Archiv der Kategorie: Kommunikation

Gesellschaftliche Grundbegriffe

Tauchen Sie ein in eine faszinierende Welt sozialwissenschaftlicher Begriffe, die nicht nur unsere Sprache, sondern auch unser Verständnis von Gesellschaft prägen. In diesem Buch werden 19 zentrale Begriffe – von Demokratie über Freiheit bis Identität – fundiert und spannend analysiert. Das Buch öffnet die Tür zu einem tieferen Verständnis unserer öffentlichen Debatten und zeigt, wie diese Begriffe die Welt um uns herum beeinflussen.

Die Macht der Worte wird meisterhaft beleuchtet. Der Autor präsentiert ein Glossar, das ein neues Licht auf die Bedeutung und Verwendung grundlegender gesellschaftlicher Begriffe wirft. Dabei geht es nicht nur um die lexikalische Herkunft der Begriffe, sondern auch um ihre praktische Verwendung in gesellschaftlichen Debatten.

Die Vielfalt der in diesem Buch behandelten Begriffe ist beeindruckend. Der Leser erfährt, dass Begriffe wie Demokratie, Freiheit und Krise nicht nur in akademischen Kreisen, sondern auch im alltäglichen Sprachgebrauch eine wichtige Rolle spielen. Der Autor zeigt, wie dieser alltägliche Gebrauch unsere Sichtweise und sogar die Art und Weise beeinflusst, wie wir über gesellschaftliche Themen sprechen.

Das in allen Passagen gut lesbare Buch beginnt mit einem Vorwort und endet mit den Anmerkungen und einem kurzen Register. Bemerkenswert ist die Herangehensweise des Autors. Statt zu belehren, untersucht er methodisch die Funktion jedes einzelnen Begriffs in den Debatten. Im Mittelpunkt steht dabei immer die Frage, für welches gesellschaftliche Problem die Verwendung dieser Begriffe eine Lösung darstellt. Diese Analyse führt zu einem tieferen Verständnis nicht nur der Begriffe selbst, sondern auch der gesellschaftlichen Dynamiken, die sie prägen.

Dieses Buch ist allen uneingeschränkt ans Herz zu legen, die sich profund in die aktuellen gesellschaftlichen Debatten einbringen möchten.

Armin Nassehi (2023):
Gesellschaftliche Grundbegriffe. Ein Glossar der öffentlichen Rede
Müchen:  C. H. Beck
ISBN: 978-3406807671

Wirksam führen mit Systemtheorie

Die Führung einer Organisation oder eines Teams ist von einem Gefüge unübersichtlich komplexer Zusammenhänge geprägt. Nahezu unvermeidlich kommt es immer wieder zu Widersprüchen im Umgang miteinander, zu einem mehr oder weniger geplanten Wechsel übernommener Rollen und zur Notwendigkeit der (gemeinsamen) Gestaltung von tragfähigen Entscheidungen in schwierigen, unerwarteten, risikobehafteten Situationen.

Das vorliegende Buch knüpft an diese Gemengelage und fragt danach, wie Führungskräfte und überhaupt an Prozessen der Führung beteiligte Personen unter diesen Umständen wirksame Beiträge zu einem gelingenden Miteinander erbringen können. Es entfaltet den Gedanken, dass die eigentliche Kunst wohl darin besteht, sich selbst bei seinem Tun und Unterlassen quasi von außen beobachten zu können.

Um Führungsphänomene und -herausforderungen tiefgreifender verstehen und anstehende Entscheidungen auch in schwierigen und unerwarteten Situationen begründeter treffen zu können, werden die entfalteten Erkenntnisse und Gedankengänge am Ende jedes Kapitels in Gebote für die eigene Führungspraxis verdichtet.

Hierfür wird die Luhmann‘schen Systemtheorie als Blaupause für Führungsprozesse im betrieblichen Alltag benutzt. Dabei nehmen die Autoren die Führung der eigenen Person, die Führung im Zusammenspiel mit anderen Personen und Teams und die Führung einer ganzen Organisation in den Blick. Für jeden dieser Bereiche werden konkrete, praxisrelevante Aspekte des Führens aufzeigt und in hilfreiche Gebote verdichtet.

Man merkt dem Buch an, das seine Inhalte die fachliche Grundlage eines Seminarangebotes bilden, mit dem die Teilnehmenden in die Lage versetzt werden sollen, mit einem dargelegten umfangreichen Fundus an systemtheoretisch fundierten Führungskonzepten ihre eigene Praxis und ihr eigenes Verständnis über Führungsprozesse zu verbessern.

Das Buch legt alle wesentlichen Dimensionen von und Perspektiven auf Führung dar. Alle Passagen sind ohne jedweden Bezug zu moralischen Argumentationen kurz, prägnant und sehr gut verständlich formuliert. Die enthaltenen konkreten Beispiele liefern viele Anregungen für den eigenen Berufsalltag.

Insgesamt unterscheidet sich dieses Buch deutlich von den üblichen Ratgebern mit einen Rezeptwissen, gemäß dem eine gelingende Führung genau dieses zu tun und jenes zu unterlassen hat. Und deren Ratschläge zumeist der Realität nicht standhalten, denn der Führungsalltag ist breit gefächert und hält genügend Situationen bereit, in denen die empfohlenen Rezepte schon deshalb nicht greifen können, weil sie zu wenig kontextorientiert formuliert worden sind.

Ganz anders dieses Buch, das ausdrücklich keinerlei Ratschläge bereithält. Stattdessen werden in begründeter und vollkommen nachvollziehbarer Weise viele Inspirationen geboten, die insbesondere von den formulieren Geboten initiiert werden. Sie setzen auf einer erhöhten Abstraktionsebene an, sind in den eigenen Alltag zu übertragen und bedürfen der Interpretation auf die jeweils aktuelle Situation hin. Dann aber bewirkt das Beherzigen der Gebote wirksame Impulse hin zu einer gelingenden Führung. Im arbeitsteiligen Miteinander.

Das Buch eignet sich gut als Inspirationsquelle für Führungsfragen. Es gibt Führungskräften einen systemtheoretisch aufgeklärten Blick auf Hierarchie und Teams sowie auf ganze Organisationen. Damit bekommen die Leser mehr Sicherheit für die Ausgestaltung ihrer eigenen Position und ihrer Rolle. Darüber hinaus gibt es externen sowie internen Beraterinnen und Beratern eine gute Basis, um Organisationen und Organisationseinheiten zu einer verbesserten Führung zu verhelfen.

Somit ist dieses Buch ohne jede Einschränkung allen Menschen anzuraten, die nach inspirierende Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Selbstführung, Teamführung und/oder Führung von Organisationen suchen. Sei es als Führungskraft, als Beraterin oder als projektbeteiligte Person.

Timm Richter, Torsten Groth (2023):
Wirksam führen mit Systemtheorie. Kernideen für die Praxis
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3-8497-0506-0

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Gewalt im Griff

Zunächst wurden konfrontative Ansätze im sozialpädagogischen Umgang mit Gewalt für den Jugendstrafvollzug entwickelt. Heute sind sie auch in Schulen, in der Heimerziehung, den Erzieherischen Hilfen sowie bei der Arbeit mit Tätern im Bereich »häusliche Gewalt« fest etabliert. Im Kern geht es darum, aggressive Kinder, gewalttätige Jugendliche oder junge Erwachsene mit ihren Regelverletzungen zu konfrontieren und eine Beschäftigung mit den Tatfolgen sowie den betroffenen Opfern einzufordern.

Hier knüpft die nun erschienene Neuausgabe an, die das Anti-Aggressivitäts- (AAT) sowie das Coolness-Training (CT) darlegt. Das Buch aktualisiert in 4 Abschnitten in 16 Einzelbeiträgen die Inhalte der bereits herausgekommenen Bände 1 (Neue Formen des Anti-Aggressivitäts-Trainings) und 3 (Weiterentwicklung des Anti-Aggressivitäts- und des Coolness-Trainings) der Reihe „Gewalt im Griff“ und führt sie zusammen.

Nach einer Einleitung geht es in Teil 1 um den Umgang mit Gewalt und um Entwicklungen des Anti-Aggressivitäts-Trainings (AAT) und des Coolness-Trainings (CT). Teil 2 widmet sich in 6 Einzelbeiträgen den Zielgruppen, den Rahmenbedingungen und den Curricula von AAT, CT und dem Konfrontativen Arbeiten im Bereich „häusliche Gewalt“. Daran anschließend entfalten 6 Einzelbeiträge verschiedene Anwendungsfelder und Konzeptionen dazu. Der abschließende Teil 4 beinhaltet ethische, haltungs- und handlungsbezogene Anforderungen für die konfrontative Trainingsarbeit sowie einen abrundenden kurzen Ausblick. Zuletzt werden noch ein Verzeichnis der Literatur sowie der immerhin 14 Autorinnen und Autoren geboten.

Für Praktiker eine interessant und gut zu lesende Neuauflage, die einen Einblick in Theorie, Evaluation und Anwendung des Anti-Aggressivitäts- und des Coolness-Trainings liefert. Wer allerdings den Inhalt der Bände Band 1 und 3 der Reihe “Gewalt im Griff” bereits kennt oder schon eine andere Buchpublikation zum AAT oder zum CT gelesen hat, bekommt durch die Lektüre dieser Neuauflage nicht sehr viel Neues geboten. Aber obwohl vieles aus vorherigen Ausgaben übernommen worden ist, hat die Thematik nichts an Aktualität verloren.
Ein nicht zu verschweigender leichter Schatten dieses Buches liegt darin, dass AAT- und CT- Ausbildungen kommerziell angeboten werden. Damit ist es eher wahrscheinlich als möglich, dass ein kritisches Hinterfragen der Thematik nicht durchweg erwartet werden kann.

Insgesamt ist diese Neuauflage dennoch empfehlenswert. Sie legt grundlegende Konzepte der Gewaltprävention dar, die theoretisch fundiert und dazu in ihrer Wirkung empirisch zugänglich sind. Die zugrunde gelegte soziale Lerntheorie von Bandura hat zur Erklärung von Aggression und Gewalt ebenso wenig ihre Gültigkeit verloren sowie die kognitiv-verhaltenstherapeutische Ausrichtung des Trainings. Beide haben sich seit langem in der praktischen Anwendung vielfältig bewährt.

Jens Weidner / Rainer Kilb (Hrsg.):
Gewalt im Griff. Konfrontative Ansätze in der Anti-Gewalt-Pädagogik,
Neuausgabe, Weinheim Basel: Beltz Juventa 2023
ISBN 978-3-7799-7570-0

Future Organization Playbook

Wir leben in einer Zeit der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Es drängen sich Fragen auf wie: Was bedeutet das für Organisationen? oder Wie können wir uns als wertegetriebene, adaptive Organisation(en) grundlegend neu erfinden? Genau hier setzt dieses Playbook an, indem es inspirierende neue Ansätze zusammenführt. Es ist ein Arbeitsbuch mit konkret ausformulierten Handlungsschritten, durch deren Umsetzung Organisation(seinheit)en trotz zunehmender Ungewissheit handlungsfähig bleiben. Die Inhalte können sofort in die Praxis umgesetzt werden. So gelingt die Transformation in eine wünschenswerte Zukunft.

Zunächst geht es in diesem Playbook mit dem Untertitel Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation darum, die treibenden Kräfte des Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft zu verstehen. Dabei werden sowohl technologische Entwicklungen als auch soziokulturelle und ökonomische Einflussfaktoren und Trends berücksichtigt. Danach geht es um die bewusste Gestaltung des Wandels hin zu agiler und resilienter werdenden Organisation(seinheit)en. Dazu werden konkrete, praxiserprobte Methoden und Werkzeuge vorgestellt, um mit Ansätzen von Problemlösungen zu experimentieren, innovative Ideen zu entwickeln und in einem dynamischen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Schließlich geht es um die konkrete Umsetzung erarbeiteter Strategien und Konzepte. Dabei wird der zentralen Bedeutung von Kommunikation für nachhaltig gestaltete Transformationsprozesse herausgestellt.

Zunächst wird das zentrale Framework für adaptive Organisation(en) namens »Dark Horse Hexagon« vorgestellt, mit dem eine Organisation in ihrer Gesamtheit erfasst werden kann. Anschließend wird die adaptive Strategieentwicklung dargelegt, bei der eine Strategie keineswegs als »Plan«, sondern vielmehr als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen ist. Dieser Prozess bietet einerseits Stabilität und Orientierung und ermöglicht andererseits Agilität und Lernfähigkeit in einem unsicheren Umfeld. Anschließend werden hilfreiche Prozesse beschrieben, mit denen die Innovationsfähigkeit von Organisation(seinheit)en gefördert wird. Schließlich wird eine Sammlung von Methoden entfaltet, mit denen Organisation(seinheit)en vor allem systemische Probleme identifizieren und mit dem Ziel bearbeiten können, die eigene Transformationsfähigkeit zu verbessern.

Am Ende des Playbooks wird abschließend auf zentrale Begriffe wie »Innovation« oder »Agilität« eingegangen, die entweder nicht von allen gleich verstanden werden oder mittlerweile zu Modewörtern verkommen sind. Um dem entgegenzuwirken, werden essayistische Annäherungen an die verwendeten Begriffe geliefert. Anschließend werden wesentliche Inhalte des Playbooks in kurzen, präzisen Formulierungen zusammengefasst. Ein Literaturverzeichnis rundet das überaus gelungene Buch ab, zu dem > HIER < passende Vorlagen und weiterführende Artikel kostenlos zum Download angeboten werden.

Das in allen Passagen anregend und leicht verständlich geschriebene Playbook ist ein inspirierender Werkzeugkasten mit zahlreichen Checklisten und Schritt-für-Schritt-Anleitungen. Sie können in Kick-offs, Workshops und wöchentlichen Meetings auf allen Ebenen einer Organisation angewandt werden. Daher ist dieses Playbook für Top-Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen empfehlenswert. Zeiten der Unsicherheit lassen sich nicht mit Fakten und Wahrscheinlichkeiten berechnen. Allen, die in Zeiten der Ungewissheit dennoch proaktiv anstehende Veränderungen vorantreiben wollen, ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen!

Dark Horse Innovation (2023):
Future Organization Playbook.
Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation
2. Aufl., Hamburg: Murmann
ISBN‎ 978-3867747554

Die persönliche Black-Box

Das menschliche Verständnis der Welt beruht auf eigenen und fremden Beobachtungen und der eigenen/fremden Interpretation ihrer Ergebnisse. Dabei ist es hilfreich, zwischen Realität1 und Wirklichkeit2 zu unterscheiden. Realität ist das, was man (mit welchen Sensoren auch immer) messen kann, z.B. dieser Schuh hat Größe 41. Wirklichkeit ist dagegen das, was ich bewusst erlebe, z.B. ich fühle Langeweile bzw. das ist langweilig. Es kommt also auf die Interpretation der durch Beobachtung gewonnenen Ergebnisse an. Sie folgt bestimmten Regeln. Daher sind die Bedingungen und Grenzen der Anwendung des Regelwerks der Interpretation wesentlich für das Verständnis der Welt.

Ähnliches gilt für das Verfolgen eines beruflichen Ziels. Neben der Formulierung des Ziels kommt es auf die nachvollziehbare Ableitung von Erfolgsgrößen und deren geforderter Mindest-Erfüllung an. Für das Verständnis der Messbarkeit von Erfolgswirkungen des eigenen Tuns/Unterlassens ist es von entscheidender Bedeutung, die eigenen Gedanken und Erwartungen darüber festzuhalten. Das ist der Grundgedanke der persönlichen Blac-Box.

Die Black-Box ist heute aus Flugzeugen und zunehmend auch aus Hochseeschiffen als Instrument zur Aufdeckung von Schwachstellen im „Normalbetrieb“ nicht mehr wegzudenken. Wenn ein Flugzeug abstürzt oder ein Hochseeschiff sinkt, liefert die Black-Box die Messergebnisse (Daten) aus der Zeit vor der Katastrophe. Sie liefern wichtige Hinweise über die Umstände er Ereignisse. Durch ihre Analyse können Maßnahmen erarbeitet werden, um eine Wiederholung zu vermeiden. Dieser Grundgedanke ist allgemein auf den Arbeitsalltag übertragbar. Auch dort gilt es, einmal gemachte Fehler nicht zu wiederholen, um den beruflichen Erfolg zu fördern.

Einsatz einer persönlichen Black-Box

Nehmen wir als Beispiel ein gut vorbereitetes und professionell durchgeführtes Meeting. Sollte es nicht den gewünschten Erfolg bringen, ist der Einsatz einer persönlichen Black-Box hilfreich: Vor dem folgenden Meeting werden die eigenen Gedanken und Erwartungen mit einem 4-Farben-Kugelschreiber notiert. Wie wird das Treffen wohl verlaufen? Wer wird welche Positionen, Interessen und Beiträge einbringen? Welche Ergebnisse werden erzielt?

Nach dem durchgeführten Meeting wird mit dem 4-Farben-Kugelschreiber in einer anderen Farbe notiert, wie das Treffen tatsächlich verlaufen ist: Wie ist das Treffen verlaufen? Welche Erwartungen haben sich nicht erfüllt? Welche unerwarteten Ereignisse sind eingetreten? Welche Ergebnisse wurden erzielt?

Zu einem späteren Zeitpunkt werden die Notizen über die Erwartungen und dem tatsächlich Erlebten bewusst durchgegangen. Mit dem 4-Farben-Kugelschreiber werden in einer dritten Farbe die Unterschiede zwischen den Erwartungen und dem tatsächlichen Geschehen markiert. Danach werden alle markierten Unterschiede auf ihre Bedeutung hin analysiert. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse werden abschließend in der vierten Farbe des 4-Farben-Kugelschreibers festgehalten. So werden eigene Gedanken(gänge) sowohl mit der Realität als auch mit der Wirklichkeit vergleichbar.

Die hier skizzierte Idee der persönlichen “Black Box” ist insbesondere auf zukünftige Vorhaben anwendbar, bei denen grundlegende Annahmen zu formulieren, neuralgische Ereignisse zu erwarten und/oder notwendige Entscheidungen zu treffen sind, die oft schrittweise zu einem Entwicklungspfad führen. DIe persönliche Black-Box ermöglicht es, im Nachhinein zu erkennen, welche gedanklichen Aspekte zu konkreten Fehlern oder Fehlentwicklungen geführt haben. Mit dieser Erkenntnis werden konkrete Ansatzpunkte für eine verbesserte Wirksamkeit sichtbar.

Für die beschriebene Vorgehensweise ist es unerheblich, ob Notizbücher oder Ringbücher verwendet werden. Ringbücher haben jedoch den Vorteil, dass die einzelnen Blätter auch im Nachhinein nach beliebigen Ordnungsmerkmalen (z.B. Besprechungen/Projekte/Ideen, offen/erledigt oder Zweck, Ziele/Aufgaben) kategorisierbar sind und bleiben. Hilfreich ist auch ein 4-farbiger Kugelschreiber, mit dem alle 4 hier beschriebenen Arbeitsphasen mit den entsprechenden Farben durchgeführt werden können. Ebenso hilfreich ist es, die Anwendung dieses Buches als Routine in den Alltag zu integrieren.

Feedback mit Feedforward verbinden

Das traditionelle Feedback3 und das zu Unrecht noch nicht weit verbreitete Feedforward4 werden durch den Umgang mit der persönlichen Black-Box miteinander verbunden. Das (eigene) Feedback arbeitet im Nachhinein die Ereignisse aus der Vergangenheit auf, um Fehler zu korrigieren und/oder Probleme zu lösen. Das im Voraus stattfindende (eigene) Feedforward erfasst die Plausibilität von Annahmen und Erwartungen über eine zukünftige Situation, die möglichst erfolgreich zu bewältigen ist. Das Benutzen einer persönlichen Black-Box ist eine konstruktive Methode der eigenen Weiterentwicklung. Im Mittelpunkt steht die immer wiederkehrende Frage: Wie genau kann ich mein Verhalten ändern, um meine Aufgabe X zur Erreichung des Ziels Y effektiver zu erledigen? Dieses Vorgehen hilft, begangene Fehler zu erkennen, deren Wiederholung zu vermeiden und die eigene Wirksamkeit zu verbessern. Zudem wird ein positives, lösungsorientiertes Denken gefördert. Das Verfahren wirkt besonders leistungsfördernd, wenn konkrete Ziele, Erfolgsindikatoren und die dafür notwendigen Verhaltensweisen für einen zukünftigen Zeitraum festgelegt werden.

Alles, was gesagt, geschrieben oder visualisiert wird, wird von einem Beobachter für einen Beobachter (der auch er selbst sein kann) gesagt, geschrieben oder visualisiert.5 Wenn das persönliche Notizbuch als “Black Box” genutzt wird, in der die eigenen Vorstellungen und Erwartungen sowohl mit der Realität als auch mit der Wirklichkeit abgeglichen werden, werden Fehler und Fehlentwicklungen leicht erkannt und deren Wiederholung vermieden. Darüber hinaus wird das eigene Verständnis über problematische Sachzusammenhänge vertieft, indem die Beobachtung der eigenen Gedanken sowie ihre persönliche Interpretation zugänglich wird.

  1. Vgl.: Mittelstraß, Jürgen (2004): Realität, in: ders. (Hrsg.): Enzyklopädie Philosophie und Wissenschaftstheorie. 2. Auflage. Band 7, Stuttgart: Metzler []
  2. Vgl.: Halbig, Christoph; Suhm, Christian (Hrsg.)(2004): Was ist wirklich. Neuere Beiträge zu Realismusdebatten in der Philosophie, Frankfurt am Main: Otnos []
  3. Vgl: Alvero, A. M.; Bucklin, B. R., & Austin, J. (2001): An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings (1985-1998). In: Journal of Organizational Behavior Management, 21, S. 3 – 29; Balcazar, F., Hopkins, B. L., & Suarez, Y. (1985): A critical, objective review of performance feedback. Journal of Organizational Behavior Management, 7, S. 65 – 89. []
  4. Vgl.: Goldsmith, Marshall; Reiter, Mark (2015): Triggers. Creating Behavior That Lasts – Becoming the Person You Want to Be, Crown Business; Goldsmith, Marshall; Lyons, Laurence S.; McArthur, Sarah (2012): Coaching for Leadership: Writings on Leadership from the World’s Greatest Coaches, Pfeiffer; 3. Auflage; Goldsmith, Marshall; Reiter, Mark (2007): What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful, Hachette Books; Revised ed. []
  5. Simon, Fritz, B. (2022): Formen (reloaded). Zur Kopplung von Organismus, Psyche und sozialen Systemen, Bd. 1, Sätze 1-28, Erkenntnis- und systemtheoretische Grundlagen, Carl Auer, S. 15. []

Redundanz und Varietät

Zentrale Aspekte der Kybernetik zweiter Ordnung1 und der Theorie sozialer Systeme2 sind Beobachtung und Kommunikation (insbesondere in mehrpersonellen Entscheidungen). Beides geschieht auf der Basis eines Regelwerks, dessen Anwendung eine ihm entsprechende Wirklichkeit konstruiert.

Ausgangspunkt

Alles wird immer von einem Beobachter zu einem anderen Beobachter (der auch er selbst sein kann) gesagt, geschrieben oder gezeichnet. Entscheidend für die Interpretation einer Beobachtung sind die Entstehungsbedingungen, die Anwendungsgrenzen und die Komplexität des Regelwerks, das ein Beobachter im Vollzug der Beobachtung und der Kommunikation benutzt. Um dieses Regelwerk verstehen und bewerten zu können, bieten sich die Konzepte der Redundanz und der Varietät an.

Redundanz und Varietät

Redundanz bezeichnet den Grad des Wissens über andere Elemente des beobachteten Systems durch das Wissen über ein Element. Redundanz nimmt mit der Ähnlichkeit der Elemente zu. Die zwischenmenschliche Kommunikation kann als Verbreitung von Redundanz verstanden werden, da beim Auftreten von Irritationen fast immer auf alternative Kommunikationsmöglichkeiten zurückgegriffen werden kann.

Varietät hingegen bezeichnet die Vielfalt und Verschiedenheit (d.h. die Verschiedenartigkeit) der Elemente des beobachteten Systems. Je größer diese Verschiedenartigkeit ist, desto größer ist die Varietät und desto unwahrscheinlicher kann ein Element aufgrund der Kenntnis anderer Elemente vorhergesagt werden.

Für das vom Beobachter verwendete Regelwerk sind Varietät und Redundanz in der Regel umgekehrt proportional: Die Zunahme der Ähnlichkeit der Elemente eines beobachteten Systems führt zu einer Abnahme der Verschiedenheit dieser Elemente.

Zu- oder Abnahme von Redundanz

Eine wissenschaftliche Theorie kann ihre internen Redundanzen so reorganisieren, dass sie eine bessere Verallgemeinerbarkeit erreicht und damit auf mehr Kontexte anwendbar wird als bisher möglich. In dem Maße, in dem die Entstehungsbedingungen der Verbesserung einer Theorie die Redundanz erhöhen, in dem Maße weitern sich die Anwendungsgrenzen dieser Theorie.

Demgegenüber ist heute in der zeitlich/örtlich verteilten organisatorischen Wertschöpfung häufig eine Reduktion der Redundanz zu beobachten. Entlang standortübergreifender Wertschöpfungsprozesse findet eine funktionale Differenzierung der Verantwortungsbereiche statt. Die Multifunktionalität geht zunehmend verloren und die einzelnen Funktionen werden nur noch in den dafür zuständigen Abteilungen erfüllt. In dem Maße, in dem die Redundanzen vermindert werden, in dem Maße verringern sich die Grenzen der Anwendbarkeit konkreter Maßnahmen.

Fazit

Die Qualität einer getätigten eigenen/fremden Beobachtung und deren Kommunikation hängt ab von den Entstehungsbedingungen, den Anwendungsgrenzen und der Komplexität des jeweils verwendeten Regelwerks. Die Qualität dieses Regelwerkes wird durch das Maß an Redundanz und Varietät bestimmt, mit dem zugleich die Verallgemeinerbarkeit von Erkenntnissen einhergeht. Dies alles schwingt in dem Gedanken mit, dass immer alles von einem Beobachter zu einem anderen Beobachter (der auch er selbst sein kann) gesagt, geschrieben oder gezeichnet wird.

Was soll man damit anfangen?

Aus dem hier entfalteten Gedankengang sind folgende praktische Handlungsempfehlungen ableitbar:

  1. Achten Sie darauf, wie Sie Beobachtungen vollziehen und die damit erreichten Ergebnisse adressatenorientiert kommunizieren. Hierbei sind neben den getätigkten Unterscheidungen insbesondere die Entstehungsbedingungen, die Anwendungsgrenzen und die Komplexität des benutzten Regelwerks.
  2. Sollten in einem Gespräch Irritationen erkennbar werden, dann suchen und benutzen Sie alternative Kommunikationsmöglichkeitem.
  3. Verwenden Sie möglichst mehrere unterschiedliche Perspektiven bei Ihren Beobachtungen, um ein vertieftes Verständnis über ein beobachtetes System zu erhalten. Versuche daher,
  4. Überprüfen Sie regelmäßig das benutzte Regelwerk darauf, dass edie damit erreichten Resultate auf möglichst viele Kontexte anwendbar sind.
  1. Vgl.: von Foerster, Heinz (1995): Cybernetics of Cybernetics, The Control of Control and the Communication of Communication. Original edition prepared by the students enrolled in the ‘Cybernetics of Cybernetics’, a course during the Fall Semester 1973 through the Spring Semester of 1974 at the University of Illinois, Urbana, Illinois, Minneapolis MN, Future Systems Inc., 2. Aufl; ders. (1993): Wissen und Gewissen. Versuch einer Brücke, Frankfurt am Main: Suhrkamp; ders.: Rezension von George Spencer-Brown „Laws of Form“; in: Whole Earth Catalogue. Palo Alto, Frühling 1969, S. 14 (dt. Baecker, Dirk (Hrsg)(1993): Kalkül der Form, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 9–11 []
  2. Vgl.: Luhmann, Niklas (1995): Soziale Systeme, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 172-174; ders. (1991): Die Wissenschaft der Gesellschaft, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 436; ders. (1989): Ökologische Kommunikation. Kann die moderne Gesellschaft sich auf ökologische Gefährdungen einstellen?, Opladen: Westdeutscher Verlag, Kap. XVI []

Design-Gesetze einer Organisation

Menschen verhalten sich im organisationalen Berufsalltag nicht zufällig. Sie passen ihr Verhalten und ihre Erwartungen an die gegebenen formalen und inoffiziellen Rahmenbedingungen des Geschehens in der Organisation an, in denen sie arbeiten. Genau hier setzt das Konzept von Organisations-Design (kurz OD, dt. etwa: das Entwerfen von Strukturen und Prozessen in einer Organisation) an, von dem in der Fachliteratur bis heute ein allgemeingültiges Verständnis von Organisationsdesign fehlt 1

Organisations-Design

Im Kern geht es beim Organisations-Design um die bewusste Konstruktion einer Arbeitsumgebung, die es einer Organisation ermöglicht, auf Märkten erfolgreich und zukunftsfähig zu agieren. Hierbei kann es keine objektiv passgenau richtige Vorgehensweise geben, dazu sind die jeweils geltenden Rahmenbedingungen, die verfolgte Strategie, die anvisierten Ziele, die finanziellen Möglichkeiten und die internen Erfolgsfaktoren zu vielfältig: was für die Organisation A gut ist, kann durchaus für Organisation X hinderlich sein. Bei der Gestaltung von erfolgsversprechenden Arbeitsumgebung geht es im weitesten Sinn um das Treffen allgemeiner, eher abstrakter Aussagen über Ereignisse oder Phänomene in/von einer Organisation. Kurzum es geht um Formalisierung, also um wiederholbare und übertragbare organisationsspezifisch geregelte Vorgehensweisen statt um konkrete organisationsinterne Handlungen. Formale Rahmenbedingungen in Organisationen sind explizit aus Entscheidung(en) hervorgegangen und sind jederzeit per expliziter Entscheidung veränderbar. Diese Entscheidungen können einer Person bzw. Stelle zugerechnet werden. Wer in Organisationen seine Mitgliedschaft behalten möchte, der hat sich beobachtbar an die verkünde­ten formalen Regeln und an die aktuelle Weiterentwicklung dieser Regeln zu halten.2


Prinzipien des Organisations-Designs

Das Entwerfen einer erfolgversprechenden Arbeitsumgebung ist immer eine gezielt durchgeführte geistige Leistung als Vorbereitung einer späteren konkreten Umsetzung in einer Organisation. Entwürfe können zunächst längere Zeit rein gedankliche Konstrukte bleiben, eher sie als Texte, Skizzen, Organigramme, Prozessmodelle oder Kalkulationen veranschaulicht werden. Dann können sie kommunikativ verarbeitet werden und hinsichtlich ihrer Funktionstüchtigkeit in der realen Praxis diskutiert und verbessert werden.

Aus der gelebten Praxis in Forschung, Beratung und organisationaler Alltagserfahrung heraus konnten einige grundlegende Prinzipien, Grundsätze bzw. Orientierungspunkte herausgearbeitet, argumentativ unterfüttert und teilweise sogar empirisch belegt werden. Es sind im Berufsalltag beobachtbare Regelmäßigkeiten, die quasi als grundlegende Gesetzmäßigkeiten in diesem Sinne als Gesetze aufgefasst werden können. Die hier benutzte Anordnung ist alphabetischer Natur uns sagt nichts aus über etwaige Gewichtungen zueinander.

Ashby’s Law besagt: Je größer die Handlungsvielfalt eines Systems ist, desto mehr Störungen kann es in dem Steuerungsprozess ausgleichen (und eine bessere Lenkungswirkung erzeugen.3 Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen, wertschöpfenden Organisationseinheiten eine möglichst große Handlungsautonomie zuzuordnen.

Brooks‘s Law besagt, dass ein in Zeitverzug geratenes Projekt durch zusätzliche Arbeitskräfte noch mehr verzögert wird.4 Die neuen Mitarbeiter sind von Projektbeteiligten einzuarbeiten und zu koordinieren, die in dieser Zeit nicht mehr im Projekt arbeiten können. Um die Koordinierungsaufgaben zu minimieren sind nicht alle Aufgaben immer weiter teilbar, ohne den Projekterfolgt zu gefährdet. Insofern kann nützliche Arbeit nicht unbedingt nur anhand von Personenstunden und -monaten gemessen werden. Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, den nötigen Personaleinsatz in wertschöpfenden Organisationseinheiten keineswegs allein über Personenstunden, -tage und -monate zu kalkulieren.

Conway’s Law besagt, dass Organisationen ihre Entwürfe von (im weiten Sinne) Systemen an ihren eigenen organisationsinternen Kommunikationsstrukturen orientieren.5 Das erste Konzept orientiert sich oft am momentanen Kommunikationsbedarf und das ist nicht unproblematisch, weil dieser Bedarf sich mit der Zeit verändert. Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen, den grundlegenden Informationsbedarf von wertschöpfende Organisationseinheiten und seine Veränderung zu bedenken.

Dunbar’s Law beschreibt die hypothetische Grenze für die Anzahl der Personen, mit denen eine Person eine sinnvolle qualitativ hochwertige soziale Beziehung unterhalten kann. Persönliche (soziale) Netzwerke und natürliche Gemeinschaften umfassen etwa 150 Personen und weisen eine Kreisstruktur auf, wobei jeder Personenkreis von einem Kreis umschlossen wird, der etwa dreimal so viele Personen umfasst.6 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, nicht zu große wertschöpfende Organisationseinheiten zu konstruieren.

Goldratt’s Law besagt, dass jede Wertschöpfungskette unabhängig von ihrer Funktionstüchtigkeit mindestens einen Engpass (Constraint) hat, der die Gesamtleistung begrenzt.7 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, den erkannten markanten Engpass dieser Einheit bewusst voll auszulasten (mit Orientierung aller restlichen Arbeiten an diesem Engpass). Dies steigert den Durchsatz und verringert die Betriebskosten durch die Reduktion von Beständen und Investitionen. Ist ein identifizierter Engpass behoben, widmet man sich in gleicher Weise dem nun am stärksten limitierenden Engpass.

Larman’s Law besagt, dass Organisationen implizit darauf optimiert sind, den Status quo der mittleren und ersten Führungsebene sowie der “Spezialisten”-Positionen und Machtstrukturen nicht zu verändern. Insofern sind Organisationen dahingehend optimiert, Änderungen des Status quo zu vermeiden.8 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen nötige Änderungen des eingeübten Verhaltens und der gewohnten Denkweise (also der Organisationskultur) durch grundlegende Veränderungen im Grundgefüge der Organisation mit ihren Teams, Verantwortlichkeiten, Hierarchien, Karrierewege, Richtlinien, Mess- und Belohnungsmechanismen usw. herbeizuführen.

Little’s Law besagt, dass in einem stabilen Wertschöpfungsprozess (bei dem das Personal, die benutzten Technologien sowie die Arbeitsbedingungen gleich bleiben) die Durchlaufzeit eines Teiles gleich der durchschnittlichen Zahl bearbeiteter Teile geteilt durch den durchschnittlichen Durchsatz von Teilen ist, die das System verlassen (bei zunehmender Auslastung fällt ab einem gewissen Punkt der Durchsatz oft ab).9 Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen zu beachten, dass Bestände bei konstantem Durchsatz nur in der Höhe gesenkt werden können, in der eine Reduzierung der Durchlaufzeit erfolgt.

Shannon’s Law besagt: dass die theoretische Obergrenze einer fehlerfreien Datenübertragung in einem Kanal von der Bandbreite (Kanalkapazität) einerseits und dem Verhältnis der mittleren Leistung des Nutzsignals zur mittleren Rauschleistung des Störsignals (Signal-zu-Rausch-Verhältnis) abhängt.10 Es empfiehlt sich also beim Design der IT-Infrastruktur von Organisationen, die Übertragungskapazität eines Übertragungskanals pro Zeiteinheit durch Erhöhung der Bandbreite und der Signalleistung sowie durch Verringerung der Störleistung möglichst hoch zu halten.


Die Beobachter

Beim Design von wertschöpfenden Organisationseinheiten hat es sich insgesamt als sinnvoll erwiesen,

  •  Ihnen eine möglichst große Handlungsautonomie zuzuordnen
  •  ihren Personalbedarf nicht nur über Personenmonate zu kalkulieren
  • ihren grundlegenden Informationsbedarf und seine Veränderung zu bedenken
  • ihnen nicht zu viele Personenzuzuordnen
  • ihre Engpässe in der Wertschöpfung voll auszulasten
  • für ihre Funktionstüchtigkeit nötige Änderungen des Verhaltens und Denkens der Beteiligten durch grundlegende Veränderungen der Organisationsstruktur herbeizuführen
  • ihre zur Leistungserstellung nötigen Bestände durch ihre Durchlaufzeiten zu steuern
  • ihre Datenübertragung durch eine hohe Bandbreite der Signalleistung und geringe Störleistungen möglichst hoch zu halten.

Dabei sind viele Einzelfragen mit den unterschiedlichsten Experten auszuhandeln und oft genug auch externe Stakeholder mit einzubeziehen. Und genau in dieser Alltagsarbeit des Organisations-Designs zeigt es sich dann immer wieder: Alles wird ja immer von11 einem Beobachter zu12 einem Beobachter gesagt/geschrieben/gezeichnet.



  1. Vgl. z. B.: Anderson, D. L. (2020): Organization Design: Creating Strategic & Agile Organizations, London: Sages; Burton, R. M./Obel, B./Håkonsson, D. D. (2020): Organizational Design. A Step-by-Step Approach; 4. Ed., Cambridge: Cambridge University Press; Stanford, N. (2018): Organization Design: The Practitioner’s Guide, 3. Ed., Abington: Routledge. Im deutschen Sprachraum Marek, D. (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden: SpringerGabler; Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Vgl.: Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 38f []
  3. Vgl.: Ashby, W. R. (1956): An introduction to Cybernetics. New York: Wiley. []
  4. Vgl.: Brooks, F. P. Jr. (1975): The Mythical Man-Month. Essays on Software Engineering, Boston: Addison-Wesley []
  5. Vgl.: Conway M. E. (1968): How Do Committees Invent? In: F. D. Thompson Publications, Inc. (Hrsg.): Datamation, Band 14, Nr. 5, April 1968, S. 28–31 []
  6. Vgl.: Dunbar, R. I. M. (1993): Coevolution of neocortical size, group size and language in humans. In: Behavioral and Brain Sciences, 16 (4), S. 681–735. []
  7. Vgl.: Goldratt, E. M./Cox, J. (1984): The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Great Barrington, MA: North River Press []
  8. Vgl.: Larman, C./Vodde, B. (2016): Large-Scale Scrum. More with LeSS, Boston: Addison-Wesley []
  9. Vgl.: Little, J. D. C. (1961): A Proof of the Queuing Formula L = λ · W. In: Operations Research 9 (3), 1961, S. 383 – 387 []
  10. Dieses Gesetzt wird auch „Shannon-Hartley-Theorem” genannt; vgl.: Shannon C. E. (1949): The Mathematical Theory of Communication, Urbana: University of Illinois Press; Hartley, R. V. L. (1928): Transmission of Information. In: Bell System Technical Journal, Volume 7, Issue 3, S. 535 – 563 []
  11. Vgl.: Maturana, H. (1980): Biology of Cognition, Biological Computer Laboratory Research Report BCL 9.0., Urbana IL: University of Illinois, 1970. Reprint in: Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, Dordecht, S. 5–58 []
  12. Vgl.: v. Foerster, H. (1979): Cybernetics of Cybernetics. In: Krippendorff, K. (Ed.): Communication and Control in Society, New York, S. 5-8 []

Die Humanisierung der Organisation

Mit präzisen Beobachtungen und vielen Beispielen aus der konkreten Beratungsarbeit, die anhand Luhmann’s Blick auf Organisationen reflektiert werden, wird der Berufsalltag in Organisationen dargestellt. Der Grundtenor besteht darin, Organisationsstrukturen als Bedingungen für Möglichkeiten des Verhaltens zur Erfüllung von Mitgliedschaftsbedingungen anzuerkennen. Probleme einer Organisation sind daher keinesfalls einzelnen Personen zuzuordnen.

Zunächst wird in das Organisationsverständnis von Niklas Luhmann kurz eingeführt. Demnach sind Menschen keineswegs als Teile der Organisation zu verstehen, sondern stattdessen als Teil der Umwelt der Organisation! Organisationen bestehen somit keineswegs aus Menschen, sondern aus Mitgliedern, die geforderte Mitgliedschaftsbedingungen zu erfüllen haben. Auf dieser Grundlage können dann die Wechselwirkungen zwischen Menschen, Mitglied(schaft) und Organisation als komplexe Dynamik beschrieben werden

In dem Buch wird die grundlegende Unterscheidung zwischen den Menschen einerseits und der Organisation andererseits vielfältig dargelegt. Ebenso werden Auswirkungen beschrieben, die dadurch ausgelöst werden, dass diese Unterscheidung insbesondere Führungskräfte übersehen. Nebenbei wird dabei auch dargelegt, warum die aktuellen Diskussionen über Purpose und über die Idee, den Menschen als Ganzes in die Organisation zu bringen, ausdrücklich als übergriffig zu bezeichnen sind, die in vielen Fällen sogar dysfunktionale Wirkungen mit sich bringen.

Im Schlussteil wird nochmals dafür plädiert, dem Menschen im Organisationsalltag dadurch gerecht zu werden, dass man den Großteil seines Wesens ignoriert und sich allein auf die (Funktion der) Mitgliedsrolle konzentriert; hierbei ist stets zu beachten, dass die Rollen in die wirksamen Organisationsstrukturen eingebettet sind und daraus nicht ausbrechen können.

Ales in allem ist dieses in allen Passagen sehr verständlich formulierte Buch theoriefundiert und praxisnah. Es beschreibt auf Basis der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann das Wesen von Organisationen mit all ihren Widersprüchen. Die Formulierungen können die auch von Leserinnen und Lesern verstanden werden, die bislang wenig bis gar nichts von diesem Theoriezweig gehört oder gelesen haben.

Das Buch ist eine Inspiration für Fach- und Führungskräfte, deren Berufsalltag von Organisation geprägt wird. Ihnen ist das Buch auch dann uneingeschränkt zu empfehlen, wenn sie bislang noch keinen Kontakt zu der Luhmann’schen Theorie gehabt haben.

Matthiesen, K./Muster, J./Laudenbach, P. (2022):
Die Humanisierung der Organisation. Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert
München: Vahlen
ISBN: ‎978-3800667574

Das Nugget-Chart

Unter kollektive Intelligenz ist die Fähigkeit von mindestens zwei Personen zu verstehen, individuell verarbeitete Informationen zweckorientiert und in geregelter Weise miteinander zu etwas Neuem zu vernetzen. Die Form von Intelligenz wird bis heue unterschätzt, obwohl zukünftig die Fähigkeit zur Bewältigung von Aufgaben an Bedeutung gewinnen wird, für die es bislang keinen standardisierten Lösungsansatz gibt. Das Erstellen von Nugget-Charts ist eine gute Möglichkeit, die Fähigkeit zur Mitgestaltung der kollektiven Intelligenz zu fördern. Da heute Problemlösungen zumeist in Gruppen erarbeitet werden, wird kollektive Intelligenz zum Erfolgsfaktor im Berufsleben.1 Deshalb lohnt sich das Benutzen von Nuggetz-Charts.

Theorie und Praxis

Theorie und Praxis sind zwei sich gut vertragende Schwestern. Beide kommen immer zusammen zu Besuch. Beide beschäftigt die Frage: Wie kann ich ohne Rückgriff auf bestehende/bewährte Theorien oder theoretisch gestützte Argumente erkennen, welche praktische Folgen mein Tun/Unterlassen bei gegebenen Rahmenbedingungen wahrscheinlich haben wird?

Theorie meint einen zusammengehörenden Sachverhalt mit einer Menge von logisch miteinander verbundenen, widerspruchsfreien und mit empirischen Mitteln prüfbarer Aussagen so abgrenzend formulieren, dass er einer Analyse zugeführt werden kann.

Praxis bezeichnet das selbst erlebte Umgehen mit den Vorgehensregeln der Analyse oder Optimierung eines abgegrenzten Sachverhaltes und den damit bewirkten, beobachteten Folgewirkungen bzw. Resultaten und deren Interpretation.

Eine so verstandene Praxis kann auf Basis von wissenschaftlicher Theorie reflektiert werden und für angemessene Entscheidungen unter Ungewissheit2 genutzt werden. Entscheidungen werden auf einen erwartbaren Nutzen hin getroffen.

Nutzen ist die als vorteilhaft bewertete (erwartete) Folge des eigenen Tuns bzw. Unterlassens, das z. B. in der Anwendung bestimmter Vorgehensregeln zur Erreichung eines vorab definierten (Erkenntnis)Ziels bestehen kann. Bereits diese wenigen Formulierungen machen ersichtlich, dass die drei Begriffe wechselseitig aufeinander Bezug nehmen. Diese Wechselseitigkeit kann mit dem von Spencer-Brown entwickelten Indikationenkalkül3 wie folgt notiert werden:

In dieser Notation wird jede benutze Unterscheidungen markiert mit

und damit zwischen Praxis, Theorie, Rahmenbedingungen und Nutzen unterschieden und aufeinander bezogen. Die benutzten Unterscheidungen definieren den Zusammenhang des Gedankengangs. Die in der Notation dokumentierte Operation des Wiedereintritts der Unterscheidung in die Form der Unterscheidung namens re-entry wird durch zwei einander ähnlichen Symbolen angezeigt4

Damit wird der Umstand markiert, dass Praxis (P) immer ein Ausfluss von Theorie (T) ist und zugleich die Theorie (T) auf ihren praktischen Vollzug (P) angelegt ist. Insofern ist die Notation folgendermaßen zu lesen: Es ist zu unterscheiden zwischen Praxis (P) und Theorie (T), wobei praktisches Tun/Unterlassen ein Ausfluss von Theorie ist und Theorie ausgerichtet ist auf ihren konkreten Vollzug in der Praxis. Diese wechselseitigen Bezüge finden in gegebenen Rahmenbedingungen (R) statt. Außerdem ist es plausibel anzunehmen, dass die aufgrund einer Theorie (P) innerhalb gegebener Rahmenbedingungen (R) vollzogene Praxis (P) mit Blick auf einen dadurch erwarteten Nutzen (N ) erfolgt.

Die Notation bezieht sich also auf die Operationen, die den Sachzusammenhang von Praxis, Theorie und Rahmenbedingungen hervorbringt: es gibt keine Praxis, wenn keine Theorien erarbeitet wurden und es kann keine Wechselwirkung zwischen Theorie und Praxis wirken, wenn es keine Rahmenbedingungen gibt, in denen die Praxis vollzogen werden kann.

Wenn nun Theorie im Kern aus prüfbaren Aussagen über einen Sachzusammenhang besteht und Praxis letztlich das konkrete Umsetzen von Analysetätigkeiten meint, dann werden beide durch eine regelorientierte Vorgehensweise miteinander verbunden und zugleich voneinander unterscheidbar. Genau dies ist eine Methode, verstanden als ein nachvollziehbar argumentierbares Vorgehen der Analyse eines abgegrenzten Untersuchungsobjektes mit dem Ziel, Optimierungsmöglichkeiten zu ermitteln.

Der sich damit ergebende Sachzusammenhang ist notierbar mit

Diese Notation markiert benutze Unterscheidung (cross); hier die Unterscheidungen zwischen Praxis (P), Methode (M), Theorie (T) und Rahmenbedingungen (R). Außerdem markieren die Operationen des Wiedereintritts einer Unterscheidung in etwas, das damit unterschieden wurde (re-entry): die Praxis (P) wird vollzogen anhand der Methode (M), die aufbaut auf einer Theorie (T); das Wechselspiel zwischen Praxis, Methode und Theorie findet in gegebenen Rahmenbedingungen (R) statt. Die Unterscheidungen zwischen Theorie (T), Methode (M) und (erlebter) Praxis (P) gelten in allen möglichen Rahmenbedingungen. Auch diese Notation bezieht sich also auf Operationen, die den Sachzusammenhang von Praxis, Methode, Theorie und Rahmenbedingungen hervorbringen: es gibt keine Praxis, in der Methoden angewandt werden, wenn keine Theorien erarbeitet wurden und es kann dann keine Praxis entstehen, wenn keine Methode vollzogen wird, die im Einklang mit Theorie erfolgt; alles das ist eingebettet in aktuell gegebenen Rahmenbedingungen, ohne die Praxis, Methode und Theorie nicht existieren könnten. In der rechts platzierten Außenseite der Notation ist Platz für einen bestimmten Nutzen (N ) als weiteren Bezugspunkt des Sachzusammenhangs; es ist plausibel anzunehmen, dass eine Praxis mit Blick auf einen zu erwartenden Nutzen vollzogen wird.

Reflexive Praxis

Studieren ist nicht allein dadurch hilfreich, dass es zu einer gelingenden Praxis führt: Einerseits ist ein vollkommener Transfer von Wissen in Handeln kaum möglich5 und andererseits kann erworbenes Wissen nicht immer in aktuell gegebenen Handlungszwängen unmittelbar angewandt werden.6 Daher sind Studierende dazu anzuhalten, Problemlösungen selbst zu entwerfen und zu korrigieren sowie erwartbare Folgen von konkreten Maßnahmen der Problemlösung zu bewerten (und zu bepreisen). Auf diesem Wege wird eingeübt, eigenverantwortlich neue Erkenntnisse zu erlangen und einzuordnen sowie eigene Lernstrategien7 zu entwickeln. Hierbei ist das Lernen in Gruppen wesentlich, in der das Plädieren für eigene Gedanken und das Erkunden fremder Gedanken in Diskursen, Diskussionen, Disputen, Debatten, Dialogen in einer konstruktiven und wertschätzenden Atmosphäre vollzogen wird.

Die Art der Zusammenarbeit in der Gruppe ist für die Gruppenleistung wichtiger als die Fähigkeiten der einzelnen Gruppenmitglieder und bewirkt etwa die Hälfte der kollektiven Leistung, während die individuellen Fähigkeiten der Mitglieder lediglich halb so viel zum Outcome beitragen.8 Zentral ist, dass ein Problem auf der Basis von aufbereiteten Beobachtungen und ihren Ergebnissen kommunikativ bearbeitet wird. Die entscheidungswirksame Realität ist eine gemeinsame Verfertigung9 bzw. eine gemeinsam konstruierte Wirklichkeit , die keinesfalls auf spezifische Absichten der Beteiligten zurückführbar ist.10 Die konstruierte Wirklichkeit ist weder direktiv noch linear erarbeitet, sondern anhand von vielen vor- und rückgekoppelten Kommunikationen erstellt.11 Eine Kommunikation ist dabei allein dadurch wirksam, dass sie bei den Beteiligten eine Resonanz auslöst und später als Bezugspunkt für weiteres Tun benutzt wird.12

Nugget-Chart

Der größte Lernerfolg ist erwartbar, wenn man erworbene theoretische Kenntnisse so praktisch es geht in nachvollziehbarer Weise (also: methodisch) umsetzt bzw. wenn man anwendet, was man vorher angelesen und durchdacht hat. Das konkrete Anwenden von theoretischen Erkenntnissen bewirkt, dass die Wissensinhalte intensiver im Gedächtnis verankert werden. Dazu zählt auch das mündliche Erklären des Erlernten in der zwischenmenschlichen Begegnung. Genau hier setzt das Arbeiten mit einem Nugget-Chart an.

Ein in einer Kleingruppen erarbeitetes Chart mit als „wesentlich“ angesehenen Kernaussagen zu einer Thematik nenne ich „Nugget-Chart“, denn es soll nur Learning Nuggets aufnehmen. Die Struktur eines solchen Nugget-Charts besteht aus einem Header (statt einer deutschen Überschrift), drei Kernaussagen über eine Thematik und zwei daraus abgeleiteter, rezeptartiger Handlungstipps. Die auf diese Weise argumentierbaren Tipps enthalten jeweils eine konkrete Handlungsaufforderung und einen dadurch bewirkten zukünftigen Effekt. Abb. 1 zeigt eine beispielhaftes Nugget-Charts über mentale Modelle.

Abb. 1: Beispielhaftes Nugget-Chart

Die standardisierte Grundstruktur eines Nugget-Charts kann man mit dem von Spencer-Brown entwickelten Indikationenkalkül notieren mit

Diese Notation markiert z. B. den Umstand, dass der Header (H), der ja aus den Tipps (T) und den dazugehörenden Folgen (F) abgeleitet worden ist, seinerseits auf die Tipps (T) und die dazugehörende Folgen (F) hinweist; ebenso dass der Header (H), der aus den Tipps (T) und den dazugehörenden Folgen (F) abgeleitet wurde, seinerseits auf die Tipps (T) und das dieser Zusammenhang aus den Kernthesen (K) abgeleitet wurde und zugleich auch auf diese Kernthesen (K) hinweist.

Die Notation bezieht sich auf die Operationen, die einen Sachzusammenhang (hier ein Nugget-Chart) generieren: es gibt keine Tipps, die Folgen haben, wenn keine Kernaussagen erarbeitet wurden und es kann dann auch keinen Header geben, der daraufhin entwickelt werden könnte. In der rechts platzierten Außenseite der Notation ist genug Platz, um weitere Bezugspunkte (wie hier durch N für Nutzen) mitzuführen.

Insgesamt erfasst die Notation den kategorialen Zusammenhang der interdependenten Differenzen eines Nugget-Charts. Sie ist als reflexive Form im Medium der Beobachtung zweiter Ordnung zu verstehen. Das Benutzen einer Unterscheidung ist eine Operation (beobachten) beziehungsweise auch ihr Resultat (Beobachtung) und bewirkt zweierlei: einerseits wird überhaupt etwas markiert (obwohl dieses Markieren auch hätte unterlassen werden können) und andererseits ergibt sich eine Markierung (die auch anders hätte ausfallen können).

Bei der Erstellung eines Nugget-Charts hat sich die Kleingruppe zunächst auf drei Kernaussagen zu einer Thematik zu einigen, wobei verfügbares Hintergrundwissens einfließt und oftmals aufgrund von Plausibilitätserwägungen zu argumentieren ist. Eine abschließende Feinplanung der Formulierungen ermöglicht dann eine Präzisierung des Textes sowie eine Vertiefung des Verständnisses.

Dann gilt es, aus den formulierten Kernaussagen anhand von eigenen Erfahrungen und Erkenntnissen praxistaugliche Handlungsempfehlungen abzuleiten. Die konkreten Handlungstipps sind in Präsens zu formulieren und der dadurch bewirkte zukünftige Effekt in Futur, weil er ja bislang noch nicht eingetreten ist. Hierzu bietet folgende Grundformulierung im gute Dienste: Mache das-und-das, so wirst du das-und-das bewirken.

Es mag ungewöhnlich erscheinen, aus dem gemeinsamen Nenner der beiden Tipps einen Header anstatt einer traditionellen Überschrift zu formulieren. Doch damit gelingt eine weitere Präzisierung des Denkens. Folgende Frage wird hierbei oft als hilfreich empfunden: Was ist der Kerngedanke der Handlungstipps und wie könnte er möglichst knackig ausgedrückt werden? Beim Nugget-Chart in Abb. 1 ging es um ie Thematik “mentale Modelle in der Teamarbeit”; die Kleingruppe leitete nach kurzer Diskussion den Header zusammen verstehen ab, was einen präziseren Fokus setzt als eine traditionelle Überschrift wie etwa Wirkung mentaler Modelle in der Teamarbeit.

Die prozessbeteiligten Personen konnten erfahren, dass das Resultat ihrer Kleingruppe in erheblichem Maße von der Fähigkeit der Beteiligten abhing, eigene Gedanken zweckorientiert und in geregelter Form und mit fremden Gedankengut kommunikativ zu vernetzen. In den meisten Gruppen wurde die Art der Zusammenarbeit bewusst verbessert. Insofern wird durch das gemeinsame Erstellen eines Nugget-Charts nebenher auch die Fähigkeit zur Mitgestaltung der kollektiven Intelligenz in der Kleingruppe gefördert.

Darüber hinaus bietet das (zuanfangs angeleitete) Erstellen von Nugget-Charts in einer Kleingruppe ist eine gute Möglichkeit, unter Rückgriff auf theoretisch fundierte Kernaussagen zu erkennen, welche praktische Folgen ein vorteilhaftes Tun bei gegebenen Rahmenbedingungen wahrscheinlich haben wird. So bleibt es dabei: Theorie und Praxis sind zwei sich gut vertragende Schwestern; beide kommen immer zusammen zu Besuch.

  1. Vgl.: Aulinger, A./Miller, L. (2014): Kollektive Intelligenz, Teamintelligenz und Intelligenz. Was sie verbindet – Was sie unterscheidet, Stuttgart: Steinbeis-Edition, S. 113; World Economic Forum (2020): The Future of Jobs Report 2020, S. 36, https://www.we-forum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020, download 20.05.2020; Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e.V. (Hrsg.)(o. J.): Future Skills – Diskussionspapier 1, Kirchherr, J./Klier, J./ Lehmann-Brauns, C./Winde, M.: Future Skills: Welche Kompetenzen in Deutschland fehlen, inhaltliche Leitung und Ansprechpartner S. 6; https://www.stifterverband.org/medien/future-skills-welche-kompetenzen-in-deutschland-fehlen, download 20.05.2020 []
  2. vgl. Helsper, W. (2004): Antinomien, Widersprüche, Paradoxien. In: Koch-Priewe, B./ Kolbe, F.-U./Wildt, J. (Hrsg.): Grundlagenforschung und mikrodidaktische Reformansätze zur Lehrerbildung, Bad Heilbrunn: Klinkhardt, S. 49-97 []
  3. Vgl.: Spencer-Brown, George (1969): Laws of Form, 5., intern. Ausgabe, Leipzig: Bohmeier, 2008 []
  4. Vgl.: Spencer-Brown, George (1969): Laws of Form, 5., intern. Ausgabe, Leipzig: Bohmeier, 2008 z.B. S. 56 []
  5. vgl. Kolbe, F.-U. (2004): Verhältnis von Wissen und Handeln. In: Blömeke, S./Reinhold, P./Tulodziecki, G./Wildt, J. (Hrsg.): Handbuch Lehrerbildung, Bad Heilbrunn: Klinkhardt, S. 206-232 []
  6. vgl. Lüders, M. (2012): Der Unterrichtsbegriff in pädagogischen Nachschlagewerken. In: Zeitschrift für Pädagogik 25, H. 1, S. 109-129

    Ein gelingendes Studieren ist nicht auf das Reproduzieren von Wissen ausgerichtet, sondern auf Verstehen, Anwenden und auf ein mögliches Wechseln der Betrachtungsperspektiven ((vgl.: Winteler, A. (2011): Professionell lehren und lernen: Ein Praxisbuch, 4. Aufl., Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft Darmstadt, S. 133 ff. []

  7. vgl. Mandl, H./Friedrich, H. F. (Hrsg.) (2006): Handbuch Lernstrategien, Göttingen: Hogrefe []
  8. Vgl.: Riedl, C./Kim, Y. J./Gupta, P./Malone, T. W./Woolley, A. W. (2021): Quantifying collective intelligence in human groups. In: Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 01 May 2021, 118(21):  doi: 10.1073/pnas.2005737118 []
  9. Vgl.: Weick, K. E. (1979): The social psychology of organizing, 2nd edition, New York, NY: McGraw-Hill []
  10. Vgl.: von Hayek, F. A. (1969): Freiburger Studien: Gesammelte Aufsätze, Tübingen: Mohr []
  11. Vgl.: Mintzberg, H. (1987): Crafting strategy; in: Harvard Business Review, 65, No. 4, S. 66 – 75 []
  12. Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern: Haupt, S. 128 – 132 []

Zukunftsfähige Zusammenarbeit

New Work bezeichnet neuartige Formen des Arbeitens und Wirtschaftens der anbrechenden Zukunft. Die Corona-Pandemie wirkt als Katalysator für verteilte Wertschöpfung sowie für mobile Arbeitsplätze und gibt Hinweise, wie schnell Veränderungen um sich greifen. Die anbrechende Arbeitswelt von morgen wird in einer zunehmend ungenauer prognostizierbaren Welt stattfinden. Die Vernetzung von Einzelbeiträgen wird zugleich einen hohen Wirkungsgrad und einen hohen Zielerreichungsgrad aufzuweisen haben; zusätzlich wird die Art der Vernetzung neue Eigenschaften hervorbringen, die keine Komponenten zu leisten vermag. Dafür wird ein funktionsfähiges Regelwerk für Kommunikation und Entscheidung benötigt.

Berufsarbeit verändert sich

Durch die Pandemie erleben neue Arbeitsmodelle einen Push, die Strukturen und Prozesse verändern (werden) und auch die Kultur von Organisation(seinheit)en betreffen. Bislang nicht gebräuchliche Formen des Arbeitens von morgen – neudeutsch: New Work – werden in der Fachliteratur bereits mit unterschiedlichen Bezügen vielfältig beschrieben.1

Effizienz, Effektivität und Emergenz

New Work verlangt für das Leiten von Teams in der digitalen Transformation die grundlegende Fähigkeit, Menschen dazu zu befähigen, gesetzte Ziele zu erreichen (= Leadership). Zentral dafür ist die Gestaltung eines nach außen geschützten, Sicherheit gebenden Raumes, in dem sich die Beteiligten an ihren Mitgliedschaftsrollen orientieren und ihr Verhalten an formalen und informellen Regeln ausrichten können, um möglichst vertrauensvoll zusammenzuarbeiten. Der Zweck liegt im Zusammenspiel der Einzelbeiträge mit hohem Wirkungsgrad (Effizienz), mit hohem Zielerreichungsgrad (Effektivität) und mit neuartigen Eigenschaften (Emergenz). Dabei wird jedes als „problematisch“ angesehene Verhalten als eine Resonanz auf beobachtete Bedingungen bzw. Gegebenheiten aufgefasst. Weiterentwicklungen setzten somit primär an den Verhältnissen an und nicht an einzelnen Verhaltensweisen.

Neue Arbeitsformen beobachten

Jede Erklärung des Phänomen New Work ist letztlich eine Kommunikation, die selber eine mögliche Folge von eigenen oder von fremden Beobachtungen ist. Verschiedenartige Regeln des Beobachtens ergeben verschiedene Ergebnisse (Das Schauen durch eine Lupe ergibt ein anderes Bild als das Schauen durch ein Fernglas). Soll New Work also näher betrachtet werden, dann ist zu fragen: Worauf soll überhaupt geschaut werden? Dies zu beachten ist auch deshalb sinnvoll, weil für die Interpretation von erreichten Ergebnissen die Entstehungsbedingungen der Beobachtung sowie die Grenzen der Gültigkeit des benutzten Regelwerkes bedeutsam sind.

Kommunikation und Entscheidung

Eine Beobachtung von New Work knüpft daran an, dass zeitlich und/oder örtlich verteilte organisationale Wertschöpfungsprozesse voraussetzen, dass feststellbar ist, welches Tun/Unterlassen unter welchen Aspekten für welche Beteiligte als verbindliche Vorgabe gilt. Genau das leisten die Mitgliedschaftsregeln, deren fortdauerndes Missachten zum Ausschluss führt.2 Auf dieser Grundlage können von der Mitgliedschaftsregel gedeckte Formen von Kommunikation und Entscheidung beobachtet werden, die ja eine arbeitsteilige Zusammenarbeit erst ermöglichen. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Aufgaben und ihrer Kontexte3 gilt es in diesem Zusammenhang zu beobachten, wie mit Mehrdeutigkeiten4 und Unsicherheiten5 umgegangen wird. In diesem Rahmen können dann die vollzogenen Arten der Zusammenarbeit (Arbeitsmodi) beobachte werden, die sich zumeist an Koordination6, an Kooperation7 und an Konkurrenz8 orientieren.

Vorläufiges Fazit

Auch zukünftig wird weiterhin gelten: Alles wird von einem Beobachter zu einem anderen Beobachter gesagt/geschrieben/gezeichnet. Insofern bleibt ein gemeinsam verbindliches Regelwerk für Kommunikation (gerade auch in/von Entscheidungen) von entscheidender Bedeutung. Anders werden Einzelbeiträge nicht so zu vernetzen sein, dass damit zugleich ein hoher Wirkungsgrad und ein hoher Zielerreichungsgrad generiert wird. Und ob die Art der erarbeiteten Vernetzung neue Eigenschaften hervorbringen kann, die über die Funktionalität einer Komponente hinausragt, bleibt fraglich.

Die anbrechende Arbeitswelt von morgen wird in einer zunehmend ungenauer prognostizierbar werden, Veränderungen werden an Dynamik gewinnen. Das wird gerade auch für verteilte Wertschöpfungsprozesse zutreffen. Formen der zukunftsfähigen Zusammenarbeit werden sowohl Strukturen und Prozesse verändern, als auch die Kultur von Organisation(seinheit)en.

  1. Vgl. beispielsweise: Brommer, D./Hocking, S./ Leopold, A. (Hrsg.)(2019): Faszination New Work: 50 Impulse für die neue Arbeitswelt, Wiesbaden: Springer: Gabler; Foelsing, J./Schimtz, A. (2021): New Work braucht New Learning: Eine Perspektivreise durch die Transformation unserer Organisations- und Lernwelten, Wiesbaden: Springer: Gabler; Hackl, B./Wagner, M./Attmer, L./Baumann, D. (2017): New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt. Management-Impulse, Praxisbeispiele, Wiesbaden: SpringerGabler; Schnell, N./Schnell, A. (2019): New Work Hacks: 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten, Wiesbaden: SpringerGabler; Piwinger, G. (2020): New Work für Praktiker: Das unverzichtbare Handbuch für die Personal- und Organisationsentwicklung, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Vgl.: Luhmann, N. (2011): Organisation und Entscheidung, 3. Aufl., Wiesbaden: VS-Verlag []
  3. Vgl.: Weick, K. E./Sutcliffe, K. M. (2016): Das Unerwartete managen. Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen, 3. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  4. Vgl.: Hoffjann, O. (2022): Die Flucht in die Ambiguität: Strategische Kommunikation zwischen Ein- und Mehrdeutigkeiten, Wiesbaden: Springer []
  5. Vgl.: Priemer, B. (2022): Unsicherheiten, aber sicher! Vom kompetenten Umgang mit ungenauen Daten, Wiesbaden: Springer []
  6. Vgl.: Backhaus, K./Herbst, U./Voeth, M./Wilken, R. (2021): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – Koordination betrieblicher Entscheidungen, Wiesbaden: SpringerGabler []
  7. Vgl.: Bauer, J. (2006): Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren, Hamburg: Hoffmann und Campe []
  8. Vgl.: Luhmann, N. (1988): Die Wirtschaft der Gesellschaft, 1988, Kapitel 3 []