Archiv der Kategorie: Management

Einführung in das systemische Controlling

Das schon 2015 auf den Markt gekommene Buch hat bislang leider viel zu wenig Aufmerksamkeit bekommen. Dabei bietet es genau das, was der Titel verspricht: eine Einführung in das systemisch verstandene Controlling. Es hebt sich wohltuend von der traditionellen betriebswirtschaftlichen Controllingliteratur ab, richtet sich an Leser mit einem traditionellen Controllingverständnis und führt in Denkweisen des systemischen Controllings ein.

Am Anfang bietet das Buch eine strukturierte Einführung in die Grundlagen des Controllings. Diese konzeptionelle Basis mündet in einer systematischen Darstellung der vielfältigen Handlungsfelder des Controllings. Bereits in diesem Abschnitt zeigt sich die Sensibilität des Autors für die funktionale Differenzierung betrieblicher Subsysteme. Dann beginnt der eigentliche Paradigmenwechsel. Klassische Controllingkonzepte und moderne Ansätze wie die Balanced Scorecard werden kritisch analysiert, um daran anschließend ein systemisches Verständnis von Controlling zu entwickeln.

Diese analytisch sauber gearbeitete Überleitung schafft den theoretischen Raum für die anschließende fundierte Darstellung systemtheoretischer Grundlagen wie Autopoiesis, operative Geschlossenheit, strukturelle Kopplung und Beobachtung zweiter Ordnung. Diese systemtheoretischen Konzepte werden erklärt und konsequent auf die Funktion des Controllings in Organisation(seinheit)en bezogen. Dabei ist die vergleichende Gegenüberstellung von Linearität und Zirkularität theoretisch differenziert und in ihrer praktischen Relevanz erkennbar.

Anschließend wird das systemische Verständnis von Steuerung konkretisiert und erklärt, warum Steuerung in sozialen Systemen nicht direktiv, sondern nur kontextuell möglich ist und wie das Controlling zur Kontextsteuerung beitragen kann. Und zwar ohne in einen direkten Kausalitätsglauben zu verfallen. Dazu werden zentrale Leitdifferenzen im systemisch verstandenen Controlling skizziert: Beobachtung versus Selbstbeobachtung, Ergebnis- versus Prozessorientierung oder Hierarchie versus Partizipation. Die skizzierten Dichotomien machen die Ambivalenz organisationaler Steuerung sichtbar.

Controlling wird so zu einer Beobachtungseinheit, die nicht in der klassischen Logik des „Controller als interner Berater“ verbleibt, sondern vielmehr zu einem reflexiven Ermöglicher von Lern- und Entwicklungsprozessen weiterentwickelt wird. Der Theorie sozialer Systeme folgend werden hierbei Führung, Organisationsentwicklung und Controlling als strukturell gekoppelte, operativ geschlossene Kommunikationssysteme verstanden. Der Controller ist weniger „Zahlenlieferant“ oder „interner Berater“, sondern ein Kommunikator zwischen unterschiedlichen, strukturell gekoppelten Funktionssystemen vermittelt. Der Controller hat dabei keineswegs die Aufgabe, sie Wirklichkeit „objektiv wahrheitsgemäß“ zu erheben und zu dokumentieren. Stattdessen soll er Controlling zielorientierte organisationsinterne Anlässe schaffen für an bestimmten Leitdifferenzen orientierte Beobachtungen und Kommunikationen.

Den Schlusspunkt bildet ein Kapitel mit 12 kurz dargelegten Erfolgsrezepten. Controlling wird dabei keineswegs als bloßes methodisches Handwerk verstanden. Eher ist es eine Haltung, die geprägt ist von Zweifel, Neugier, Ambiguitätstoleranz und Nichtwissen als Ressource. Es gilt, über die Kennzahlen hinaus einen Blick unter die Oberfläche des Geschehens zu bekommen.

Abb. 1: Controlling erfordert auch den Blick unter die Oberfläche
Quelle: Bauer, G. (2015), Abb. 7 auf S. 101

Ausgehend von einer traditionellen Controlling-Lehre, rückt das Buch allmählich immer deutlicher von der Vorstellung der Organisation(seinheit) als eine steuerbare Einheit ab. Stattdessen wird das Konzept der operativen Geschlossenheit sozialer Systeme in den Vordergrund gerückt. Demnach sind Organisation(seinheit)en keineswegs durch externe Eingriffe steuerbar, denn sie können nur durch intern anschlussfähige Kommunikation operieren. Daraus ergibt sich eine fundamentale Neupositionierung des Controllings: Statt Steuerung geht es um eine Beobachtung (zweiter Ordnung), die Aushandlungsprozesse von Bedeutungskernen in der Organisation(seinheit) strukturiert und füreinander anschlussfähige Kommunikationen bereitstellt.

Insgesamt ist das Buch ein Plädoyer für einen Paradigmenwechsel im Controlling. Weg von einem linear-kausalen Steuerungsmodell hin zu einem kommunikativen Verständnis von Beobachtung, das der komplexen Realität moderner Organisation(seinheit)en besser gerecht wird. Es ist ein inhaltlich reiches, theoretisch manchmal anspruchsvolles und gleichzeitig praxisrelevantes Buch. Auf nur 127 Seiten eröffnet es einen neuartigen Zugang zum Controlling als funktionalen Bestandteil sozialer Systeme. Für Controller, die bereit sind, über Zahlen hinaus zu denken, und für Organisationen, die Steuerung als Kommunikationsprozess verstehen, ist dieses Buch ein Meilenstein.

Bauer, G. (2015):
Einführung in das systemische Controlling
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3849700768

Zusammen entscheiden

In einer Welt voller Veränderungen sind gute Entscheidungen ein Schlüssel zum Erfolg. Doch oft scheitern Teams daran, ihre Sichtweisen und Meinungen in einem gemeinsamen Beschluss zu vereinen. „Zusammen entscheiden“ widmet sich diesem Kernproblem und liefert wertvolle Werkzeuge, um die Qualität gemeinsamer Entscheidungen zu steigern.

Dieses Buch ist ein Praxisratgeber, der Führungskräften und Teams Schritt für Schritt hilft. Die Autorinnen haben Methoden gesammelt, die sich im Arbeitsalltag bewährt haben, um Gruppenprozesse zu lenken und Meinungsunterschiede produktiv zu nutzen. Die klaren Rezepte stammen von 13 Beratern, die mit ihren Ansätzen praxiserprobte Lösungen präsentieren.

Jeder Beitrag des Buches folgt einer klaren Struktur: Wichtige Grundkomponenten wie Beteiligte, Ausgangsfragen und benötigte Materialien werden zunächst umrissen. Danach wird das methodische Vorgehen Schritt für Schritt beschrieben. Die Anleitungen sind kurz und prägnant, ergänzt durch hilfreiche Beispiele und Tipps, die Lesern den Einstieg in die Praxis erleichtern.

Ein besonderes Highlight sind die zahlreichen Tipps und Tricks, die den Lesern helfen, die vorgestellten Methoden erfolgreich anzuwenden. Alle Beiträge betonen die Wichtigkeit einer offenen und wertschätzenden Kommunikation und zeigen, wie unterschiedliche Perspektiven in den gemeinsamen Entscheidungsprozess integriert werden können.

Besonders gelungen ist die Einteilung der Entscheidungsprozesse in fünf Phasen. Der erste Schritt ist die Klärung, ob eine Entscheidung nötig ist und wie sie konkret aussieht. Danach wird eine detaillierte Vorlage erstellt, um eine fundierte Entscheidung zu treffen. Die Entscheidung selbst wird daraufhin genau vorbereitet und methodisch umgesetzt, bevor sie in die Praxis übergeht. Schließlich wird der Prozess reflektiert, um für die Zukunft zu lernen.

Ob bekannte Ansätze wie die SWOT-Analyse, agile Werkzeuge wie die Widerstandsabfrage oder innovative Modelle wie die DecisioMap – die Methoden im Buch helfen, jede Perspektive im Team zu berücksichtigen. So schafft das Werk Strukturen, die alle Beteiligten gleichwertig einbeziehen und ihren Argumenten Raum geben.

„Zusammen entscheiden“ ist ein fundierter und praxisorientierter Leitfaden, der den Entscheidungsprozess transparent und effizient gestaltet. Der handfeste Ratgeber wendet sich an alle, die in oder mit Teams an der gemeinsamen Herleitung tragfähiger Entscheidungen arbeiten. Die gebotenen Anleitungen sind praktisch, die Tipps sind sofort umsetzbar und die Struktur der Vorgehensweisen passt in die moderne Arbeitswelt. Dieses Buch ist für alle, die komplexe Situationen alleine oder mit anderen zusammen klar durchdenken und umsetzen wollen.

Delius, S./Strobel, C. (2024):
Zusammen entscheiden. Tools, Anleitungen, erprobte Rezepte
Carl-Auer: Heidelberg
ISBN: 978-3-8497-0524-4

Intercultural Leadership

In an era where global interactions are becoming the norm, effective intercultural communication has become a critical skill. Intercultural Leadership challenges conventional views on leadership and intercultural competence by offering a fresh, humanistic approach. Rather than viewing cultural differences as merely a universal phenomenon, the book encourages readers to delve deeper into the psychological and behavioral aspects of intercultural encounters.

The book is divided into three parts: Part I examines the psychological processes involved in intercultural interactions. Part II focuses on the behavioral determinants of intercultural communication. Part III explores the social environment and how we perceive cultural differences. Throughout the book, the author provides practical insights and examples to illustrate the theoretical concepts. The chapters cover a wide range of topics, including motivation, attitudes, trust creation, and facework.

The book begins with a fundamental shift in perspective: the idea that successful intercultural interaction starts with introspection. This emphasis on looking inward sets the tone for the first section, which explores how intercultural exchanges trigger psychological processes. In the second section, the focus shifts to behavioral determinants—how individuals act and react in cross-cultural settings. The third part broadens the scope to consider the influence of our social environments on cultural dynamics, exploring how we interpret and navigate differences in everyday life.

A unique feature of this book is its integration of humanistic principles. It fosters genuine curiosity and appreciation for other cultures, encouraging readers to move beyond simple cultural adaptation toward meaningful relationships. This philosophy runs throughout the book’s chapters, which include explorations of key topics such as emotional and motivational aspects of intercultural encounters, the role of trust, and strategies for conflict resolution and team building.

The practical value of Intercultural Leadership is particularly noteworthy. With detailed discussions on how to overcome language barriers, avoid misunderstandings, and manage cultural conflicts, the book equips readers with actionable strategies. It is especially valuable for managers working in international teams or organizations, but its relevance extends to anyone involved in globalized work environments.

The breadth of topics covered is impressive, ranging from neo-behavioral approaches to cross-cultural management to in-depth examinations of motivation and intercultural competence. The chapters are well-organized, with a clear progression from psychological insight to practical application. The inclusion of exercises and real-world examples enhances the book’s usability, making it a comprehensive guide for both practitioners and students.

Overall, Intercultural Leadership is a highly successful work that provides a thoughtful and practical approach to the complexities of global communication and leadership. It stands out not only for its theoretical depth but also for its hands-on advice, making it a must-read for anyone aiming to thrive in today’s interconnected world.

Sierk Horn (2024):
Intercultural Leadership: Humanistic Perspectives
UTB: Stuttgart
ISBN: 978-3-8252-6186-3

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Das Prinzip der Pyramide

Die Hauptgedanken dieses Buches stammen aus den 1960er Jahren. Barbara Minto hat ihre Gedanken erstmals 1981 in The Pyramid Principle. Logic in writing and thinking festgehalten, 2005 erschien eine deutsche Übersetzung im Verlag Pearson. Das Buch gilt als Standardwerk und Klassiker, das darin entfaltete “Minto Pyramid Principle” ist markenrechtlich geschützt.

Das Buch folgt der eigenen Hauptthese und bietet nur eine zentrale Kernaussage: Was auch immer, wem auch immer und aus welchem Anlass auch immer zu präsentieren ist, biete dem Publikum die dargelegten Gedanken in der hierarchischen Struktur einer Pyramide! Diese Kernaussage wird mit Beispielen untermauert und in verschiedenen Variationen entfaltet.

Wesentlich bei dem Prinzip der Pyramide ist, dass immer nur eine Kernaussage gegeben wird, dass mit dieser Kernaussage begonnen wird und danach Argumente oder genannt werden. Angeführte Argumente einer Ebene fassen die Argumente der darunter liegenden Ebene zusammen und stützen die Argumente der übergeordneten Ebene. Darüber hinaus sind die Argumente in einer Ebene gleichen Typs, erfassen die Kernaussage so umfänglich wie möglich und sind voneinander unabhängig. So werden die gebotenen Informationen effektiver und effizienter aufgenommen, logische Argumentationen werden einfacher verstanden.

Das Buch umfasst neben einem Vorwort je ein Kapitel über das Logische Schreiben, über das Logische Denken, über die Logik beim Lösen von Problemen sowie über die Logik in der Präsentation. Danach kommen Anhänge über die Problemlösung in komplexen Situationen, mit Beispielen für Einleitungen sowie mit Zusammenfassungen aller Hauptaussagen des Buches (die man als erstes lesen sollte, um sich schnell ein Bild über den Gedankengang des Buches zu verschaffen). Ein Verzeichnis der Literatur und der Stichworte sowie Angaben über die Autorin runden das Buch ab.

Das vorliegende Buch ist ein Ratgeber, der Möglichkeiten des Einsatzes dieses Konzepts darlegt. Er vermittelt in verständlicher Art, mit welchen Feinheiten das Strukturieren, das logische Kommunizieren und Präsentieren gefördert wird. Daraus können facettenreiche Tipps für die eigene Praxis abgeleitet werden. Beispielsweise: Einleitend sollte die Kernaussage, die Ausgangssituation, die wesentliche Komplikation und der Lösungskern in ca. 30 Sekunden beim Publikum ankommen. Oder aber: Das Prinzip der Pyramide der gedanklichen Struktur kann gut in eine adäquate Textstruktur überführt werden, wie es die selbst erstellte Abb. 1 zeigt.

Abb. 1: Verschriftlichung des gedanklichen Pyramidan-Struktur

Einschränkend zu erwähnen ist allerdings, dass ständige Wiederholungen auffallen, wodurch der Text manches Mal etwas langatmig wirkt. Auch funktioniert das Buch leider nicht in der kindl-web-Ansicht funktioniert und in der kindl-app im Prinzip ein PDF-Dokument mit unveränderlicher, sehr kleine Schriftgröße geboten wird.

Alles in allem ist das Buch in allen Passagen leicht verständlich formuliert und schnell in die eigene Praxis zu übertragen. Es bietet praktische Beispiele, mit denen eigenständig Pyramiden erstell werden kann. Somit wird eine Hilfe für den praktischen Einsatz im Alltagssituationen gegeben, in denen ein bestimmtes Wissen vor einem Auditorium vorzutragen ist.

Für Führungskräfte, Wissensarbeiter, Berater und Absolventen wirtschaftswissenschaftlicher Studiengänge

Minto, B. (2024):
Das Prinzip der Pyramide
Logisch schreiben, denken, präsentieren und Probleme lösen
Vahlen: München.
ISBN 978-3-8006-7132-8

Lehren von Luhmann

Moderne Organisationen stehen immer wieder vor typischen Fragen und Herausforderungen. 14 praxisorientierte Fragestellungen für Führungskräfte werden in diesem Buch mit dem Untertitel Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen vor dem Hintergrund der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann diskutiert. Es ist aus einer Artikelserie im managerMagazin hervorgegangen. Das merkt man den Texten an: Man muss das Buch keineswegs von vorne bis hinten lesen. Vielmehr kann man sich von der eigenen Neugier leiten lassen, ein aktuell interessantes Einzelthema herausgreifen, das entsprechende Kapitel lesen und das Gelesene auf die eigene Gedankenwelt wirken lassen.

Nacheinander werden folgende Facetten entfaltet: Probleme sind Lösungen, Hierarchie und Führung, Führung von unten, Verantwortung und Verantwortlichkeit, Initiative ergreifen, Hilfsbereitschaft, Zeitmangel als soziales Problem, Routinen machen flexibel, radikales Feedback, dumme Ideen Schauseiten, es zählt der Arbeitsalltag, Transformation erfordert Vergessen sowie ein Ausblick: Mensch bleiben in der Organisation.

Das Buch wendet sich in erster Linie an Führungskräfte, die erkennen und sich wundern, dass viele Interventionen in ihrem Verantwortungsbereich nicht die erhofften Wirkungen zeigen und an für sie unerklärlichen Widerständen scheitern. Er kommt mit 11 Seiten Text aus und bietet insgesamt 14 Artikel, die sich jeweils mit einer Facette des Organisierens beschäftigen. Jedes Kapitel endet mit einer prägnanten Problemanalyse auf der Basis der Luhmannschen Theorie sozialer Systeme und einer traditionellen Lösung. Den Abschluss bildet jeweils ein Lösungsweg nach Luhmann, der überraschende, praxisorientierte Aha-Erlebnisse bereithält.

Dem Buch gelingt es, komplexe Sachverhalte anhand nachvollziehbarer, weil praktischer Fälle verständlich darzustellen. Insgesamt werden 14 Facetten aus der Welt der praktischen Organisationsberatung entfaltet. Dabei wird jeweils aufgezeigt, wie konkrete Lösungen aussehen könnten, wenn man die Lehren Luhmanns berücksichtigt. Das Buch vermittelt in verständlicher Form einige der eher formal und abstrakt hergeleiteten Lehren Luhmanns. Es zeigt, wie auf ihrer Grundlage konkrete praktische Probleme pragmatischer gelöst werden können. So entsteht eine äußerst hilfreiche Verbindung von Theorie und Praxiswissen. Zusätzlich werden Bonus-Inhalte zu diesem Buch im Internet angeboten, darunter das Zusatzkapitel Vertrauen reduziert Komplexität.

Insgesamt ist ein sehr lesenswertes Buch entstanden. Es regt dazu an, sich intensiver mit der erlebten Komplexität des Organisationsalltags zu beschäftigen. Und es wird den einen oder anderen dazu anregen, sich mit der Originalliteratur von Niklas Luhmann zu beschäftigen. Die Lektüre dieses Buches vertieft das Verständnis für die Arbeit in und an Organisationen. Vorkenntnisse der Luhmann‘schen Theorie sozialer Systeme sind nicht erforderlich. Wer sich für eine systemtheoretische Theorie und ihre praktische Umsetzung im Berufsalltag begeistern kann, dem ist dieses Buch ohne jede Einschränkung zu empfehlen.

Muster, Judith/Hermwille, Andreas/Kapitzky, Jens (2024):
Lehren von Luhmann.
Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen.
Bonn: managerSeminare
ISBN: 978-3-949611-26

Entscheidungsgetriebene Organisation

Das Konzept der entscheidungsgetriebenen Organisation basiert auf der Tatsache, dass jede Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation1 im Kern auf Entscheidungen beruht, die aneinander anknüpfen.2 Jede Aktivität kann man vollziehen oder unterlassen, beide Möglichkeiten sind zunächst gleichgewichtig. Jede argumentative Begründung für eine Aktivität ist dabei zugleich eine Begründung gegen alle anderen, ebenso möglichen Aktivitäten. Da dies für alle wertschöpfenden Aktivitäten in einer Organisation gilt, werden Entscheidungen von jeder an der arbeitsteiligen Leistungserstellung beteiligten Person getroffen.

Abb. 1: Mögliche Aktivitäten können bevorzugt oder abgelehnt werden

Ob eine an sich mögliche Aktivität nun bevorzugt oder abgelehnt wird (Abb. 1), immer eergibt sich daraus eine daran anschließende veränderte Situation. Darin können mögliche Aktivitäten wieder bevorzugt oder abgelehnt werden, wodurch sich eine weitere Situation ergibt, usw … Auf diesem Wege entsteht eine Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten (Abb. 2).

Abb. 2: Entwicklungsgeschichte von bevorzugten und abgelehnten Aktivitäten

 

Entscheidungspraktiken

Insbesondere die (wesentlichen) Entscheidungen sollten weder zufällig noch ad-hoc getroffen werden. Statt sich mehr oder weniger auf bislang genügende Gewohnheiten zu verlassen, haben Entscheidungen aufgrund theoretisch begründeter, methodisch gesicherter und anwendungsbezogener Praktiken eindeutig mehr Erfolgschancen. Die Funktionstüchtigkeit einer Organisation hängt maßgeblich an der Gestaltung und Weiterentwicklung von transparenten Strukturen und Prozessen, mit und in denen die Organisationsmitglieder ihre Entscheidungspraxis3 vollziehen.

Zu diesen Entscheidungspraktiken gehören:
a) das Etablieren effizienter Informationsflüsse,
b) die Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten,
c) die Definition strategischer Ziele,
d) die Klärung von messbaren Erfolgsindikatoren,
e) der Aufbau und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes,
f) die Ableitung operativer Entscheidungen aus c), d) und e),
g) die Evaluation der durch e) und f) bewirkten Folgen.

Abb. 3: Die Entscheidungspraktik gestaltet die Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten

Die in einer Organisation gelebten Entscheidungspraktiken sind es also, die die organisationintern wirksame Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten gestaltet (Abb.3)

Aufbau-, Ablauf- und Prozessorganisation

Das Gestalten einer entscheidungsgetriebenen Organisation erfordert ein tiefes Verständnis von verteilten Entscheidungsprozessen, organisationsinternen Dynamiken und wirksamen Entscheidungsprämissen4. Mit diesem Verständnis kann die Aufbauorganisation die Organisation um den Informationsfluss herum strukturieren und klare Verantwortlichkeiten für Entscheidungswege und -prozesse zuordnen. Mit der Ablauforganisation können die Abläufe für eine effiziente Entscheidungsfindung geregelt, Formen der Informationsbeschaffung und -bewertung definiert und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes mitbestimmt werden. Darüber hinaus werden mit der Prozessorganisation5 die wertschöpfenden Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet, eine iterative Optimierung der Entscheidungsfindung ermöglicht und erhobene Prozessdaten für das Treffen datenbezogener Entscheidungen nutzbar gemacht.

Praxisbeispiel

Hier ein praktisches Beispiel: Ein kaufmännischer Angestellte ist verantwortlich für die Überwachung und Steuerung der Lieferkette, die Verwaltung von Kundenbeziehungen und die Unterstützung der Finanzplanung und -berichterstattung. Die Auswahl eines neuen Lieferanten ist für ihn eine entscheidungsgetriebene Situation. Er holt verfügbare Informationen ein und analysiert die Menge an möglichen Lieferanten anhand von mehreren Kriterien, beispielsweise Kosten, Qualität sowie Lieferfähigkeit und -treue. Dieser Entscheidungsnotwendigkeit begegnet der kaufmännische Angestellte mit der Etablierung eines effizienten Informationsflusses (Praktik a), um relevante Daten von den potenziellen Lieferanten zu sammeln. Hierzu gehören u. a. auch Preislisten, Qualitätszertifikate, und Berichte über die bisherige Lieferfähigkeit und -treue.

Anhand der organisationalen Zuordnung von klaren Verantwortlichkeiten (Praktik b) im Rahmen der Aufbauorganisation arbeitet der Angestellte eng mit dem Einkauf und dem Qualitätsmanagement zusammen. Im Einklang mit den strategischen Einkaufszielen (Praktik c) wird mit dem organisationalen Regelwerk (Praktik e) eine Entscheidung getroffen (Praktik f), die nicht nur auf den Kosten basiert, sondern auch aufgrund von Qualität und Lieferfähigkeit. Anhand der vom Controlling vorgegebenen Indikatoren (Praktik d) werden dann später die durch diese Entscheidung bewirkten Folgen evaluiert Praktik g).

Pfadabhängigkeit begegnen

Wie jede wertschöpfende Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation beruht die Wahl der Lieferanten auf begründete Entscheidungen, die aneinander anknüpfen. Weil die Entscheidungen im Zeitablauf aufeinander aufbauen, kann es unbeabsichtigt zu einer Pfadabhängigkeit kommen.6 Dadurch wird die Fähigkeit der Organisation eingeschränkt, innovative Lösungen zu erkunden oder radikal neue Richtungen einzuschlagen. In einer entscheidungsgetriebenen Organisation wird ein Bewusstsein für Pfadabhängigkeiten gepflegt und der Vollzug von Entscheidungsprozessen so anpassen, dass sie möglichst flexibel einsetzbar und weniger anfällig für Entwicklungsabhängigkeiten sind. Dazu wird die Art der Entscheidungsfindung regelmäßig auf ihre Möglichkeiten, Grenzen und Anwendungsbedingungen hinterfragt. So bleiben die organisationsinternen Entscheidungsprozesse sowohl effizient als auch anpassungsfähig an Veränderungen der gegebenen Rahmenbedingungen und fördern die organisatorische Agilität und Innovationsfähigkeit.

  1. Vgl.: Reimer, J. M. (2005): Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, Bern u. a., S. 117 – 150 []
  2. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 10 ff. []
  3. Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern, S. 163ff. []
  4. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 11 ff.; Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden, S. 222 f.; Gutenberg, E. (1962): Unternehmensführung: Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden []
  5. Vgl.: Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation, München []
  6. Vgl.: Schäcke, M. (2006): Pfadabhängigkeit in Organisationen, Berlin []

Nachhaltigkeitscontrolling

Das Controlling erstellt weitestgehend in Zahlen angegebene Konstruktionen der Außen- und Innenwelt eines Unternehmens. Mit dem Ziel der Steuerung der quantitativ messbaren Wirklichkeit und der Übertragung der Kompetenz zu Steuerungsleistungen werden bestimmten Stellen bestimmte Verantwortungen zugeordnet. Heute überwinden zwar viele Bereiche der Organisations- und Managementtheorie die Prämissen der Zweck-Mittel-Rationalität, dies aber bleibt dem Controlling verwehrt: Es hat a) darauf zu bestehen, dass es die Ursachen für die zusammengestellten Daten identifizieren und b) daraufhin (s)eine an bestimmte Kriterien orientierten, hierarchisch organisierten Konstruktionen von aufeinander verweisenden quantitativ angebbaren Zielen und Mitteln erstellen kann.

Ein heute verstärkt benutztes Kriterium des Controllings ist Nachhaltigkeit. Nun ist ein Buch zum Nachhaltigkeitscontrolling in einer vierten, vollständig überarbeiteten Auflage erschienen. Es ist konsequent auf die Aufgaben von Controllern und Managern abgestellt und beinhaltet relevante Aspekte der Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung und -steuerung. Zwar werden die obigen Prämissen a) und b) in keiner Weise angesprochen oder gar problematisiert, aber trotz dieser Einschränkung vermittelt das Buch auch Lesern ohne Hintergrundwissen komplexe Konzepte und Zusammenhänge in verständlicher Form. Es legt den Fokus konsequent auf die Aufgaben von Controllern und Managern.

Das Buch stellt zunächst die Grundlagen des Nachhaltigkeitscontrollings dar. Anschließend werden detailliert die Anforderungen an Unternehmen entwickelt und Grundlagen zur Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings gegeben. Es folgen ausführliche Darstellungen zum normativen und strategischen Nachhaltigkeitscontrolling sowie zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Anschließend wird das operative Nachhaltigkeitscontrolling ausführlich entfaltet und das nachhaltige Investmentcontrolling skizziert. Schließlich werden das nachhaltige Risikocontrolling, das Nachhaltigkeitsreporting, Green Finance und die Nachhaltigkeitskultur behandelt. Ein ausführliches Glossar, ein gut sortiertes Literaturverzeichnis und ein sehr hilfreiches Stichwortverzeichnis runden das Buch ab.

Alle im Buch angegebenen Links sind in einer Linksammlung online verfügbar. Das ermöglicht den Lesern einen sehr einfachen und vertiefenden Zugang zu weiterführenden Informationen und Ressourcen. Insgesamt ist es dem Autor gut gelungen, auch komplexe Konzepte verständlich zu erklären, was das Buch auch für Leser mit wenig Hintergrundwissen über Nachhaltigkeit zugänglich werden lässt.

Das Anliegen des Buches, die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung und -steuerung zu unterstützen, wird mit vielen, gut aufbereiteten und thematisch geordneten Informationen verfolgt. Auch deshalb hat es sich in relativ wenigen Jahren zu einem Klassiker des Nachhaltigkeitscontrollings entwickelt.

Das Buch ist Studierenden, Fach- und Führungskräften (aus Systemtheoretischer Sicht mit den oben skizzierten Einschränkung) ebenso zu empfehlen wie Beratern und erfahrenen Praktikern. Alle, die theoretisch fundierte und zugleich praxisnahe Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Nachhaltigkeit suchen, werden hier fündig.

Ulrich Sailer (2022):
Nachhaltigkeitscontrolling. So werden Unternehmen nachhaltig gesteuert
4. vollst. überarb. Aufl., München: UVK
ISBN: ‎978-3825258900

Future Organization Playbook

Wir leben in einer Zeit der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Es drängen sich Fragen auf wie: Was bedeutet das für Organisationen? oder Wie können wir uns als wertegetriebene, adaptive Organisation(en) grundlegend neu erfinden? Genau hier setzt dieses Playbook an, indem es inspirierende neue Ansätze zusammenführt. Es ist ein Arbeitsbuch mit konkret ausformulierten Handlungsschritten, durch deren Umsetzung Organisation(seinheit)en trotz zunehmender Ungewissheit handlungsfähig bleiben. Die Inhalte können sofort in die Praxis umgesetzt werden. So gelingt die Transformation in eine wünschenswerte Zukunft.

Zunächst geht es in diesem Playbook mit dem Untertitel Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation darum, die treibenden Kräfte des Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft zu verstehen. Dabei werden sowohl technologische Entwicklungen als auch soziokulturelle und ökonomische Einflussfaktoren und Trends berücksichtigt. Danach geht es um die bewusste Gestaltung des Wandels hin zu agiler und resilienter werdenden Organisation(seinheit)en. Dazu werden konkrete, praxiserprobte Methoden und Werkzeuge vorgestellt, um mit Ansätzen von Problemlösungen zu experimentieren, innovative Ideen zu entwickeln und in einem dynamischen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Schließlich geht es um die konkrete Umsetzung erarbeiteter Strategien und Konzepte. Dabei wird der zentralen Bedeutung von Kommunikation für nachhaltig gestaltete Transformationsprozesse herausgestellt.

Zunächst wird das zentrale Framework für adaptive Organisation(en) namens »Dark Horse Hexagon« vorgestellt, mit dem eine Organisation in ihrer Gesamtheit erfasst werden kann. Anschließend wird die adaptive Strategieentwicklung dargelegt, bei der eine Strategie keineswegs als »Plan«, sondern vielmehr als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen ist. Dieser Prozess bietet einerseits Stabilität und Orientierung und ermöglicht andererseits Agilität und Lernfähigkeit in einem unsicheren Umfeld. Anschließend werden hilfreiche Prozesse beschrieben, mit denen die Innovationsfähigkeit von Organisation(seinheit)en gefördert wird. Schließlich wird eine Sammlung von Methoden entfaltet, mit denen Organisation(seinheit)en vor allem systemische Probleme identifizieren und mit dem Ziel bearbeiten können, die eigene Transformationsfähigkeit zu verbessern.

Am Ende des Playbooks wird abschließend auf zentrale Begriffe wie »Innovation« oder »Agilität« eingegangen, die entweder nicht von allen gleich verstanden werden oder mittlerweile zu Modewörtern verkommen sind. Um dem entgegenzuwirken, werden essayistische Annäherungen an die verwendeten Begriffe geliefert. Anschließend werden wesentliche Inhalte des Playbooks in kurzen, präzisen Formulierungen zusammengefasst. Ein Literaturverzeichnis rundet das überaus gelungene Buch ab, zu dem > HIER < passende Vorlagen und weiterführende Artikel kostenlos zum Download angeboten werden.

Das in allen Passagen anregend und leicht verständlich geschriebene Playbook ist ein inspirierender Werkzeugkasten mit zahlreichen Checklisten und Schritt-für-Schritt-Anleitungen. Sie können in Kick-offs, Workshops und wöchentlichen Meetings auf allen Ebenen einer Organisation angewandt werden. Daher ist dieses Playbook für Top-Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen empfehlenswert. Zeiten der Unsicherheit lassen sich nicht mit Fakten und Wahrscheinlichkeiten berechnen. Allen, die in Zeiten der Ungewissheit dennoch proaktiv anstehende Veränderungen vorantreiben wollen, ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen!

Dark Horse Innovation (2023):
Future Organization Playbook.
Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation
2. Aufl., Hamburg: Murmann
ISBN‎ 978-3867747554

Entscheidungen jenseits von Gewinn und Verlust durchdenken

Gewinn und Verlust sind zumeist die zentralen Grundkategorien von Führungskräften. Diese Form des handlungsbestimmenden Denkens knüpft nahtlos an das betriebswirtschaftliche Denken in Mengen und Stückkosten an: Preise können während eines längeren Projektes schwanken, die benötigten Mengen an verschiedenen Ressourcen aber sollte mit einem guten Plan nicht variieren. Diesem Vorteil von möglichen Prognoserechnungen1 stehen allerding einige Nachteile gegenüber. Das betrifft insbesondere Fragen der Quantifizierung und der Skalierbarkeit von Einflussgrößen, Fragen der Ermittlung von Eintrittswahrscheinlichkeiten sowie die begrenzte Aggregierbarkeit von mehreren Einzelnutzen zu einem Gesamtnutzen.

Entscheidungen mit einem offenen Wertebereich
Das quantifizierte Denken in Gewinn und Verlust hat als einschneidendes Merkmal, dass es einen offenen Wertebereich benutzt: Der Minimalwert liegt irgendwo unter null und wird maßgeblich von den Geldgebern bestimmt, die ihre Verluste begrenzen möchten. Einen allgemein verbindlichen und somit standardisierten Minimalwert gibt es nicht. Gleiches gilt für das andere Ende des Wertebereiches. Es gibt keinen allgemein anerkannten Maximalwert. Man kann daher niemals messen, das zu einem bestimmten Zeitpunkt „genug“ Gewinn erzielt worden ist.

Die Führung von Organisation(seinheiten) passiert durch Entscheidungsprozesse2 mit zumeist mehreren Akteuren.3 Für gemeinsame Entscheidungen4 zugunsten eines „optimalen“ Gewinns bzw. eines gerade noch erträglichen Verlustes gilt: Sie werden ausgehandelt und keineswegs ausgerechnet! Die Führungskräfte einer Organisation(seinheit) können sich darauf verständigen, ein Gewinnziel anheben, z. B. weil es entgegen den bisherigen Gewohnheiten oder Erwartungen erreichbar erscheint. Genauso können sie ein bisheriges Gewinnziel herabsetzen, weil sie ihre bisherigen Prognosen nicht länger als realitätsnah einstufen.

Entstehungsbedingungen der (Kenn)Zahlen beachten
Bei volatilen Märkten, unübersichtlichen politischen Mehrheitsverhältnissen, überbordenden bürokratischen Gegebenheiten, überraschenden ökologischen Ereignissen und unsicheren wirtschaftlichen Entwicklungen und sprunghaften Mode-Trends wird zunehmend unklar, wie und bis wann das Erzielen eines höchstmöglichen Gewinns angestrebt werden kann.

Die Abschätzung des erwarteten Gewinns wird zunehmend abhängig von der Länge des Betrachtungshorizontes; je länger der Betrachtungszeitraum, desto unklarer werden die möglicherweise erzielbaren Ergebnisse. Gerade in einem dynamischen Umfeld. Interne Entscheidungsprozesse haben daher immer auch die Entstehungsbedingungen der herangezogenen Zahlen und Kennzahlen im Auge zu behalten, um ihre Aktualität bzw. Realitätsnähe zu reflektieren.

Entscheidungen werden also mehr ausgehandelt als ausgerechnet. Die Erwartbarkeit der Voraussetzungen für „genügend“ Gewinn kann dabei nur als ein grundlegender Orientierungsrahmen dienen, mit dem verschiedene Vorschläge miteinander verglichen werden. Oft führen lokale Rationalitäten zu Konflikten, daher sind verschiedene Optimierungskalküle miteinander ausbalancieren. Schon die Entscheidungsgrundlagen sind auszuhandeln und nichtauszurechnen.

Aushandeln der Aussagekraft von Kennzahlen
Solche Aushandlungsprozesse sind nicht für alle Stakeholder angenehm. Besonders den Shareholdern fällt es schwer, die beschränkte Aussagekraft von Kennzahlen zu akzeptieren. Kapitalgeber sind daran gewohnt, getätigte Aufwendungen und erhaltene Erträge mit genauen Zahlen zu erfassen und gegenüberzustellen, um ein quantitativ bemessenes Ergebnis zu ermitteln. Dennoch ist es ratsam für jede Führungskraft, das eigene Denken nicht allein an Gewinn und Verlust als zentrale Kategorien zu orientieren. Die Grundlagen der Entscheidungsfindung (z. B.: Wie wollen wir vorgehen und wer sollte dabei sein?), die Entstehungsgeschichte des verwendeten Zahlenwerks (z. B.: Welche Daten stufen wir als erfolgsrelevant ein?), der konkrete Umgang mit einzelnen Zahlen (z. B.: Wie quantifizieren und skalieren wir?) und die Interpretation ermittelter Ergebnisse (z. B.: Wie transformieren wir Daten in Informationen?) sind kommunikativ auszuhandeln (z. B. Wie wollen wir vorgehen und wodurch wird der Geltungsbereich unseres Tuns begrenzt?).

Fazit
Vor diesen Hintergrund ergibt sich: für jede in ein Zahlenwerk gegossene, ausgerechnete Entscheidung ist es maßgeblich, die dazugehörigen Aushandlungsprozesse bewusst zu gestalten. Statt um Gewinn und Verlust geht es um das Erarbeiten einer kommunikativen Nachvollziehbarkeit und Begründbarkeit des (eigenen) Tuns und Unterlassens. Auch aus Gründen einer leistbaren Rechenschaftslegung. Tragfähige Entscheidungen, ihre Begründungen und Legitimationen5 basieren also auf gestalteten Formen der Kommunikation. Dem gegenüber ist das Denken in den Kategorien von Gewinn und Verlust nachgeordnet, zumal auch diese Kategorien wiederum kommunikativ auszugestalten sind.

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  1. Vgl.: Mertens, P.; Rässler, S. (Hrsg.)(2005): Prognoserechnung, 6. Aufl., Heidelberg: Physica []
  2. In Entscheidungsprozessen wird zumeist zunächst das Problem bestimmt, dann Ursachen festgestellt, Lösungsmöglichkeiten entwickelt und davon die zweckdienlichste Option erwählt und umgesetzt. Darüber hinaus ist es ratsam, auf plötzliche Einsichten zu achten, die eine zweckdienliche Problemlösung nahelegen. Ebenso kann es hilfreich sein, frühzeitig an Lösungen zu experimentieren, vgl.: Mintzberg, H.; Westley, F. (2001): Entscheiden. Es läuft oft anders als Sie denken. In: Harvard Business manager, Jg. 23/Heft 6, S. 9-14; Bolte, A.; Neumer, J. (2008): Entscheidungsfindung in Meetings. Beschäftigte zwischen Hierarchie und Selbstorganisation. In: Arbeit, Jg. 17/Heft 3, S. 151-165. []
  3. Vgl.: Bolte, A.; Neumer, J. (2008): Entscheidungsfindung in Meetings. Beschäftigte zwischen Hierarchie und Selbstorganisation. In: Arbeit, Jg. 17/Heft 3, S. 151-165. []
  4. Böhle, F. (2004): Die Bewältigung des Unplanbaren als neue Herausforderung in der Arbeitswelt. Die Unplanbarkeit betrieblicher Prozesse und erfahrungsgeleitetes Arbeiten. In: Böhle, F.; Pfeiffer, S.; Sevsay-Tegethoff, S. (Hrsg.): Die Bewältigung des Unplanbaren, Wiesbaden: VS, S. 12-54. []
  5. Vgl.: Wilz, S. M. (2010): Entscheidungsprozesse in Organisationen. Eine Einführung, Wiesbaden: VS []

Ethikorientiert entscheiden

Mit dem Formenkalkül von Spencer-Brown1 werden ineinander verschachtelte Bezeichnungen von dem dokumentierbar (und damit analysierbar), was in einer Beobachtung zuvor von anderem unterschieden worden ist. Jede Bezeichnung wird in einen überprüfbaren Zusammenhang mit weiteren Bezeichnungen notiert und dabei die Struktur der Beobachtung eines Sachverhalts nahezu simultan dargestellt.

Das gilt auch für die Beobachtung des ethikorientierten Entscheidens. Die vielfältig beschriebenen Vorgehensweisen einer ethischen Entscheidungsfindung2 berühren inhaltliche Vorstellungen des Zusammenspiels der Begriffe Handlung3, Werte4, Moral5, Tugend6 und Ethik7. Die einzelnen Begriffe sind daher nicht klar trennbar voneinander unterscheidbar und verweisen wechselseitig aufeinander. Dieser Verweisungszusammenhang des ethikorientierten Entscheidens ist mit dem Formenkalkül beschreibbar, siebe Abb. 1.

Abb. 1: Die Form der ethikorientierten Entschewidung

Gleichung 1 ist so zu lesen: Eine (aus mehreren möglichen Optionen erwählte) Handlung wird im Hinblick auf eine anzustrebende Zielstellung getätigt, indem Aktivitäten vollzogen werden, die Ressourcen (z. B. Zeit, Geld, Information, Energie oder Materie) verbrauchen und damit ein Resultat bewirken.

Gleichung 2 ist so zu lesen: Das ethische Entscheiden ist auf die eigene Seelenruhe (Gemütsruhe, Gleichmut oder Gelassenheit) ausgerichtet. Dies wird mit einer (beobachtbaren) Handlung erreicht, die an Tugenden orientiert bestimmte Wertvorstellungen (Werte und nicht Preise) konkretisiert, sich in Einklang mit den faktischen Konventionen der Gemeinschaft über „gutes“ Tun (= Moral) befindet und kritisch reflektiert wurde (Ethik). Gleichung 1 kann hier für >Handlung< eingesetzt werden.

Gleichung 3 weist darauf hin, dass das ethische Entscheiden auf eine (beobachtbare) Handlung hin ausgerichtet zu verstehen ist. Dies wird mit der eigenen Seelenruhe erreicht durch die kritische Reflektion (Ethik) faktischer Konventionen über „gutes“ Tun (= Moral), die durch Werte (und nicht Preise) anhand von Tugenden in konkrete Handlungen umsetzen. Gleichung 1 kann auch hier wieder für >Handlung< eingesetzt werden.

Mit diesen Notationen des Formenkalküls von Spencer-Brown kann beschrieben werden, inwiefern die Rechtfertigung für das Bewirken eines Resultates die vollzogenen Aktivitäten und die dabei verbrauchten Mittel umfasst, mit denen ein Ziel erreicht werden sollte. Somit werden Beweggründe für das Tun, Dulden oder Unterlassen notiert. Und es werden Hinweise gegeben zur Argumentation dieser Gründe. Damit wird u. a. auch die Übernahme der Ver-antwort-ung für eine Entscheidung, verstanden als Verpflichtung zur Rechtfertigung des eigenen Handelns, plausibilisiert.

  1. Vgl.: Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin; dt. (2008): Gesetze der Form, Leipzig: Bohmeier; Francisco, J./ Varela, G. (1974): A calculus for self-reference; in: International Journal of General Systems, Vol 2, Issue 1, S. 5 – 24; Rathgeb, M. (2016): George Spencer Browns Laws of Form zwischen Mathematik und Philosophie. Gehalt − Genese – Geltung, Siegen: universi. []
  2. Vgl. beispielhaft: Bleisch, B./Huppenbauer, M. (2011): Ethische Entscheidungsfindung. Ein Handbuch für die Praxis, Zürich: Versus. []
  3. Vgl.: Keil, G. (2015): Handeln und Verursachen, 2. um ein Vorwort erw. Aufl., Frankfurt a. M.: Klostermann []
  4. Vgl.: Schnädelbach, H. (2004): Werte und Wertungen; in: Ders.: Analytische und postanalytische Philosophie; Frankfurt a.M.: Suhrkamp, S. 242–265. []
  5. Vgl.: Lind, G. (2003): Moral ist lehrbar. Handbuch zur Theorie und Praxis moralsicher und demokratischer Bildung; München: Oldenbourg, S. 84 []
  6. Vgl. Esser, A. M. (2004): Eine Ethik für Endliche. Kants Tugendlehre in der Gegenwart, Stuttgart-Bad Cannstatt: Frommann-Holzboog []
  7. Vgl.: Pieper, A. (2017): Einführung in die Ethik, 7. überarb. und aktual. Aufl., Stutgart: UTB. []