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Methode und Problem

Warum scheitern bewährte Methoden in neuen Kontexten? Diese Frage stellen sich Führungskräfte immer wieder: Eine Vorgehensweise, die jahrelang funktioniert hat, versagt plötzlich. Der Grund liegt selten in der Methode selbst – sondern in einer fehlenden Passung zwischen Methode und Kontext.

Der Kontext entscheidet über den Erfolg. Eine Methode beschreibt ein begründetes, zielgerichtetes Vorgehen. Sie wurde für einen bestimmten Kontext entwickelt. Doch jede Methode stellt Anforderungen: Sie braucht bestimmte Ressourcen – Software, Fachwissen, Budget. Sie verlangt die Einhaltung von Normen und Standards. Sie richtet sich an eine definierte Zielgruppe mit spezifischen Bedürfnissen. Diese Anforderungen nennt man Anwendungsbedingungen. Sie definieren, in welchem Setting die Methode für welche Personen bei welchen Problemen funktioniert. Nur wenn diese Bedingungen erfüllt sind, entfaltet die Methode ihre volle Wirkung (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Die Methode (M) mit ihren Anwendungsbedingungen

Jedes Problem entsteht in einem spezifischen Kontext. Ein Problem entsteht, wenn Wunsch und Wirklichkeit auseinanderklaffen – wenn Soll und Ist nicht übereinstimmen.1 Diese Diskrepanz entsteht durch konkrete Gegebenheiten der Situation. Diese Gegebenheiten nennt man Rahmenbedingungen. Rahmenbedingungen sind praktische Gegebenheiten, die in der gegebenen Situation entweder nicht beeinflusst werden können oder nicht beeinflusst werden sollen – die aber für die Zielerreichung relevant sind. Dazu zählen: die Eigenheiten der Situation, die verfügbaren Ressourcen (Informationen, Energie, Material), Zeit- und Budgetvorgaben sowie die Kompetenzen der Anwender. Rahmenbedingungen beeinflussen, wie wirksam eine Methode sein wird. Jedes Problem existiert also innerhalb gegebener Rahmenbedingungen (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Die Problemsituation (P) innerhalb gegebener Rahmenbedingungen

Die Passung entscheidet. Der Erfolg einer Methode hängt davon ab, ob ihre Anwendungsbedingungen zu den aktuellen Rahmenbedingungen passen. Im Idealfall stimmen beide überein – oder passen zumindest gut genug zueinander. Doch die Praxis zeigt: Diese Passung ist keineswegs selbstverständlich. Oft sind die Anwendungsbedingungen zu restriktiv. Oder die Rahmenbedingungen beschränken die Anwendung der Methode.

Eine bewährte Methode versagt unter anderen Bedingungen. Eine Methode, die unter bestimmten Rahmenbedingungen stets erfolgreich war, kann unter anderen Bedingungen scheitern – selbst bei guter Informationslage und ausreichend Ressourcen. Ignoriert man die Anwendungsbedingungen, liefert die Methode falsche oder schädliche Ergebnisse. Passen die Rahmenbedingungen nicht zur Methode, entstehen Verzögerungen, Mehrkosten und Ineffizienz. Die Konsequenz: Eine Methode funktioniert nur dann erfolgreich, wenn sie gut genug zu den aktuell wirksamen Rahmenbedingungen passt (siehe Abb. 3).

Abb. 3: Die Passung von Anwendungsbedingungen und Rahmenbedingungen

Vor jeder Anwendung steht daher die Analyse der Rahmenbedingungen. Diese Analyse eröffnet drei Wege. Erstens: Die Methode anpassen. Man wählt eine geeignete Variante der Methode aus. Man modifiziert die Methode. Oder man entwickelt eine neue Variante. Zweitens: Die Rahmenbedingungen anpassen. Man stellt zusätzliche Ressourcen bereit. Man schafft nötige strukturelle Voraussetzungen. Man verändert den Zeitrahmen. Man schult die Anwender. Drittens: Eine andere Methode wählen. Man erkennt, dass eine andere Methode besser zu den aktuellen Rahmenbedingungen passt.

Diese Fähigkeit, das eigene Handeln und seine Auswirkungen vor der konkreten Handlung kritisch zu hinterfragen, heißt nennt man reflexive Handlungsfähigkeit.2 Sie markiert den Unterschied zwischen theoriebasiertem Wissen und praktischem Können3

Fazit
Erfolg erfordert Passung und Reflexion. Der Schlüssel zum erfolgreichen Methodeneinsatz liegt in der begründeten Passung von Anwendungsbedingungen und Rahmenbedingungen. Diese Passung zu gestalten erfordert ein tiefes Verständnis – sowohl der Methode als auch der praktischen Problemsituation.

. . . . .

  1. Schönwandt, W. et. al. (Hrsg.)(2013): Komplexe Probleme Lösen – Ein Handbuch, Berlin []
  2. Elsholz, U. (2002): Kompetenzentwicklung zur reflexiven Handlungsfähigkeit. In: Dehnbostel, P. et al. (Hrsg.): Vernetzte Kompetenzentwicklung. Alternative Positionen zur Weiterbildung, Berlin, S. 31–43. []
  3. Klauser, F. (2010): Gebrauch und Anwenden von Wissen und Können. In: Nickolaus, R. et. al. (Hrsg.): Handbuch Berufs- und Wirtschaftspädagogik, Bad Heilbrunn, S. 69–7 []

Konsistenz und Suffizienz in der BWL

Die traditionelle Betriebswirtschaftslehre (BWL) hat sich historisch auf die Optimierung von Prozessen und die (kurzfristige) Maximierung des Gewinns konzentriert. Fragestellungen wie „Wie optimieren wir Prozesse?“ oder „Wie treffen wir schnelle, gewinnmaximierende Entscheidungen?“ stehen im Fokus in der akademischen Lehre und der unternehmerischen Praxis. Dieses etablierte Paradigma stößt jedoch angesichts der immer drängendenderen globalen Herausforderungen wie Erderwärmung, Energiewende und Ressourcenknappheit an seine Grenzen.

Ein rein ökonomischer Fokus, der sich auf Effizienzsteigerungen beschränkt, erweist sich als unzureichend, um zukunftsfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln und ein nachhaltiges Wirtschaften zu gestalten. Eine grundlegende Transformation hin zu einer nachhaltigeren Wirtschaftsweise ist unabdingbar.1 Diese Transformation dreht sich um drei fundamentale Foki im Denken, Urteilen und Handeln: Effizienz, Konsistenz und Suffizienz.

Während die traditionelle BWL ihren Fokus fast ausschließlich auf die Effizienz legt, werden die Konzepte von Konsistenz und Suffizienz kaum beachtet. Eine zukunftsfähige BWL, die ihren Anspruch auf gesellschaftliche Relevanz wahren möchte, hat angesichts der globalen Veränderungen die Konzepte von Konsistenz und Suffizienz sowohl in in ihre theoretischen Grundlagen als auch die dazugehörenden Lehrpläne zu integrieren. Nur werden zukünftige Entscheidungsträgerinnen ausgebildet, die Wertschöpfungsprozesse so gestalten, dass sie innerhalb der natürlichen Systemgrenzen operieren und einen langfristigen gesellschaftlichen Nutzen stiften.

1. Effizienz, Konsistenz und Suffizienz

1.1 Der Fokus der Effizienz

Effizienz zielt darauf ab, den Ressourcenverbrauch pro Produkt oder Dienstleistung zu reduzieren. Ihr Kernprinzip „mehr aus weniger machen“ wird oft durch technologische Innovationen realisiert. Dieser Fokus ist in der Betriebswirtschaft weit verbreitet und erweist sich als kostensparend und finanziell vorteilhaft.2 Beispiele reichen von energieeffizienten Kühlschränken und Waschmaschinen bis hin zur Digitalisierung von Prozessen und Lieferketten, die überflüssige Transportwege vermeiden.

Trotz ihres wirtschaftlichen Nutzens stößt dieses Vorgehen heute an systemische Grenzen. Die gravierendste Schwachstelle ist der sogenannte Rebound-Effekt, bei dem die durch Steigerung der Effizienz erzielten Einsparungen ganz oder teilweise wieder aufgehoben werden.3 Es lassen sich verschiedene Arten des Rebound-Effekts unterscheiden:

  • Der direkte Rebound: Reduzierte Kosten für die Nutzung eines effizienteren Produkts führen zu einer erhöhten oder intensiveren Nutzung desselben. Ein sparsameres Auto mit geringeren Treibstoffkosten kann beispielsweise dazu führen, dass längere Strecken zurückgelegt oder das Auto häufiger anstelle öffentlicher Verkehrsmittel genutzt wird.4
  • Der indirekte Rebound: Das durch Effizienzgewinne eingesparte Geld wird für andere, oft ressourcenintensive Produkte oder Dienstleistungen ausgegeben. So könnte das durch den sparsameren Kühlschrank oder die effizientere Heizung eingesparte Budget für eine Flugreise verwendet werden, was den ursprünglichen Einspareffekt kompensiert und den persönlichen CO2-Fußabdruck sogar erhöht.3
  • Der gesamtwirtschaftliche Rebound: Auf der makroökonomischen Ebene führen die Effizienzsteigerungen zu sinkenden Produktionskosten und damit zu einer gesteigerten Nachfrage nach Produkten. Daraus folgt ein insgesamt erhöhter absoluter Energie- und Ressourcenverbrauch, wodurch die anfänglichen Einsparungen auf nationaler oder globaler Ebene nicht realisiert werden.3

Der Rebound-Effekt demonstriert, dass eine alleinige Fokus auf die Steigerung der Effizienz die Annahme ad absurdum führt, technologische Fortschritte würden automatisch zu absoluten Ressourceneinsparungen führen. Insofern können ökonomische Anreize zur Kostensenkung das Potenzial für eine tatsächliche Entkopplung von Wachstum und Ressourcenverbrauch in Frage stellen. Um die Problematik des Rebound-Effekts an der Wurzel zu bekämpfen, wird das Konzept der Suffizienz als notwendiges Gegengewicht diskutiert.5

1.2 Der Fokus der Suffizienz

Suffizienz zielt auf eine absolute Reduzierung des benötigten Ressourcenverbrauchs ab. Im Gegensatz zu Effizienz und Konsistenz, die oft technologische Lösungen in den Vordergrund stellen, zielt Suffizienz hingegen letztlich auf Verhaltensänderungen und alterntive Lebensstile ab. Es geht um den bewussten Umgang mit der Frage, was man wirklich braucht, um ein “gutes Leben” zu führen. Dies kann sich in Entscheidungen manifestieren, wie die Nutzung des Fahrrads statt des Autos für kurze Wege oder die Reduzierung des Fleischkonsums.

Der Fokus der Suffizienz oft eher kritisch betrachtet, da bestehende Gewohnheiten und das Wachstumsdogma hinterfragt werden.6 Dennoch ist er als notwendiger Baustein einer umfassenden Nachhaltigkeitsstrategie anzusehen. denn er setzt dort an, wo Effizienz und Konsistenz an ihre Grenzen stoßen.2 Bewusste Suffizienz kann als Multi-Solving-Strategie fungieren, die neben dem Umweltschutz auch positive Effekte wie soziale Gerechtigkeit, finanzielle Entlastung von Haushalten und eine verbesserte Lebensqualität ermöglicht.5

1.3 Der Fokus der Konsistenz

Die Konsistenz strebt danach, die Wertschöpfungsprozesse an natürlichen Kreisläufen auszurichten. Ihr Ziel ist die Schaffung geschlossener Stoffkreisläufe, in denen Produkte und Materialien bestmöglich wiederverwendet oder recycelt werden und damit die Umwelt so wenig wie möglich zu schädigen. Dieser Fokus basiert auf der Entwicklung naturverträglicher Technologien und Strukturen, die die Leistungen der Ökosysteme innerhalb vertretbarer Grenzen nutzen, ohne sie zu zerstören.7 Beispiele sind die Nutzung erneuerbarer Energien oder die Entwicklung von biologisch abbaubaren Produkten.

Der Fokus der Konsistenz wird sowohl als grundlegenderer als auch systemgerechterer Ansatz als die reine Fokus auf Effizienz betrachtet, da auf eine qualitative Veränderung der Stoff- und Energieströme abgezielt wird.2 Dies wird in der Praxis umgesetzt mit Konzepten wie der Kreislaufwirtschaft (Circular Economy), die das lineare „take-make-waste“-Modell überwinden will.8Die Kreislaufwirtschaft zielt darauf ab, den Wert von Rohstoffen und Produkten so lange wie möglich zu erhalten und sie effizient zu nutzen. Sie stärkt zudem die Widerstandsfähigkeit der Wirtschaft, indem sie die Abhängigkeit von knappen Primärrohstoffen reduziert.

1.4 Synergetische Wechselwirkungen

Die drei Foki der Effizienz, Konsistenz und Suffizienz stehen in synergetischer Wechselwirkung zueinander. Eine rein auf Effizienz fokussierte BWL ist anfällig für Rebound-Effekte und reicht nicht mehr aus, um eine nachhaltige Entwicklung zu gewährleisten. Konsistenz erfordert eine entsprechende technologische Basis, während Suffizienz die gesellschaftliche Akzeptanz und die richtigen Rahmenbedingungen benötigt.7

Nur in einer bewusst gestalteten Kombination können diese drei Foki eine nachhaltige Transformation ermöglichen und zugleich verhindern, dass Effizienzgewinne durch steigenden Konsum wieder zunichtegemacht werden. Die traditionelle BWL tut also gut daran, ihren Fokus der Effizienz um Konzepte der Konsistenz und der Suffizienz zu erweitern, wenn sie den aktuellen Herausforderungen gerecht werden möche.

2. Betriebswirtschaftliche Entscheidungsfindung

2.1 Traditionelle Entscheidungsmodelle und ihre Grenzen

Die traditionelle betriebswirtschaftliche Ansicht der Entscheidungsfindung basiert primär auf dem Kriterium der eher kurzfristigen Rentabilität und der Optimierung von ökonomischen Metriken.9 Die entscheidende Schwäche dieses Ansatzes ist die Vernachlässigung der langfristigen Auswirkungen auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft. (Wenn viele Betriebe immer mehr Grundwasser entnehmen, kommt es zur Absenkung des Grundwassers. Flora und Faune verkümmern. Die Lebensqualität sinkt und die Pumpleistung der Brunnen ist immer weiter zu erhöhen, was zu steigenden Kosten führt.) Die drängenden Herausforderungen der Gegenwart erfordern jedoch das bewusste Gestalten von Entscheidungsprozessen, die nicht mehr allein auf kurzfristige Finanzkennzahlen aufbauen. Stattdessen sind gleichgewichtig auch ökologische, soziale und ethische Kriterien in die Entscheidungsfindung zu integrieren.

2.2 Multikriterielles Entscheiden als Weg

Im Gegensatz zu traditionellen Entscheidungsverfahren, die eine hohe Verdichtung der Maßgrößen anstreben und somit die problemrelevante Komplexität reduzieren , können mit multikriterielle Entscheidungsmethoden10 mehrere (sogar konfliktäre) Ziele parallel verfolgt und in die Lösung eines Problems einbezogen werden. In einem solchen Vorgehen können sowohl objektive (z. B. der Preis eines Autos) als auch subjektive (z. B. die Anmutung des Autos) Kriterien berücksichtigt werden.11

Die Anwendung multikriterieller Methoden erfordert die Offenlegung und Strukturierung der entscheidungsrelevanten Kriterien. Es ist transparent zu machen, welche Ziele verfolgt, welche Kriterien bewertet und welche Präferenzen wie gewichtet werden. Diese Transparenz ist entscheidend für die Akzeptanz des Verfahrens und seines Resultates bei Anwendern und Stakeholdern.10

Die Integration von Konsistenz und Suffizienz in die betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre transformiert somit eine Entscheidungsfindung von einer rein finanziellen Optimierung hin zu einer multikriteriellen und ethischen Problembearbeitung. Erzielte Resultate werden anhand verschiedener (gewichteter) Kritieren abgeleitet, oft werden Kompromissse zwischen verschiedenen Optima einzelner Kriterien eingefordert.9

2.3 Entscheidungskriterien der Konsistenz und der Suffizienz

Die bewusste Integration von Kriterien der Konsistenz und der Suffizienz in die multikriterielle Entscheidungsfindung ist keine additive Maßnahme, sondern vielmehr eine grundlegende Neuorientierung. Sie verschiebt den Fokus von der reinen Optimierung von rein ökonomischen Kennzahlen hin zu einer umfänglichen, mehrdimensionalen Bewertung.

Die Integration von Konsistenzkriterien (z. B. Rückgewinnung verbrauchter Ressourcen oder Minimierung von Abfall) berücksichtig bei der Entscheidungsfindung die Einhaltung natürlicher Systemgrenzen und die Gestaltung geschlossener Stoffkreisläufe als Beurteilungsmaßstab. Dies bedeutet, dass bei der Wahl von Handlungsoptionen wiederverwertbare, recycelten oder erneuerbaren Materialien priorisiert werden.12 Darüber hinaus spielen die Reparierbarkeit und die Langlebigkeit von Produkten ebenso eine entscheidende Rolle in der Bewertung von Alternativen.13

Die Integration von Suffizienzkriterien verschiebt den Fokus von der Effizienzoptimierung hin zu Fragen der grundlegenden Reduktion. In der Entscheidungsfindung werden Kriterien wie die Reduzierung des Gesamtverbrauchs, die Förderung geteilter Nutzung (Sharing Economy) und der bewusste Verzicht auf überflüssige Funktionen oder Gadgets integriert.14

Das Benutzen von Entscheidungskriterien der Konsistenz und der Suffizienz ermöglicht es, statt Entscheidungen nach Rentabilität treffen zu müssen, verstärkt die langfristigen Wirkungen der Entscheidung auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft in die Bewertung mit einzubeziehen. Aus einer traditionellen Entscheidungsfindung wird somit eine Kompromissfindung, in der auch komplexe, zum Teil widersprüchliche Zusammenhänge zu bewerten sind.10

3. Die zukunftsfähige Organisation

Das traditionelle Organisationsdesign strebt danach, die „effizienteste Organisationsstruktur“ zu finden. Dies wird durch die strukturelle Verankerung der Aufbau- und Ablauforganisation an der formulierten Strategie erreicht, um definierte Effizienz- und Wachstumsziele zu operationalisieren.15 Eine Organisation, die sich den Herausforderungen des Anthropozäns stellen will, hat ihre Mission hin zur Lösung gesellschaftlicher Probleme innerhalb planetarer Grenzen zu verschieben. Dies erfordert eine grundlegende Reorganisation, um Aspekte der Konsistenz und der Suffizienz in die Organisationsstruktur zu integrieren.

3.1 Konsistenz als Leitprinzip der Organisation

Die Umsetzung des Fokus auf Konsistenz erfordert insbesondere hinsichtlich der Anlehnung an eine Kreislaufwirtschaft eine fundamentale Umstellung vieler interner Prozesse. Etablierte lineare Geschäftsmodelle sind mit neuen organisationalen Fähigkeiten anzureichern, um zirkuläre Geschäftsmodelle zu realisieren.16 Solche Geschäftsmodelle basieren auf der regenerativen Nutzung von Produkten, Komponenten und Materialien in möglichst hoher Qualität.17 Dazu gehören:

  • Product-as-a-Service (PaaS): Anstatt Produkte zu verkaufen, wird das Eigentum behalten und die Nutzung des Produkts als Dienstleistung angeboten.12 Dies schafft einen Anreiz, Produkte langlebiger zu gestalten, zu warten und am Ende ihres Lebenszyklus wieder aufzubereiten.18 Ein Beispiel dafür ist Philips, das Beleuchtung als Service anbietet.19
  • Remanufacturing: Gebrauchte Produkte werden industriell so aufgearbeitet, dass sie eine Qualität erreichen, die der von Neuprodukten entspricht oder sogar übertrifft.20 Dies ergibt radikale Ressourcen- und Kosteneinsparungen von bis zu 85 % im Vergleich zur Neuproduktion. Beispiele finden sich in der Automobilbranche (z.B. Renaults „Refactory“) und im Bereich der Messtechnik.20
  • Take-Back-Systeme: Die Rücknamhe von Produkten am Ende ihrer Lebensdauer, um sie wiederzuverwerten oder neu zu fertigen reduziert Deponieabfälle und ermöglichen es, alternative Rohstoffquellen zu erschließen und Kosten zu senken, wie das Beispiel Xerox zeigt, das durch ein Rücknahmeprogramm über 200 Millionen Dollar pro Jahr einspart.21

Die Implementierung dieser Modelle ist kein isoliertes Projekt, sondern transformiert die gesamte Wertschöpfungskette und die Beziehung zum Kunden.16 Sie erfordert eine Anpassung interner Prozesse, eine Neugestaltung der Lieferketten (z. B. Retrologistik), der Anreizsysteme und der Unternehmenskultur, um die neuen Wertströme zu verankern.19

3.2 Suffizienz als Leitpriunzip der Organisation

Suffizienz erfordert individuelles Verhalten und unternehmerische Rahmenbedingungen, die eine Reduktion des Verbrauchs fördern.5 Organisationen haben Strukturen zu schaffen, mit denen sie Wert in der Reduktion von Ressourcenverbrauch generieren, anstatt im Verkauf von immer mehr Produkten. Dazu gehören:

  • Sharing Economy & Kollaborationsplattformen: Ein zentrales suffizienzbasiertes Geschäftsmodell ist die Sharing Economy, die den Zugang gegenüber dem Eigentum priorisiert.22 Plattformen wie Car-Sharing-Dienste oder Fahrradverleihsysteme erhöhen die Nutzungsintensität von Gütern und reduzieren so den Bedarf an neuen Produkten.12
  • Design für Langlebigkeit und Reparatur: Das Organisationsdesign richtet die Produktentwicklung so aus, dass die angebotenen Produkte langlebiger, reparierbarer und modularer werden.13 Es sind Anreize schaffen, die Kriterien wie Kundenzufriedenheit und Reparaturfähigkeit in den Vordergrund stellen, anstatt allein auf Umsatzwachstum zu setzen.
  • Digitale und kulturelle Integration: Die Organisationskultur kann Suffizienz in den täglichen Abläufen verankern. Dies kann durch die Einführung papierloser Büros, die Förderung nachhaltiger Mobilität für Mitarbeiter (z. B. Car-Sharing) oder Anreizsysteme geschehen, die ressourcenschonendes Verhalten belohnen. Die Digitalisierung kann hierbei unterstützen, indem sie beispielsweise die Auslastung von Transportmitteln optimiert und Lieferketten transparent macht.23

Die Implementierung dieser suffizienzbasierten Ansätze in das Organisationsdesign erfordert einen grundlegenden Bruch mit der traditionellen gewinnmaximierenden Logik der BWL, die auf stetig steigendem Konsum beruht.7

4. Erneuerung der BWL-Ausbildung

Die unausweichliche Transformation zur Nachhaltigkeit stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMUs), die oft keine eigenen Nachhaltigkeitsabteilungen haben, leiden unter einem Mangel an Know-how. Die Praxis sucht daher dringend nach umfassend ausgebildeten jungen Fachkräften, die neben ihrem ökonomischen Basiswissen auch methodische und inhaltliche Kompetenzen im Bereich der Nachhaltigkeit mitbringen.1

Hochschulen reagieren auf diese Nachfrage mit neuen Studiengängen wie “Nachhaltige Betriebswirtschaftslehre” oder “Sustainability in Business & Economics”. Diese Lehrpläne integrieren ökonomische, ökologische und soziale Aspekte in alle betrieblichen Bereiche, von Marketing über Logistik bis hin zu Finanzen und Controlling.24 Sie lehren nicht nur, wie Unternehmen ressourcenschonend geführt werden können, sondern auch, wie feste Betriebsstrukturen kritisch hinterfragt und Abläufe optimiert werden, um der wachsenden sozialen Verantwortung gerecht zu werden.23

Die Rolle der zukunftsfähigen Führungskraft wandelt sich. Die neuen Anforderungen spiegeln sich beispielsweise im Berufsbild des Nachhaltigkeitsmanagers wider. Führungskräfte benötigen eine Kombination aus technischem Wissen, strategischem Denken, Innovationskraft, Projektmanagement-Fähigkeiten und eine starke kommunikative Kompetenz. Sie haben komplexe Probleme zu lösen und dabei zugleich ökonomische, soziale und ethische Kriterien bei der Wahl von Handlungsmöglichkeiten heranzuziehen.25

Die Integration von Suffizienz und Konsistenz in die BWL erfordert die Fähigkeit, über das reine Profitdenken hinauszugehen und verschiedene Stakeholder-Perspektiven (z.B. Mitarbeiter, Kunden, Vertreter spezieller Anspruchsgruppen, die lokale Gemeinschaft und die Umwelt) zu berücksichtigen.9 Der Wandel in der BWL-Ausbildung ist daher nicht nur eine Reaktion auf neue Anforderungen. Sie ist eine Voraussetzung, um zukünftige Führungskräfte zu befähigen, die sich abzeichnenden, zunehmend unüberschaubaren Herausforderungen zu meistern.24

Eine erneuerte BWL mit den Foki Effizienz, Konsistenz und Suffizienz zeigt nachvollziehbare, lehrbare Wege auf, wie Wohlstand und Wohlbefinden neu definiert wird und wie man sich dabei vom Paradigma des unendlichen Wachstums löst. Damit bleibt die BWL nicht nur relevant, sondern wird zu einem entscheidenden Akteur im Wandel von Wirtschaft und Gesellschaft.

5. Eine zukunftsfähige BWL

Eine Betriebswirtschaftslehre, die sich weiterhin primär auf die Effizienzstrategie beschränkt, wird ihre gesellschaftliche Relevanz verlieren. Um den unweigerlich auftretenden systemischen Rebound-Effekten zu begegnen und den Anforderungen der planetaren Grenzen gerecht zu werden, hat die moderne BWL die Konzepte von Konsistenz und Suffizienz als gleichwertige strategische Foki anzuerkennen und zu integrieren.7 Dies erfordert u. a. eine grundlegende Transformation der beiden zentralen BWL-Lehrbereiche:

  • Die Entscheidungsfindung hat sich von dem einkriteriellen Fokus auf die kurzfristige Rentabilität zu lösen und multikriterielle Verfahren anzuwenden, die verschiedenste Kriterien integratv verwenden und damit ökologische, soziale und ethische Aspekte berücksichtigen.
  • Das Organisationsdesign ist grundlegend so auszurichten, das es zirkuläre (z.B. Remanufacturing) und suffizienzbasierter Geschäftsmodelle (z.B. Sharing Economy) realisieren hilft.12 Dazugehörige Anreizsysteme gehen weg von der reinen Steigerung des Umsatzes hin zur Reduktion des Ressourcenverbrauchs.

Abb. 1: Die Zukunftsfähige BWL

Die Transformation der BWL ist somit keine Option, sondern eine zwingende Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Der nötige Wandel bietet der BWL die Chance, ökonomischen Erfolg mit gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung zu vereinen.19 Eine so erweiterte und neu definierte BWL wird dazu beitragen, eine Wirtschaft zu gestalten, die Wohlstand ermöglicht, ohne dabei die natürlichen Lebensgrundlagen zu zerstören.26

Referenzen
(Durch Mehrfachnennungen in den Quellen erfolgt keine fortlaufende Nummerierung)

  1. Sustainability in Business & Economics an der WFI – KU – Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ku.de/studienangebot/sustainability-in-business-economics [] []
  2. Effizienz, Konsistenz, Suffizienz. Strategieanalytische Betrachtung für eine Green Economy. – ResearchGate, Zugriff am August 21, 2025, https://www.researchgate.net/publication/328065606_Effizienz_Konsistenz_Suffizienz_Strategieanalytische_Betrachtung_fur_eine_Green_Economy [] [] []
  3. Rebound Effekt einfach erklärt – Vattenfall, Zugriff am August 21, 2025, https://www.vattenfall.de/glossar/rebound-effekt [] [] []
  4. Rebound-Effekte – Umweltbundesamt, Zugriff am August 21, 2025, https://www.umweltbundesamt.de/themen/abfall-ressourcen/oekonomische-rechtliche-aspekte-der/rebound-effekte []
  5. Suffizienzpolitik als Booster zum Erreichen der Klimaschutzziele – Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie, Zugriff am August 21, 2025, https://wupperinst.org/fa/redaktion/downloads/publications/ZI27_Suffizienz.pdf [] [] []
  6. https://www.relaio.de/wissen/suffizienz-konsistenz-und-effizienz-drei-wege-zu-mehr-nachhaltigkeit/, zugriff am August 21, 2025 []
  7. Suffizienz, Konsistenz und Effizienz – Drei Wege zu mehr Nachhaltigkeit – relaio.de, Zugriff am August 21, 2025, https://www.relaio.de/wissen/suffizienz-konsistenz-und-effizienz-drei-wege-zu-mehr-nachhaltigkeit/ [] [] [] []
  8. Geschäftsmodelle für zirkuläres Bauen – Gebäudeforum klimaneutral, Zugriff am August 21, 2025, https://www.gebaeudeforum.de/wissen/nachhaltiges-bauen-und-sanieren/zirkulaeres-bauen/geschaeftsmodelle/ []
  9. Entscheidungsfindung: Methoden & Ethik – StudySmarter, Zugriff am August 21, 2025, https://www.studysmarter.de/studium/bwl/unternehmensfuehrung-studium/entscheidungsfindung/ [] [] []
  10. Entscheidungsverfahren zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung – Qucosa – TU Dresden, Zugriff am August 21, 2025, https://tud.qucosa.de/api/qucosa%3A24088/attachment/ATT-0/?L=1 [] [] []
  11. Leitfaden zur Anwendung von Methoden der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung – Universität Göttingen, Zugriff am August 21, 2025, https://www.uni-goettingen.de/de/document/download/285813337d59201d34806cfc48dae518-en.pdf/MCDA-Leitfaden-PROMETHEE.pdf []
  12. Zirkuläre Geschäftsmodelle – Fraunhofer IPK, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ipk.fraunhofer.de/de/kompetenzen-und-loesungen/industrietrends/kreislaufwirtschaft/zirkulaere-geschaeftsmodelle.html [] [] [] []
  13. Produkte länger nutzen | Umweltbundesamt, Zugriff am August 21, 2025, https://www.umweltbundesamt.de/umwelttipps-fuer-den-alltag/uebergreifende-tipps/produkte-laenger-nutzen [] []
  14. Suffizienz in der Praxis – Beispiele wie ein zukunftsfähiges Leben heute anfängt – IFEU, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ifeu.de/fileadmin/uploads/Praxis-Handbuch.pdf []
  15. Was ist Organisationsdesign? – Ingentis, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ingentis.com/de/knowledge/organisationsdesign/ []
  16. Generator für zirkuläre Geschäftsmodelle – VDI ZRE, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ressource-deutschland.de/werkzeuge/loesungsentwicklung/generator-fuer-zirkulaere-geschaeftsmodelle/ [] []
  17. Zehn Thesen, wie digitale Geschäftsmodelle Nachhaltigkeit in der Industrie 4.0 fördern, Zugriff am August 21, 2025, https://www.plattform-i40.de/IP/Redaktion/DE/Downloads/Publikation/Thesen-Nachhaltigkeit-Geschaeftsmodelle.pdf?__blob=publicationFile&v=1 []
  18. Product as a Service (PaaS): Everything You Need to Know in 2025. – circuly, Zugriff am August 21, 2025, https://www.circuly.io/blog/product-as-a-service-everything-you-need-to-know []
  19. Zukunft der Produktion: Wie die Kreislaufwirtschaft Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit vereint – TÜV Rheinland Akademie, Zugriff am August 21, 2025, https://akademie.tuv.com/blog/produktion-kreislaufwirtschaft-nachhaltigkeit/ [] [] []
  20. Remanufacturing als Produktion des 21. Jahrhunderts – Business Upper Austria, Zugriff am August 21, 2025, https://www.biz-up.at/artikel/remanufacturing-als-produktion-des-21-jahrhunderts [] []
  21. Take-back system – Wikipedia, Zugriff am August 21, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Take-back_system []
  22. Sharing Economy: Definition, Beispiele und Vorteile! [2025] – Asana, Zugriff am August 21, 2025, https://asana.com/de/resources/sharing-economy []
  23. Nachhaltige BWL – Studiengänge – Hochschule Magdeburg-Stendal, Zugriff am August 21, 2025, https://studieren.h2.de/studiengaenge/bachelor/nachhaltige-betriebswirtschaftslehre [] []
  24. Betriebswirtschaft – Nachhaltigkeitsmanagement – Technische Hochschule Mittelhessen, Zugriff am August 21, 2025, https://www.thm.de/site/studium/unsere-studienangebote/betriebswirtschaft-nachhaltigkeitsmanagement.html [] []
  25. Nachhaltigkeitsmanager: Aufgaben, Gehalt & Karriere | BWL Berufe, Zugriff am August 21, 2025, https://www.munich-business-school.de/l/bwl-berufe/nachhaltigkeitsmanager []
  26. Circular Economy Model Germany – WWF Deutschland, Zugriff am August 21, 2025, https://www.wwf.de/fileadmin/fm-wwf/Publikationen-PDF/Unternehmen/WWF-model-germany-circular-economy.pdf []

Einführung in das systemische Controlling

Das schon 2015 auf den Markt gekommene Buch hat bislang leider viel zu wenig Aufmerksamkeit bekommen. Dabei bietet es genau das, was der Titel verspricht: eine Einführung in das systemisch verstandene Controlling. Es hebt sich wohltuend von der traditionellen betriebswirtschaftlichen Controllingliteratur ab, richtet sich an Leser mit einem traditionellen Controllingverständnis und führt in Denkweisen des systemischen Controllings ein.

Am Anfang bietet das Buch eine strukturierte Einführung in die Grundlagen des Controllings. Diese konzeptionelle Basis mündet in einer systematischen Darstellung der vielfältigen Handlungsfelder des Controllings. Bereits in diesem Abschnitt zeigt sich die Sensibilität des Autors für die funktionale Differenzierung betrieblicher Subsysteme. Dann beginnt der eigentliche Paradigmenwechsel. Klassische Controllingkonzepte und moderne Ansätze wie die Balanced Scorecard werden kritisch analysiert, um daran anschließend ein systemisches Verständnis von Controlling zu entwickeln.

Diese analytisch sauber gearbeitete Überleitung schafft den theoretischen Raum für die anschließende fundierte Darstellung systemtheoretischer Grundlagen wie Autopoiesis, operative Geschlossenheit, strukturelle Kopplung und Beobachtung zweiter Ordnung. Diese systemtheoretischen Konzepte werden erklärt und konsequent auf die Funktion des Controllings in Organisation(seinheit)en bezogen. Dabei ist die vergleichende Gegenüberstellung von Linearität und Zirkularität theoretisch differenziert und in ihrer praktischen Relevanz erkennbar.

Anschließend wird das systemische Verständnis von Steuerung konkretisiert und erklärt, warum Steuerung in sozialen Systemen nicht direktiv, sondern nur kontextuell möglich ist und wie das Controlling zur Kontextsteuerung beitragen kann. Und zwar ohne in einen direkten Kausalitätsglauben zu verfallen. Dazu werden zentrale Leitdifferenzen im systemisch verstandenen Controlling skizziert: Beobachtung versus Selbstbeobachtung, Ergebnis- versus Prozessorientierung oder Hierarchie versus Partizipation. Die skizzierten Dichotomien machen die Ambivalenz organisationaler Steuerung sichtbar.

Controlling wird so zu einer Beobachtungseinheit, die nicht in der klassischen Logik des „Controller als interner Berater“ verbleibt, sondern vielmehr zu einem reflexiven Ermöglicher von Lern- und Entwicklungsprozessen weiterentwickelt wird. Der Theorie sozialer Systeme folgend werden hierbei Führung, Organisationsentwicklung und Controlling als strukturell gekoppelte, operativ geschlossene Kommunikationssysteme verstanden. Der Controller ist weniger „Zahlenlieferant“ oder „interner Berater“, sondern ein Kommunikator zwischen unterschiedlichen, strukturell gekoppelten Funktionssystemen vermittelt. Der Controller hat dabei keineswegs die Aufgabe, sie Wirklichkeit „objektiv wahrheitsgemäß“ zu erheben und zu dokumentieren. Stattdessen soll er Controlling zielorientierte organisationsinterne Anlässe schaffen für an bestimmten Leitdifferenzen orientierte Beobachtungen und Kommunikationen.

Den Schlusspunkt bildet ein Kapitel mit 12 kurz dargelegten Erfolgsrezepten. Controlling wird dabei keineswegs als bloßes methodisches Handwerk verstanden. Eher ist es eine Haltung, die geprägt ist von Zweifel, Neugier, Ambiguitätstoleranz und Nichtwissen als Ressource. Es gilt, über die Kennzahlen hinaus einen Blick unter die Oberfläche des Geschehens zu bekommen.

Abb. 1: Controlling erfordert auch den Blick unter die Oberfläche
Quelle: Bauer, G. (2015), Abb. 7 auf S. 101

Ausgehend von einer traditionellen Controlling-Lehre, rückt das Buch allmählich immer deutlicher von der Vorstellung der Organisation(seinheit) als eine steuerbare Einheit ab. Stattdessen wird das Konzept der operativen Geschlossenheit sozialer Systeme in den Vordergrund gerückt. Demnach sind Organisation(seinheit)en keineswegs durch externe Eingriffe steuerbar, denn sie können nur durch intern anschlussfähige Kommunikation operieren. Daraus ergibt sich eine fundamentale Neupositionierung des Controllings: Statt Steuerung geht es um eine Beobachtung (zweiter Ordnung), die Aushandlungsprozesse von Bedeutungskernen in der Organisation(seinheit) strukturiert und füreinander anschlussfähige Kommunikationen bereitstellt.

Insgesamt ist das Buch ein Plädoyer für einen Paradigmenwechsel im Controlling. Weg von einem linear-kausalen Steuerungsmodell hin zu einem kommunikativen Verständnis von Beobachtung, das der komplexen Realität moderner Organisation(seinheit)en besser gerecht wird. Es ist ein inhaltlich reiches, theoretisch manchmal anspruchsvolles und gleichzeitig praxisrelevantes Buch. Auf nur 127 Seiten eröffnet es einen neuartigen Zugang zum Controlling als funktionalen Bestandteil sozialer Systeme. Für Controller, die bereit sind, über Zahlen hinaus zu denken, und für Organisationen, die Steuerung als Kommunikationsprozess verstehen, ist dieses Buch ein Meilenstein.

Bauer, G. (2015):
Einführung in das systemische Controlling
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3849700768

Zusammen entscheiden

In einer Welt voller Veränderungen sind gute Entscheidungen ein Schlüssel zum Erfolg. Doch oft scheitern Teams daran, ihre Sichtweisen und Meinungen in einem gemeinsamen Beschluss zu vereinen. „Zusammen entscheiden“ widmet sich diesem Kernproblem und liefert wertvolle Werkzeuge, um die Qualität gemeinsamer Entscheidungen zu steigern.

Dieses Buch ist ein Praxisratgeber, der Führungskräften und Teams Schritt für Schritt hilft. Die Autorinnen haben Methoden gesammelt, die sich im Arbeitsalltag bewährt haben, um Gruppenprozesse zu lenken und Meinungsunterschiede produktiv zu nutzen. Die klaren Rezepte stammen von 13 Beratern, die mit ihren Ansätzen praxiserprobte Lösungen präsentieren.

Jeder Beitrag des Buches folgt einer klaren Struktur: Wichtige Grundkomponenten wie Beteiligte, Ausgangsfragen und benötigte Materialien werden zunächst umrissen. Danach wird das methodische Vorgehen Schritt für Schritt beschrieben. Die Anleitungen sind kurz und prägnant, ergänzt durch hilfreiche Beispiele und Tipps, die Lesern den Einstieg in die Praxis erleichtern.

Ein besonderes Highlight sind die zahlreichen Tipps und Tricks, die den Lesern helfen, die vorgestellten Methoden erfolgreich anzuwenden. Alle Beiträge betonen die Wichtigkeit einer offenen und wertschätzenden Kommunikation und zeigen, wie unterschiedliche Perspektiven in den gemeinsamen Entscheidungsprozess integriert werden können.

Besonders gelungen ist die Einteilung der Entscheidungsprozesse in fünf Phasen. Der erste Schritt ist die Klärung, ob eine Entscheidung nötig ist und wie sie konkret aussieht. Danach wird eine detaillierte Vorlage erstellt, um eine fundierte Entscheidung zu treffen. Die Entscheidung selbst wird daraufhin genau vorbereitet und methodisch umgesetzt, bevor sie in die Praxis übergeht. Schließlich wird der Prozess reflektiert, um für die Zukunft zu lernen.

Ob bekannte Ansätze wie die SWOT-Analyse, agile Werkzeuge wie die Widerstandsabfrage oder innovative Modelle wie die DecisioMap – die Methoden im Buch helfen, jede Perspektive im Team zu berücksichtigen. So schafft das Werk Strukturen, die alle Beteiligten gleichwertig einbeziehen und ihren Argumenten Raum geben.

„Zusammen entscheiden“ ist ein fundierter und praxisorientierter Leitfaden, der den Entscheidungsprozess transparent und effizient gestaltet. Der handfeste Ratgeber wendet sich an alle, die in oder mit Teams an der gemeinsamen Herleitung tragfähiger Entscheidungen arbeiten. Die gebotenen Anleitungen sind praktisch, die Tipps sind sofort umsetzbar und die Struktur der Vorgehensweisen passt in die moderne Arbeitswelt. Dieses Buch ist für alle, die komplexe Situationen alleine oder mit anderen zusammen klar durchdenken und umsetzen wollen.

Delius, S./Strobel, C. (2024):
Zusammen entscheiden. Tools, Anleitungen, erprobte Rezepte
Carl-Auer: Heidelberg
ISBN: 978-3-8497-0524-4

Intercultural Leadership

In an era where global interactions are becoming the norm, effective intercultural communication has become a critical skill. Intercultural Leadership challenges conventional views on leadership and intercultural competence by offering a fresh, humanistic approach. Rather than viewing cultural differences as merely a universal phenomenon, the book encourages readers to delve deeper into the psychological and behavioral aspects of intercultural encounters.

The book is divided into three parts: Part I examines the psychological processes involved in intercultural interactions. Part II focuses on the behavioral determinants of intercultural communication. Part III explores the social environment and how we perceive cultural differences. Throughout the book, the author provides practical insights and examples to illustrate the theoretical concepts. The chapters cover a wide range of topics, including motivation, attitudes, trust creation, and facework.

The book begins with a fundamental shift in perspective: the idea that successful intercultural interaction starts with introspection. This emphasis on looking inward sets the tone for the first section, which explores how intercultural exchanges trigger psychological processes. In the second section, the focus shifts to behavioral determinants—how individuals act and react in cross-cultural settings. The third part broadens the scope to consider the influence of our social environments on cultural dynamics, exploring how we interpret and navigate differences in everyday life.

A unique feature of this book is its integration of humanistic principles. It fosters genuine curiosity and appreciation for other cultures, encouraging readers to move beyond simple cultural adaptation toward meaningful relationships. This philosophy runs throughout the book’s chapters, which include explorations of key topics such as emotional and motivational aspects of intercultural encounters, the role of trust, and strategies for conflict resolution and team building.

The practical value of Intercultural Leadership is particularly noteworthy. With detailed discussions on how to overcome language barriers, avoid misunderstandings, and manage cultural conflicts, the book equips readers with actionable strategies. It is especially valuable for managers working in international teams or organizations, but its relevance extends to anyone involved in globalized work environments.

The breadth of topics covered is impressive, ranging from neo-behavioral approaches to cross-cultural management to in-depth examinations of motivation and intercultural competence. The chapters are well-organized, with a clear progression from psychological insight to practical application. The inclusion of exercises and real-world examples enhances the book’s usability, making it a comprehensive guide for both practitioners and students.

Overall, Intercultural Leadership is a highly successful work that provides a thoughtful and practical approach to the complexities of global communication and leadership. It stands out not only for its theoretical depth but also for its hands-on advice, making it a must-read for anyone aiming to thrive in today’s interconnected world.

Sierk Horn (2024):
Intercultural Leadership: Humanistic Perspectives
UTB: Stuttgart
ISBN: 978-3-8252-6186-3

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Das Prinzip der Pyramide

Die Hauptgedanken dieses Buches stammen aus den 1960er Jahren. Barbara Minto hat ihre Gedanken erstmals 1981 in The Pyramid Principle. Logic in writing and thinking festgehalten, 2005 erschien eine deutsche Übersetzung im Verlag Pearson. Das Buch gilt als Standardwerk und Klassiker, das darin entfaltete “Minto Pyramid Principle” ist markenrechtlich geschützt.

Das Buch folgt der eigenen Hauptthese und bietet nur eine zentrale Kernaussage: Was auch immer, wem auch immer und aus welchem Anlass auch immer zu präsentieren ist, biete dem Publikum die dargelegten Gedanken in der hierarchischen Struktur einer Pyramide! Diese Kernaussage wird mit Beispielen untermauert und in verschiedenen Variationen entfaltet.

Wesentlich bei dem Prinzip der Pyramide ist, dass immer nur eine Kernaussage gegeben wird, dass mit dieser Kernaussage begonnen wird und danach Argumente oder genannt werden. Angeführte Argumente einer Ebene fassen die Argumente der darunter liegenden Ebene zusammen und stützen die Argumente der übergeordneten Ebene. Darüber hinaus sind die Argumente in einer Ebene gleichen Typs, erfassen die Kernaussage so umfänglich wie möglich und sind voneinander unabhängig. So werden die gebotenen Informationen effektiver und effizienter aufgenommen, logische Argumentationen werden einfacher verstanden.

Das Buch umfasst neben einem Vorwort je ein Kapitel über das Logische Schreiben, über das Logische Denken, über die Logik beim Lösen von Problemen sowie über die Logik in der Präsentation. Danach kommen Anhänge über die Problemlösung in komplexen Situationen, mit Beispielen für Einleitungen sowie mit Zusammenfassungen aller Hauptaussagen des Buches (die man als erstes lesen sollte, um sich schnell ein Bild über den Gedankengang des Buches zu verschaffen). Ein Verzeichnis der Literatur und der Stichworte sowie Angaben über die Autorin runden das Buch ab.

Das vorliegende Buch ist ein Ratgeber, der Möglichkeiten des Einsatzes dieses Konzepts darlegt. Er vermittelt in verständlicher Art, mit welchen Feinheiten das Strukturieren, das logische Kommunizieren und Präsentieren gefördert wird. Daraus können facettenreiche Tipps für die eigene Praxis abgeleitet werden. Beispielsweise: Einleitend sollte die Kernaussage, die Ausgangssituation, die wesentliche Komplikation und der Lösungskern in ca. 30 Sekunden beim Publikum ankommen. Oder aber: Das Prinzip der Pyramide der gedanklichen Struktur kann gut in eine adäquate Textstruktur überführt werden, wie es die selbst erstellte Abb. 1 zeigt.

Abb. 1: Verschriftlichung des gedanklichen Pyramidan-Struktur

Einschränkend zu erwähnen ist allerdings, dass ständige Wiederholungen auffallen, wodurch der Text manches Mal etwas langatmig wirkt. Auch funktioniert das Buch leider nicht in der kindl-web-Ansicht funktioniert und in der kindl-app im Prinzip ein PDF-Dokument mit unveränderlicher, sehr kleine Schriftgröße geboten wird.

Alles in allem ist das Buch in allen Passagen leicht verständlich formuliert und schnell in die eigene Praxis zu übertragen. Es bietet praktische Beispiele, mit denen eigenständig Pyramiden erstell werden kann. Somit wird eine Hilfe für den praktischen Einsatz im Alltagssituationen gegeben, in denen ein bestimmtes Wissen vor einem Auditorium vorzutragen ist.

Für Führungskräfte, Wissensarbeiter, Berater und Absolventen wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge

Minto, B. (2024):
Das Prinzip der Pyramide
Logisch schreiben, denken, präsentieren und Probleme lösen
Vahlen: München.
ISBN 978-3-8006-7132-8

Lehren von Luhmann

Moderne Organisationen stehen immer wieder vor typischen Fragen und Herausforderungen. 14 praxisorientierte Fragestellungen für Führungskräfte werden in diesem Buch mit dem Untertitel Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen vor dem Hintergrund der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann diskutiert. Es ist aus einer Artikelserie im managerMagazin hervorgegangen. Das merkt man den Texten an: Man muss das Buch keineswegs von vorne bis hinten lesen. Vielmehr kann man sich von der eigenen Neugier leiten lassen, ein aktuell interessantes Einzelthema herausgreifen, das entsprechende Kapitel lesen und das Gelesene auf die eigene Gedankenwelt wirken lassen.

Nacheinander werden folgende Facetten entfaltet: Probleme sind Lösungen, Hierarchie und Führung, Führung von unten, Verantwortung und Verantwortlichkeit, Initiative ergreifen, Hilfsbereitschaft, Zeitmangel als soziales Problem, Routinen machen flexibel, radikales Feedback, dumme Ideen Schauseiten, es zählt der Arbeitsalltag, Transformation erfordert Vergessen sowie ein Ausblick: Mensch bleiben in der Organisation.

Das Buch wendet sich in erster Linie an Führungskräfte, die erkennen und sich wundern, dass viele Interventionen in ihrem Verantwortungsbereich nicht die erhofften Wirkungen zeigen und an für sie unerklärlichen Widerständen scheitern. Er kommt mit 11 Seiten Text aus und bietet insgesamt 14 Artikel, die sich jeweils mit einer Facette des Organisierens beschäftigen. Jedes Kapitel endet mit einer prägnanten Problemanalyse auf der Basis der Luhmannschen Theorie sozialer Systeme und einer traditionellen Lösung. Den Abschluss bildet jeweils ein Lösungsweg nach Luhmann, der überraschende, praxisorientierte Aha-Erlebnisse bereithält.

Dem Buch gelingt es, komplexe Sachverhalte anhand nachvollziehbarer, weil praktischer Fälle verständlich darzustellen. Insgesamt werden 14 Facetten aus der Welt der praktischen Organisationsberatung entfaltet. Dabei wird jeweils aufgezeigt, wie konkrete Lösungen aussehen könnten, wenn man die Lehren Luhmanns berücksichtigt. Das Buch vermittelt in verständlicher Form einige der eher formal und abstrakt hergeleiteten Lehren Luhmanns. Es zeigt, wie auf ihrer Grundlage konkrete praktische Probleme pragmatischer gelöst werden können. So entsteht eine äußerst hilfreiche Verbindung von Theorie und Praxiswissen. Zusätzlich werden Bonus-Inhalte zu diesem Buch im Internet angeboten, darunter das Zusatzkapitel Vertrauen reduziert Komplexität.

Insgesamt ist ein sehr lesenswertes Buch entstanden. Es regt dazu an, sich intensiver mit der erlebten Komplexität des Organisationsalltags zu beschäftigen. Und es wird den einen oder anderen dazu anregen, sich mit der Originalliteratur von Niklas Luhmann zu beschäftigen. Die Lektüre dieses Buches vertieft das Verständnis für die Arbeit in und an Organisationen. Vorkenntnisse der Luhmann‘schen Theorie sozialer Systeme sind nicht erforderlich. Wer sich für eine systemtheoretische Theorie und ihre praktische Umsetzung im Berufsalltag begeistern kann, dem ist dieses Buch ohne jede Einschränkung zu empfehlen.

Muster, Judith/Hermwille, Andreas/Kapitzky, Jens (2024):
Lehren von Luhmann.
Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen.
Bonn: managerSeminare
ISBN: 978-3-949611-26

Entscheidungsgetriebene Organisation

Das Konzept der entscheidungsgetriebenen Organisation basiert auf der Tatsache, dass jede Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation1 im Kern auf Entscheidungen beruht, die aneinander anknüpfen.2 Jede Aktivität kann man vollziehen oder unterlassen, beide Möglichkeiten sind zunächst gleichgewichtig. Jede argumentative Begründung für eine Aktivität ist dabei zugleich eine Begründung gegen alle anderen, ebenso möglichen Aktivitäten. Da dies für alle wertschöpfenden Aktivitäten in einer Organisation gilt, werden Entscheidungen von jeder an der arbeitsteiligen Leistungserstellung beteiligten Person getroffen.

Abb. 1: Mögliche Aktivitäten können bevorzugt oder abgelehnt werden

Ob eine an sich mögliche Aktivität nun bevorzugt oder abgelehnt wird (Abb. 1), immer eergibt sich daraus eine daran anschließende veränderte Situation. Darin können mögliche Aktivitäten wieder bevorzugt oder abgelehnt werden, wodurch sich eine weitere Situation ergibt, usw … Auf diesem Wege entsteht eine Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten (Abb. 2).

Abb. 2: Entwicklungsgeschichte von bevorzugten und abgelehnten Aktivitäten

 

Entscheidungspraktiken

Insbesondere die (wesentlichen) Entscheidungen sollten weder zufällig noch ad-hoc getroffen werden. Statt sich mehr oder weniger auf bislang genügende Gewohnheiten zu verlassen, haben Entscheidungen aufgrund theoretisch begründeter, methodisch gesicherter und anwendungsbezogener Praktiken eindeutig mehr Erfolgschancen. Die Funktionstüchtigkeit einer Organisation hängt maßgeblich an der Gestaltung und Weiterentwicklung von transparenten Strukturen und Prozessen, mit und in denen die Organisationsmitglieder ihre Entscheidungspraxis3 vollziehen.

Zu diesen Entscheidungspraktiken gehören:
a) das Etablieren effizienter Informationsflüsse,
b) die Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten,
c) die Definition strategischer Ziele,
d) die Klärung von messbaren Erfolgsindikatoren,
e) der Aufbau und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes,
f) die Ableitung operativer Entscheidungen aus c), d) und e),
g) die Evaluation der durch e) und f) bewirkten Folgen.

Abb. 3: Die Entscheidungspraktik gestaltet die Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten

Die in einer Organisation gelebten Entscheidungspraktiken sind es also, die die organisationintern wirksame Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten gestaltet (Abb.3)

Aufbau-, Ablauf- und Prozessorganisation

Das Gestalten einer entscheidungsgetriebenen Organisation erfordert ein tiefes Verständnis von verteilten Entscheidungsprozessen, organisationsinternen Dynamiken und wirksamen Entscheidungsprämissen4. Mit diesem Verständnis kann die Aufbauorganisation die Organisation um den Informationsfluss herum strukturieren und klare Verantwortlichkeiten für Entscheidungswege und -prozesse zuordnen. Mit der Ablauforganisation können die Abläufe für eine effiziente Entscheidungsfindung geregelt, Formen der Informationsbeschaffung und -bewertung definiert und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes mitbestimmt werden. Darüber hinaus werden mit der Prozessorganisation5 die wertschöpfenden Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet, eine iterative Optimierung der Entscheidungsfindung ermöglicht und erhobene Prozessdaten für das Treffen datenbezogener Entscheidungen nutzbar gemacht.

Praxisbeispiel

Hier ein praktisches Beispiel: Ein kaufmännischer Angestellte ist verantwortlich für die Überwachung und Steuerung der Lieferkette, die Verwaltung von Kundenbeziehungen und die Unterstützung der Finanzplanung und -berichterstattung. Die Auswahl eines neuen Lieferanten ist für ihn eine entscheidungsgetriebene Situation. Er holt verfügbare Informationen ein und analysiert die Menge an möglichen Lieferanten anhand von mehreren Kriterien, beispielsweise Kosten, Qualität sowie Lieferfähigkeit und -treue. Dieser Entscheidungsnotwendigkeit begegnet der kaufmännische Angestellte mit der Etablierung eines effizienten Informationsflusses (Praktik a), um relevante Daten von den potenziellen Lieferanten zu sammeln. Hierzu gehören u. a. auch Preislisten, Qualitätszertifikate, und Berichte über die bisherige Lieferfähigkeit und -treue.

Anhand der organisationalen Zuordnung von klaren Verantwortlichkeiten (Praktik b) im Rahmen der Aufbauorganisation arbeitet der Angestellte eng mit dem Einkauf und dem Qualitätsmanagement zusammen. Im Einklang mit den strategischen Einkaufszielen (Praktik c) wird mit dem organisationalen Regelwerk (Praktik e) eine Entscheidung getroffen (Praktik f), die nicht nur auf den Kosten basiert, sondern auch aufgrund von Qualität und Lieferfähigkeit. Anhand der vom Controlling vorgegebenen Indikatoren (Praktik d) werden dann später die durch diese Entscheidung bewirkten Folgen evaluiert Praktik g).

Pfadabhängigkeit begegnen

Wie jede wertschöpfende Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation beruht die Wahl der Lieferanten auf begründete Entscheidungen, die aneinander anknüpfen. Weil die Entscheidungen im Zeitablauf aufeinander aufbauen, kann es unbeabsichtigt zu einer Pfadabhängigkeit kommen.6 Dadurch wird die Fähigkeit der Organisation eingeschränkt, innovative Lösungen zu erkunden oder radikal neue Richtungen einzuschlagen. In einer entscheidungsgetriebenen Organisation wird ein Bewusstsein für Pfadabhängigkeiten gepflegt und der Vollzug von Entscheidungsprozessen so anpassen, dass sie möglichst flexibel einsetzbar und weniger anfällig für Entwicklungsabhängigkeiten sind. Dazu wird die Art der Entscheidungsfindung regelmäßig auf ihre Möglichkeiten, Grenzen und Anwendungsbedingungen hinterfragt. So bleiben die organisationsinternen Entscheidungsprozesse sowohl effizient als auch anpassungsfähig an Veränderungen der gegebenen Rahmenbedingungen und fördern die organisatorische Agilität und Innovationsfähigkeit.

  1. Vgl.: Reimer, J. M. (2005): Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, Bern u. a., S. 117 – 150 []
  2. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 10 ff. []
  3. Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern, S. 163ff. []
  4. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 11 ff.; Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden, S. 222 f.; Gutenberg, E. (1962): Unternehmensführung: Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden []
  5. Vgl.: Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation, München []
  6. Vgl.: Schäcke, M. (2006): Pfadabhängigkeit in Organisationen, Berlin []

Nachhaltigkeitscontrolling

Das Controlling erstellt weitestgehend in Zahlen angegebene Konstruktionen der Außen- und Innenwelt eines Unternehmens. Mit dem Ziel der Steuerung der quantitativ messbaren Wirklichkeit und der Übertragung der Kompetenz zu Steuerungsleistungen werden bestimmten Stellen bestimmte Verantwortungen zugeordnet. Heute überwinden zwar viele Bereiche der Organisations- und Managementtheorie die Prämissen der Zweck-Mittel-Rationalität, dies aber bleibt dem Controlling verwehrt: Es hat a) darauf zu bestehen, dass es die Ursachen für die zusammengestellten Daten identifizieren und b) daraufhin (s)eine an bestimmte Kriterien orientierten, hierarchisch organisierten Konstruktionen von aufeinander verweisenden quantitativ angebbaren Zielen und Mitteln erstellen kann.

Ein heute verstärkt benutztes Kriterium des Controllings ist Nachhaltigkeit. Nun ist ein Buch zum Nachhaltigkeitscontrolling in einer vierten, vollständig überarbeiteten Auflage erschienen. Es ist konsequent auf die Aufgaben von Controllern und Managern abgestellt und beinhaltet relevante Aspekte der Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung und -steuerung. Zwar werden die obigen Prämissen a) und b) in keiner Weise angesprochen oder gar problematisiert, aber trotz dieser Einschränkung vermittelt das Buch auch Lesern ohne Hintergrundwissen komplexe Konzepte und Zusammenhänge in verständlicher Form. Es legt den Fokus konsequent auf die Aufgaben von Controllern und Managern.

Das Buch stellt zunächst die Grundlagen des Nachhaltigkeitscontrollings dar. Anschließend werden detailliert die Anforderungen an Unternehmen entwickelt und Grundlagen zur Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings gegeben. Es folgen ausführliche Darstellungen zum normativen und strategischen Nachhaltigkeitscontrolling sowie zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Anschließend wird das operative Nachhaltigkeitscontrolling ausführlich entfaltet und das nachhaltige Investmentcontrolling skizziert. Schließlich werden das nachhaltige Risikocontrolling, das Nachhaltigkeitsreporting, Green Finance und die Nachhaltigkeitskultur behandelt. Ein ausführliches Glossar, ein gut sortiertes Literaturverzeichnis und ein sehr hilfreiches Stichwortverzeichnis runden das Buch ab.

Alle im Buch angegebenen Links sind in einer Linksammlung online verfügbar. Das ermöglicht den Lesern einen sehr einfachen und vertiefenden Zugang zu weiterführenden Informationen und Ressourcen. Insgesamt ist es dem Autor gut gelungen, auch komplexe Konzepte verständlich zu erklären, was das Buch auch für Leser mit wenig Hintergrundwissen über Nachhaltigkeit zugänglich werden lässt.

Das Anliegen des Buches, die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung und -steuerung zu unterstützen, wird mit vielen, gut aufbereiteten und thematisch geordneten Informationen verfolgt. Auch deshalb hat es sich in relativ wenigen Jahren zu einem Klassiker des Nachhaltigkeitscontrollings entwickelt.

Das Buch ist Studierenden, Fach- und Führungskräften (aus Systemtheoretischer Sicht mit den oben skizzierten Einschränkung) ebenso zu empfehlen wie Beratern und erfahrenen Praktikern. Alle, die theoretisch fundierte und zugleich praxisnahe Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Nachhaltigkeit suchen, werden hier fündig.

Ulrich Sailer (2022):
Nachhaltigkeitscontrolling. So werden Unternehmen nachhaltig gesteuert
4. vollst. überarb. Aufl., München: UVK
ISBN: ‎978-3825258900

Future Organization Playbook

Wir leben in einer Zeit der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Es drängen sich Fragen auf wie: Was bedeutet das für Organisationen? oder Wie können wir uns als wertegetriebene, adaptive Organisation(en) grundlegend neu erfinden? Genau hier setzt dieses Playbook an, indem es inspirierende neue Ansätze zusammenführt. Es ist ein Arbeitsbuch mit konkret ausformulierten Handlungsschritten, durch deren Umsetzung Organisation(seinheit)en trotz zunehmender Ungewissheit handlungsfähig bleiben. Die Inhalte können sofort in die Praxis umgesetzt werden. So gelingt die Transformation in eine wünschenswerte Zukunft.

Zunächst geht es in diesem Playbook mit dem Untertitel Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation darum, die treibenden Kräfte des Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft zu verstehen. Dabei werden sowohl technologische Entwicklungen als auch soziokulturelle und ökonomische Einflussfaktoren und Trends berücksichtigt. Danach geht es um die bewusste Gestaltung des Wandels hin zu agiler und resilienter werdenden Organisation(seinheit)en. Dazu werden konkrete, praxiserprobte Methoden und Werkzeuge vorgestellt, um mit Ansätzen von Problemlösungen zu experimentieren, innovative Ideen zu entwickeln und in einem dynamischen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Schließlich geht es um die konkrete Umsetzung erarbeiteter Strategien und Konzepte. Dabei wird der zentralen Bedeutung von Kommunikation für nachhaltig gestaltete Transformationsprozesse herausgestellt.

Zunächst wird das zentrale Framework für adaptive Organisation(en) namens »Dark Horse Hexagon« vorgestellt, mit dem eine Organisation in ihrer Gesamtheit erfasst werden kann. Anschließend wird die adaptive Strategieentwicklung dargelegt, bei der eine Strategie keineswegs als »Plan«, sondern vielmehr als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen ist. Dieser Prozess bietet einerseits Stabilität und Orientierung und ermöglicht andererseits Agilität und Lernfähigkeit in einem unsicheren Umfeld. Anschließend werden hilfreiche Prozesse beschrieben, mit denen die Innovationsfähigkeit von Organisation(seinheit)en gefördert wird. Schließlich wird eine Sammlung von Methoden entfaltet, mit denen Organisation(seinheit)en vor allem systemische Probleme identifizieren und mit dem Ziel bearbeiten können, die eigene Transformationsfähigkeit zu verbessern.

Am Ende des Playbooks wird abschließend auf zentrale Begriffe wie »Innovation« oder »Agilität« eingegangen, die entweder nicht von allen gleich verstanden werden oder mittlerweile zu Modewörtern verkommen sind. Um dem entgegenzuwirken, werden essayistische Annäherungen an die verwendeten Begriffe geliefert. Anschließend werden wesentliche Inhalte des Playbooks in kurzen, präzisen Formulierungen zusammengefasst. Ein Literaturverzeichnis rundet das überaus gelungene Buch ab, zu dem > HIER < passende Vorlagen und weiterführende Artikel kostenlos zum Download angeboten werden.

Das in allen Passagen anregend und leicht verständlich geschriebene Playbook ist ein inspirierender Werkzeugkasten mit zahlreichen Checklisten und Schritt-für-Schritt-Anleitungen. Sie können in Kick-offs, Workshops und wöchentlichen Meetings auf allen Ebenen einer Organisation angewandt werden. Daher ist dieses Playbook für Top-Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen empfehlenswert. Zeiten der Unsicherheit lassen sich nicht mit Fakten und Wahrscheinlichkeiten berechnen. Allen, die in Zeiten der Ungewissheit dennoch proaktiv anstehende Veränderungen vorantreiben wollen, ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen!

Dark Horse Innovation (2023):
Future Organization Playbook.
Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation
2. Aufl., Hamburg: Murmann
ISBN‎ 978-3867747554