Archiv der Kategorie: Kommunikation

Zukunftsfähige Zusammenarbeit

New Work bezeichnet neuartige Formen des Arbeitens und Wirtschaftens der anbrechenden Zukunft. Die Corona-Pandemie wirkt als Katalysator für verteilte Wertschöpfung sowie für mobile Arbeitsplätze und gibt Hinweise, wie schnell Veränderungen um sich greifen. Die anbrechende Arbeitswelt von morgen wird in einer zunehmend ungenauer prognostizierbaren Welt stattfinden. Die Vernetzung von Einzelbeiträgen wird zugleich einen hohen Wirkungsgrad und einen hohen Zielerreichungsgrad aufzuweisen haben; zusätzlich wird die Art der Vernetzung neue Eigenschaften hervorbringen, die keine Komponenten zu leisten vermag. Dafür wird ein funktionsfähiges Regelwerk für Kommunikation und Entscheidung benötigt.

Berufsarbeit verändert sich

Durch die Pandemie erleben neue Arbeitsmodelle einen Push, die Strukturen und Prozesse verändern (werden) und auch die Kultur von Organisation(seinheit)en betreffen. Bislang nicht gebräuchliche Formen des Arbeitens von morgen – neudeutsch: New Work – werden in der Fachliteratur bereits mit unterschiedlichen Bezügen vielfältig beschrieben.1

Effizienz, Effektivität und Emergenz

New Work verlangt für das Leiten von Teams in der digitalen Transformation die grundlegende Fähigkeit, Menschen dazu zu befähigen, gesetzte Ziele zu erreichen (= Leadership). Zentral dafür ist die Gestaltung eines nach außen geschützten, Sicherheit gebenden Raumes, in dem sich die Beteiligten an ihren Mitgliedschaftsrollen orientieren und ihr Verhalten an formalen und informellen Regeln ausrichten können, um möglichst vertrauensvoll zusammenzuarbeiten. Der Zweck liegt im Zusammenspiel der Einzelbeiträge mit hohem Wirkungsgrad (Effizienz), mit hohem Zielerreichungsgrad (Effektivität) und mit neuartigen Eigenschaften (Emergenz). Dabei wird jedes als „problematisch“ angesehene Verhalten als eine Resonanz auf beobachtete Bedingungen bzw. Gegebenheiten aufgefasst. Weiterentwicklungen setzten somit primär an den Verhältnissen an und nicht an einzelnen Verhaltensweisen.

Neue Arbeitsformen beobachten

Jede Erklärung des Phänomen New Work ist letztlich eine Kommunikation, die selber eine mögliche Folge von eigenen oder von fremden Beobachtungen ist. Verschiedenartige Regeln des Beobachtens ergeben verschiedene Ergebnisse (Das Schauen durch eine Lupe ergibt ein anderes Bild als das Schauen durch ein Fernglas). Soll New Work also näher betrachtet werden, dann ist zu fragen: Worauf soll überhaupt geschaut werden? Dies zu beachten ist auch deshalb sinnvoll, weil für die Interpretation von erreichten Ergebnissen die Entstehungsbedingungen der Beobachtung sowie die Grenzen der Gültigkeit des benutzten Regelwerkes bedeutsam sind.

Kommunikation und Entscheidung

Eine Beobachtung von New Work knüpft daran an, dass zeitlich und/oder örtlich verteilte organisationale Wertschöpfungsprozesse voraussetzen, dass feststellbar ist, welches Tun/Unterlassen unter welchen Aspekten für welche Beteiligte als verbindliche Vorgabe gilt. Genau das leisten die Mitgliedschaftsregeln, deren fortdauerndes Missachten zum Ausschluss führt.2 Auf dieser Grundlage können von der Mitgliedschaftsregel gedeckte Formen von Kommunikation und Entscheidung beobachtet werden, die ja eine arbeitsteilige Zusammenarbeit erst ermöglichen. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Aufgaben und ihrer Kontexte3 gilt es in diesem Zusammenhang zu beobachten, wie mit Mehrdeutigkeiten4 und Unsicherheiten5 umgegangen wird. In diesem Rahmen können dann die vollzogenen Arten der Zusammenarbeit (Arbeitsmodi) beobachte werden, die sich zumeist an Koordination6, an Kooperation7 und an Konkurrenz8 orientieren.

Vorläufiges Fazit

Auch zukünftig wird weiterhin gelten: Alles wird von einem Beobachter zu einem anderen Beobachter gesagt/geschrieben/gezeichnet. Insofern bleibt ein gemeinsam verbindliches Regelwerk für Kommunikation (gerade auch in/von Entscheidungen) von entscheidender Bedeutung. Anders werden Einzelbeiträge nicht so zu vernetzen sein, dass damit zugleich ein hoher Wirkungsgrad und ein hoher Zielerreichungsgrad generiert wird. Und ob die Art der erarbeiteten Vernetzung neue Eigenschaften hervorbringen kann, die über die Funktionalität einer Komponente hinausragt, bleibt fraglich.

Die anbrechende Arbeitswelt von morgen wird in einer zunehmend ungenauer prognostizierbar werden, Veränderungen werden an Dynamik gewinnen. Das wird gerade auch für verteilte Wertschöpfungsprozesse zutreffen. Formen der zukunftsfähigen Zusammenarbeit werden sowohl Strukturen und Prozesse verändern, als auch die Kultur von Organisation(seinheit)en.

  1. Vgl. beispielsweise: Brommer, D./Hocking, S./ Leopold, A. (Hrsg.)(2019): Faszination New Work: 50 Impulse für die neue Arbeitswelt, Wiesbaden: Springer: Gabler; Foelsing, J./Schimtz, A. (2021): New Work braucht New Learning: Eine Perspektivreise durch die Transformation unserer Organisations- und Lernwelten, Wiesbaden: Springer: Gabler; Hackl, B./Wagner, M./Attmer, L./Baumann, D. (2017): New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt. Management-Impulse, Praxisbeispiele, Wiesbaden: SpringerGabler; Schnell, N./Schnell, A. (2019): New Work Hacks: 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten, Wiesbaden: SpringerGabler; Piwinger, G. (2020): New Work für Praktiker: Das unverzichtbare Handbuch für die Personal- und Organisationsentwicklung, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Vgl.: Luhmann, N. (2011): Organisation und Entscheidung, 3. Aufl., Wiesbaden: VS-Verlag []
  3. Vgl.: Weick, K. E./Sutcliffe, K. M. (2016): Das Unerwartete managen. Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen, 3. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  4. Vgl.: Hoffjann, O. (2022): Die Flucht in die Ambiguität: Strategische Kommunikation zwischen Ein- und Mehrdeutigkeiten, Wiesbaden: Springer []
  5. Vgl.: Priemer, B. (2022): Unsicherheiten, aber sicher! Vom kompetenten Umgang mit ungenauen Daten, Wiesbaden: Springer []
  6. Vgl.: Backhaus, K./Herbst, U./Voeth, M./Wilken, R. (2021): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – Koordination betrieblicher Entscheidungen, Wiesbaden: SpringerGabler []
  7. Vgl.: Bauer, J. (2006): Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren, Hamburg: Hoffmann und Campe []
  8. Vgl.: Luhmann, N. (1988): Die Wirtschaft der Gesellschaft, 1988, Kapitel 3 []

Kommunikation ist Begegnung

Wenn eine Person (zufällig) mit einer anderen Person zusammentrifft und sich ihr gegenüber in einer bestimmten Weise verhält bzw. in bestimmter Weise auf die erlebte Gesamtsituation reagiert, dann spricht man von einer zwischenmenschlichen Begegnung. Es kommt zu wechselseitig aufeinander bezogenen Interaktionen. Dadurch entsteht etwas Gemeinsames (lat. communio: „Gemeinschaft“, communis: „gemeinsam“). „Gemeinsam machen“ und „teilnehmen lassen“ sind Bedeutungskerne des lateinischen Verbs communicare und daher ist eine direkte Begegnung von Menschen nicht wesentlich von einer zwischenmenschlichen Kommunikation zu unterscheiden. Beiden Begebenheiten entwickeln sich mit der Zeit auf eine Art und Weise weiter, die keinesfalls auf einen einzigen Impuls einer beteiligten Person zurückzuführen ist. Es ist das Zusammenspiel aufeinander bezogener Interaktionen, die den Entwicklungspfad bestimmt.

Traditioneller Sender-Empfänger-Ansatz

Der Elektroingenieur Claude Shannon beschrieb 1948 die lineare, unidirektionale Kommunikation zwischen Maschinen. Dabei dienen Statistiken zur Rekonstruktion von Signalen.1.  Der Mathematiker Warren Weaver veröffentlichte 1949 mit Claude Shannon einen Sammelband mit Aufsätzen von Shannon zur Informationstheorie, in dem er diesen Ansatz der Kommunikation zwischen Maschinen auf Kommunikationsprozesse in der zwischenmenschlichen Begegnung übertrug.2

Dieses Shannon/Weaver-Modell der Kommunikation erlaubt keine Rückkopplungen, blendet Fragen der Bedeutung von Signalen bzw. Signalfolgen vollkommen aus und geht davon aus, dass Kommunikation lediglich einem rein sachlichen Informationsfluss dient, der dazu noch durch einen bestimmten Informationskanal fließt und „richtig“ zu ver- bzw. entschlüsseln sei.

Das Kommunikationsquadrat

Diesen grundsätzlichen Schwächen des Sender-Empfänger-Ansatzes unterliegt auch das heute verbreitete Modell des Kommunikationsquadrates von Schulz von Thun.3 Darin wird postuliert, dass jede Kommunikation vier verschiedenartige Botschaften zugleich enthält, als vier Seiten eines farbigen Kommunikationsquadrates dargestellt werden: Die Kante des Sachinhaltes ist blau gefärbt, die Kante der Selbstkundgabe ist grün gefärbt, die Kante der Beziehung ist gelb gefärbt und die Kante des Appells ist rot Gefärbt.

Grundgedanke ist, dass jeder Sender mit „vier Schnäbeln” seine Nachricht absetzt, die der Empfänger mit „vier Ohren” zu entschlüsseln hat. Ein Verstehen einer kommunikativen Äußerung basiert dann darauf, das Geflecht aller vier Aspekte mit ihren jeweiligen Gewichtungen entschlüsseln zu können. Diese Entschlüsselungsleistung zu erhöhen ist das Ziel vieler Kommunikationstrainings.

Abb. 1: Das Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun

Das Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun ist weit verbreitet und kaum der Kritik ausgesetzt. Dabei gibt es vieles daran zu bemängeln: Erstens ist es ein Sender-Empfänger-Modell, bei dem Sender und Empfänger sauber voneinander getrennt sind. In einem Gespräch aber hört sich die sprechende Person selber zu (z. B. um die Lautstärke zu steuern) und die hörende Person signalisiert Aufnahmebereitschaft. Sprecher und Hörer senden und empfangen also stets zugleich. Eine Trennung in Sender und in Empfänger ist immer eine willkürliche Setzung! Zweitens wird jede Äußerung als Entität aufgefasst, die eine sprechende Person in eindeutig bestimmbare Laute kodiert und im Gehirn der zuhörenden Person anhand desselben Codes fehlerfrei in die ursprünglich gemeinte Informationseinheit dekodiert wird. Codierung und Decodierung einer Äußerung setzen voraus, dass die sprechende und die zuhörende Person denselben Code kennen und benutzen. Dazu haben sie sich vorher auf einen gemeinsamen Code zu verständigen. Für diese Verständigung gibt es aber noch keinen gemeinsamen Code, denn der soll ja erst noch definiert werden. Finde den Fehler!

Hinweis auf Gewohnheiten

Der kaum bekannte Wert dieses Kommunikationsansatzes wird zumeist vollkommen ignoriert und liegt in dem Hinweis auf die Gewohnheiten des Zuhörens: „Je ein Ohr steht für die Deutung einer der Aspekte: Das „Sach-Ohr“, das ‚Beziehungs-Ohr‘, das ‚Selbstoffenbarungs-Ohr‘ und das ‚Appell-Ohr‘“.4 Wesentlich für eine gelingende Kommunikation sind also die Gewohnheiten des Interpretierens der zuhörenden Person!

Werden die Aspekte des Kommunikationsquadrates für die sprechende und für die zuhörende Person ein wenig anders formuliert (siehe Abb. 2), dann ergibt sich: Wenn ich an einer Kommunikation teilnehme, habe ich darauf zu achten, welchen Sachinhalt ich mitteile, was ich von mir bekunde, was ich vom Gegenüber möchte und wie ich zum Gegenüber steht; zugleich habe ich mich zu fragen, welchen Sachinhalt ich verstehe, was ich bezüglich der Bekundung des Gegenübers glaube, was ich tun soll und wie mein Gegenüber wohl zu mir stehen mag. Somit ergibt sich: Kommunikation basiert auf Selbstreflexion im Rahmen eines Interaktionsprozesses. Insofern kann man davon ausgehen, dass das eigene Selbst von eingegangenen Kommunikationen stark geprägt wird.

Abb. 2: Basis des Kommunikationsquadrats ist Selbstreflexion

Selbstreflexion in der Interaktion

Um den hauptsächlichen Wert des Kommunikationsquadrates zu erkunden, braucht man nur zu erkennen, welches Wort am meisten vorkommt: ICH. In meinen Kommunikationen kommt also auf mich an. Es kommt darauf an, was ich glaube, dass ich bin und welche Gewohnheiten ich im Denken, Handeln und Interpretieren habe. Kurzum: Ohne Selbstreflexion im Rahmen von Interaktion ist kein Verstehen möglich.

Schon Gordon Pask5 beschriebt zirkulare Prozesse der Rückkopplung und des fortlaufenden Lernens als Ergebnis der Interaktion von Gesprächsteilnehmern. Dabei sind Kommunikationsinhalte abhängig von der Interpretation des kommunikativen Verhaltens anderer Personen aufgrund von (wechselseitiger) Beobachtung. Durch aufeinander bezogene Interaktionen (conversation) reduzieren die Beteiligten bestehende Differenzen in ihren Gedankengängen, bis sie eine Einigung über eine Übereinkunft bezüglich eines gemeinsamen Verständnisses (agreement over an understanding) erzielen. Insofern sind erkannte Gemeinsamkeiten eine Quelle des gemeinsamen Wissens, während erkannte Unterschiede zu weiteren Kommunikationen einladen.

Der Philosoph und Architekt Ranulph Glanville6 arbeitete heraus, dass die Schaffung von Neuem der zentrale Nutzen von zwischenmenschlichen Interaktionen ist. Das Schaffen neuer Möglichkeiten des ständigen Aushandelns von Unterschieden zwischen den Gesprächspartnern löst bei den Beteiligten eigene Lernprozesse und neue Gedanken aus. Insofern sind erkannte Unterschiede eine Quelle des gemeinsamen Lernens und laden zu weiteren Kommunikationen ein; dem gegenüber weisen erkannte Gemeinsamkeiten auf den Stand des bisherigen Wissens hin.

Abb. 3: Eigenbeobachtung in der (kommunikativen) Begegnung

Das Plädieren für eine Gedanken sowie das Erkunden fremder Gedanken im Rahmen einer (kommunikativen) Begegnund basiert auf der bewussten Beobachtung eigener innerer Resonanzen auf das aktuelle Erleben. Das können Gefühle, Gedanken oder  andere Körperempfindungen sein. Maßgeblich für das Gelingend einer (kommunikativen) Begegnung – wie beispielsweise eine gemeinsame Entscheidungsfindung – sind daher die gewohnten Reaktionen der einzelnen Beteiligten auf aktuell erlebte Reize.

Die Gemeinschaft

Das Zusammenspiel der aufeinander bezogenen Handlungsweisen in einer Begegnung lässt etwas Gemeinsames (lat. communio: „Gemeinschaft“, communis: „gemeinsam“) entstehen. Daher ist zwischenmenschliche Kommunikation kein linearer, unidirektionaler Prozess zwischen einem Sender und einem Empfänger. Jeder Kommunikationspartner ist zu gleichen Teilen an dem Gelingen eines Kommunikationsprozesses beteiligt und insofern auch für den Fortgang mitverantwortlich: Die Kommunikationsinhalte der einzelnen Prozessbeteiligten sind durchgängig abhängig von ihrer Interpretation durch die Kommunikationspartner, die auf (wechselseitiger) Beobachtung beruht. Durch aufeinander bezogene Kommunikationen erkennen die Beteiligten bestehende Unterschiede und Gemeinsamkeiten in ihren Gedanken. Unterschiede regen neue Gedanken und weitere Kommunikationen an. Gemeinsamkeiten weisen auf Ähnlichkeiten des Verstehens hin. Sowohl auf Unterschiede als auch auf Gemeinsamkeiten können sich die Kommunikationspartner verständigen, wodurch ein gemeinsames Verständnis (agreement over an understanding) ermöglicht wird. Jedes so erzielte Verständnis ist lediglich „gemeinsam“ und also nicht zwingend „wahr“, „falsch“ oder „irre“. Ein erzieltes gemeinsames Verständnis ist somit ein Resultat einer zwischenmenschlichen Begegnung, in der eine Person (zufällig) mit einer anderen Person zusammentrifft und sich ihr gegenüber in einer bestimmten Weise verhält bzw. in bestimmter Weise auf die erlebte Gesamtsituation reagiert.

  1. Vgl.: Shannon, C. E. (1948): A Mathematical Theory of Communication. In: The Bell System Technical Journal, Vol. 27, pp. 379–423, 623–656, July, October []
  2. Vgl.: Shannon, C. E./Weaver, W. (1949): The Mathematical Theory of Communication, Urbana: University of Illinois Press. []
  3. Vgl.: Schulz von Thun, F.: Miteinander reden. 1: Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg 1981, S. 101 []
  4. Vgl.: Schulz von Thun, F.: Miteinander Reden. 1: Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg 1981, S. 44f. []
  5. Vgl.: Pask, G. (1975): The cybernetics of human learning and performance: A guide to theory and research, ‎ London: Hutchinson Educational; ders. (1975): Conversation, cognition and learning: A cybernetic theory and methodology, Amsterdam, New York: Elsevier Science Ltd.; ders. (1976): Conversation Theorie: Applications in Education and Epistemology,‎ Amsterdam, New York: Elsevier Science Ltd. []
  6. Vgl.: Glanville, R. (2012): Second order cybernetics – The black boox- Vol I. Cybernetic circles, S. 175 – 207, Vienna: edition echoraum []

Sie werden beobachtet

Wirkung kann man nur erzielen, wenn man überhaupt wahrgenommen wird. In Zeiten der digitalen Transformation gehören dazu die digitale, die analoge und die beides verbindende virtuelle Präsenz einer Person. Die wirksame Teilhabe an Kommunikationen oder Entscheidungen wird durch eine bewusste Gestaltung dieser Säulen der Präsenz merklich erhöht.

Wirklichkeit
Das Stichwort „Wirklichkeit“ umfasst alles, was (warum auch immer) als wirkungsvoll wahrgenommen wird. Zwar wird als Kriterium für Wahrheit oft die Beobachterunabhängigkeit des Beobachtungsobjektes benutzt, es gibt aber überwältigende Gründe dafür, dass es eine Beobachterunabhängigkeit nicht geben kann.1 Wenn aber Wirklichkeit immer abhängig ist von einem Beobachter (ein Fotoapparat kann keine Töne erkennen, ein Mikrophon kann keine Formen erkennen, ein farbenblinder Mensch kann keine Farbigkeit erkennen), dann bezeichnet „Wirklichkeit“ alle materiellen, emotionalen, kognitiven und körperlichen Phänomene, die aus der Sicht eines Beobachters eine wahrnehmbare Wirkung ausüben (können).

Ein Beobachter kann sich auf einen Stuhl setzen und beobachten, ob der Stuhl zusammenbricht oder nicht. Diesen Bereich der Welt, der der sich auf die Beobachtbare Messung von wiederholbaren und insofern verifizierbaren Beobachtungsergebnissen bezieht, nennt Watzlawick Wirklichkeit 1. Ordnung. In ihr wird nichts darüber ausgesagt, was diese Messergebnisse bedeuten oder welchen Wert sie haben. Ob das Sitzen auf dem Stuhl bequem ist oder nicht, ist eine vom Beobachter zugeschriebene Deutung der Wirkungen des Stuhls, die oft genug durch subjektiv erlernte Erfahrungen entstehen. Diesen Bereich nennt Watzlawick Wirklichkeit 2. Ordnung. Sie beruht notwendiger Weise zumindest zum Teil auf persönlichen Erfahrungen und eigenen Verstandesleistungen.

Eine Beschreibung „der Wirklichkeit“ ist daher zumeist eine persönliche Versprachlichung von Ergebnissen einer Beobachtung, deren Entstehungsbedingungen für das Verständnis von maßgeblicher Bedeutung sind.

Präsenz
Jede Person ist Teil der „Wirklichkeit“ und es fragt sich, wie sie wahrgenommen wird bzw. welchen Wirkungen von ihr ausgehen (können). Es geht also darum, beobachtet zu werden. Um dies zu klären ist das Konzept von Präsenz hilfreich; es meint soviel wie Anwesenheit, unmittelbarer Eindruck oder Wirkung. Vereinfacht geht es um die beobachtbare Ausstrahlung einer Person. Wer Präsenz zeigen möchte, der hat zu beachten: Alles wird einem Beobachter von einem anderen Beobachter gezeigt.2 In Zeiten der digitalen Transformation sind drei Formen von Präsenz zu unterscheiden.

Digitale Präsenz umfasst eine optimierte Website (immerhin verlassen heute 53 % der Smartphone-Benutzer eine Website, wenn der Ladevorgang länger als 3 Sekunden dauert), persönliche Aktivitäten auf Social Media Kanäle (als Instrument des Content Marketings) sowie personengebundene Profile auf digitalen Netzwerken und Bewertungsportalen. Ziel ist das Erzeugen von Aufmerksamkeit und leichte Findbarkeit für potentielle Kontaktpersonen.

Analoge Präsenz meint ein kontextsensitives Verhalten in Kombination mit Stimme, Aussehen, Mimik, Gestik und Körpersprache die Aufmerksamkeit auf sich zieht., eine prägnante Selbstvorstellung in Begegnungen sowie den persönlichen Umgang mit Themen und Personen. Ziel ist das Erzeugen von Aufmerksamkeit und Direktkontakt der anwesenden Personen.

Virtuelle Präsenz speist sich aus der digitalen Erreichbarkeit und der aktiven Teilnahme an medienvermittelten Meetings. Neben dem Beherrschen der Technik geht es um das Erzeugen von Aufmerksamkeit der digital zugeschalteten Personen für deine Beiträge zum Erfolg. Das virtuelle Erleben wird allerdings immer digital vermittelt und ermöglicht kein wirkliches sinnhaftes Erleben; dazu braucht es zeitgleiche erfolgende unterschiedliche Sinneswahrnehmungen.

Um in kollektiven Kommunikationen oder in partizipativen Entscheidungen als wirkungsvoll wahrgenommen zu werden und damit für die Prozessbeteiligten (z. B. im Rahmen der Arbeitsteiligen Leistungserstellung) Teil der beobachteten Wirklichkeit zu sein, sind alle drei Formen von Präsenz möglichst stimmig zueinander zu gestalten.

  1. Vgl.: Roth, G. (1997): Das Gehirn und seine Wirklichkeit. Kognitive Neurobiologie und ihre philosophischen Konsequenzen, Frankfurt a.M.: Suhrkamp; Varela, F. J.; Thompson, E.; Rosch, E. (2005): Der mittlere Weg der Erkenntnis. Die Beziehung von Ich und Welt in der Kognitionswissenschaft – der Brückenschlag zwischen wissenschaftlicher Theorie und menschlicher Erfahrung, München; Scherz; Watzlawick, P. (1976): Wie wirklich ist die Wirklichkeit? Wahn, Täuschung, Verstehen, München/Zürich: Piper; Watzlawick, P. (1985): Die erfundene Wirklichkeit. Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben?, München/Zürich: Piper []
  2. Vgl.: z. B.: Maturana, H. R.; Varela, F. J. (1980): Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, Dordecht, S. 5 – 58 in Verbindung mit v. Foerster, H. (1979): Cybernetics of Cybernetics. In: Krippendorff, K. (Ed.): Communication and Control in Society, New York, S. 5-8. []

Entscheidungen jenseits von Gewinn und Verlust durchdenken

Gewinn und Verlust sind zumeist die zentralen Grundkategorien von Führungskräften. Diese Form des handlungsbestimmenden Denkens knüpft nahtlos an das betriebswirtschaftliche Denken in Mengen und Stückkosten an: Preise können während eines längeren Projektes schwanken, die benötigten Mengen an verschiedenen Ressourcen aber sollte mit einem guten Plan nicht variieren. Diesem Vorteil von möglichen Prognoserechnungen1 stehen allerding einige Nachteile gegenüber. Das betrifft insbesondere Fragen der Quantifizierung und der Skalierbarkeit von Einflussgrößen, Fragen der Ermittlung von Eintrittswahrscheinlichkeiten sowie die begrenzte Aggregierbarkeit von mehreren Einzelnutzen zu einem Gesamtnutzen.

Entscheidungen mit einem offenen Wertebereich
Das quantifizierte Denken in Gewinn und Verlust hat als einschneidendes Merkmal, dass es einen offenen Wertebereich benutzt: Der Minimalwert liegt irgendwo unter null und wird maßgeblich von den Geldgebern bestimmt, die ihre Verluste begrenzen möchten. Einen allgemein verbindlichen und somit standardisierten Minimalwert gibt es nicht. Gleiches gilt für das andere Ende des Wertebereiches. Es gibt keinen allgemein anerkannten Maximalwert. Man kann daher niemals messen, das zu einem bestimmten Zeitpunkt „genug“ Gewinn erzielt worden ist.

Die Führung von Organisation(seinheiten) passiert durch Entscheidungsprozesse2 mit zumeist mehreren Akteuren.3 Für gemeinsame Entscheidungen4 zugunsten eines „optimalen“ Gewinns bzw. eines gerade noch erträglichen Verlustes gilt: Sie werden ausgehandelt und keineswegs ausgerechnet! Die Führungskräfte einer Organisation(seinheit) können sich darauf verständigen, ein Gewinnziel anheben, z. B. weil es entgegen den bisherigen Gewohnheiten oder Erwartungen erreichbar erscheint. Genauso können sie ein bisheriges Gewinnziel herabsetzen, weil sie ihre bisherigen Prognosen nicht länger als realitätsnah einstufen.

Entstehungsbedingungen der (Kenn)Zahlen beachten
Bei volatilen Märkten, unübersichtlichen politischen Mehrheitsverhältnissen, überbordenden bürokratischen Gegebenheiten, überraschenden ökologischen Ereignissen und unsicheren wirtschaftlichen Entwicklungen und sprunghaften Mode-Trends wird zunehmend unklar, wie und bis wann das Erzielen eines höchstmöglichen Gewinns angestrebt werden kann.

Die Abschätzung des erwarteten Gewinns wird zunehmend abhängig von der Länge des Betrachtungshorizontes; je länger der Betrachtungszeitraum, desto unklarer werden die möglicherweise erzielbaren Ergebnisse. Gerade in einem dynamischen Umfeld. Interne Entscheidungsprozesse haben daher immer auch die Entstehungsbedingungen der herangezogenen Zahlen und Kennzahlen im Auge zu behalten, um ihre Aktualität bzw. Realitätsnähe zu reflektieren.

Entscheidungen werden also mehr ausgehandelt als ausgerechnet. Die Erwartbarkeit der Voraussetzungen für „genügend“ Gewinn kann dabei nur als ein grundlegender Orientierungsrahmen dienen, mit dem verschiedene Vorschläge miteinander verglichen werden. Oft führen lokale Rationalitäten zu Konflikten, daher sind verschiedene Optimierungskalküle miteinander ausbalancieren. Schon die Entscheidungsgrundlagen sind auszuhandeln und nichtauszurechnen.

Aushandeln der Aussagekraft von Kennzahlen
Solche Aushandlungsprozesse sind nicht für alle Stakeholder angenehm. Besonders den Shareholdern fällt es schwer, die beschränkte Aussagekraft von Kennzahlen zu akzeptieren. Kapitalgeber sind daran gewohnt, getätigte Aufwendungen und erhaltene Erträge mit genauen Zahlen zu erfassen und gegenüberzustellen, um ein quantitativ bemessenes Ergebnis zu ermitteln. Dennoch ist es ratsam für jede Führungskraft, das eigene Denken nicht allein an Gewinn und Verlust als zentrale Kategorien zu orientieren. Die Grundlagen der Entscheidungsfindung (z. B.: Wie wollen wir vorgehen und wer sollte dabei sein?), die Entstehungsgeschichte des verwendeten Zahlenwerks (z. B.: Welche Daten stufen wir als erfolgsrelevant ein?), der konkrete Umgang mit einzelnen Zahlen (z. B.: Wie quantifizieren und skalieren wir?) und die Interpretation ermittelter Ergebnisse (z. B.: Wie transformieren wir Daten in Informationen?) sind kommunikativ auszuhandeln (z. B. Wie wollen wir vorgehen und wodurch wird der Geltungsbereich unseres Tuns begrenzt?).

Fazit
Vor diesen Hintergrund ergibt sich: für jede in ein Zahlenwerk gegossene, ausgerechnete Entscheidung ist es maßgeblich, die dazugehörigen Aushandlungsprozesse bewusst zu gestalten. Statt um Gewinn und Verlust geht es um das Erarbeiten einer kommunikativen Nachvollziehbarkeit und Begründbarkeit des (eigenen) Tuns und Unterlassens. Auch aus Gründen einer leistbaren Rechenschaftslegung. Tragfähige Entscheidungen, ihre Begründungen und Legitimationen5 basieren also auf gestalteten Formen der Kommunikation. Dem gegenüber ist das Denken in den Kategorien von Gewinn und Verlust nachgeordnet, zumal auch diese Kategorien wiederum kommunikativ auszugestalten sind.

. . . .

  1. Vgl.: Mertens, P.; Rässler, S. (Hrsg.)(2005): Prognoserechnung, 6. Aufl., Heidelberg: Physica []
  2. In Entscheidungsprozessen wird zumeist zunächst das Problem bestimmt, dann Ursachen festgestellt, Lösungsmöglichkeiten entwickelt und davon die zweckdienlichste Option erwählt und umgesetzt. Darüber hinaus ist es ratsam, auf plötzliche Einsichten zu achten, die eine zweckdienliche Problemlösung nahelegen. Ebenso kann es hilfreich sein, frühzeitig an Lösungen zu experimentieren, vgl.: Mintzberg, H.; Westley, F. (2001): Entscheiden. Es läuft oft anders als Sie denken. In: Harvard Business manager, Jg. 23/Heft 6, S. 9-14; Bolte, A.; Neumer, J. (2008): Entscheidungsfindung in Meetings. Beschäftigte zwischen Hierarchie und Selbstorganisation. In: Arbeit, Jg. 17/Heft 3, S. 151-165. []
  3. Vgl.: Bolte, A.; Neumer, J. (2008): Entscheidungsfindung in Meetings. Beschäftigte zwischen Hierarchie und Selbstorganisation. In: Arbeit, Jg. 17/Heft 3, S. 151-165. []
  4. Böhle, F. (2004): Die Bewältigung des Unplanbaren als neue Herausforderung in der Arbeitswelt. Die Unplanbarkeit betrieblicher Prozesse und erfahrungsgeleitetes Arbeiten. In: Böhle, F.; Pfeiffer, S.; Sevsay-Tegethoff, S. (Hrsg.): Die Bewältigung des Unplanbaren, Wiesbaden: VS, S. 12-54. []
  5. Vgl.: Wilz, S. M. (2010): Entscheidungsprozesse in Organisationen. Eine Einführung, Wiesbaden: VS []

Brainstorming ist ein Mythos

Bitte niemals brainstormen! Bereits vier Personen, die für sich konzentriert nachdenken, entwickeln nachweislich im gleichen Zeitraum mehr und originellere Einfälle als eine Vierergruppe im Brainstorming. Evidenzbasierte Forschungsergebnisse zum Entzünden eines stürmenden Feuerwerks neuartiger Einfälle zeigen, wie die Wirksamkeitsgrenzen des Brainstormings recht mühelos zu überwinden sind.

Im Berufsalltag setzen sich seit vielen Jahren Teams zusammen, um einen Sturm von Ideen für kreative Gedanken zur Lösung einer Problematik zu entfachen. Dazu wird eine Methodik benutzt, die von dem Werbefachmann Alex F. Osborn, entwickelt1 und von dem Management-Theoretiker Charles Hutchison Clark, einem Mitarbeiter Osborns, zu einer systematischen Methode modifiziert2 worden ist. Brainstorming gilt bis heute als Paradebeispiel einer guten Kreativtechnik für unkonventionelle Ideen und Problemlösungen. Genau das aber ist ein Mythos!
Schon die Sophisten der griechischen Antike verstanden einen Mythos mitsamt seinem Wahrheitsanspruch als Gegensatz zum Logos, der durch verstandesgemäße Beweise den Wahrheitsgehalt seiner Aussage nachvollziehbar begründet. Heutige Sophisten würden daher auf die wiss. Forschungen hinweisen, die seit mehreren Jahrzehnten immer wieder belegen, dass das Brainstorming nicht besonders gut funktioniert.

Qualitäts- und Quantitätsverluste?

Die Forschung zeigt, dass Gruppen mit Brainstorming weniger und dazu noch weniger gute Ideen produzieren als Menschen, die sich auf andere Art oder gar alleine Gedanken machen. Schon 1958 legten die Ergebnisse einer Studie von Taylor, Berry & Block3 nahe, dass Einzelpersonen, die für sich alleine Brainstorming anwandten, mehr Ideen sammelten als Gruppen. 1991 ergab eine Metaanalyse von 20 Studien zum Brainstorming ein eindeutiges Bild4: Gruppen, in denen die Beteiligten jeweils für sich arbeiteten, produzierten durchwegs mehr Ideen und vor allem mehr gute Einfälle als Gruppen, die Brainstorming-Prinzipien benutzten. Und dieser Qualitäts- und Quantitätsverlust nimmt mit der Zahl der Beteiligten zu. Entscheidend für die schlechten Ergebnisse durch Brainstorming ist, dass sich die Gruppenmitglieder gegenseitig dadurch blockieren, dass zu jedem Zeitpunkt jeweils nur ein Mitglied das Wort ergreifen kann.5
Brainstorming ist zwar beliebt, aber es funktioniert selbst dann nicht besonders gut, wenn die Arbeitsphasen der Ideenfindung und der Bewertung erkennbar voneinander getrennt bearbeitet werden.

Gemeinsam denken?

Deutlich wirksamer als das weithin bekannte Brainstorming ist eine ruhige, individuelle Denkarbeit mit anschließender würdigender Kritik der einzelnen Denkergebnisse. Aber davor scheuen sich die meisten und wenden sich lieber dem traditionellen Brainstorming zu, bei dem die Kritik tabu ist. Dies bewirkt allerdings auch, dass einmal genannte Ideen später kaum noch modifiziert oder verbessert umsetzbar gemacht werden können. Außerdem werden keinerlei Impulse für Perspektivwechsel gegeben. So bleibt der eigene Tellerrand ungesehen und lieber der Teamgeist beschwört, als Selbstverantwortung übernehmen zu müssen.
Im schlimmsten Fall wird nach vielen Meeting-Stunden schon fast verzweifelt ein Ergebnis gesucht, das “nach oben” als vorzeigbares Resultat verkauft werden kann. Oft wird sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner geeinigt, dem alle Beteiligten irgendwie zustimmen können. Die persönlichen Stärken der einzelnen Beteiligten können also fast gar nicht wirksam werden.

Brainswarming statt Brainstorming?

Eine sehr verbesserte Variante des Brainstormings ist das Brainswarming.6; McCaffrey, T. (2016): A Visual Representation to Quantitate, Diagnose, and Improve Creativity in Insight Problem Solving; in: The Journal of Creative Behavior, 52(1), pp. 52 – 65; DOI: https://doi.org/10.1002/jocb.132)) Hierbeiwerden in mehreren Meetings von 15 – 30 min. die Einfälle zur Erreichung eines vorformulierten Ziels erst auf Post-Its notiert, dann an eine Arbeitswand geheftet und im dritten Schritt sinnvoll sortiert und ggf. verknüpft.

In jeder Folgesitzung wird vor der Wand mit den Post-Its zunächst besprochen, was letztes Mal erarbeitet wurde und Lessons Learned von den Beteiligten eingeholt. Das Vorgehen nimmt folgenden Verlauf:

  1. Auf einer Grafik oder einem Poster wird an der oberen Kante das gewünschte Ziel (und nicht das zu bearbeitende Problem) formuliert.
  2. Alle Beteiligten werden bis zu einer genannten Deadline gebeten, ihre Einfälle dazu auf Post-Its zu schreiben und auf das Poster an der Wand o. ä. zu kleben.
  3. Nach der Deadline wird die „Zettelwand“ durchgearbeitet und geordnet. Notizen über verfügbare Ressourcen (= Mittel zur Zielerreichung), werden in den unteren Teil des Posters geheftet und Post-Ist mit Einfällen zu Zwischenzielen werden in der oberen Hälfte des Posters platziert.
  4. Es werden wirksame Querverbindungen zwischen den angehefteten Post-Its gesucht, um mögliche Lösungsansätze zu erkunden.
  5. Abschließend wird der erreichte Erkenntnisstand in der Gruppe gemeinsam besprochen.

Diese Vorgehensweise verhindert, dass eher ruhige und in sich gekehrte Personen schlichtweg übergangen werden. Durch den Einsatz von Post-Its erhalten auch die Notizen von eher introvertierten Personen die gleiche Aufmerksamkeit wie die der extrovertierten. Außerdem ist das Vorgehen sowohl für Bottom-Up-Denker als auch für Top-Down-Denker gut geeignet. Top-Down-Denker starten gemeinhin von dem oben angegebenen Ziel und entwickeln deduktiv verschiedene Lösungsalternativen zu. Demgegenüber beginnen die Bottom-Up-Denker bei den verfügbaren Ressourcen und erkunden durch sinnvolle Kombinationen und Erweiterungen verschiedene Lösungswege. Der Raum zur Ideengenerierung ist in zwei Teile geteilt und jede beteiligte Person kann sich in dem Teile einbringen, die sie persönlich bevorzugen. Manche Menschen denken von oben nach unten, andere konzentrieren sich auf die vorhandenen Ressourcen und denken von unten nach oben. Eine Moderation ist nicht unbedingt notwendig. Außerdem kann dieser Prozess zeitversetzt und mit verschiedenen Gruppen stattfinden und sich sogar über mehrere Tage hinziehen.

Wie geht es am besten?

In Jahrzehnten der langer Forschung (beginnend Taylor 1958) wurden mehrere praktische, evidenzbasierte Ratschläge für das Überwinden des Qualitäts- und Quantitätsverlustes durch Brainstorming identifiziert:7 Gruppen mit als 12 Personen sollten vermieden werden und in 2er- oder 3er-Gruppen aufgeteilt werden, die miteinander Interaktionen unterhalten. Ein Austausch von Zetteln mit Notizen ist effektiv und kostengünstig. Der leichte Zugang zu den Ideen (z.B. Notizen) anderer Personen und/oder Kleingruppen ist ebenso hilfreich wie das Sichern der tatsächlichen Beachtung fremden Ideen. Woimmer unterschiedliche Fachgebiete/Experten verschiedene Perspektiven auf ein Problem entwickeln, werden Ideen in verschiedenen Kategorien generiert. Größere Probleme werden besser bearbeitet, wenn sie zerlegen werden und die Komponenten getrennt voneinander und nacheinander mit mehreren Ideenkategorien bearbeitet werden. Die 1. Auswahlrunde wesentlicher Ideen/Gedanken orientiert sich am Kriterium der Originalität. Andere Merkmale einer guten Lösung (z. B. leichte Durchführbarkeit) sollten erst später und getrennt davon berücksichtigt werden.
Mit diesen evidenzbasierten, einfach umzusetzenden Vorgehensweisen wird ein gegenüber dem traditionellen Brainstorming deutlich besserer Sturm von Ideen für kreative Gedanken entfacht.

Wie effektiv vorgehen?

Die evidenzbasierten Forschungsergebnisse zum Entzünden ein stürmenden Feuerwerk unkonventioneller Einfälle können zu folgendem Vorgehen praxisnah verdichtet werden:

  1. Zur Erarbeitung von Ideen wird die zu bedenkende Thematik/Problematik allen Prozessbeteiligten mindestens einen Tag im Voraus mitgeteilt. Dadurch besteht für jede Person gleichermaßen genügend Zeit, sich darüber eigene Gedanken zu machen bzw. Ideen zu sammeln und sie durchzuspielen. Es wird gebeten, als sinnvoll erachtete Ideen vor dem Treffen an die Moderation zu schicken.
  2. Zur Besprechung von Ideen werden eingereichten, individuell entwickelten Ideen im gemeinsamen Meeting vorgestellt, besprochen und beurteilt. Meinungen werden miteinander abgewogen und sinnvolle Kombinationen einzelner Einfälle gesucht.
  3. Zur Fokussierung des aktuellen Erkenntnisstandes eignet sich in Besprechungen mit bis zu 12 Personen die Rapid-Fire-Methode:8: Die eigene Hauptidee bzw. das eigene Hauptanliegen wird in einem ca. 20 sec. Kurzstatement vorgetragen. Der oder die Vorgesetzte kommt dabei zuletzt zu Wort, um unnötige Verzerrungen im Denken zu vermeiden.
  4. Die Auswahl geeigneter Einfälle erfolgt zuerst nach dem Kriterium der Originalität. Die spätere zweiten Auswahlrunde erfolgt anhand des Kriteriums der realistischen Umsetzbarkeit.

Mit diesem Vorgehen wird der Mythos des Brainstormings zu einem Logos der Kreativität, der den Wahrheitsgehalt evidenzbasiert begründet. Damit können sich Teams auch noch in vielen Jahren in effektiver Weise miteinander einen Sturm von kreativen Einfällen entfachen.

  1. Vgl.: Osborn, A. F. (1942): How To Think Up, New York, McGraw-Hill. []
  2. Vgl.: Clark, Ch. H. (1958): Brainstorming: the dynamic new way to create successful ideas, Garden City, NY: Doubleday & Company; dt: Clark, Ch. H. (1967): Brainstorming. Methoden der Zusammenarbeit und Ideenfindung, Moderne Industrie []
  3. Vgl.: Taylor, D. W./Berry, P. C./Block, C. H. (1958): Does group participation when using brainstorming facilitate or inhibit creative thinking, in: Administrative Science Quarterly, 3, pp. 23–47 []
  4. Vgl: Mullen, B./ Johnson, C./Salas, E. (1991): Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Meta-Analytic Integration, in: Basic and Applied Social Psychology, Vol. 12, 1, pp. 3-23, DOI: 10.1207/s15324834basp1201_1 []
  5. Vgl.: Stroebe, W./ Nijstad, B. A. (2004): Warum Brainstorming in Gruppen Kreativität vermindert; in: Psychologische Rundschau, Nr. 55, S. 2-10, DOI: 10.1026/0033-3042.55.1.2 []
  6. Vgl.: Harvard Business Review (Producer) & McCaffrey, T. (Writer) (2014): BrainSwarming: Because brainstorming doesn’t work [Video]; https://hbr.org/video/3373616535001/brainswarming-because-brainstorming-doesnt-work, (24.03.2014 []
  7. Vgl.: Stroebe, W./Nijstad, B. A./Rietzschel, E. F. (2010): Beyond Productivity Loss in Brainstorming Groups: The Evolution of a Question; in: Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 43, 2010, pp. 157-203 []
  8. Vgl.: Eppler, M. J./Kernbach, S. (2018): Meet up!: Einfach bessere Besprechungen durch Nudging. Ein Impulsbuch für Leiter, Moderatoren und Teilnehmer von Sitzungen, Stutgart: ‎Schäffer-Poeschel, S. 66 []

Bulletproof-Problemlösung

Neuartige Probleme ohne bislang bekannten standardisierten Lösungsansatz verlangen einen einfachen, standardisierten Ansatz zur Problemdefinition und -zerlegung, zur Fokussierung auf wesentliche Bestandteile, zum Einsatz analytischer Werkzeuge und zur Integration erarbeiteter Ergebnisse.

Der vollständige, etwas sperrige deutschsprachige Titel des Buches lautet „Bulletproof Problem Solving. Komplexe Probleme in Unternehmen in 7 Schritten lösen“ und weist ziemlich genau darauf hin, was dieses Buch bietet.

Es werden die Phasen (Stufen genannt) eines iterativen Problemlösungsprozesses dargestellt und mit Fallbeispielen erläutert. Die Abbildungen tragen dazu bei zu verstehen, wie die 7 Stufen eingesetzt werden können. Alle Beschreibungen sind ohne viel Vorwissen sehr verständlich formuliert erklärt und bieten dem Leser dazu auch Raum, das Dargelegte gleich anzuwenden und auf die eigene Arbeit zu übersetzen. Abgerundet wird das vorliegende Buch durch “Leere Arbeitsblätter zum Ausprobieren”, mit denen man sich selbst erste Schritte des Vorgehens konkret umsetzten kann.

Die Bulletproof-Problemlösung (Abb. 1) hat den ausdrücklichen Anspruch, mit einem iterativen Vorgehen fast jede Art von Problemstellung lösen zu können. Eine Problemlösung wird als sich mehrmals wiederholender Prozess verstanden, in dem in jeder Iteration das Verständnis des Problemkerns besser bzw. umfänglicher verstanden wird und neue Erkenntnisse in bisherige Antworten integriert werden. So kann Vorgehen kann in jedem Zeitrahmen mit dem jeweils aktuellen Stand der verfügbaren Informationen mit einem vorläufigen Ergebnis abgeschlossen werden. Der nötige Zeitrahmen wird maßgeblich durch die Anzahl an Iterationen bestimmt.

Dem Buch merkt man an, dass die Autoren aus der einer eigenen langjährigen Praxis schöpfen können. Die dargelegten Inhalte sind bereits praxiserprobt und können bei alltäglichen Entscheidungen, bei strategischen Problemstellungen und selbst noch bei eher globalen sozialen Herausforderungen angewandt werden! Das Vorgehen ist durchgehend verständlich beschrieben, einfach zu lesen und gut nachvollziehbar zu verstehen. Anhand der praktischen Anwendung in Fallbeispielen wird das Vorgehen sehr konkret erläutert. Auch die Zeichnungen unterstützten das Verständnis der dargelegten Methode.

Abb. 1: Der siebenstufige Prozess (S. 13)

Zunächst wird eine Problemdefinition erarbeitet, mit der alle an der Problemlösung Beteiligten einverstanden sind. In der Definition sind messbare Erfolgsindikatoren ebenso enthalten wie der benötigte Zeitrahmen, die Werte der Akteure und konkret formulierte Handlungen. Das führt zu einer klaren Zielsetzung.

Anschließen wird die formulierte Problemlage anhand von verschiedenartigen Logikbäumen, Hypothesenbäumen und Entscheidungsbäumen in wesentlichen Komponenten aufgegliedert. Wenige grundlegende, theoretisch abgesicherte Konzepte helfen dabei, wesentliche Treiber der Problemlösung zu identifizieren. Es ist ratsam, unterschiedliche Problemgliederungen zu benutzen und zu sehen, welcher Weg die sinnvollsten Erkenntnisse liefert. Logik-, Hypothesen- und Entscheidungsbäume auf einem Notizblock oder Whiteboard stellen die Problematik grafisch dar, zeigen allen Beobachtern alles Relevante und helfen bei der Formulierung klare Hypothesen, die mithilfe von Daten und Analysen geprüft werden können.

Nun werden die Äste des Logikbaums identifiziert, die einerseits den größten Einfluss auf die Problematik ausüben und die andererseits von uns wir stärksten beeinflussbar sind. Die Priorisierung hilft, einen effizienten Lösungsweg zu finden und den größten erwartbaren Nutzen anzustreben.

Für die priorisierten Problembestandteile wird dann jeweils ein Vorgehensplan mit den nötigen analytischen Aufgaben, erwarteten Ergebnissen und dazugehörigen Fertigstellungsterminen erstellt. Hierbei werden auch hilfreiche Teamregeln, die Art der Einbindung von Experten und die einzunehmenden Rollenspiele beschrieben.

Datenerfassung und -analyse sind die langwierigsten Schritte in dem Problemlösungsprozess. Mit Faustregeln wird zunächst ein grobes Verständnis der Größenordnung jedes Bestandteils des Problems erarbeitet, um Prioritäten schnell einschätzen zu können und zu erkennen, wo komplexere Analysetechniken nötig sind. Es ist ratsam, eine jeweils tagesaktuelle Antwort zu formulieren, die Kenntnisstand, Annahmen sowie Schlussfolgerungen zusammenfasst und sie in Team-Reviews kritisch zu hinterfragen.

Danach werden die erarbeiteten Erkenntnisse zum gezielten Umgang mit den priorisierten Problembestandteilen zu einer logisch-stimmigen Struktur zusammengefügt werden. Die Stichhaltigkeit der einzelnen Erkenntnisse sowie die konsistente Zusammenführung der Handlungsvorschläge soll andere davon überzeugen, dass der erarbeitete Lösungsvorschlag gut/sinnvoll ist.

Abschließend wird aus den Schlussfolgerungen der zusammengeführten Handlungsvorschläge eine Erzählung entwickelt. Der beherrschende Grundgedanke aus wird dabei immer wieder durch die erarbeiteten Erkenntnisse unterstützt und mit Argumenten gestützt. Daraus werden dann Handlungsschritte abgeleitet.

Die Qualität der erarbeiteten Problemlösung ist eng verbunden mit der Nutzung von der Gliederung des Problems in seine wesentlichen Bestandteile zu zerlegen, denn damit werden die nötigen Analyseaufgaben abgrenzbar und priorisierbar.

Conn, Ch./McLean, R. (2020):
Bulletproof Problem Solving. Komplexe Probleme in Unternehmen in 7 Schritten lösen.
Weinheim: Wiley
ISBN 978-3-527-51006-1

Die Angstfreie Organistion

In einer angstfreien Umgebung fühlen sich Menschen sicher genug, eigenständig (neue) Ideen auszudrücken, kritische Fragen zu stellen, eigene Meinungen zu äußern und gemachte Fehler zuzugeben. Bestleistungen sind also letztlich nur in den Organisationen zu erwarten, in denen eine beobachtbar angstfreie und wertschätzende Kultur (vor)gelebt wird.

Der vollständige Titel des Buches lautet „Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen“ und weist ziemlich genau darauf hin, was dieses Buch bietet. Auf der Basis von 20 Jahren Forschung zum Konzept der „Psychologischen Sicherheit“ legt die Autorin einen Leitfaden auf dem Weg zu einer angstfreien Organisationskultur vor. Psychologische Sicherheit versteht sie dabei als Überzeugung einer Person, dass die eigene organisationale Arbeitsumgebung sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können (S. 7). Den Mut dazu kann man durch bestimmte Bedingungen fördern, die jede Führungskraft um eigenen Wirkungskreis gestalten kann. Diese Gestaltungsarbeit ist eine essentielle, nicht delegierbare Führungsaufgabe!

Das vorliegende Buch ist ein praxisnaher und umsetzungsorientierter Leitfaden für das (Mit)Gestalten von Unternehmenskulturen, in denen Wissen und Innovation heranwachsen und gedeihen. Den Grund dafür legt ein (angst)freier, ungezügelter Strom neuartiger Einfälle, Ideen, Meinungen und Gedankengänge. Das Äußern von Neuartigem wird nachweisbar dadurch stark gefördert, dass sich die Mitglieder der Organisation in ihrer Arbeitsumgebung in begründeter Weise sicher, aufgehoben und geschätzt fühlen.

Neben der Einführung enthält das Buch acht Kapitel. Jedes Kapitel endet mit einer kurzen Auflistung der wichtigsten Erkenntnisse aus dem Kapitel und wird mit den dazugehörigen Endnoten abgerundet. Das vertieft das Verständnis beim Lesen und gibt immer wieder Anlass, beim späteren Weiterlesen zunächst das Wesentliche des zuletzt gelesenen Kapitels zu erkunden.

Zu Anfang werden grundlegende Einsichten zum Konzept der psychologischen Sicherheit entfaltet. Dann werden Belege dafür aufgeführt, dass die psychologische Sicherheit die Leistungsfähigkeit stärkt. Anschließend wird dargelegt, welche Gefahren die allseits bekannte Organisationskultur des aktiven Schweigens bewirkt. Daraufhin wird sich dem angstfreien Arbeitsplatz zugewandt und darauf aufbauend aufgezeigt, was eine als sicher und heilsam erlebte Arbeitsumgebung freisetzen kann. Auf Grundlage dieser Erläuterungen wird dann dezidiert aufgezeigt, mit welchem Methodenkoffer eine angstfreie Organisation (mit)gestaltet und aufrechterhalten wird. Ein Fragebogen im Anhang und ein kurzer Index schließen das gelungene Buch ab.

Im Kern wird ein Methodenkoffer für Führungskräfte ausführlich hergeleitet und entfaltet, mit dem die Gestaltung von Arbeitsbedingungen nach dem Konzept der psychologischen Sicherheit gelingt, die zu einer angstfreien Organisation führen und Bestleistungen der Beteiligten Personen erwarten lassen. Dieser Methodenkoffer wird zusammenfassend in Form einer Tabelle dargelegt (S. 138) und über viele Seiten hinweg erläutert (S. 134 – 159).

Methodenkoffer zur (Mit)Gestaltung einer angstfreien Organistion (S. 138)

Das Buch ist in allen Passagen gut zu lesen und leicht verständlich. Vorwissen zum Konzept der psychologischen Sicherheit wird nicht benötigt. Allerdings fallen in der deutschen Übersetzung einige Rechtschreibfehler auf, was für in Fachbuch ungewöhnlich ist.

Das Buch ist im typischen us-amerikanischen Stil geschrieben und enthält für europäische Verhältnisse fast schon zuviele einzelne praktische Begebenheiten. Vielleicht wäre hier weniger mehr gewesen. Auf jeden Fall wird vollkommen nachvollziehbar aufgezeigt, dass auch die fähigsten Talente verschwendet werden, wenn sie befürchten (müssen), sich nicht frei äußern zu können. Die Kernbotschaft des Buches lautet: Psychologische Sicherheit ist unersetzlich, um alleine oder im Team eine hohe Leistung zu bringen.

Das Buch ist eine Bereicherung für Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen sowie für Berater und für Organisationsgestalter, die sich um eine bestmögliche Weiterentwicklung der aktuellen Wertschöpfungsprozesse in Organisationen bemühen. Ihnen ist das Buch uneingeschränkt zu empfehlen.

Edmondson, Amy C. (2020):
Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen
München: Vahlen
ISBN: 978-3-8006-6067-4

Was Kennzahlen aussagen

Was ist als Ergebnis der Operation 1 : 2 anzuerkennen? In der Menge der natürlichen Zahlen N ist 0 korrekt, in der Menge der rationalen Zahlen Q ist 0,5 richtig. Was „wahr“ ist, hängt also von den Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen ab. Das übersehen viele Führungskräfte beim Umgang mit Kennzahlen.

Führungskräfte benutzten bei der Steuerung „ihrer“ Organisation(seinheit) oftmals gewohnte Zahlen als Richtwerte. Sie verwechseln Führung zunehmend mit dem effizienten Erreichen messbarer Ziele. Zahlen bestimmen das Handeln vieler Führungskräfte weitaus mehr als Regeln, Prinzipien oder Theorien.1 Diese Vorstellung baut auf der Annahme auf, dass erfolgskritische Sachverhalte bzw. Prozesse mit Hilfe von Zahlen, Gleichungen, Formeln oder Indexwerten in verdichteter Weise formuliert werden können.2

Dadurch werden – so die Annahme – aus der Flut vorhandener betrieblicher Daten (also Messergebnisse) das Wesentliche herausgefiltert, um Führungskräften in konzentrierter Form entscheidungsrelevante Informationen geliefert zu werden und um Mitarbeiter zu erwünschten Verhaltensweisen anzuregen.

Vorteile von Kennzahlen

In der Praxis sind denn auch Kennzahlensysteme verbreitet, die exakt quantifizierbare Kennzahlen beinhalten, insbesondere weil Kennzahlen:3

  1. leicht transportierbar sind, z. B. können peripheren Einheiten sie der Zentrale zukommen lassen
  2. leicht kombinierbar sind, z. B. können Einzelkennzahlen aggregiert oder zueinander ins Verhältnis gesetzt werden
  3. leicht vergleichbar sind, z. B. können durch Soll-Ist-Vergleiche bestimmte Prognoseschwächen erkannt werden
  4. auf verschiedene Basiszeitpunkte bezogen werden können, z. B. können Veränderungen eines Quartals, einer Saison oder eines Kalenderjahres ermittelt werden
  5. hilfreiche Rückschlüsse auf den erwartbaren Erfolg oder Misserfolg erlauben, z. B. kann ein zu erwartender Liquiditätsengpass frühzeitig erkannt werden.
  6. bei der Rechenschaft über die Verwendung von finanziellen Mitteln herangezogen werden, z. B. sind viele Kennzahlen in Vorschriften über Standards in der Rechnungslegung enthalten
  7. objektiv und überall auf der Welt dasselbe bedeuten, z. B. funktioniert eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung in Berlin und in Paris genau gleich.

Zu diesen Vorteilen kommt hinzu, dass mit Kennzahlen4 immer öfter konfliktäre Interessenlagen von Anspruchsgruppen ausbalanciert werden. So können z. B: Verrechnungspreise zwischen Profitcentern geleistete Kooperationsprozesse objektivieren helfen.5

Beim Einsatz von Kennzahlen ist jedoch immer zu beachten, dass damit nur reproduzierbare Größen sowie sich maßgeblich wiederholende Zustände oder Vorgänge gemessen werden können, die sich auf quantitativ messbare und wichtige unternehmerische Tatbestände beziehen. Ob eine Kennzahl also angemessen ist, kann anhand der Wiederholbarkeit des Gemessenen beurteilt werden.

Einsatz von Kennzahlen

Im Rahmen der Gestaltung von zeitlich und örtlich verteilten Prozessen der Wertschöpfung sind verschiedene Arten von Prozessen. Sie habe eine erkennbar unterschiedliche Art von Wiederholbarkeit.

  • Technische Prozesse (z. B. maschinelles Stanzen von Metallteilen) sind – unter Beachtung von Verschleißerscheinungen – engmaschig geregelte, von nahezu vollkommener Wiederholbarkeit gekennzeichnete Zustände oder Vorgänge. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ gut messbar, einer Prognose dienlich und kann durch Kennzahlen angegeben werden. Das betrifft die Messung, nicht die Interpretation der Ergebnisse.
  • Betriebswirtschaftliche Prozesse (z. B. Buchung des Abflusses von Finanzmitteln) sind standardisierte Vorgänge mit einer durchschnittlichen Wiederholbarkeit. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ messbar, erlaubt einen Prognosekorridor (Veränderungen von Zuständigkeiten oder Krankenständen können deutliche Abweichungen vom Durchschnitt bewirken) und kann mit Durchschnittszahlen angegeben werden. Das betrifft die Messung, nicht die Interpretation der Ergebnisse.
  • Soziale Prozesse (z. B. Verlauf einer Management-Klausur) sind gewohnheitsmäßige Vorgänge, die maßgeblich durch (medienvermittelte) Kommunikationen zusammengehalten werden und deren erfolgskritische Wirkung maßgeblich qualitativer Natur ist. Ihre Wiederholbarkeit ist schon aufgrund von Lern- bzw. Erfahrungseffekten nur deutlich begrenzt wiederholbar. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ schlecht messbar und erlaubt nur einen groben Prognosekorridor. Sie sind aufgrund von Einflussfaktoren wie Konkurrenzverhalten, latente Koalitionen, Mikropolitik oder Konfliktaustragungen nur eingeschränkt gestaltbar. Obwohl auch das lediglich die Messung betrifft und nicht die Interpretation der Ergebnisse, sind die Grundlagen für eine Aussagekraft von Kennzahlen im erfolgskritischen Bereich des menschlichen Verhaltens kaum gegeben. Dazu passt, dass die moderne Verhaltensökonomie6 immer wieder auf empirischen Wegen zeigt, dass menschliches Handeln und Entscheiden keineswegs der rationalen Nutzenmaximierung entspricht.

 

Objektivität von Kennzahlen

Mit der vermuteten Objektivität von Kennzahlen ist es nicht weit her. So können z. B. durch Verschiebungen zwischen Investitions- und Betriebskosten die Deckungsbeiträge generiert werden, die von der Führungskraft erwartet werden. Insofern wäre es in überaus vielen Fällen eher heikel, die Entstehungsgeschichte (die Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen) der einzelnen vorgelegte Zahlen offenzulegen.

Einerseits würden dadurch Interessenlagen erkennbar und andererseits könnten betroffene Interessens- oder Anspruchsgruppen den Zahlen latent unterstellen, dass „man“ diese Zahlen fingiert oder zurechtgerechnet hat.5 Diese Gefahren werden auch durch die gleichzeitige Beurteilung mehrerer Kennzahlen einer Kennzahlenhierarchie7 nicht gebannt, denn die Verwendung einer Kennzahlenhierarchie birgt die gleichen Gefahren wie das Benutzen einzelner Kennzahlen.

Insofern verwundert es nicht, dass die Zahlenwerke während ihrer Wanderung durch die Führungshierarchie (gemäß geltender Transformationsregeln) immer weiter verdichtet werden und damit die Entstehungsgeschichte des Zahlenwerkes und die vereinfachenden Wirkungen der Transformationsregeln immer weiter verschleiert werden. Am Ende des Weges verbleiben wenige hochkondensierte Zahlen, die von ihren Entstehungsgeschichten und ihren jeweiligen Kontexten weitgehend befreit sind.

Dadurch wird das Verständnis eines Sachzusammenhanges wird daher oftmals fast zur Gänze von der Führungskraft ersetzt durch eine Orientierung an von wem auch immer vorgegebene Richtwerte. Insbesondere soziale Prozesse – wie Kommunikationen, Interpretationen und Attributionen sowie wechselseitige Abstimmungsprozesse – sind damit aber kaum zu verstehen und erst recht nicht zu prognostizieren oder effektiv zu gestalten. Dies sollte aber ein Ziel einer Führungskraft sein, denn

  1. die Konstruktionsbedingungen eines Zahlenwerke sind maßgeblich geprägt durch soziale Prozesse
  2. die nachvollziehbare Konstruktion von Kennzahlen erhöhen die Plausibilität, die dem Zahlenwerk zugeschrieben wird
  3. die Güte einer Konstruktion von Kennzahlen hängt auch an ihrer Kontextsensitivität.

 

Kennzahlen und Wahrscheinlichkeit

Die Folgen des Klimawandels, die fortschreitende digitale Transformation und der Aufstieg Asiens zu einer zentralen Wirtschaftsregion tragen dazu bei, dass das heutige wirtschaftliche Umfeld von Organisationen zunehmend ungewiss geworden ist. Die Anzahl von an sich möglichen erfolgsrelevanten Ereignissen ist überabzählbar geworden und die dazugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeiten können bestenfalls plausibel geschätzt werden.

In diesen unübersichtlichen wirtschaftlichen Verhältnissen können Führungskräfte viele traditionelle Entscheidungsverfahren nicht mehr gewohnheitsmäßig anwenden, weil diese eine Kenntnis der Wahrscheinlichkeiten voraussetzen. Stattdessen haben Führungskräfte über die Konstruktionsbedingungen ihrer Zahlenwerke und deren Verwendung in ihren Entscheidungsprozessen zu reflektieren.

Wenn z. B. die Wahrscheinlichkeit für einen projektierten Cashflow keineswegs mehr sicher angegeben werden kann, sollte eine Führungskraft bei ihren Investitionsentscheidungen das Ergebnis einer korrekt traditionellen Discounted-Cashflow-Methode8 auf seine Anwendbarkeit hinterfragen.

Führungskräfte sollten also geübt darin sein, die Gültigkeit der Prämissen und Anwendungsgrenzen ihrer Vorgehensweisen zu verstehen. Genau an diesem Punkt hilft eine Orientierung an der Theorie9, um besser denken, entscheiden und somit die „eigene“ Organisation(seinheit) effektiver steuern zu können. Beispiele seien hier drei Orientierungspunkte aus der Theorie herausgegriffen: Zielverschiebung, Unsicherheitsabsorbtion sowie Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung.

Ein wenig Theorie

In der Theorie ist unter dem Stichwort Zielverschiebung schon lange bekannt, dass eine enge Orientierung an vorgegebenen Richtwerden oftmals dazu führt, dass Instrumentalziele (hier: die Kennzahlen), mit deren Erreichen ein dahinterliegendes Fundamentalziel (z. B. Qualität einer Dienstleistung) bezweckt war, zunehmend zu Primärzielen verabsolutiert werden.10 Das kritische Hinterfragen der Güteklasse einer Kennzahl wird dann als Hindernis zur Zielerreichung angesehen und unterbunden.

Unter dem Stichwort Unsicherheitsabsorbtion ist lange bekannt, dass organisationsintern getätigte Entscheidungen aufgrund bestimmter Kennzahlen mit der Zeit stillschweigend als verbindliche und verbindende Prämissen für die Benutzung dieser Kennzahlen in den weiteren Entscheidungen wirken11, womit zugleich eine später kaum mehr erkennbare Reduktion von Mehrdeutigkeiten erfolgt.12

Unter dem Stichwort Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung ist lange bekannt: Die Wirklichkeit erster Ordnung bezeichnet das Ergebnis einer wiederholbaren Beobachtungsbedingung und ist intersubjektiv nachvollziehbar. Seine Messbarkeit sagt überhaupt nichts über die Bedeutung oder den Wert des Messergebnisses aus.

Im Unterschied dazu bezeichnet die Wirklichkeit zweiter Ordnung das Resultat einer auf individuellen Prämissen aufbauenden, biographisch gefärbten, subjektiven Zuordnung von Bedeutung, Sinn, Zweck oder (etischer) Wertung zu einem Beobachtungsergebnis. Sie sagt etwas über den gemeinsam akzeptierten Inhalt/Wert eines Beobachtungsergebnisses aus, wenn mit einer kommunikativen Absprache ein freiwilliges gemeinsames Commitment erzielt wird, ohne dass es einen objektiven Beleg für die Richtigkeit dieser Absprache geben kann.13 Daher kann Wirklichkeit auch verstanden als ein Ergebnis von anschlussfähigen Kommunikationen, mit denen sich Beobachter rekursiv aufeinander beziehen.14

Führung mit Kennzahlen

Eine Kennzahl ist das Ergebnis einer wiederholbaren Beobachtungsbedingung und ihre quantitative Messung ist intersubjektiv nachvollziehbar, somit bleibt sie in der Wirklichkeit erster Ordnung verhaftet. Letztlich ist eine Kennzahl also ein quantitativer Indikator für etwas, das einer qualitativen Interpretation hinsichtlich des Erreichens eines angestrebten, zuvor fixierten Zieles bedarf. Und diese Interpretation erfolgt auf der Ebene der Wirklichkeit zweiter Ordnung. Eine gemeinsam geteilte Zuordnung von Bedeutung ist dann immer ein Resultat von wechselseitig aufeinander bezogenen Kommunikationsvorgängen, die oft nur zum Teil organisationsintern formalisiert sind.

Wenn also eine Führungskraft bei der Steuerung „ihrer“ Organisation(seinheit) bestimmte Kennzahlen als Richtwerte benutzt, wird sie vielleicht das effiziente Erreichen dieser Zahlen bewirken. Das effektive Erreichen des ökonomischen Erfolgs hingegen bedarf weitaus eher ein Handeln, das auf begründbaren Prinzipien und Theorien aufbaut.15

Dazu gehört neben der Orientierung an der Theorie unbedingt auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion anhand von Fragen wie: Worauf gründen sich meine stillschweigenden Annahmen? Woraus speisen sich meine Erwartungen? Ist mein Umgang mit bestehenden Unsicherheiten sinnvoll? Welche Anwendungsgrenzen hat die von mir angewandte Methode? Inwiefern wird mein Vorgehen auch in Zukunft noch verantwortbare Ergebnisse liefern können?

Derartige Fragen können alleine und auch mit anderen zusammen angegangen werden. Ihre Antworten sollten das Handeln von Führungskräften mehr bestimmen als der Einsatz von Kennzahlen. Erfolgskritische Sachverhalte entlang der Wertschöpfung haben immer mit menschlichem Verhalten zu tun und sind insofern als soziale Prozesse einzustufen. Daher sind sie mit Kennzahlen nur unzureichend zu erfassen. Und bei unternehmerischen Tatbeständen, die nicht vom menschlichen Verhalten geprägt werden, sind die angewandten Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen der Kennzahlen offenzulegen, um ihre Aussagekraft einschätzen zu können. 

Abb. 1: Das Problem mit den Kennzahlen

Beziehen wir diesen Gedankengang auf die Ausgangsfrage, dann ergibt sich: Erst nachdem geklärt ist, im Rahmen welcher Zahlenmenge (bzw. Menge an Möglichkeiten) eine Lösung akzeptiert werden wird, kann ein Ergebnis der Operation 1 : 2 als „wahr“ oder „unwahr“ eingestuft werden. Doch das Rechenergebnis beschreibt nur und bewertet nichts. Eine Bewertung ist eine Interpretation der Zahl auf der Ebene der Wirklichkeit zweiter Ordnung durch Kommunikation. Das übersehen viele Führungskräfte beim Umgang mit Kennzahlen und achten viel zu wenig auf ihre kommunikativen Kompetenzen.

 

  1. Vgl.: Supiot, A. (2015): La gouvernance par les nombres. Cours au Colège de France, Paris: Fayard, S. 38ff. []
  2. Vgl.: Preisler, P. (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, München/Wien: Oldenbourg, S. 3. []
  3. Vgl.: Porter, T. M. (1996): Trust in Numbers. The Pursuit of Objectivity in Science and Public Life; Princeton: Princeton University Press (reprint Edition), S. x. []
  4. Vgl.: Erlen, B./Isaak, A. J. (2014): BWL-Kennzahlen Deutsch-Englisch. Business Ratios German-English, Weinheim: Wiley-VCH []
  5. Vgl.: Kühl, St. (2021): Zahlen- Zur Eindämmung mikropolitischer Kämpfe durch Quantifizierung; in: Der ganz formale Wahnsinn, https://bit.ly/3eQbEeP, download 14.03.2021 [] []
  6. Beispieslweise Heukelom, F. (2014): Behavioral Economics. A History, Cambridge: Cambridge University Press oder Forbes, W. (2009): Behavioral Finance, Hoboken, New Jersey: Wiley & Sons []
  7. Vgl.: Preisler, P. (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, München/Wien: Oldenbourg []
  8. Vgl.: Kruschwitz, L./Löffler, A. (2006): Discounted Cash Flow. A Theory of the Valuation of Firms, Chichester: Wiley & Sons []
  9. Vgl.: Schwenker, B. (2021): Die BWL wird unterschätzt; https://bit.ly/3cI2fDI; download 16.03.2021; dieses Interview erschien in der März-Ausgabe 2021 des Harvard Business managers. []
  10. Vgl. Merton, R. K. (1940): Bureaucratic structure and personality; in: Social Forces 18, S. 560 – 568 []
  11. Vgl.: March, J. G. /Simon, H. A. (1958): Organizations, New York: Wiley, S. 165 []
  12. Vgl.: Weick, K. E. (1985): Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt a. M.: Suhrkamp []
  13. Vgl.: Watzlawick, P. (2003): Vom Unsinn des Sinns oder vom Sinn des Unsinns, München: Piper, S. 54 []
  14. Vgl.: Luhmann, N. (1997): Selbstreferentielle Systeme. In: Simon, F. B. (Hrsg.): Lebende Systeme. Wirklichkeitskonstruktionen in der systemischen Therapie, Frankfurt a. M: Suhrkamp, S. 69 – 77 []
  15. Vgl.: Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Lüneburg: Unibuch []

Form einer Entscheidung

Für eine gute Entscheidungsfähigkeit braucht man über eine fachinhaltliche Expertise hinaus die Fähigkeit, einen kommunikativen Anschluss an die organisationsintern wirkenden Netzwerke zu pflegen, die durch Kommunikationen zusammengehalten werden und deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern vorausgesetzt wird.

Die einzelnen Repräsentanten der informellen Netzwerke zeigen oft ein habitualisiertes Verhalten, das sich durch Aneignen von erwünschten Kommunikations-, Verhaltens- und Entscheidungsmustern in der organisationsinternen Sozialisation sowie durch das Beibehalten bewährter Entscheidungen zusehends verfestigen. Die anfängliche Orientierung von Entscheidungen an vielen Variablen und Kriterien wird dadurch mit der Zeit zu einem habituellen Entscheidungsverhalten mit wenig kognitiven Aktivitäten und eher reaktivem Handeln.1 In Entscheidungsprozessen sind diese Gewohnheiten gerade auch im Beachten von Entscheidungsparametern, im Erwarten von Entscheidungsvorlagen und im Umgang mit Vorentscheidungen wirksam.

Die Form einer Entscheidung
Mit dem Formenkalkül von Spencer-Brown2 werden ineinander verschach­telte Bezeichnungen von dem dokumentierbar (und damit analysierbar), was zuvor von anderem unterschieden worden ist. Hierbei wirken die unterscheidenden Bezeich­nungen als Kontextur im Kontext weiterer Kontexturen. Daher werden die vollzogenen Unterscheidungen und das Zusammenspiel des Unterschiedenen dokumentierbar. Jede Bezeichnung wird in einen überprüf­baren Zusammenhang mit weiteren Bezeichnungen notiert und dabei die Struktur eines Sachverhalts nahezu simultan dargestellt. Das Phänomen einer zu tätigenden Entscheidung ist mit diesem Kalkül durch wenige Gleichungen beschreibbar.

Abb. 1: Die Form einer Entscheidung in Sinne von Spencer-Brown

Gleichung 1 ist so zu lesen, dass ein Prozess zur Entscheidungsfindung grundsätzlich auf das Erreichen eines Beschlusses hin vollzogen wird. Der erarbeitete Beschluss ist dabei ein Resultat des vorherigen regelgeleiteten Vorgehens und ist zu dokumentieren.

Gleichung 2 ist so zu lesen, dass Repräsentanten der internen kommunikativen Netzwerke im Prozess einer Entscheidungsfindung mit habitualisierte Verhaltensweisen den von ihnen vollzogenen Entscheidungsprozess prägen, der auf einen dokumentierten Beschluss hin getätigt wird.

Gleichung 3 ist so zu lesen, dass dass Repräsentanten der internen kommunikativen Netzwerke im Prozess einer Entscheidungsfindung mit ihrem habitualisierten Verhalten den Vollzug des Entscheidungsprozesses dadurch prägen, dass Sie nur ganz bestimmte Entscheidungsvorlagen mit bestimmten Entscheidungsparametern benutzen, um einen dokumentierten Beschluss zu erreichen.

Die zusätzlich aufgeführte Gleichung 4 weist darauf hin, dass in Gleichung 3 statt dem habitualisierten Verhalten ebensogut auch auf die in der Organisation eingenommenen Rollen der Repräsentanten der informellen Netzwerke (z. B. Abteilungsleiterin Einkauf oder Fachexperte für internes Controlling) verwiesen werden kann. Auch ein an Rollenklarheit orientiertes Verhalten prägt den Entscheidungsprozess dadurch, nur ganz bestimmte Entscheidungsvorlagen mit bestimmten Entscheidungsparametern zu akzeptieren, um einen dokumentierten Beschluss zu erreichen.

Es bleibt also dabei: In Organisationen wird der Geltungsanspruch der kommunikativen Netzwerke von den Kommunikationspartnern vorausgesetzt. Er prägt jeden durch Kommunikationen zusammengehaltenen organisationsinternen Entscheidungsprozess. Insofern ist die Pflege eines kommunikativen Anschlusses an die wirksamen Netzwerke unabdingbar für eine gute Entscheidungsfähigkeit. Eine noch so tiefgehende fachinhaltliche Expertise reicht dafür nicht aus.

  1. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (2003): Konsumentenverhalten, 8., akt. u. erg. Aufl., München: Vahlen, S. 402ff. []
  2. Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin []

Entscheidungen herbeiführen

Die Lehrmeinung der traditionellen BWL besagt, dass für eine gute Entscheidungsfähigkeit wiederholt einübbare Methoden benötigt. Das ist zwar notwendig, aber in der Praxis keinesfalls hinreichend. Warum? Weil ein Entscheidungsprozess von Kommunikationen zusammengehalten wird, deren Geltungsanspruch die Kommunikationspartner voraussetzen. Wenn man also eine bestimmte Entscheidung herbeiführen möchte, dann ist eine fachinhaltliche Expertise keinesfalls ausreichend. Nur durch eine Einbindung in das organisationsinterne Netzwerk kommunikativer Entscheidungen werden die Resonanzen möglich, die sich im Netzwerk entfalten und so die zu tätigende Entscheidung beeinflussen.

Eine Entscheidung ist eine Festlegung für eine bestimmte Handlung und gegen alle anderen möglichen Verhaltensweisen (z. B. Nichtstun). In der traditionellen BWL geht man davon aus, dass Entscheidungen auf persönliche Vorlieben (Präferenzen) zurückzuführen sind. Eine Prä­ferenzordnung ist dann das Ergebnis von paarweisen Direktvergleichen von je zwei mögli­chen Alternativen mit den Beurteilungskriterien »besser«, »schlechter« oder »gleich«. Um in Organisationen kohärente Entscheidungen zu gewährleisten, unterstellt die traditionelle BWL eine verbindliche organisationale Präferenzordnung, die kaskadisch durch alle Hier­archieebenen der Organisation hindurch wirkt und an die sich die am Entscheidungsprozess beteiligten Organisationsmitglieder orientieren.

Anschlussfähigkeit oder Expertise?

Man braucht nicht viel Erfahrung um zu erkennen: Die Existenz eine gemeinsamen Präfe­renzordnung ist schon in mittelgroßen Organisationseinheiten eine Illusion, erst recht in Organisationen als Ganzes. Schon in einer mittelgroßen Organisation wirken zugleich meh­rere Netzwerke mit unterschiedlichen Logiken bzw. Zielvorstellungen („Silodenken“). Die an einem Entscheidungsprozess beteiligten Personen haben sich in Organisationen immer auch an den jeweils agierenden Netzwerken bzw. an deren Repräsentanten zu orientieren. Auch wenn die beobachtbaren Handlungen einzelner Repräsentanten durchaus in einem mehr oder weniger offensichtlichen Widerspruch zur offiziell geltenden Präferenzordnung stehen, kann man ohne Kontakt zu einzelnen Netzwerk-Repräsentanten und den von ihnen vertrete­nen Interessen, Deutungen und Narrativen kann man kaum Durchsetzungsstärke erringen, weder in der kommunikativen Themensetzung, noch in der Berücksichtigung von Daten oder in den zu verfolgenden Entscheidungsalternativen.

Daraus ergibt sich folgender Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwir­ken zu können: Beachte deine kommunikative Anschlussfähigkeit zu einzelnen Repräsentan­ten der informellen Netzwerke in der Organisation(seinheit) mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Darüber hin aus sind die Gewohnheiten der Repräsentanten der Netzwerke zu beachten. Insbesondere die beobachtbaren Gewohnheiten hinsichtlich der beachteten Entscheidungsparametern, der erwarteten Entscheidungsvorlagen und des bisherigen Umgangs mit Vorentscheidungen. Zu alldem wird eine erkennbare kommunikative Anschlussfähigkeit benötigt, wenn man in der Organisation Entscheidungen herbeiführen möchte. Dein eine Organisation(seinheit) wird zusammengehalten von aufeinander verweisenden Kommunikationen, deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern nicht hinterfragt wird. Diese Kommunikationen beziehen sich im Kern auf Entscheidungen, sodass eine Organisation als Netzwerk kommunikativer Entscheidungen zu verstehen ist.

Kollektive Rangreihen bilden?

In kleinen Gruppen kann man zusammen entscheiden, indem die Alternativenbewertungen der Einzelnen zu einer gemeinsamen Präferenzordnung aggregiert werden (oft haben einzel­ne Mitglieder keine vollständige Rangordnung, was in vielen Abstimmungsverfahren kaum bis gar nicht zur Geltung kommt). Wenn individuelle Präferenzordnungen in eine kollektive Präferenzordnung überführt wird, dann wird eine Alternative, die in jedem paarweisen Direktvergleich mit einer anderen Alter­native gewinnt, als Condorcet-Gewinner bezeichnet.

Condorcet1 hatte schon erkannt, dass multipersonelle Abstimmungen keineswegs ein konsistentes Ergebnis garantieren. Oft gibt es keinen Condorcet-Gewinner, weil eine zyklische Mehrheit vorliegt (Condorcet-Para­doxon), in der bei einem sukzessiven Paarvergleich die Reihenfolge des Paarvergleichs das Endergebnis beeinflußt2, oder weil es bei einer geraden Anzahl von Entscheidern zu gleich­hohen Rangpunkten kommt und es keinen Condorcet-Gewinner gibt, sondern lediglich meh­rere ungeschlagene Kandidaten (schwache Condorcet-Gewinner).

Die Dodgson-Regel3 empfiehlt, bei einer zyklischen Mehrheit zu ermitteln, wie viele Stimmen den einzelnen Alternativen fehlen, um ein Condorcet-Gewinner zu sein machen. Gewählt wird dann die Alternative mit den wenigsten fehlenden Stimmen.

Wie vorgehen?

Mit der Borda-Regel4 werden bei n Alternativen mit n/2 • (n+1) Stimmen die individuellen Präferenzen anhand einer Rangliste notiert. Rangplatz 1 bekommt n Punkte, der Rangplatz 2 bekommt n-1 Punkte, Rangplatz 3 bekommt n-2 Punkte usw. Der letzte Rangplatz bekommt dann einen Punkt. Gewählt ist die Alternative mit der meisten Borda-Punkten. Bei Punkte­gleichstand wird das Vorgehen für die besten Alternativen wiederholt. Sollte schlussendlich eine Stimmengleichheit vorliegen, wird gemäß einer vorher festgelegten anderen Regel (sinnvoller Weise die Dodgson-Regel) eine Alternative gewählt.

Die Nanson-Regel5 ist ein an der BORDA-REGEL orientierter Auswahlprozess, der den Condorcet-Gewinner auswählt, wenn es ihn denn gibt.6 In einem ersten Schritt werden die individuellen Präferen­zen anhand einer Rangliste notiert. Rangplatz 1 bekommt n-1 Punkte, der Rangplatz 2 be­kommt n-2 Punkte, Rangplatz 3 bekommt n-3 Punkte usw. Der letzte Rangplatz bekommt dann 0 Punkte. Dann werden die Borda-Punkte der Alternativen ermittelt und bei m Ent­scheidern ein Durchschnittswert von m • (n-1)/2 Borda-Punkten errechnet. Im zweiten Schritt werden dann für alle Alternativen, die diesen Durchschnittswert übersteigen, das Vorgehen wiederholt. Dieser Prozess wird fortgesetzt, bis nur noch eine Alternative übrig ist. Sollte schlussendlich eine Stimmengleichheit vorliegen, wird wieder gemäß einer vorher festgelegten anderen Regel (sinnvoller Weise die Dodgson-Regel) eine Alternative gewählt.

Praxisbeispiel gefällig?

Ab zwei Entscheider und drei Alternativen gibt es kein bekanntes Auswahlverfahren, dass nicht dem Unmöglichkeitstheorem von Arrow7 unterliegt und somit nicht notwendigerweise mangelhaft wäre. In der beruflichen Praxis allerdings ist es in vielen Fällen ausreichend, individuelle Präferenzordnungen anhand ordinaler Rangreihen mit mindestens 4 Ausprägungen8 in eine plausibel argumentierbare kollektive Rangreihe zu überführen. Das ist allerdings leichter gesagt als getan! Ins­gesamt 7 Personen hatten zwischen 6 Alternativen auszuwählen. Es erfolgte eine demokrati­sche Abstimmung ohne Stimmengewichtung (die auch möglich gewesen wäre). Das Ergebnis zeigt Abb. 1, die Alternativen 3 und 4 waren stimmengleich am besten, allerdings mit 2 von 7 möglichen Stimmen weit entfernt von einer relativen Mehrheit. Das war den Personen zu wenig eindeutig.

Abb. 1: Ergebnis der demokratischen Abstimmung

Wir führten eine Borda-Regel durch mit dem in Abb. 2 gezeigten Ergebnis. Alternative 2 schnitt nun am besten ab, dicht gefolgt von Alternative 5.

Abb. 2: Ergebnis der BORDA-Regel

Um die Sensitivität des Ergebnisses zu prüfen, führten wir eine Nanson-Regel durch. Der erste Arbeitsschritt ergab das Ergebnis in Abb. 3 links. Der ermittelte Durchschnittswert betrug 17,5 und somit wurde für die Alternativen 2 und 5 der Vorgang widerholt. Das Ender­gebnis zeigt Abb. 3 rechts. Gewählt wurde Alternative 5.

Abb. 3: Ergebnisse im ersten (links) zweiten (rechts) Schritt der NANSON-Regel

Dann schauten wir, inwiefern sich dieses Ergebnis verändert, wenn wir die Dodgson-Regel nach dem stimmengleichen Ergebnis des ersten Schrittes der Nanson-Regel benutzten. Es ergab sich, dass Alternative 2 weniger Stimmen zur Bestplatzierung fehlten und daher zu erwählen war, Abb. 4.

Abb. 4: Anwendung der Dodgson-Regel

Weil das Ergebnis der Borda-Regel und das Ergebnis der Dodgson-Regel übereinstimmend darauf verwies, dass Alternative 2 die wenigsten Stimmen zu einem Condorcet-Gewinn fehl­ten, wurde diese Alternative schließlich erwählt. Die Letztbegründung bestand dann darin, dass die Beteiligten es gewohnt waren, mit einem pragmatisch-einfachen Verfahren die Alternative mit dem größten Zielbeitrag bzw. dem kleinsten Abstand zum Ideal zu erwählen. Die jeweils erzielten Ergebnisse waren stets die Folge einer (korrekt!) angewandten Metho­de! Daher ist die eigentliche Entscheidung eines Entscheidungsprozesses bezogen auf die anfängliche Wahl eines Vorgehens! Und diese Entscheidung orientiert sich stark an den lieb gewordenen Gewohnheiten der Akteure.

Daraus ergibt sich ein zweiter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv ein­wirken zu können: Beachte die Gewohnheiten der Repräsentanten der Netzwerke in der Or­ganisation(seinheit) im Anwenden bestimmter Entscheidungsmethoden mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie argumentieren?

Statt einem aufwendigen mathematischen Verfahren auf einer Ratioskala wurde in dem Pra­xisbeispiel wegen des tieferen Verständnisses für das Vorgehen und der dadurch gegebenen leichteren Argumentierbarkeit des Ergebnisses eine Rangreihenbildung auf einer Ordinalska­la benutzt. Die leichtere Argumentierbarkeit wurde dabei nicht so sehr auf die eigenen Mathematikkenntnisse bezogen, sondern vielmehr auf das Vorverständnis der Adressanten der Kommunikationen.

Führungskräfte erteilen oft den Auftrag, eine Entscheidungsvorlage auszuarbeiten und darin transparent aufzuzeigen, welche Entscheidung vorteilhaft ist und welche Konsequenzen damit verbunden sein werden. Eine fachkompetente Mitarbeiterin, die relevante Informationen unter Anwendung bestimmter Methoden zu einer Entscheidungsvorlage verdichtet und einer entscheidenden Instanz kommuniziert, übernimmt oft mehr Verantwortung als die Führungskraft, die zumeist über weniger Informationen und weniger spezialisiertes Fachwissen verfügt. In der Entscheidungsvorbereitung wird die Menge der an sich möglichen Alternativen auf wenige, idealerweise auf zwei deutlich verschiedene, gut argumentierbare Möglichkeiten reduziert. Dabei ist es durchaus auch möglich, im Rahmen eines vorgelagerten Analyse- und Willensbildungsprozesses sinnvolle Vorentscheidungen, Kompromisse oder Koalitionsbildungen zu erarbeiten9, um eine tragfähige Entscheidung zu ermöglichen.

Die entscheidende Instanz verknüpft die Informationen der Entscheidungsvorlage (ein Management-Summary mit einer SCQA-Struktur10 als «One-Pager» und ca. 10 Seiten Entscheidungsvorlage mit detaillierten Informationen ) mit ihren eigenen Informationen, Kenntnissen, Erfahrungen, Einstellungen, Werten und Interessen. Auf dieser Basis kristallisiert sich bei dem Entscheidungsträger eine (biographieabhängige) Meinung heraus, woraufhin er unter Berücksichtigung der Parameter in der Entscheidungsvorlage eine qualifizierte Entscheidung trifft.

Entscheidungspersonen zeigen oftmals ein beobachtbares habitualisiertes Verhalten, das sich durch Aneignen von Kommunikations-, Verhaltens- und Entscheidungsmustern im betrieblichen Sozialisationsprozess sowie durch das Beibehalten bewährter Entscheidungen zusehends verfestigt. Eine ursprüngliche Orientierung von Entscheidungen an viele Entscheidungsvariablen und -kriterien wird dadurch mit der Zeit zu einem habituellen Entscheidungsverhalten mit wenig kognitiven Aktivitäten und eher reaktivem Handeln.11

Daraus ergibt sich ein dritter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte die Entscheidungsparameter, die der Entscheider in der Organisation(seinheit) gewohnheitsmäßig beachtet mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie Entscheidungen voranbringen?

Endet die Entscheidungsvorlage mit einer klar formulierten Empfehlung (nicht etwa als Anweisung an den Führungskraft), die von der entscheidenden Instanz direkt für die Formulierung des zu treffenden Beschlusses ebenso weiterverwenden kann wie für Argumente in Berichten an das Management auf der nächsthöheren Hierarchiestufe, wird diese Empfehlung mit hoher Wahrscheinlichkeit abgesegnet, ohne dass die entscheidende Instanz besonderen Unsicherheiten oder hoher Informationslast zu unterliegt. Diese Wahrscheinlichkeit wird weiter erhöht, wenn die Formulierung weder im Konjunktiv noch als Nebensatz erfolgt. Stattdessen wird zunächst darauf hingewiesen, dass es sich um eine Empfehlung handelt und nach einem Doppelpunkt wird die Empfehlung in einem eigenständigen Hauptsatz (der auch so kopiert werden kann) formuliert, z.B. mit «Unter den beschriebenen Annahmen wird folgende Empfehlung ausgesprochen: … .»

Eine solche Kommunikation bringt die Entscheidungsfindung voran und verknüpft Verantwortung mit formeller Verantwortlichkeit. Die formelle Verantwortlichkeit der Führungskraft bzw. der entscheidenden Instanz sichert im Gegenzug die fachkompetente Mitarbeiterin ab, die die Entscheidungsvorlage erstellt hat und verleiht ihr mehr Sicherheit beim Anfertigen weiterer Entscheidungsvorlagen.

Die Führungskraft wird mit diesem Prozess der verteilten Entscheidungsfindung entlastet und kann sich so auf die interne Koordination von Aufgaben und Personen fokussieren, die Organisation(seinheit) nach außen hin repräsentieren und Rechtfertigungsstrategien für eventuelle Fehler einüben.12

Daraus ergibt sich ein vierter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte das Erstellen einer weiterverwertbaren Entscheidungsvorlage mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie unübersichtliche Probleme bewältigen?

Beim Treffen von Entscheidungen in bislang unbekannten Problemsituationen kann kaum auf bekannte Blaupausen zurückgegriffen werden: Die Situation ist unübersichtlich, ein klar konturiertes Ziel ist kaum anzugeben, erwartbare Folgewirkungen sind nur grob abschätzbar und schädliche Nebenfolgen erscheinen unvermeidbar.

Eine praxisorientierte BWL kann nicht ignorieren, dass in der beruflichen Praxis zumeist eher schlecht definierte Probleme13 vorzufinden sind: Es liegen nur unvollkommene Informationen über den Ausgangszustand, über hilfreiche Maßnahmen und über sinnvolle Zielvorstellungen vor und/oder es ist kein Algorithmus((Ein Algorithmus ist eine Handlungsanweisung, die sicher zum Ziel führt und nur reproduktives Denken erfordert (z. B. Anwendung der Kettenregel beim Ableiten von arithmetischen Funktionen).)) bekannt, der eine optimale Lösung garantiert.

Problemlösungen benötigen in der Praxis angemessene (heuristische((Eine Heuristik ist eine oftmals bewährte Handlungsanweisung, deren (variierte) Anwendung zum Ziel führen kann, aber nicht muss. Die hilfreiche Auswahl eine solchen Anweisung hängt stark vom Vorwissen des Anwenders ab.))) Lösungsverfahren, die zweckorientiert an gegebene Rahmenbedingungen anzupassen sind. Hierbei ist es erforderlich, in theoretisch begründeter Weise von traditionellen Standardverfahren abzuweichen und sich an grundlegenden Ideen bzw. Prinzipien zu orientieren.14

Akteure im Entscheidungsprozess unter eher unklaren Verhältnissen benötigen die Fähigkeit, ohne objektiv richtige Regeln, ohne Handlungsrezepte und ohne Gewähr bewusst plausible Annahmen und Erwartungen zu generieren und auf ihrer Grundlage zu handeln. Eine Entscheidungsfähigkeit wird dabei nur gewahrt, wenn eine dauerhafte Bereitschaft zur Wahrnehmung unerwarteter Fakten und Ereignisse besteht, um frühzeitig bisherige Annahmen, Erwartungen, Meinungen und gewohnte Vorgehensweisen loslassen zu können.

Wie mit Unsicherheiten umgehen?

Jede bislang getroffene und kommunizierte Entscheidung in der Organisation(seinheit) ist eine Voraussetzung für später daran anschließende andere Entscheidungen, indem sie Bezüge zu anderen Entscheidungen herstellt und andersartige Bezugnahmen unterbindet. Ferner verbindet jede Entscheidung (auch die Entscheidungsvorlage) die Vergangenheit mit einer bestimmten Zukunft, indem sie der momentanen Gegenwart eine festgelegte Richtung gibt. Somit sind einzelne Entscheidungen nur im Zusammenhang mit anderen Entscheidungen verständlich und werden nur wirksam, wenn sie bei den beteiligten Personen eine kommunikative Resonanz bewirken, aus der weitere Entscheidungen hervorgehen. Bereits getroffene Entscheidungen werden als Entscheidungsprämissen akzeptiert und dem weiteren Entscheiden zugrunde gelegt. Dabei ist es egal, worauf diese Akzeptanz beruht. Mit der Zeit kommt es dann also zu einem fortdauernden Prozess des Treffens einer nächsten Entscheidung.15

Für Entscheidungen in unklaren Verhältnissen ist in der Begründung einer getroffenen Entscheidung (und in der Entscheidungsvorlage) deutlich zu machen, dass man zum Zeitpunkt des Entscheidens nicht überblicken kann, wie sich die zu vertretene Entscheidung auswirken wird, und warum man trotzdem so entschieden hat. Daher ist das Gestalten von kommunikativen Prozessen des (moderierten) Austausches von Ideen, Meinungen, Beurteilungen einschließlich des Austarierens konfliktärer Vorstellungen für die Qualität der Entscheidungsfindung unter eher unklaren Verhältnissen besonders bedeutsam. Solche Kommunikationen sind nötig, um der Plausibilität des eigenen Vorgehens immer wieder kritisch gegenüberstehen zu können. So wird die (gemeinsame) Entscheidungsfindung transparent dokumentierbar und dadurch auch argumentierbar. Dies ist hinsichtlich der Akzeptanz für eine getroffene Entscheidung kaum zu überschätzen. Denn auch die beste Entscheidung hilft nur, wenn sie als plausibel erkannt und nicht untergraben wird.

Daraus ergibt sich ein fünfter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte bei Entscheidungen unter unklaren Verhältnissen die getätigten Vorentscheidungen, ihre Kommunikation und das Überwachen der eingetretenen Entscheidungsfolgen mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie also entscheiden?

Anders als es die Lehrmeinung der traditionellen BWL nahelegt, braucht man für eine gute Entscheidungsfähigkeit nicht allein standardisierte, wiederholbare (und damit gut lehrbare) Methoden. Das ist zwar notwendig, aber eben nicht hinreichend. Eine Organisation(seinheit) wird nämlich zusammengehalten von aufeinander verweisenden Kommunikationen, deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern nicht hinterfragt wird. Diese Kommunikationen beziehen sich im Kern auf Entscheidungen. Daher ist eine Organisation(seinheit) als Netzwerk kommunikativer Entscheidungen (Abb. 5) zu verstehen.

Abb. 5: Das Netzwerk kommunikativer Entscheidungen

Aus diesem Grund ist die Bedeutung der kommunikativen Anschlussfähigkeit zu einzelnen Repräsentanten der informellen Netzwerke in der Organisation(seinheit) kaum zu überschätzen. Diese Personen haben Gewohnheiten im Beachten von Entscheidungsparametern, im Erwarten von Entscheidungsvorlagen und im Umgang mit Vorentscheidungen. Wenn man in der Organisation(seinheit) also eine bestimmte Entscheidung herbeiführen möchte, dann reicht eine fachinhaltliche Expertise allein keinesfalls aus. Benötigt wird darüber hinaus eine aktive Einbindung in das organisationsinterne Netzwerk kommunikativer Entscheidungen. Allein damit werden die Resonanzen möglich, die sich im Netzwerk so entfalten können, dass sie zu tätigende Entscheidungen beeinflussen.

  1. vgl.: de Condorcet, M. (1785): Essai sur l’Application de l’Analyse à la Probabilité des Décisions Rendues à la Pluralité des Voix. Paris: L’Imprimerie Royale. Excerpts in English in McLean, I.,Urken, A.B. (eds.)(1995): Classics of social choice, pp. 91–112, Ann Arbor: University of MichiganPress. []
  2. vgl.: Göbel, E. (2018): Entscheidungstheorie, 2., durchges. Aufl., Konstanz/München: UVK, S. 173 []
  3. vgl.: Dodgson, Ch. L. (1876): A Method of Taking Votes on More than Two Issues, Oxford: Clarendon Press, reprinted in: Black, D. (1958): The theory of committees and elections. Cambridge: Cambridge University Press, pp. 224–234. []
  4. vgl.:de Borda, J.-C. (1784): Me ́moire sur les e ́lections au scrutin. Paris: Histoire de l’Academie Royale des Sciences. Translated to English in 1995 by McLean, I., Urken, A.B. (eds.): Classics of social choice, pp. 83–89. Ann Arbor: University of Michigan Press []
  5. vgl.:Nanson, E. J. (1883): Methods of elections; in: Transactions and Proceedings of the Royal Society of Victoria, 19, pp. 197–240). Reprinted in McLean, I., Urken, A.B. (eds.)(1995): Classics of social choice, pp. 321–359, Ann Arbor: University of Michigan Press. []
  6. vgl.: Schauenberg, B. (1992): Entscheidungsregeln, kollektive, in: Erich Frese (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 3. Auflage, Stuttgart, S. 566 – 576, hier S. 572. []
  7. vgl.: Arrow, K. (1951): Social Choice and Individual Values, Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons, 1951 []
  8. Bei Rangskalen mit mindestens vier unterscheidbaren Werten gehen die Anwender implizit von einer Intervallskalierung aus, Mayer, H. O. (2009): Interview und schriftliche Befragung, 5. überarb. u. erw. Aufl., München/Wien: Oldenbourg Verlag. Insofern ist es durchaus möglich, die in einer Rangreihe angegebenen Präferenzen durch Kennzahlen (Mittelwert und Standardabweichung) zu quantifizieren. []
  9. Vgl. Heun, W. (1983): Das Mehrheitsprinzip in der Demokratie. Grundlagen – Struktur – Begrenzungen, Berlin: Duncker und Humblot, S. 139 ff.; Kraut, St. (1997): Das Mehrheitsprinzip, Democracy in Politics and Social Life, Zürich, S. 17; in: http://socio.ch/demo/t_skraut1.htm (07.01.2008). []
  10. vgl.: Minto, B. (1987): The Pyramid Principle – Logic in Writing and Thinking, 3. Aufl., London: Pitman Publishing 1987, S. 22-26 []
  11. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (2003): Konsumentenverhalten, 8., akt. u. erg. Aufl., München: Vahlen, S. 402ff. []
  12. vgl.:Luhmann, N. (2018): Verantwortung und Verantwortlichkeit. In: Veronika Tacke und Ernst Lukas (Hg.): Schriften zur Organisation 1. Die Wirklichkeit der Organisation. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 47–58 []
  13. Die Unterscheidung von wohldefinierten und schlecht definierten Problemen stammt von Reitmann, W. R. (1964): Heuristic Decision Procedures, Open Constraints and the Structure of Ill-Defined Problems, in: Shelly, M. W./Bryan, G. L. (Eds): Human Judgements and Optimality, New York et al. S. 282 – 315. []
  14. vgl. Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Unibuch, Lüneburg []
  15. vgl.: Weick, K. E. Weick (1985): Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt, S. 206f. []