (Neue Formen des Anti-Aggressivitäts-Trainings) und 3 (Weiterentwicklung des Anti-Aggressivitäts- und des Coolness-Trainings) der Reihe „Gewalt im Griff“ und führt sie zusammen.

Nach einer Einleitung geht es in Teil 1 um den Umgang mit Gewalt und um Entwicklungen des Anti-Aggressivitäts-Trainings (AAT) und des Coolness-Trainings (CT). Teil 2 widmet sich in 6 Einzelbeiträgen den Zielgruppen, den Rahmenbedingungen und den Curricula von AAT, CT und dem Konfrontativen Arbeiten im Bereich „häusliche Gewalt“. Daran anschließend entfalten 6 Einzelbeiträge verschiedene Anwendungsfelder und Konzeptionen dazu. Der abschließende Teil 4 beinhaltet ethische, haltungs- und handlungsbezogene Anforderungen für die konfrontative Trainingsarbeit sowie einen abrundenden kurzen Ausblick. Zuletzt werden noch ein Verzeichnis der Literatur sowie der immerhin 14 Autorinnen und Autoren geboten.

Für Praktiker eine interessant und gut zu lesende Neuauflage, die einen Einblick in Theorie, Evaluation und Anwendung des Anti-Aggressivitäts- und des Coolness-Trainings liefert. Wer allerdings den Inhalt der Bände Band 1 und 3 der Reihe “Gewalt im Griff” bereits kennt oder schon eine andere Buchpublikation zum AAT oder zum CT gelesen hat, bekommt durch die Lektüre dieser Neuauflage nicht sehr viel Neues geboten. Aber obwohl vieles aus vorherigen Ausgaben übernommen worden ist, hat die Thematik nichts an Aktualität verloren.
Ein nicht zu verschweigender leichter Schatten dieses Buches liegt darin, dass AAT- und CT- Ausbildungen kommerziell angeboten werden. Damit ist es eher wahrscheinlich als möglich, dass ein kritisches Hinterfragen der Thematik nicht durchweg erwartet werden kann.

Insgesamt ist diese Neuauflage dennoch empfehlenswert. Sie legt grundlegende Konzepte der Gewaltprävention dar, die theoretisch fundiert und dazu in ihrer Wirkung empirisch zugänglich sind. Die zugrunde gelegte soziale Lerntheorie von Bandura hat zur Erklärung von Aggression und Gewalt ebenso wenig ihre Gültigkeit verloren sowie die kognitiv-verhaltenstherapeutische Ausrichtung des Trainings. Beide haben sich seit langem in der praktischen Anwendung vielfältig bewährt.

Jens Weidner / Rainer Kilb (Hrsg.):
Gewalt im Griff. Konfrontative Ansätze in der Anti-Gewalt-Pädagogik,
Neuausgabe, Weinheim Basel: Beltz Juventa 2023
ISBN 978-3-7799-7570-0

Future Organization Playbook

Wir leben in einer Zeit der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Es drängen sich Fragen auf wie: Was bedeutet das für Organisationen? oder Wie können wir uns als wertegetriebene, adaptive Organisation(en) grundlegend neu erfinden? Genau hier setzt dieses Playbook an, indem es inspirierende neue Ansätze zusammenführt. Es ist ein Arbeitsbuch mit konkret ausformulierten Handlungsschritten, durch deren Umsetzung Organisation(seinheit)en trotz zunehmender Ungewissheit handlungsfähig bleiben. Die Inhalte können sofort in die Praxis umgesetzt werden. So gelingt die Transformation in eine wünschenswerte Zukunft.

Zunächst geht es in diesem Playbook mit dem Untertitel Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation darum, die treibenden Kräfte des Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft zu verstehen. Dabei werden sowohl technologische Entwicklungen als auch soziokulturelle und ökonomische Einflussfaktoren und Trends berücksichtigt. Danach geht es um die bewusste Gestaltung des Wandels hin zu agiler und resilienter werdenden Organisation(seinheit)en. Dazu werden konkrete, praxiserprobte Methoden und Werkzeuge vorgestellt, um mit Ansätzen von Problemlösungen zu experimentieren, innovative Ideen zu entwickeln und in einem dynamischen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Schließlich geht es um die konkrete Umsetzung erarbeiteter Strategien und Konzepte. Dabei wird der zentralen Bedeutung von Kommunikation für nachhaltig gestaltete Transformationsprozesse herausgestellt.

Zunächst wird das zentrale Framework für adaptive Organisation(en) namens »Dark Horse Hexagon« vorgestellt, mit dem eine Organisation in ihrer Gesamtheit erfasst werden kann. Anschließend wird die adaptive Strategieentwicklung dargelegt, bei der eine Strategie keineswegs als »Plan«, sondern vielmehr als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen ist. Dieser Prozess bietet einerseits Stabilität und Orientierung und ermöglicht andererseits Agilität und Lernfähigkeit in einem unsicheren Umfeld. Anschließend werden hilfreiche Prozesse beschrieben, mit denen die Innovationsfähigkeit von Organisation(seinheit)en gefördert wird. Schließlich wird eine Sammlung von Methoden entfaltet, mit denen Organisation(seinheit)en vor allem systemische Probleme identifizieren und mit dem Ziel bearbeiten können, die eigene Transformationsfähigkeit zu verbessern.

Am Ende des Playbooks wird abschließend auf zentrale Begriffe wie »Innovation« oder »Agilität« eingegangen, die entweder nicht von allen gleich verstanden werden oder mittlerweile zu Modewörtern verkommen sind. Um dem entgegenzuwirken, werden essayistische Annäherungen an die verwendeten Begriffe geliefert. Anschließend werden wesentliche Inhalte des Playbooks in kurzen, präzisen Formulierungen zusammengefasst. Ein Literaturverzeichnis rundet das überaus gelungene Buch ab, zu dem > HIER < passende Vorlagen und weiterführende Artikel kostenlos zum Download angeboten werden.

Das in allen Passagen anregend und leicht verständlich geschriebene Playbook ist ein inspirierender Werkzeugkasten mit zahlreichen Checklisten und Schritt-für-Schritt-Anleitungen. Sie können in Kick-offs, Workshops und wöchentlichen Meetings auf allen Ebenen einer Organisation angewandt werden. Daher ist dieses Playbook für Top-Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen empfehlenswert. Zeiten der Unsicherheit lassen sich nicht mit Fakten und Wahrscheinlichkeiten berechnen. Allen, die in Zeiten der Ungewissheit dennoch proaktiv anstehende Veränderungen vorantreiben wollen, ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen!

Dark Horse Innovation (2023):
Future Organization Playbook.
Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation
2. Aufl., Hamburg: Murmann
ISBN‎ 978-3867747554

Die persönliche Black-Box

Das menschliche Verständnis der Welt beruht auf eigenen und fremden Beobachtungen und der eigenen/fremden Interpretation ihrer Ergebnisse. Dabei ist es hilfreich, zwischen Realität1 und Wirklichkeit2 zu unterscheiden. Realität ist das, was man (mit welchen Sensoren auch immer) messen kann, z.B. dieser Schuh hat Größe 41. Wirklichkeit ist dagegen das, was ich bewusst erlebe, z.B. ich fühle Langeweile bzw. das ist langweilig. Es kommt also auf die Interpretation der durch Beobachtung gewonnenen Ergebnisse an. Sie folgt bestimmten Regeln. Daher sind die Bedingungen und Grenzen der Anwendung des Regelwerks der Interpretation wesentlich für das Verständnis der Welt.

Ähnliches gilt für das Verfolgen eines beruflichen Ziels. Neben der Formulierung des Ziels kommt es auf die nachvollziehbare Ableitung von Erfolgsgrößen und deren geforderter Mindest-Erfüllung an. Für das Verständnis der Messbarkeit von Erfolgswirkungen des eigenen Tuns/Unterlassens ist es von entscheidender Bedeutung, die eigenen Gedanken und Erwartungen darüber festzuhalten. Das ist der Grundgedanke der persönlichen Blac-Box.

Die Black-Box ist heute aus Flugzeugen und zunehmend auch aus Hochseeschiffen als Instrument zur Aufdeckung von Schwachstellen im „Normalbetrieb“ nicht mehr wegzudenken. Wenn ein Flugzeug abstürzt oder ein Hochseeschiff sinkt, liefert die Black-Box die Messergebnisse (Daten) aus der Zeit vor der Katastrophe. Sie liefern wichtige Hinweise über die Umstände er Ereignisse. Durch ihre Analyse können Maßnahmen erarbeitet werden, um eine Wiederholung zu vermeiden. Dieser Grundgedanke ist allgemein auf den Arbeitsalltag übertragbar. Auch dort gilt es, einmal gemachte Fehler nicht zu wiederholen, um den beruflichen Erfolg zu fördern.

Einsatz einer persönlichen Black-Box

Nehmen wir als Beispiel ein gut vorbereitetes und professionell durchgeführtes Meeting. Sollte es nicht den gewünschten Erfolg bringen, ist der Einsatz einer persönlichen Black-Box hilfreich: Vor dem folgenden Meeting werden die eigenen Gedanken und Erwartungen mit einem 4-Farben-Kugelschreiber notiert. Wie wird das Treffen wohl verlaufen? Wer wird welche Positionen, Interessen und Beiträge einbringen? Welche Ergebnisse werden erzielt?

Nach dem durchgeführten Meeting wird mit dem 4-Farben-Kugelschreiber in einer anderen Farbe notiert, wie das Treffen tatsächlich verlaufen ist: Wie ist das Treffen verlaufen? Welche Erwartungen haben sich nicht erfüllt? Welche unerwarteten Ereignisse sind eingetreten? Welche Ergebnisse wurden erzielt?

Zu einem späteren Zeitpunkt werden die Notizen über die Erwartungen und dem tatsächlich Erlebten bewusst durchgegangen. Mit dem 4-Farben-Kugelschreiber werden in einer dritten Farbe die Unterschiede zwischen den Erwartungen und dem tatsächlichen Geschehen markiert. Danach werden alle markierten Unterschiede auf ihre Bedeutung hin analysiert. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse werden abschließend in der vierten Farbe des 4-Farben-Kugelschreibers festgehalten. So werden eigene Gedanken(gänge) sowohl mit der Realität als auch mit der Wirklichkeit vergleichbar.

Die hier skizzierte Idee der persönlichen “Black Box” ist insbesondere auf zukünftige Vorhaben anwendbar, bei denen grundlegende Annahmen zu formulieren, neuralgische Ereignisse zu erwarten und/oder notwendige Entscheidungen zu treffen sind, die oft schrittweise zu einem Entwicklungspfad führen. DIe persönliche Black-Box ermöglicht es, im Nachhinein zu erkennen, welche gedanklichen Aspekte zu konkreten Fehlern oder Fehlentwicklungen geführt haben. Mit dieser Erkenntnis werden konkrete Ansatzpunkte für eine verbesserte Wirksamkeit sichtbar.

Für die beschriebene Vorgehensweise ist es unerheblich, ob Notizbücher oder Ringbücher verwendet werden. Ringbücher haben jedoch den Vorteil, dass die einzelnen Blätter auch im Nachhinein nach beliebigen Ordnungsmerkmalen (z.B. Besprechungen/Projekte/Ideen, offen/erledigt oder Zweck, Ziele/Aufgaben) kategorisierbar sind und bleiben. Hilfreich ist auch ein 4-farbiger Kugelschreiber, mit dem alle 4 hier beschriebenen Arbeitsphasen mit den entsprechenden Farben durchgeführt werden können. Ebenso hilfreich ist es, die Anwendung dieses Buches als Routine in den Alltag zu integrieren.

Feedback mit Feedforward verbinden

Das traditionelle Feedback3 und das zu Unrecht noch nicht weit verbreitete Feedforward4 werden durch den Umgang mit der persönlichen Black-Box miteinander verbunden. Das (eigene) Feedback arbeitet im Nachhinein die Ereignisse aus der Vergangenheit auf, um Fehler zu korrigieren und/oder Probleme zu lösen. Das im Voraus stattfindende (eigene) Feedforward erfasst die Plausibilität von Annahmen und Erwartungen über eine zukünftige Situation, die möglichst erfolgreich zu bewältigen ist. Das Benutzen einer persönlichen Black-Box ist eine konstruktive Methode der eigenen Weiterentwicklung. Im Mittelpunkt steht die immer wiederkehrende Frage: Wie genau kann ich mein Verhalten ändern, um meine Aufgabe X zur Erreichung des Ziels Y effektiver zu erledigen? Dieses Vorgehen hilft, begangene Fehler zu erkennen, deren Wiederholung zu vermeiden und die eigene Wirksamkeit zu verbessern. Zudem wird ein positives, lösungsorientiertes Denken gefördert. Das Verfahren wirkt besonders leistungsfördernd, wenn konkrete Ziele, Erfolgsindikatoren und die dafür notwendigen Verhaltensweisen für einen zukünftigen Zeitraum festgelegt werden.

Alles, was gesagt, geschrieben oder visualisiert wird, wird von einem Beobachter für einen Beobachter (der auch er selbst sein kann) gesagt, geschrieben oder visualisiert.5 Wenn das persönliche Notizbuch als “Black Box” genutzt wird, in der die eigenen Vorstellungen und Erwartungen sowohl mit der Realität als auch mit der Wirklichkeit abgeglichen werden, werden Fehler und Fehlentwicklungen leicht erkannt und deren Wiederholung vermieden. Darüber hinaus wird das eigene Verständnis über problematische Sachzusammenhänge vertieft, indem die Beobachtung der eigenen Gedanken sowie ihre persönliche Interpretation zugänglich wird.

  1. Vgl.: Mittelstraß, Jürgen (2004): Realität, in: ders. (Hrsg.): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. 2. Auflage. Band 7, Stuttgart: Metzler []
  2. Vgl.: Halbig, Christoph; Suhm, Christian (Hrsg.)(2004): Was ist wirklich. Neuere Beiträge zu Realismusdebatten in der Philosophie, Frankfurt am Main: Otnos []
  3. Vgl: Alvero, A. M.; Bucklin, B. R., & Austin, J. (2001): An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings (1985-1998). In: Journal of Organizational Behavior Management, 21, S. 3 – 29; Balcazar, F., Hopkins, B. L., & Suarez, Y. (1985): A critical, objective review of performance feedback. Journal of Organizational Behavior Management, 7, S. 65 – 89. []
  4. Vgl.: Goldsmith, Marshall; Reiter, Mark (2015): Triggers. Creating Behavior That Lasts – Becoming the Person You Want to Be, Crown Business; Goldsmith, Marshall; Lyons, Laurence S.; McArthur, Sarah (2012): Coaching for Leadership: Writings on Leadership from the World’s Greatest Coaches, Pfeiffer; 3. Auflage; Goldsmith, Marshall; Reiter, Mark (2007): What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful, Hachette Books; Revised ed. []
  5. Simon, Fritz, B. (2022): Formen (reloaded). Zur Kopplung von Organismus, Psyche und sozialen Systemen, Bd. 1, Sätze 1-28, Erkenntnis- und systemtheoretische Grundlagen, Carl Auer, S. 15. []

Redundanz und Varietät

Zentrale Aspekte der Kybernetik zweiter Ordnung1 und der Theorie sozialer Systeme2 sind Beobachtung und Kommunikation (insbesondere in mehrpersonellen Entscheidungen). Beides geschieht auf der Basis eines Regelwerks, dessen Anwendung eine ihm entsprechende Wirklichkeit konstruiert.

Ausgangspunkt

Alles wird immer von einem Beobachter zu einem anderen Beobachter (der auch er selbst sein kann) gesagt, geschrieben oder gezeichnet. Entscheidend für die Interpretation einer Beobachtung sind die Entstehungsbedingungen, die Anwendungsgrenzen und die Komplexität des Regelwerks, das ein Beobachter im Vollzug der Beobachtung und der Kommunikation benutzt. Um dieses Regelwerk verstehen und bewerten zu können, bieten sich die Konzepte der Redundanz und der Varietät an.

Redundanz und Varietät

Redundanz bezeichnet den Grad des Wissens über andere Elemente des beobachteten Systems durch das Wissen über ein Element. Redundanz nimmt mit der Ähnlichkeit der Elemente zu. Die zwischenmenschliche Kommunikation kann als Verbreitung von Redundanz verstanden werden, da beim Auftreten von Irritationen fast immer auf alternative Kommunikationsmöglichkeiten zurückgegriffen werden kann.

Varietät hingegen bezeichnet die Vielfalt und Verschiedenheit (d.h. die Verschiedenartigkeit) der Elemente des beobachteten Systems. Je größer diese Verschiedenartigkeit ist, desto größer ist die Varietät und desto unwahrscheinlicher kann ein Element aufgrund der Kenntnis anderer Elemente vorhergesagt werden.

Für das vom Beobachter verwendete Regelwerk sind Varietät und Redundanz in der Regel umgekehrt proportional: Die Zunahme der Ähnlichkeit der Elemente eines beobachteten Systems führt zu einer Abnahme der Verschiedenheit dieser Elemente.

Zu- oder Abnahme von Redundanz

Eine wissenschaftliche Theorie kann ihre internen Redundanzen so reorganisieren, dass sie eine bessere Verallgemeinerbarkeit erreicht und damit auf mehr Kontexte anwendbar wird als bisher möglich. In dem Maße, in dem die Entstehungsbedingungen der Verbesserung einer Theorie die Redundanz erhöhen, in dem Maße weitern sich die Anwendungsgrenzen dieser Theorie.

Demgegenüber ist heute in der zeitlich/örtlich verteilten organisatorischen Wertschöpfung häufig eine Reduktion der Redundanz zu beobachten. Entlang standortübergreifender Wertschöpfungsprozesse findet eine funktionale Differenzierung der Verantwortungsbereiche statt. Die Multifunktionalität geht zunehmend verloren und die einzelnen Funktionen werden nur noch in den dafür zuständigen Abteilungen erfüllt. In dem Maße, in dem die Redundanzen vermindert werden, in dem Maße verringern sich die Grenzen der Anwendbarkeit konkreter Maßnahmen.

Fazit

Die Qualität einer getätigten eigenen/fremden Beobachtung und deren Kommunikation hängt ab von den Entstehungsbedingungen, den Anwendungsgrenzen und der Komplexität des jeweils verwendeten Regelwerks. Die Qualität dieses Regelwerkes wird durch das Maß an Redundanz und Varietät bestimmt, mit dem zugleich die Verallgemeinerbarkeit von Erkenntnissen einhergeht. Dies alles schwingt in dem Gedanken mit, dass immer alles von einem Beobachter zu einem anderen Beobachter (der auch er selbst sein kann) gesagt, geschrieben oder gezeichnet wird.

Was soll man damit anfangen?

Aus dem hier entfalteten Gedankengang sind folgende praktische Handlungsempfehlungen ableitbar:

  1. Achten Sie darauf, wie Sie Beobachtungen vollziehen und die damit erreichten Ergebnisse adressatenorientiert kommunizieren. Hierbei sind neben den getätigkten Unterscheidungen insbesondere die Entstehungsbedingungen, die Anwendungsgrenzen und die Komplexität des benutzten Regelwerks.
  2. Sollten in einem Gespräch Irritationen erkennbar werden, dann suchen und benutzen Sie alternative Kommunikationsmöglichkeitem.
  3. Verwenden Sie möglichst mehrere unterschiedliche Perspektiven bei Ihren Beobachtungen, um ein vertieftes Verständnis über ein beobachtetes System zu erhalten. Versuche daher,
  4. Überprüfen Sie regelmäßig das benutzte Regelwerk darauf, dass edie damit erreichten Resultate auf möglichst viele Kontexte anwendbar sind.
  1. Vgl.: von Foerster, Heinz (1995): Cybernetics of Cybernetics, The Control of Control and the Communication of Communication. Original edition prepared by the students enrolled in the ‘Cybernetics of Cybernetics’, a course during the Fall Semester 1973 through the Spring Semester of 1974 at the University of Illinois, Urbana, Illinois, Minneapolis MN, Future Systems Inc., 2. Aufl; ders. (1993): Wissen und Gewissen. Versuch einer Brücke, Frankfurt am Main: Suhrkamp; ders.: Rezension von George Spencer-Brown „Laws of Form“; in: Whole Earth Catalogue. Palo Alto, Frühling 1969, S. 14 (dt. Baecker, Dirk (Hrsg)(1993): Kalkül der Form, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 9–11 []
  2. Vgl.: Luhmann, Niklas (1995): Soziale Systeme, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 172-174; ders. (1991): Die Wissenschaft der Gesellschaft, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 436; ders. (1989): Ökologische Kommunikation. Kann die moderne Gesellschaft sich auf ökologische Gefährdungen einstellen?, Opladen: Westdeutscher Verlag, Kap. XVI []

Design-Gesetze einer Organisation

Menschen verhalten sich im organisationalen Berufsalltag nicht zufällig. Sie passen ihr Verhalten und ihre Erwartungen an die gegebenen formalen und inoffiziellen Rahmenbedingungen des Geschehens in der Organisation an, in denen sie arbeiten. Genau hier setzt das Konzept von Organisations-Design (kurz OD, dt. etwa: das Entwerfen von Strukturen und Prozessen in einer Organisation) an, von dem in der Fachliteratur bis heute ein allgemeingültiges Verständnis von Organisationsdesign fehlt 1

Organisations-Design

Im Kern geht es beim Organisations-Design um die bewusste Konstruktion einer Arbeitsumgebung, die es einer Organisation ermöglicht, auf Märkten erfolgreich und zukunftsfähig zu agieren. Hierbei kann es keine objektiv passgenau richtige Vorgehensweise geben, dazu sind die jeweils geltenden Rahmenbedingungen, die verfolgte Strategie, die anvisierten Ziele, die finanziellen Möglichkeiten und die internen Erfolgsfaktoren zu vielfältig: was für die Organisation A gut ist, kann durchaus für Organisation X hinderlich sein. Bei der Gestaltung von erfolgsversprechenden Arbeitsumgebung geht es im weitesten Sinn um das Treffen allgemeiner, eher abstrakter Aussagen über Ereignisse oder Phänomene in/von einer Organisation. Kurzum es geht um Formalisierung, also um wiederholbare und übertragbare organisationsspezifisch geregelte Vorgehensweisen statt um konkrete organisationsinterne Handlungen. Formale Rahmenbedingungen in Organisationen sind explizit aus Entscheidung(en) hervorgegangen und sind jederzeit per expliziter Entscheidung veränderbar. Diese Entscheidungen können einer Person bzw. Stelle zugerechnet werden. Wer in Organisationen seine Mitgliedschaft behalten möchte, der hat sich beobachtbar an die verkünde­ten formalen Regeln und an die aktuelle Weiterentwicklung dieser Regeln zu halten.2


Prinzipien des Organisations-Designs

Das Entwerfen einer erfolgversprechenden Arbeitsumgebung ist immer eine gezielt durchgeführte geistige Leistung als Vorbereitung einer späteren konkreten Umsetzung in einer Organisation. Entwürfe können zunächst längere Zeit rein gedankliche Konstrukte bleiben, eher sie als Texte, Skizzen, Organigramme, Prozessmodelle oder Kalkulationen veranschaulicht werden. Dann können sie kommunikativ verarbeitet werden und hinsichtlich ihrer Funktionstüchtigkeit in der realen Praxis diskutiert und verbessert werden.

Aus der gelebten Praxis in Forschung, Beratung und organisationaler Alltagserfahrung heraus konnten einige grundlegende Prinzipien, Grundsätze bzw. Orientierungspunkte herausgearbeitet, argumentativ unterfüttert und teilweise sogar empirisch belegt werden. Es sind im Berufsalltag beobachtbare Regelmäßigkeiten, die quasi als grundlegende Gesetzmäßigkeiten in diesem Sinne als Gesetze aufgefasst werden können. Die hier benutzte Anordnung ist alphabetischer Natur uns sagt nichts aus über etwaige Gewichtungen zueinander.

Ashby’s Law besagt: Je größer die Handlungsvielfalt eines Systems ist, desto mehr Störungen kann es in dem Steuerungsprozess ausgleichen (und eine bessere Lenkungswirkung erzeugen.3 Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen, wertschöpfenden Organisationseinheiten eine möglichst große Handlungsautonomie zuzuordnen.

Brooks‘s Law besagt, dass ein in Zeitverzug geratenes Projekt durch zusätzliche Arbeitskräfte noch mehr verzögert wird.4 Die neuen Mitarbeiter sind von Projektbeteiligten einzuarbeiten und zu koordinieren, die in dieser Zeit nicht mehr im Projekt arbeiten können. Um die Koordinierungsaufgaben zu minimieren sind nicht alle Aufgaben immer weiter teilbar, ohne den Projekterfolgt zu gefährdet. Insofern kann nützliche Arbeit nicht unbedingt nur anhand von Personenstunden und -monaten gemessen werden. Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, den nötigen Personaleinsatz in wertschöpfenden Organisationseinheiten keineswegs allein über Personenstunden, -tage und -monate zu kalkulieren.

Conway’s Law besagt, dass Organisationen ihre Entwürfe von (im weiten Sinne) Systemen an ihren eigenen organisationsinternen Kommunikationsstrukturen orientieren.5 Das erste Konzept orientiert sich oft am momentanen Kommunikationsbedarf und das ist nicht unproblematisch, weil dieser Bedarf sich mit der Zeit verändert. Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen, den grundlegenden Informationsbedarf von wertschöpfende Organisationseinheiten und seine Veränderung zu bedenken.

Dunbar’s Law beschreibt die hypothetische Grenze für die Anzahl der Personen, mit denen eine Person eine sinnvolle qualitativ hochwertige soziale Beziehung unterhalten kann. Persönliche (soziale) Netzwerke und natürliche Gemeinschaften umfassen etwa 150 Personen und weisen eine Kreisstruktur auf, wobei jeder Personenkreis von einem Kreis umschlossen wird, der etwa dreimal so viele Personen umfasst.6 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, nicht zu große wertschöpfende Organisationseinheiten zu konstruieren.

Goldratt’s Law besagt, dass jede Wertschöpfungskette unabhängig von ihrer Funktionstüchtigkeit mindestens einen Engpass (Constraint) hat, der die Gesamtleistung begrenzt.7 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, den erkannten markanten Engpass dieser Einheit bewusst voll auszulasten (mit Orientierung aller restlichen Arbeiten an diesem Engpass). Dies steigert den Durchsatz und verringert die Betriebskosten durch die Reduktion von Beständen und Investitionen. Ist ein identifizierter Engpass behoben, widmet man sich in gleicher Weise dem nun am stärksten limitierenden Engpass.

Larman’s Law besagt, dass Organisationen implizit darauf optimiert sind, den Status quo der mittleren und ersten Führungsebene sowie der “Spezialisten”-Positionen und Machtstrukturen nicht zu verändern. Insofern sind Organisationen dahingehend optimiert, Änderungen des Status quo zu vermeiden.8 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen nötige Änderungen des eingeübten Verhaltens und der gewohnten Denkweise (also der Organisationskultur) durch grundlegende Veränderungen im Grundgefüge der Organisation mit ihren Teams, Verantwortlichkeiten, Hierarchien, Karrierewege, Richtlinien, Mess- und Belohnungsmechanismen usw. herbeizuführen.

Little’s Law besagt, dass in einem stabilen Wertschöpfungsprozess (bei dem das Personal, die benutzten Technologien sowie die Arbeitsbedingungen gleich bleiben) die Durchlaufzeit eines Teiles gleich der durchschnittlichen Zahl bearbeiteter Teile geteilt durch den durchschnittlichen Durchsatz von Teilen ist, die das System verlassen (bei zunehmender Auslastung fällt ab einem gewissen Punkt der Durchsatz oft ab).9 Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen zu beachten, dass Bestände bei konstantem Durchsatz nur in der Höhe gesenkt werden können, in der eine Reduzierung der Durchlaufzeit erfolgt.

Shannon’s Law besagt: dass die theoretische Obergrenze einer fehlerfreien Datenübertragung in einem Kanal von der Bandbreite (Kanalkapazität) einerseits und dem Verhältnis der mittleren Leistung des Nutzsignals zur mittleren Rauschleistung des Störsignals (Signal-zu-Rausch-Verhältnis) abhängt.10 Es empfiehlt sich also beim Design der IT-Infrastruktur von Organisationen, die Übertragungskapazität eines Übertragungskanals pro Zeiteinheit durch Erhöhung der Bandbreite und der Signalleistung sowie durch Verringerung der Störleistung möglichst hoch zu halten.


Die Beobachter

Beim Design von wertschöpfenden Organisationseinheiten hat es sich insgesamt als sinnvoll erwiesen,

  •  Ihnen eine möglichst große Handlungsautonomie zuzuordnen
  •  ihren Personalbedarf nicht nur über Personenmonate zu kalkulieren
  • ihren grundlegenden Informationsbedarf und seine Veränderung zu bedenken
  • ihnen nicht zu viele Personenzuzuordnen
  • ihre Engpässe in der Wertschöpfung voll auszulasten
  • für ihre Funktionstüchtigkeit nötige Änderungen des Verhaltens und Denkens der Beteiligten durch grundlegende Veränderungen der Organisationsstruktur herbeizuführen
  • ihre zur Leistungserstellung nötigen Bestände durch ihre Durchlaufzeiten zu steuern
  • ihre Datenübertragung durch eine hohe Bandbreite der Signalleistung und geringe Störleistungen möglichst hoch zu halten.

Dabei sind viele Einzelfragen mit den unterschiedlichsten Experten auszuhandeln und oft genug auch externe Stakeholder mit einzubeziehen. Und genau in dieser Alltagsarbeit des Organisations-Designs zeigt es sich dann immer wieder: Alles wird ja immer von11 einem Beobachter zu12 einem Beobachter gesagt/geschrieben/gezeichnet.



  1. Vgl. z. B.: Anderson, D. L. (2020): Organization Design: Creating Strategic & Agile Organizations, London: Sages; Burton, R. M./Obel, B./Håkonsson, D. D. (2020): Organizational Design. A Step-by-Step Approach; 4. Ed., Cambridge: Cambridge University Press; Stanford, N. (2018): Organization Design: The Practitioner’s Guide, 3. Ed., Abington: Routledge. Im deutschen Sprachraum Marek, D. (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden: SpringerGabler; Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Vgl.: Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 38f []
  3. Vgl.: Ashby, W. R. (1956): An introduction to Cybernetics. New York: Wiley. []
  4. Vgl.: Brooks, F. P. Jr. (1975): The Mythical Man-Month. Essays on Software Engineering, Boston: Addison-Wesley []
  5. Vgl.: Conway M. E. (1968): How Do Committees Invent? In: F. D. Thompson Publications, Inc. (Hrsg.): Datamation, Band 14, Nr. 5, April 1968, S. 28–31 []
  6. Vgl.: Dunbar, R. I. M. (1993): Coevolution of neocortical size, group size and language in humans. In: Behavioral and Brain Sciences, 16 (4), S. 681–735. []
  7. Vgl.: Goldratt, E. M./Cox, J. (1984): The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Great Barrington, MA: North River Press []
  8. Vgl.: Larman, C./Vodde, B. (2016): Large-Scale Scrum. More with LeSS, Boston: Addison-Wesley []
  9. Vgl.: Little, J. D. C. (1961): A Proof of the Queuing Formula L = λ · W. In: Operations Research 9 (3), 1961, S. 383 – 387 []
  10. Dieses Gesetzt wird auch „Shannon-Hartley-Theorem” genannt; vgl.: Shannon C. E. (1949): The Mathematical Theory of Communication, Urbana: University of Illinois Press; Hartley, R. V. L. (1928): Transmission of Information. In: Bell System Technical Journal, Volume 7, Issue 3, S. 535 – 563 []
  11. Vgl.: Maturana, H. (1980): Biology of Cognition, Biological Computer Laboratory Research Report BCL 9.0., Urbana IL: University of Illinois, 1970. Reprint in: Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, Dordecht, S. 5–58 []
  12. Vgl.: v. Foerster, H. (1979): Cybernetics of Cybernetics. In: Krippendorff, K. (Ed.): Communication and Control in Society, New York, S. 5-8 []

Die Humanisierung der Organisation

Mit präzisen Beobachtungen und vielen Beispielen aus der konkreten Beratungsarbeit, die anhand Luhmann’s Blick auf Organisationen reflektiert werden, wird der Berufsalltag in Organisationen dargestellt. Der Grundtenor besteht darin, Organisationsstrukturen als Bedingungen für Möglichkeiten des Verhaltens zur Erfüllung von Mitgliedschaftsbedingungen anzuerkennen. Probleme einer Organisation sind daher keinesfalls einzelnen Personen zuzuordnen.

Zunächst wird in das Organisationsverständnis von Niklas Luhmann kurz eingeführt. Demnach sind Menschen keineswegs als Teile der Organisation zu verstehen, sondern stattdessen als Teil der Umwelt der Organisation! Organisationen bestehen somit keineswegs aus Menschen, sondern aus Mitgliedern, die geforderte Mitgliedschaftsbedingungen zu erfüllen haben. Auf dieser Grundlage können dann die Wechselwirkungen zwischen Menschen, Mitglied(schaft) und Organisation als komplexe Dynamik beschrieben werden

In dem Buch wird die grundlegende Unterscheidung zwischen den Menschen einerseits und der Organisation andererseits vielfältig dargelegt. Ebenso werden Auswirkungen beschrieben, die dadurch ausgelöst werden, dass diese Unterscheidung insbesondere Führungskräfte übersehen. Nebenbei wird dabei auch dargelegt, warum die aktuellen Diskussionen über Purpose und über die Idee, den Menschen als Ganzes in die Organisation zu bringen, ausdrücklich als übergriffig zu bezeichnen sind, die in vielen Fällen sogar dysfunktionale Wirkungen mit sich bringen.

Im Schlussteil wird nochmals dafür plädiert, dem Menschen im Organisationsalltag dadurch gerecht zu werden, dass man den Großteil seines Wesens ignoriert und sich allein auf die (Funktion der) Mitgliedsrolle konzentriert; hierbei ist stets zu beachten, dass die Rollen in die wirksamen Organisationsstrukturen eingebettet sind und daraus nicht ausbrechen können.

Ales in allem ist dieses in allen Passagen sehr verständlich formulierte Buch theoriefundiert und praxisnah. Es beschreibt auf Basis der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann das Wesen von Organisationen mit all ihren Widersprüchen. Die Formulierungen können die auch von Leserinnen und Lesern verstanden werden, die bislang wenig bis gar nichts von diesem Theoriezweig gehört oder gelesen haben.

Das Buch ist eine Inspiration für Fach- und Führungskräfte, deren Berufsalltag von Organisation geprägt wird. Ihnen ist das Buch auch dann uneingeschränkt zu empfehlen, wenn sie bislang noch keinen Kontakt zu der Luhmann’schen Theorie gehabt haben.

Matthiesen, K./Muster, J./Laudenbach, P. (2022):
Die Humanisierung der Organisation. Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert
München: Vahlen
ISBN: ‎978-3800667574