Archiv der Kategorie: Management

Lehren von Luhmann

Moderne Organisationen stehen immer wieder vor typischen Fragen und Herausforderungen. 14 praxisorientierte Fragestellungen für Führungskräfte werden in diesem Buch mit dem Untertitel Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen vor dem Hintergrund der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann diskutiert. Es ist aus einer Artikelserie im managerMagazin hervorgegangen. Das merkt man den Texten an: Man muss das Buch keineswegs von vorne bis hinten lesen. Vielmehr kann man sich von der eigenen Neugier leiten lassen, ein aktuell interessantes Einzelthema herausgreifen, das entsprechende Kapitel lesen und das Gelesene auf die eigene Gedankenwelt wirken lassen.

Nacheinander werden folgende Facetten entfaltet: Probleme sind Lösungen, Hierarchie und Führung, Führung von unten, Verantwortung und Verantwortlichkeit, Initiative ergreifen, Hilfsbereitschaft, Zeitmangel als soziales Problem, Routinen machen flexibel, radikales Feedback, dumme Ideen Schauseiten, es zählt der Arbeitsalltag, Transformation erfordert Vergessen sowie ein Ausblick: Mensch bleiben in der Organisation.

Das Buch wendet sich in erster Linie an Führungskräfte, die erkennen und sich wundern, dass viele Interventionen in ihrem Verantwortungsbereich nicht die erhofften Wirkungen zeigen und an für sie unerklärlichen Widerständen scheitern. Er kommt mit 11 Seiten Text aus und bietet insgesamt 14 Artikel, die sich jeweils mit einer Facette des Organisierens beschäftigen. Jedes Kapitel endet mit einer prägnanten Problemanalyse auf der Basis der Luhmannschen Theorie sozialer Systeme und einer traditionellen Lösung. Den Abschluss bildet jeweils ein Lösungsweg nach Luhmann, der überraschende, praxisorientierte Aha-Erlebnisse bereithält.

Dem Buch gelingt es, komplexe Sachverhalte anhand nachvollziehbarer, weil praktischer Fälle verständlich darzustellen. Insgesamt werden 14 Facetten aus der Welt der praktischen Organisationsberatung entfaltet. Dabei wird jeweils aufgezeigt, wie konkrete Lösungen aussehen könnten, wenn man die Lehren Luhmanns berücksichtigt. Das Buch vermittelt in verständlicher Form einige der eher formal und abstrakt hergeleiteten Lehren Luhmanns. Es zeigt, wie auf ihrer Grundlage konkrete praktische Probleme pragmatischer gelöst werden können. So entsteht eine äußerst hilfreiche Verbindung von Theorie und Praxiswissen. Zusätzlich werden Bonus-Inhalte zu diesem Buch im Internet angeboten, darunter das Zusatzkapitel Vertrauen reduziert Komplexität.

Insgesamt ist ein sehr lesenswertes Buch entstanden. Es regt dazu an, sich intensiver mit der erlebten Komplexität des Organisationsalltags zu beschäftigen. Und es wird den einen oder anderen dazu anregen, sich mit der Originalliteratur von Niklas Luhmann zu beschäftigen. Die Lektüre dieses Buches vertieft das Verständnis für die Arbeit in und an Organisationen. Vorkenntnisse der Luhmann‘schen Theorie sozialer Systeme sind nicht erforderlich. Wer sich für eine systemtheoretische Theorie und ihre praktische Umsetzung im Berufsalltag begeistern kann, dem ist dieses Buch ohne jede Einschränkung zu empfehlen.

Muster, Judith/Hermwille, Andreas/Kapitzky, Jens (2024):
Lehren von Luhmann.
Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen.
Bonn: managerSeminare
ISBN: 978-3-949611-26

Entscheidungsgetriebene Organisation

Das Konzept der entscheidungsgetriebenen Organisation basiert auf der Tatsache, dass jede Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation1 im Kern auf Entscheidungen beruht, die aneinander anknüpfen.2 Jede Aktivität kann man vollziehen oder unterlassen, beide Möglichkeiten sind zunächst gleichgewichtig. Jede argumentative Begründung für eine Aktivität ist dabei zugleich eine Begründung gegen alle anderen, ebenso möglichen Aktivitäten. Da dies für alle wertschöpfenden Aktivitäten in einer Organisation gilt, werden Entscheidungen von jeder an der arbeitsteiligen Leistungserstellung beteiligten Person getroffen.

Abb. 1: Mögliche Aktivitäten können bevorzugt oder abgelehnt werden

Ob eine an sich mögliche Aktivität nun bevorzugt oder abgelehnt wird (Abb. 1), immer eergibt sich daraus eine daran anschließende veränderte Situation. Darin können mögliche Aktivitäten wieder bevorzugt oder abgelehnt werden, wodurch sich eine weitere Situation ergibt, usw … Auf diesem Wege entsteht eine Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten (Abb. 2).

Abb. 2: Entwicklungsgeschichte von bevorzugten und abgelehnten Aktivitäten

 

Entscheidungspraktiken

Insbesondere die (wesentlichen) Entscheidungen sollten weder zufällig noch ad-hoc getroffen werden. Statt sich mehr oder weniger auf bislang genügende Gewohnheiten zu verlassen, haben Entscheidungen aufgrund theoretisch begründeter, methodisch gesicherter und anwendungsbezogener Praktiken eindeutig mehr Erfolgschancen. Die Funktionstüchtigkeit einer Organisation hängt maßgeblich an der Gestaltung und Weiterentwicklung von transparenten Strukturen und Prozessen, mit und in denen die Organisationsmitglieder ihre Entscheidungspraxis3 vollziehen.

Zu diesen Entscheidungspraktiken gehören:
a) das Etablieren effizienter Informationsflüsse,
b) die Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten,
c) die Definition strategischer Ziele,
d) die Klärung von messbaren Erfolgsindikatoren,
e) der Aufbau und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes,
f) die Ableitung operativer Entscheidungen aus c), d) und e),
g) die Evaluation der durch e) und f) bewirkten Folgen.

Abb. 3: Die Entscheidungspraktik gestaltet die Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten

Die in einer Organisation gelebten Entscheidungspraktiken sind es also, die die organisationintern wirksame Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten gestaltet (Abb.3)

Aufbau-, Ablauf- und Prozessorganisation

Das Gestalten einer entscheidungsgetriebenen Organisation erfordert ein tiefes Verständnis von verteilten Entscheidungsprozessen, organisationsinternen Dynamiken und wirksamen Entscheidungsprämissen4. Mit diesem Verständnis kann die Aufbauorganisation die Organisation um den Informationsfluss herum strukturieren und klare Verantwortlichkeiten für Entscheidungswege und -prozesse zuordnen. Mit der Ablauforganisation können die Abläufe für eine effiziente Entscheidungsfindung geregelt, Formen der Informationsbeschaffung und -bewertung definiert und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes mitbestimmt werden. Darüber hinaus werden mit der Prozessorganisation5 die wertschöpfenden Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet, eine iterative Optimierung der Entscheidungsfindung ermöglicht und erhobene Prozessdaten für das Treffen datenbezogener Entscheidungen nutzbar gemacht.

Praxisbeispiel

Hier ein praktisches Beispiel: Ein kaufmännischer Angestellte ist verantwortlich für die Überwachung und Steuerung der Lieferkette, die Verwaltung von Kundenbeziehungen und die Unterstützung der Finanzplanung und -berichterstattung. Die Auswahl eines neuen Lieferanten ist für ihn eine entscheidungsgetriebene Situation. Er holt verfügbare Informationen ein und analysiert die Menge an möglichen Lieferanten anhand von mehreren Kriterien, beispielsweise Kosten, Qualität sowie Lieferfähigkeit und -treue. Dieser Entscheidungsnotwendigkeit begegnet der kaufmännische Angestellte mit der Etablierung eines effizienten Informationsflusses (Praktik a), um relevante Daten von den potenziellen Lieferanten zu sammeln. Hierzu gehören u. a. auch Preislisten, Qualitätszertifikate, und Berichte über die bisherige Lieferfähigkeit und -treue.

Anhand der organisationalen Zuordnung von klaren Verantwortlichkeiten (Praktik b) im Rahmen der Aufbauorganisation arbeitet der Angestellte eng mit dem Einkauf und dem Qualitätsmanagement zusammen. Im Einklang mit den strategischen Einkaufszielen (Praktik c) wird mit dem organisationalen Regelwerk (Praktik e) eine Entscheidung getroffen (Praktik f), die nicht nur auf den Kosten basiert, sondern auch aufgrund von Qualität und Lieferfähigkeit. Anhand der vom Controlling vorgegebenen Indikatoren (Praktik d) werden dann später die durch diese Entscheidung bewirkten Folgen evaluiert Praktik g).

Pfadabhängigkeit begegnen

Wie jede wertschöpfende Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation beruht die Wahl der Lieferanten auf begründete Entscheidungen, die aneinander anknüpfen. Weil die Entscheidungen im Zeitablauf aufeinander aufbauen, kann es unbeabsichtigt zu einer Pfadabhängigkeit kommen.6 Dadurch wird die Fähigkeit der Organisation eingeschränkt, innovative Lösungen zu erkunden oder radikal neue Richtungen einzuschlagen. In einer entscheidungsgetriebenen Organisation wird ein Bewusstsein für Pfadabhängigkeiten gepflegt und der Vollzug von Entscheidungsprozessen so anpassen, dass sie möglichst flexibel einsetzbar und weniger anfällig für Entwicklungsabhängigkeiten sind. Dazu wird die Art der Entscheidungsfindung regelmäßig auf ihre Möglichkeiten, Grenzen und Anwendungsbedingungen hinterfragt. So bleiben die organisationsinternen Entscheidungsprozesse sowohl effizient als auch anpassungsfähig an Veränderungen der gegebenen Rahmenbedingungen und fördern die organisatorische Agilität und Innovationsfähigkeit.

  1. Vgl.: Reimer, J. M. (2005): Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, Bern u. a., S. 117 – 150 []
  2. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 10 ff. []
  3. Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern, S. 163ff. []
  4. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 11 ff.; Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden, S. 222 f.; Gutenberg, E. (1962): Unternehmensführung: Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden []
  5. Vgl.: Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation, München []
  6. Vgl.: Schäcke, M. (2006): Pfadabhängigkeit in Organisationen, Berlin []

Nachhaltigkeitscontrolling

Das Controlling erstellt weitestgehend in Zahlen angegebene Konstruktionen der Außen- und Innenwelt eines Unternehmens. Mit dem Ziel der Steuerung der quantitativ messbaren Wirklichkeit und der Übertragung der Kompetenz zu Steuerungsleistungen werden bestimmten Stellen bestimmte Verantwortungen zugeordnet. Heute überwinden zwar viele Bereiche der Organisations- und Managementtheorie die Prämissen der Zweck-Mittel-Rationalität, dies aber bleibt dem Controlling verwehrt: Es hat a) darauf zu bestehen, dass es die Ursachen für die zusammengestellten Daten identifizieren und b) daraufhin (s)eine an bestimmte Kriterien orientierten, hierarchisch organisierten Konstruktionen von aufeinander verweisenden quantitativ angebbaren Zielen und Mitteln erstellen kann.

Ein heute verstärkt benutztes Kriterium des Controllings ist Nachhaltigkeit. Nun ist ein Buch zum Nachhaltigkeitscontrolling in einer vierten, vollständig überarbeiteten Auflage erschienen. Es ist konsequent auf die Aufgaben von Controllern und Managern abgestellt und beinhaltet relevante Aspekte der Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung und -steuerung. Zwar werden die obigen Prämissen a) und b) in keiner Weise angesprochen oder gar problematisiert, aber trotz dieser Einschränkung vermittelt das Buch auch Lesern ohne Hintergrundwissen komplexe Konzepte und Zusammenhänge in verständlicher Form. Es legt den Fokus konsequent auf die Aufgaben von Controllern und Managern.

Das Buch stellt zunächst die Grundlagen des Nachhaltigkeitscontrollings dar. Anschließend werden detailliert die Anforderungen an Unternehmen entwickelt und Grundlagen zur Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings gegeben. Es folgen ausführliche Darstellungen zum normativen und strategischen Nachhaltigkeitscontrolling sowie zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Anschließend wird das operative Nachhaltigkeitscontrolling ausführlich entfaltet und das nachhaltige Investmentcontrolling skizziert. Schließlich werden das nachhaltige Risikocontrolling, das Nachhaltigkeitsreporting, Green Finance und die Nachhaltigkeitskultur behandelt. Ein ausführliches Glossar, ein gut sortiertes Literaturverzeichnis und ein sehr hilfreiches Stichwortverzeichnis runden das Buch ab.

Alle im Buch angegebenen Links sind in einer Linksammlung online verfügbar. Das ermöglicht den Lesern einen sehr einfachen und vertiefenden Zugang zu weiterführenden Informationen und Ressourcen. Insgesamt ist es dem Autor gut gelungen, auch komplexe Konzepte verständlich zu erklären, was das Buch auch für Leser mit wenig Hintergrundwissen über Nachhaltigkeit zugänglich werden lässt.

Das Anliegen des Buches, die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung und -steuerung zu unterstützen, wird mit vielen, gut aufbereiteten und thematisch geordneten Informationen verfolgt. Auch deshalb hat es sich in relativ wenigen Jahren zu einem Klassiker des Nachhaltigkeitscontrollings entwickelt.

Das Buch ist Studierenden, Fach- und Führungskräften (aus Systemtheoretischer Sicht mit den oben skizzierten Einschränkung) ebenso zu empfehlen wie Beratern und erfahrenen Praktikern. Alle, die theoretisch fundierte und zugleich praxisnahe Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Nachhaltigkeit suchen, werden hier fündig.

Ulrich Sailer (2022):
Nachhaltigkeitscontrolling. So werden Unternehmen nachhaltig gesteuert
4. vollst. überarb. Aufl., München: UVK
ISBN: ‎978-3825258900

Future Organization Playbook

Wir leben in einer Zeit der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Es drängen sich Fragen auf wie: Was bedeutet das für Organisationen? oder Wie können wir uns als wertegetriebene, adaptive Organisation(en) grundlegend neu erfinden? Genau hier setzt dieses Playbook an, indem es inspirierende neue Ansätze zusammenführt. Es ist ein Arbeitsbuch mit konkret ausformulierten Handlungsschritten, durch deren Umsetzung Organisation(seinheit)en trotz zunehmender Ungewissheit handlungsfähig bleiben. Die Inhalte können sofort in die Praxis umgesetzt werden. So gelingt die Transformation in eine wünschenswerte Zukunft.

Zunächst geht es in diesem Playbook mit dem Untertitel Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation darum, die treibenden Kräfte des Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft zu verstehen. Dabei werden sowohl technologische Entwicklungen als auch soziokulturelle und ökonomische Einflussfaktoren und Trends berücksichtigt. Danach geht es um die bewusste Gestaltung des Wandels hin zu agiler und resilienter werdenden Organisation(seinheit)en. Dazu werden konkrete, praxiserprobte Methoden und Werkzeuge vorgestellt, um mit Ansätzen von Problemlösungen zu experimentieren, innovative Ideen zu entwickeln und in einem dynamischen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Schließlich geht es um die konkrete Umsetzung erarbeiteter Strategien und Konzepte. Dabei wird der zentralen Bedeutung von Kommunikation für nachhaltig gestaltete Transformationsprozesse herausgestellt.

Zunächst wird das zentrale Framework für adaptive Organisation(en) namens »Dark Horse Hexagon« vorgestellt, mit dem eine Organisation in ihrer Gesamtheit erfasst werden kann. Anschließend wird die adaptive Strategieentwicklung dargelegt, bei der eine Strategie keineswegs als »Plan«, sondern vielmehr als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen ist. Dieser Prozess bietet einerseits Stabilität und Orientierung und ermöglicht andererseits Agilität und Lernfähigkeit in einem unsicheren Umfeld. Anschließend werden hilfreiche Prozesse beschrieben, mit denen die Innovationsfähigkeit von Organisation(seinheit)en gefördert wird. Schließlich wird eine Sammlung von Methoden entfaltet, mit denen Organisation(seinheit)en vor allem systemische Probleme identifizieren und mit dem Ziel bearbeiten können, die eigene Transformationsfähigkeit zu verbessern.

Am Ende des Playbooks wird abschließend auf zentrale Begriffe wie »Innovation« oder »Agilität« eingegangen, die entweder nicht von allen gleich verstanden werden oder mittlerweile zu Modewörtern verkommen sind. Um dem entgegenzuwirken, werden essayistische Annäherungen an die verwendeten Begriffe geliefert. Anschließend werden wesentliche Inhalte des Playbooks in kurzen, präzisen Formulierungen zusammengefasst. Ein Literaturverzeichnis rundet das überaus gelungene Buch ab, zu dem > HIER < passende Vorlagen und weiterführende Artikel kostenlos zum Download angeboten werden.

Das in allen Passagen anregend und leicht verständlich geschriebene Playbook ist ein inspirierender Werkzeugkasten mit zahlreichen Checklisten und Schritt-für-Schritt-Anleitungen. Sie können in Kick-offs, Workshops und wöchentlichen Meetings auf allen Ebenen einer Organisation angewandt werden. Daher ist dieses Playbook für Top-Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen empfehlenswert. Zeiten der Unsicherheit lassen sich nicht mit Fakten und Wahrscheinlichkeiten berechnen. Allen, die in Zeiten der Ungewissheit dennoch proaktiv anstehende Veränderungen vorantreiben wollen, ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen!

Dark Horse Innovation (2023):
Future Organization Playbook.
Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation
2. Aufl., Hamburg: Murmann
ISBN‎ 978-3867747554

Entscheidungen jenseits von Gewinn und Verlust durchdenken

Gewinn und Verlust sind zumeist die zentralen Grundkategorien von Führungskräften. Diese Form des handlungsbestimmenden Denkens knüpft nahtlos an das betriebswirtschaftliche Denken in Mengen und Stückkosten an: Preise können während eines längeren Projektes schwanken, die benötigten Mengen an verschiedenen Ressourcen aber sollte mit einem guten Plan nicht variieren. Diesem Vorteil von möglichen Prognoserechnungen1 stehen allerding einige Nachteile gegenüber. Das betrifft insbesondere Fragen der Quantifizierung und der Skalierbarkeit von Einflussgrößen, Fragen der Ermittlung von Eintrittswahrscheinlichkeiten sowie die begrenzte Aggregierbarkeit von mehreren Einzelnutzen zu einem Gesamtnutzen.

Entscheidungen mit einem offenen Wertebereich
Das quantifizierte Denken in Gewinn und Verlust hat als einschneidendes Merkmal, dass es einen offenen Wertebereich benutzt: Der Minimalwert liegt irgendwo unter null und wird maßgeblich von den Geldgebern bestimmt, die ihre Verluste begrenzen möchten. Einen allgemein verbindlichen und somit standardisierten Minimalwert gibt es nicht. Gleiches gilt für das andere Ende des Wertebereiches. Es gibt keinen allgemein anerkannten Maximalwert. Man kann daher niemals messen, das zu einem bestimmten Zeitpunkt „genug“ Gewinn erzielt worden ist.

Die Führung von Organisation(seinheiten) passiert durch Entscheidungsprozesse2 mit zumeist mehreren Akteuren.3 Für gemeinsame Entscheidungen4 zugunsten eines „optimalen“ Gewinns bzw. eines gerade noch erträglichen Verlustes gilt: Sie werden ausgehandelt und keineswegs ausgerechnet! Die Führungskräfte einer Organisation(seinheit) können sich darauf verständigen, ein Gewinnziel anheben, z. B. weil es entgegen den bisherigen Gewohnheiten oder Erwartungen erreichbar erscheint. Genauso können sie ein bisheriges Gewinnziel herabsetzen, weil sie ihre bisherigen Prognosen nicht länger als realitätsnah einstufen.

Entstehungsbedingungen der (Kenn)Zahlen beachten
Bei volatilen Märkten, unübersichtlichen politischen Mehrheitsverhältnissen, überbordenden bürokratischen Gegebenheiten, überraschenden ökologischen Ereignissen und unsicheren wirtschaftlichen Entwicklungen und sprunghaften Mode-Trends wird zunehmend unklar, wie und bis wann das Erzielen eines höchstmöglichen Gewinns angestrebt werden kann.

Die Abschätzung des erwarteten Gewinns wird zunehmend abhängig von der Länge des Betrachtungshorizontes; je länger der Betrachtungszeitraum, desto unklarer werden die möglicherweise erzielbaren Ergebnisse. Gerade in einem dynamischen Umfeld. Interne Entscheidungsprozesse haben daher immer auch die Entstehungsbedingungen der herangezogenen Zahlen und Kennzahlen im Auge zu behalten, um ihre Aktualität bzw. Realitätsnähe zu reflektieren.

Entscheidungen werden also mehr ausgehandelt als ausgerechnet. Die Erwartbarkeit der Voraussetzungen für „genügend“ Gewinn kann dabei nur als ein grundlegender Orientierungsrahmen dienen, mit dem verschiedene Vorschläge miteinander verglichen werden. Oft führen lokale Rationalitäten zu Konflikten, daher sind verschiedene Optimierungskalküle miteinander ausbalancieren. Schon die Entscheidungsgrundlagen sind auszuhandeln und nichtauszurechnen.

Aushandeln der Aussagekraft von Kennzahlen
Solche Aushandlungsprozesse sind nicht für alle Stakeholder angenehm. Besonders den Shareholdern fällt es schwer, die beschränkte Aussagekraft von Kennzahlen zu akzeptieren. Kapitalgeber sind daran gewohnt, getätigte Aufwendungen und erhaltene Erträge mit genauen Zahlen zu erfassen und gegenüberzustellen, um ein quantitativ bemessenes Ergebnis zu ermitteln. Dennoch ist es ratsam für jede Führungskraft, das eigene Denken nicht allein an Gewinn und Verlust als zentrale Kategorien zu orientieren. Die Grundlagen der Entscheidungsfindung (z. B.: Wie wollen wir vorgehen und wer sollte dabei sein?), die Entstehungsgeschichte des verwendeten Zahlenwerks (z. B.: Welche Daten stufen wir als erfolgsrelevant ein?), der konkrete Umgang mit einzelnen Zahlen (z. B.: Wie quantifizieren und skalieren wir?) und die Interpretation ermittelter Ergebnisse (z. B.: Wie transformieren wir Daten in Informationen?) sind kommunikativ auszuhandeln (z. B. Wie wollen wir vorgehen und wodurch wird der Geltungsbereich unseres Tuns begrenzt?).

Fazit
Vor diesen Hintergrund ergibt sich: für jede in ein Zahlenwerk gegossene, ausgerechnete Entscheidung ist es maßgeblich, die dazugehörigen Aushandlungsprozesse bewusst zu gestalten. Statt um Gewinn und Verlust geht es um das Erarbeiten einer kommunikativen Nachvollziehbarkeit und Begründbarkeit des (eigenen) Tuns und Unterlassens. Auch aus Gründen einer leistbaren Rechenschaftslegung. Tragfähige Entscheidungen, ihre Begründungen und Legitimationen5 basieren also auf gestalteten Formen der Kommunikation. Dem gegenüber ist das Denken in den Kategorien von Gewinn und Verlust nachgeordnet, zumal auch diese Kategorien wiederum kommunikativ auszugestalten sind.

. . . .

  1. Vgl.: Mertens, P.; Rässler, S. (Hrsg.)(2005): Prognoserechnung, 6. Aufl., Heidelberg: Physica []
  2. In Entscheidungsprozessen wird zumeist zunächst das Problem bestimmt, dann Ursachen festgestellt, Lösungsmöglichkeiten entwickelt und davon die zweckdienlichste Option erwählt und umgesetzt. Darüber hinaus ist es ratsam, auf plötzliche Einsichten zu achten, die eine zweckdienliche Problemlösung nahelegen. Ebenso kann es hilfreich sein, frühzeitig an Lösungen zu experimentieren, vgl.: Mintzberg, H.; Westley, F. (2001): Entscheiden. Es läuft oft anders als Sie denken. In: Harvard Business manager, Jg. 23/Heft 6, S. 9-14; Bolte, A.; Neumer, J. (2008): Entscheidungsfindung in Meetings. Beschäftigte zwischen Hierarchie und Selbstorganisation. In: Arbeit, Jg. 17/Heft 3, S. 151-165. []
  3. Vgl.: Bolte, A.; Neumer, J. (2008): Entscheidungsfindung in Meetings. Beschäftigte zwischen Hierarchie und Selbstorganisation. In: Arbeit, Jg. 17/Heft 3, S. 151-165. []
  4. Böhle, F. (2004): Die Bewältigung des Unplanbaren als neue Herausforderung in der Arbeitswelt. Die Unplanbarkeit betrieblicher Prozesse und erfahrungsgeleitetes Arbeiten. In: Böhle, F.; Pfeiffer, S.; Sevsay-Tegethoff, S. (Hrsg.): Die Bewältigung des Unplanbaren, Wiesbaden: VS, S. 12-54. []
  5. Vgl.: Wilz, S. M. (2010): Entscheidungsprozesse in Organisationen. Eine Einführung, Wiesbaden: VS []

Ethikorientiert entscheiden

Mit dem Formenkalkül von Spencer-Brown1 werden ineinander verschachtelte Bezeichnungen von dem dokumentierbar (und damit analysierbar), was in einer Beobachtung zuvor von anderem unterschieden worden ist. Jede Bezeichnung wird in einen überprüfbaren Zusammenhang mit weiteren Bezeichnungen notiert und dabei die Struktur der Beobachtung eines Sachverhalts nahezu simultan dargestellt.

Das gilt auch für die Beobachtung des ethikorientierten Entscheidens. Die vielfältig beschriebenen Vorgehensweisen einer ethischen Entscheidungsfindung2 berühren inhaltliche Vorstellungen des Zusammenspiels der Begriffe Handlung3, Werte4, Moral5, Tugend6 und Ethik7. Die einzelnen Begriffe sind daher nicht klar trennbar voneinander unterscheidbar und verweisen wechselseitig aufeinander. Dieser Verweisungszusammenhang des ethikorientierten Entscheidens ist mit dem Formenkalkül beschreibbar, siebe Abb. 1.

Abb. 1: Die Form der ethikorientierten Entschewidung

Gleichung 1 ist so zu lesen: Eine (aus mehreren möglichen Optionen erwählte) Handlung wird im Hinblick auf eine anzustrebende Zielstellung getätigt, indem Aktivitäten vollzogen werden, die Ressourcen (z. B. Zeit, Geld, Information, Energie oder Materie) verbrauchen und damit ein Resultat bewirken.

Gleichung 2 ist so zu lesen: Das ethische Entscheiden ist auf die eigene Seelenruhe (Gemütsruhe, Gleichmut oder Gelassenheit) ausgerichtet. Dies wird mit einer (beobachtbaren) Handlung erreicht, die an Tugenden orientiert bestimmte Wertvorstellungen (Werte und nicht Preise) konkretisiert, sich in Einklang mit den faktischen Konventionen der Gemeinschaft über „gutes“ Tun (= Moral) befindet und kritisch reflektiert wurde (Ethik). Gleichung 1 kann hier für >Handlung< eingesetzt werden.

Gleichung 3 weist darauf hin, dass das ethische Entscheiden auf eine (beobachtbare) Handlung hin ausgerichtet zu verstehen ist. Dies wird mit der eigenen Seelenruhe erreicht durch die kritische Reflektion (Ethik) faktischer Konventionen über „gutes“ Tun (= Moral), die durch Werte (und nicht Preise) anhand von Tugenden in konkrete Handlungen umsetzen. Gleichung 1 kann auch hier wieder für >Handlung< eingesetzt werden.

Mit diesen Notationen des Formenkalküls von Spencer-Brown kann beschrieben werden, inwiefern die Rechtfertigung für das Bewirken eines Resultates die vollzogenen Aktivitäten und die dabei verbrauchten Mittel umfasst, mit denen ein Ziel erreicht werden sollte. Somit werden Beweggründe für das Tun, Dulden oder Unterlassen notiert. Und es werden Hinweise gegeben zur Argumentation dieser Gründe. Damit wird u. a. auch die Übernahme der Ver-antwort-ung für eine Entscheidung, verstanden als Verpflichtung zur Rechtfertigung des eigenen Handelns, plausibilisiert.

  1. Vgl.: Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin; dt. (2008): Gesetze der Form, Leipzig: Bohmeier; Francisco, J./ Varela, G. (1974): A calculus for self-reference; in: International Journal of General Systems, Vol 2, Issue 1, S. 5 – 24; Rathgeb, M. (2016): George Spencer Browns Laws of Form zwischen Mathematik und Philosophie. Gehalt − Genese – Geltung, Siegen: universi. []
  2. Vgl. beispielhaft: Bleisch, B./Huppenbauer, M. (2011): Ethische Entscheidungsfindung. Ein Handbuch für die Praxis, Zürich: Versus. []
  3. Vgl.: Keil, G. (2015): Handeln und Verursachen, 2. um ein Vorwort erw. Aufl., Frankfurt a. M.: Klostermann []
  4. Vgl.: Schnädelbach, H. (2004): Werte und Wertungen; in: Ders.: Analytische und postanalytische Philosophie; Frankfurt a.M.: Suhrkamp, S. 242–265. []
  5. Vgl.: Lind, G. (2003): Moral ist lehrbar. Handbuch zur Theorie und Praxis moralsicher und demokratischer Bildung; München: Oldenbourg, S. 84 []
  6. Vgl. Esser, A. M. (2004): Eine Ethik für Endliche. Kants Tugendlehre in der Gegenwart, Stuttgart-Bad Cannstatt: Frommann-Holzboog []
  7. Vgl.: Pieper, A. (2017): Einführung in die Ethik, 7. überarb. und aktual. Aufl., Stutgart: UTB. []

Bulletproof-Problemlösung

Neuartige Probleme ohne bislang bekannten standardisierten Lösungsansatz verlangen einen einfachen, standardisierten Ansatz zur Problemdefinition und -zerlegung, zur Fokussierung auf wesentliche Bestandteile, zum Einsatz analytischer Werkzeuge und zur Integration erarbeiteter Ergebnisse.

Der vollständige, etwas sperrige deutschsprachige Titel des Buches lautet „Bulletproof Problem Solving. Komplexe Probleme in Unternehmen in 7 Schritten lösen“ und weist ziemlich genau darauf hin, was dieses Buch bietet.

Es werden die Phasen (Stufen genannt) eines iterativen Problemlösungsprozesses dargestellt und mit Fallbeispielen erläutert. Die Abbildungen tragen dazu bei zu verstehen, wie die 7 Stufen eingesetzt werden können. Alle Beschreibungen sind ohne viel Vorwissen sehr verständlich formuliert erklärt und bieten dem Leser dazu auch Raum, das Dargelegte gleich anzuwenden und auf die eigene Arbeit zu übersetzen. Abgerundet wird das vorliegende Buch durch “Leere Arbeitsblätter zum Ausprobieren”, mit denen man sich selbst erste Schritte des Vorgehens konkret umsetzten kann.

Die Bulletproof-Problemlösung (Abb. 1) hat den ausdrücklichen Anspruch, mit einem iterativen Vorgehen fast jede Art von Problemstellung lösen zu können. Eine Problemlösung wird als sich mehrmals wiederholender Prozess verstanden, in dem in jeder Iteration das Verständnis des Problemkerns besser bzw. umfänglicher verstanden wird und neue Erkenntnisse in bisherige Antworten integriert werden. So kann Vorgehen kann in jedem Zeitrahmen mit dem jeweils aktuellen Stand der verfügbaren Informationen mit einem vorläufigen Ergebnis abgeschlossen werden. Der nötige Zeitrahmen wird maßgeblich durch die Anzahl an Iterationen bestimmt.

Dem Buch merkt man an, dass die Autoren aus der einer eigenen langjährigen Praxis schöpfen können. Die dargelegten Inhalte sind bereits praxiserprobt und können bei alltäglichen Entscheidungen, bei strategischen Problemstellungen und selbst noch bei eher globalen sozialen Herausforderungen angewandt werden! Das Vorgehen ist durchgehend verständlich beschrieben, einfach zu lesen und gut nachvollziehbar zu verstehen. Anhand der praktischen Anwendung in Fallbeispielen wird das Vorgehen sehr konkret erläutert. Auch die Zeichnungen unterstützten das Verständnis der dargelegten Methode.

Abb. 1: Der siebenstufige Prozess (S. 13)

Zunächst wird eine Problemdefinition erarbeitet, mit der alle an der Problemlösung Beteiligten einverstanden sind. In der Definition sind messbare Erfolgsindikatoren ebenso enthalten wie der benötigte Zeitrahmen, die Werte der Akteure und konkret formulierte Handlungen. Das führt zu einer klaren Zielsetzung.

Anschließen wird die formulierte Problemlage anhand von verschiedenartigen Logikbäumen, Hypothesenbäumen und Entscheidungsbäumen in wesentlichen Komponenten aufgegliedert. Wenige grundlegende, theoretisch abgesicherte Konzepte helfen dabei, wesentliche Treiber der Problemlösung zu identifizieren. Es ist ratsam, unterschiedliche Problemgliederungen zu benutzen und zu sehen, welcher Weg die sinnvollsten Erkenntnisse liefert. Logik-, Hypothesen- und Entscheidungsbäume auf einem Notizblock oder Whiteboard stellen die Problematik grafisch dar, zeigen allen Beobachtern alles Relevante und helfen bei der Formulierung klare Hypothesen, die mithilfe von Daten und Analysen geprüft werden können.

Nun werden die Äste des Logikbaums identifiziert, die einerseits den größten Einfluss auf die Problematik ausüben und die andererseits von uns wir stärksten beeinflussbar sind. Die Priorisierung hilft, einen effizienten Lösungsweg zu finden und den größten erwartbaren Nutzen anzustreben.

Für die priorisierten Problembestandteile wird dann jeweils ein Vorgehensplan mit den nötigen analytischen Aufgaben, erwarteten Ergebnissen und dazugehörigen Fertigstellungsterminen erstellt. Hierbei werden auch hilfreiche Teamregeln, die Art der Einbindung von Experten und die einzunehmenden Rollenspiele beschrieben.

Datenerfassung und -analyse sind die langwierigsten Schritte in dem Problemlösungsprozess. Mit Faustregeln wird zunächst ein grobes Verständnis der Größenordnung jedes Bestandteils des Problems erarbeitet, um Prioritäten schnell einschätzen zu können und zu erkennen, wo komplexere Analysetechniken nötig sind. Es ist ratsam, eine jeweils tagesaktuelle Antwort zu formulieren, die Kenntnisstand, Annahmen sowie Schlussfolgerungen zusammenfasst und sie in Team-Reviews kritisch zu hinterfragen.

Danach werden die erarbeiteten Erkenntnisse zum gezielten Umgang mit den priorisierten Problembestandteilen zu einer logisch-stimmigen Struktur zusammengefügt werden. Die Stichhaltigkeit der einzelnen Erkenntnisse sowie die konsistente Zusammenführung der Handlungsvorschläge soll andere davon überzeugen, dass der erarbeitete Lösungsvorschlag gut/sinnvoll ist.

Abschließend wird aus den Schlussfolgerungen der zusammengeführten Handlungsvorschläge eine Erzählung entwickelt. Der beherrschende Grundgedanke aus wird dabei immer wieder durch die erarbeiteten Erkenntnisse unterstützt und mit Argumenten gestützt. Daraus werden dann Handlungsschritte abgeleitet.

Die Qualität der erarbeiteten Problemlösung ist eng verbunden mit der Nutzung von der Gliederung des Problems in seine wesentlichen Bestandteile zu zerlegen, denn damit werden die nötigen Analyseaufgaben abgrenzbar und priorisierbar.

Conn, Ch./McLean, R. (2020):
Bulletproof Problem Solving. Komplexe Probleme in Unternehmen in 7 Schritten lösen.
Weinheim: Wiley
ISBN 978-3-527-51006-1

Besser Entscheiden

Unüberschaubar viele Vorschläge des systematischen Entscheidens führen bei bestimmten Rahmenbedingungen zum Erfolg. Die berufliche Praxis weicht aber zumeist stark davon ab, daher sind viele Methoden unbrauchbar. Wie kann man dennoch seine Fähigkeit zu entscheiden verbessern? Man orientiert sich an grundlegenden Handlungsmaximen.

Vernünftiges Handeln
Vernünftige Menschen haben nach Kant die Fähigkeit, eine Handlung in einen größeren Kontext einzuordnen und daraus Schlussfolgerungen abzuleiten. Aus mehreren Schlussfolgerungen können vernünftige Menschen für sich selbst prinzipienhafte Handlungsgrundsätze entwickeln. Einen solchen Grundsatze für das eigene Handeln nennt Kant eine Maxime, wenn er als allgemeines Gesetz dienlich könnte.1

Vernünftig entscheiden
Bezogen auf das eigene Handeln in Entscheidungssituationen, egal ob alleine oder in Gruppen, haben sich folgende Maximen als sinnvoll erwiesen:

  • Maxime zur Überwindung von Mehrwertigkeit, indem z. B. die unterschiedlichen Konsequenzen in einzelne Nutzwerte überführt und zu einem Gesamtnutzen aggregiert werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Risiko, indem z. B. die aggregierten Nutzwerte der unsicheren Konsequenzen gemäß ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichtet werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten, gewichteten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Ungewissheit, indem z. B. die Nutzwerte der Optionen als gleich wahrscheinlich angesehen werden und risikoscheu die Option erwählt wird, die am wenigsten ungünstig ist.
  • Maxime zur Überwindung von Orientierungslosigkeit, indem z. B. von einem finalen Zweck bzw. Fundamentalziel aus rückwärts nötige, vorher zu erreichende Instrumen­talziele als Mittel der Zweckerreichung definiert werden
  • Maxime zur Überwindung von qualitativen Aussagen, indem ein quantitativer Werte­bereich von 1 – 5 oder 1 – 6 für den Grad der Zustimmung zu einzelnen Alternativen fixiert wird. Dabei ist zu beachten, ob es einen mittleren Wert geben soll.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von Zahlen, indem z. B. die Gestaltung der Entstehungsbedingungen von berücksichtigten Zahlen angegeben wird und ihre Aussagekraft geprüft werden.
  • Maxime zur Überwindung von Mehrdeutigkeit, indem z. B. den zugrunde gelegten eigenen/fremden Beobachtungsergebnissen in nachvollziehbarer Weise eine Bedeutung zugeordnet wird.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von zufälligen Entwicklungen, indem an sich mögliche zukünftige Entwicklungen analysiert und so darzustellen, dass frühestmöglich Pfadabhängigkeiten und Entscheidungsmomente erkannt werden.

Praxistauglich entscheiden
Methoden des systematischen Entscheidenssind nur bei bestimmten Rahmenbedingungen anwendbar. ristisch umgesetzt werden Handlungsmaximen hingegen können flexibel und vielfältig in konkrete Handlungen umgesetzt werden und daher in der Praxis gut anwendbar.

  1. Vgl.: Kant, I. (1785): Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, Riga: J. F. Hartknoch, 1. Abschnitt []

Was Kennzahlen aussagen

Was ist als Ergebnis der Operation 1 : 2 anzuerkennen? In der Menge der natürlichen Zahlen N ist 0 korrekt, in der Menge der rationalen Zahlen Q ist 0,5 richtig. Was „wahr“ ist, hängt also von den Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen ab. Das übersehen viele Führungskräfte beim Umgang mit Kennzahlen.

Führungskräfte benutzten bei der Steuerung „ihrer“ Organisation(seinheit) oftmals gewohnte Zahlen als Richtwerte. Sie verwechseln Führung zunehmend mit dem effizienten Erreichen messbarer Ziele. Zahlen bestimmen das Handeln vieler Führungskräfte weitaus mehr als Regeln, Prinzipien oder Theorien.1 Diese Vorstellung baut auf der Annahme auf, dass erfolgskritische Sachverhalte bzw. Prozesse mit Hilfe von Zahlen, Gleichungen, Formeln oder Indexwerten in verdichteter Weise formuliert werden können.2

Dadurch werden – so die Annahme – aus der Flut vorhandener betrieblicher Daten (also Messergebnisse) das Wesentliche herausgefiltert, um Führungskräften in konzentrierter Form entscheidungsrelevante Informationen geliefert zu werden und um Mitarbeiter zu erwünschten Verhaltensweisen anzuregen.

Vorteile von Kennzahlen

In der Praxis sind denn auch Kennzahlensysteme verbreitet, die exakt quantifizierbare Kennzahlen beinhalten, insbesondere weil Kennzahlen:3

  1. leicht transportierbar sind, z. B. können peripheren Einheiten sie der Zentrale zukommen lassen
  2. leicht kombinierbar sind, z. B. können Einzelkennzahlen aggregiert oder zueinander ins Verhältnis gesetzt werden
  3. leicht vergleichbar sind, z. B. können durch Soll-Ist-Vergleiche bestimmte Prognoseschwächen erkannt werden
  4. auf verschiedene Basiszeitpunkte bezogen werden können, z. B. können Veränderungen eines Quartals, einer Saison oder eines Kalenderjahres ermittelt werden
  5. hilfreiche Rückschlüsse auf den erwartbaren Erfolg oder Misserfolg erlauben, z. B. kann ein zu erwartender Liquiditätsengpass frühzeitig erkannt werden.
  6. bei der Rechenschaft über die Verwendung von finanziellen Mitteln herangezogen werden, z. B. sind viele Kennzahlen in Vorschriften über Standards in der Rechnungslegung enthalten
  7. objektiv und überall auf der Welt dasselbe bedeuten, z. B. funktioniert eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung in Berlin und in Paris genau gleich.

Zu diesen Vorteilen kommt hinzu, dass mit Kennzahlen4 immer öfter konfliktäre Interessenlagen von Anspruchsgruppen ausbalanciert werden. So können z. B: Verrechnungspreise zwischen Profitcentern geleistete Kooperationsprozesse objektivieren helfen.5

Beim Einsatz von Kennzahlen ist jedoch immer zu beachten, dass damit nur reproduzierbare Größen sowie sich maßgeblich wiederholende Zustände oder Vorgänge gemessen werden können, die sich auf quantitativ messbare und wichtige unternehmerische Tatbestände beziehen. Ob eine Kennzahl also angemessen ist, kann anhand der Wiederholbarkeit des Gemessenen beurteilt werden.

Einsatz von Kennzahlen

Im Rahmen der Gestaltung von zeitlich und örtlich verteilten Prozessen der Wertschöpfung sind verschiedene Arten von Prozessen. Sie habe eine erkennbar unterschiedliche Art von Wiederholbarkeit.

  • Technische Prozesse (z. B. maschinelles Stanzen von Metallteilen) sind – unter Beachtung von Verschleißerscheinungen – engmaschig geregelte, von nahezu vollkommener Wiederholbarkeit gekennzeichnete Zustände oder Vorgänge. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ gut messbar, einer Prognose dienlich und kann durch Kennzahlen angegeben werden. Das betrifft die Messung, nicht die Interpretation der Ergebnisse.
  • Betriebswirtschaftliche Prozesse (z. B. Buchung des Abflusses von Finanzmitteln) sind standardisierte Vorgänge mit einer durchschnittlichen Wiederholbarkeit. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ messbar, erlaubt einen Prognosekorridor (Veränderungen von Zuständigkeiten oder Krankenständen können deutliche Abweichungen vom Durchschnitt bewirken) und kann mit Durchschnittszahlen angegeben werden. Das betrifft die Messung, nicht die Interpretation der Ergebnisse.
  • Soziale Prozesse (z. B. Verlauf einer Management-Klausur) sind gewohnheitsmäßige Vorgänge, die maßgeblich durch (medienvermittelte) Kommunikationen zusammengehalten werden und deren erfolgskritische Wirkung maßgeblich qualitativer Natur ist. Ihre Wiederholbarkeit ist schon aufgrund von Lern- bzw. Erfahrungseffekten nur deutlich begrenzt wiederholbar. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ schlecht messbar und erlaubt nur einen groben Prognosekorridor. Sie sind aufgrund von Einflussfaktoren wie Konkurrenzverhalten, latente Koalitionen, Mikropolitik oder Konfliktaustragungen nur eingeschränkt gestaltbar. Obwohl auch das lediglich die Messung betrifft und nicht die Interpretation der Ergebnisse, sind die Grundlagen für eine Aussagekraft von Kennzahlen im erfolgskritischen Bereich des menschlichen Verhaltens kaum gegeben. Dazu passt, dass die moderne Verhaltensökonomie6 immer wieder auf empirischen Wegen zeigt, dass menschliches Handeln und Entscheiden keineswegs der rationalen Nutzenmaximierung entspricht.

 

Objektivität von Kennzahlen

Mit der vermuteten Objektivität von Kennzahlen ist es nicht weit her. So können z. B. durch Verschiebungen zwischen Investitions- und Betriebskosten die Deckungsbeiträge generiert werden, die von der Führungskraft erwartet werden. Insofern wäre es in überaus vielen Fällen eher heikel, die Entstehungsgeschichte (die Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen) der einzelnen vorgelegte Zahlen offenzulegen.

Einerseits würden dadurch Interessenlagen erkennbar und andererseits könnten betroffene Interessens- oder Anspruchsgruppen den Zahlen latent unterstellen, dass „man“ diese Zahlen fingiert oder zurechtgerechnet hat.5 Diese Gefahren werden auch durch die gleichzeitige Beurteilung mehrerer Kennzahlen einer Kennzahlenhierarchie7 nicht gebannt, denn die Verwendung einer Kennzahlenhierarchie birgt die gleichen Gefahren wie das Benutzen einzelner Kennzahlen.

Insofern verwundert es nicht, dass die Zahlenwerke während ihrer Wanderung durch die Führungshierarchie (gemäß geltender Transformationsregeln) immer weiter verdichtet werden und damit die Entstehungsgeschichte des Zahlenwerkes und die vereinfachenden Wirkungen der Transformationsregeln immer weiter verschleiert werden. Am Ende des Weges verbleiben wenige hochkondensierte Zahlen, die von ihren Entstehungsgeschichten und ihren jeweiligen Kontexten weitgehend befreit sind.

Dadurch wird das Verständnis eines Sachzusammenhanges wird daher oftmals fast zur Gänze von der Führungskraft ersetzt durch eine Orientierung an von wem auch immer vorgegebene Richtwerte. Insbesondere soziale Prozesse – wie Kommunikationen, Interpretationen und Attributionen sowie wechselseitige Abstimmungsprozesse – sind damit aber kaum zu verstehen und erst recht nicht zu prognostizieren oder effektiv zu gestalten. Dies sollte aber ein Ziel einer Führungskraft sein, denn

  1. die Konstruktionsbedingungen eines Zahlenwerke sind maßgeblich geprägt durch soziale Prozesse
  2. die nachvollziehbare Konstruktion von Kennzahlen erhöhen die Plausibilität, die dem Zahlenwerk zugeschrieben wird
  3. die Güte einer Konstruktion von Kennzahlen hängt auch an ihrer Kontextsensitivität.

 

Kennzahlen und Wahrscheinlichkeit

Die Folgen des Klimawandels, die fortschreitende digitale Transformation und der Aufstieg Asiens zu einer zentralen Wirtschaftsregion tragen dazu bei, dass das heutige wirtschaftliche Umfeld von Organisationen zunehmend ungewiss geworden ist. Die Anzahl von an sich möglichen erfolgsrelevanten Ereignissen ist überabzählbar geworden und die dazugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeiten können bestenfalls plausibel geschätzt werden.

In diesen unübersichtlichen wirtschaftlichen Verhältnissen können Führungskräfte viele traditionelle Entscheidungsverfahren nicht mehr gewohnheitsmäßig anwenden, weil diese eine Kenntnis der Wahrscheinlichkeiten voraussetzen. Stattdessen haben Führungskräfte über die Konstruktionsbedingungen ihrer Zahlenwerke und deren Verwendung in ihren Entscheidungsprozessen zu reflektieren.

Wenn z. B. die Wahrscheinlichkeit für einen projektierten Cashflow keineswegs mehr sicher angegeben werden kann, sollte eine Führungskraft bei ihren Investitionsentscheidungen das Ergebnis einer korrekt traditionellen Discounted-Cashflow-Methode8 auf seine Anwendbarkeit hinterfragen.

Führungskräfte sollten also geübt darin sein, die Gültigkeit der Prämissen und Anwendungsgrenzen ihrer Vorgehensweisen zu verstehen. Genau an diesem Punkt hilft eine Orientierung an der Theorie9, um besser denken, entscheiden und somit die „eigene“ Organisation(seinheit) effektiver steuern zu können. Beispiele seien hier drei Orientierungspunkte aus der Theorie herausgegriffen: Zielverschiebung, Unsicherheitsabsorbtion sowie Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung.

Ein wenig Theorie

In der Theorie ist unter dem Stichwort Zielverschiebung schon lange bekannt, dass eine enge Orientierung an vorgegebenen Richtwerden oftmals dazu führt, dass Instrumentalziele (hier: die Kennzahlen), mit deren Erreichen ein dahinterliegendes Fundamentalziel (z. B. Qualität einer Dienstleistung) bezweckt war, zunehmend zu Primärzielen verabsolutiert werden.10 Das kritische Hinterfragen der Güteklasse einer Kennzahl wird dann als Hindernis zur Zielerreichung angesehen und unterbunden.

Unter dem Stichwort Unsicherheitsabsorbtion ist lange bekannt, dass organisationsintern getätigte Entscheidungen aufgrund bestimmter Kennzahlen mit der Zeit stillschweigend als verbindliche und verbindende Prämissen für die Benutzung dieser Kennzahlen in den weiteren Entscheidungen wirken11, womit zugleich eine später kaum mehr erkennbare Reduktion von Mehrdeutigkeiten erfolgt.12

Unter dem Stichwort Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung ist lange bekannt: Die Wirklichkeit erster Ordnung bezeichnet das Ergebnis einer wiederholbaren Beobachtungsbedingung und ist intersubjektiv nachvollziehbar. Seine Messbarkeit sagt überhaupt nichts über die Bedeutung oder den Wert des Messergebnisses aus.

Im Unterschied dazu bezeichnet die Wirklichkeit zweiter Ordnung das Resultat einer auf individuellen Prämissen aufbauenden, biographisch gefärbten, subjektiven Zuordnung von Bedeutung, Sinn, Zweck oder (etischer) Wertung zu einem Beobachtungsergebnis. Sie sagt etwas über den gemeinsam akzeptierten Inhalt/Wert eines Beobachtungsergebnisses aus, wenn mit einer kommunikativen Absprache ein freiwilliges gemeinsames Commitment erzielt wird, ohne dass es einen objektiven Beleg für die Richtigkeit dieser Absprache geben kann.13 Daher kann Wirklichkeit auch verstanden als ein Ergebnis von anschlussfähigen Kommunikationen, mit denen sich Beobachter rekursiv aufeinander beziehen.14

Führung mit Kennzahlen

Eine Kennzahl ist das Ergebnis einer wiederholbaren Beobachtungsbedingung und ihre quantitative Messung ist intersubjektiv nachvollziehbar, somit bleibt sie in der Wirklichkeit erster Ordnung verhaftet. Letztlich ist eine Kennzahl also ein quantitativer Indikator für etwas, das einer qualitativen Interpretation hinsichtlich des Erreichens eines angestrebten, zuvor fixierten Zieles bedarf. Und diese Interpretation erfolgt auf der Ebene der Wirklichkeit zweiter Ordnung. Eine gemeinsam geteilte Zuordnung von Bedeutung ist dann immer ein Resultat von wechselseitig aufeinander bezogenen Kommunikationsvorgängen, die oft nur zum Teil organisationsintern formalisiert sind.

Wenn also eine Führungskraft bei der Steuerung „ihrer“ Organisation(seinheit) bestimmte Kennzahlen als Richtwerte benutzt, wird sie vielleicht das effiziente Erreichen dieser Zahlen bewirken. Das effektive Erreichen des ökonomischen Erfolgs hingegen bedarf weitaus eher ein Handeln, das auf begründbaren Prinzipien und Theorien aufbaut.15

Dazu gehört neben der Orientierung an der Theorie unbedingt auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion anhand von Fragen wie: Worauf gründen sich meine stillschweigenden Annahmen? Woraus speisen sich meine Erwartungen? Ist mein Umgang mit bestehenden Unsicherheiten sinnvoll? Welche Anwendungsgrenzen hat die von mir angewandte Methode? Inwiefern wird mein Vorgehen auch in Zukunft noch verantwortbare Ergebnisse liefern können?

Derartige Fragen können alleine und auch mit anderen zusammen angegangen werden. Ihre Antworten sollten das Handeln von Führungskräften mehr bestimmen als der Einsatz von Kennzahlen. Erfolgskritische Sachverhalte entlang der Wertschöpfung haben immer mit menschlichem Verhalten zu tun und sind insofern als soziale Prozesse einzustufen. Daher sind sie mit Kennzahlen nur unzureichend zu erfassen. Und bei unternehmerischen Tatbeständen, die nicht vom menschlichen Verhalten geprägt werden, sind die angewandten Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen der Kennzahlen offenzulegen, um ihre Aussagekraft einschätzen zu können. 

Abb. 1: Das Problem mit den Kennzahlen

Beziehen wir diesen Gedankengang auf die Ausgangsfrage, dann ergibt sich: Erst nachdem geklärt ist, im Rahmen welcher Zahlenmenge (bzw. Menge an Möglichkeiten) eine Lösung akzeptiert werden wird, kann ein Ergebnis der Operation 1 : 2 als „wahr“ oder „unwahr“ eingestuft werden. Doch das Rechenergebnis beschreibt nur und bewertet nichts. Eine Bewertung ist eine Interpretation der Zahl auf der Ebene der Wirklichkeit zweiter Ordnung durch Kommunikation. Das übersehen viele Führungskräfte beim Umgang mit Kennzahlen und achten viel zu wenig auf ihre kommunikativen Kompetenzen.

 

  1. Vgl.: Supiot, A. (2015): La gouvernance par les nombres. Cours au Colège de France, Paris: Fayard, S. 38ff. []
  2. Vgl.: Preisler, P. (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, München/Wien: Oldenbourg, S. 3. []
  3. Vgl.: Porter, T. M. (1996): Trust in Numbers. The Pursuit of Objectivity in Science and Public Life; Princeton: Princeton University Press (reprint Edition), S. x. []
  4. Vgl.: Erlen, B./Isaak, A. J. (2014): BWL-Kennzahlen Deutsch-Englisch. Business Ratios German-English, Weinheim: Wiley-VCH []
  5. Vgl.: Kühl, St. (2021): Zahlen- Zur Eindämmung mikropolitischer Kämpfe durch Quantifizierung; in: Der ganz formale Wahnsinn, https://bit.ly/3eQbEeP, download 14.03.2021 [] []
  6. Beispieslweise Heukelom, F. (2014): Behavioral Economics. A History, Cambridge: Cambridge University Press oder Forbes, W. (2009): Behavioral Finance, Hoboken, New Jersey: Wiley & Sons []
  7. Vgl.: Preisler, P. (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, München/Wien: Oldenbourg []
  8. Vgl.: Kruschwitz, L./Löffler, A. (2006): Discounted Cash Flow. A Theory of the Valuation of Firms, Chichester: Wiley & Sons []
  9. Vgl.: Schwenker, B. (2021): Die BWL wird unterschätzt; https://bit.ly/3cI2fDI; download 16.03.2021; dieses Interview erschien in der März-Ausgabe 2021 des Harvard Business managers. []
  10. Vgl. Merton, R. K. (1940): Bureaucratic structure and personality; in: Social Forces 18, S. 560 – 568 []
  11. Vgl.: March, J. G. /Simon, H. A. (1958): Organizations, New York: Wiley, S. 165 []
  12. Vgl.: Weick, K. E. (1985): Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt a. M.: Suhrkamp []
  13. Vgl.: Watzlawick, P. (2003): Vom Unsinn des Sinns oder vom Sinn des Unsinns, München: Piper, S. 54 []
  14. Vgl.: Luhmann, N. (1997): Selbstreferentielle Systeme. In: Simon, F. B. (Hrsg.): Lebende Systeme. Wirklichkeitskonstruktionen in der systemischen Therapie, Frankfurt a. M: Suhrkamp, S. 69 – 77 []
  15. Vgl.: Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Lüneburg: Unibuch []

APROPOS WERTE

Wir erleben zurzeit einen erkennbar beschleunigten, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel. Nötiger denn je ist eine grundsätzliche Kontinuität in der ethisch und sozial gefestigten Ausrichtung des eigenen Denkens, Urteilens und Handelns. Gerade in einer offenen, pluralistischen, oft multirationalen Gesellschaft ist eine solche innere Ausrichtung ein unverzichtbarer Maßstab für die eigene Zukunftsfähigkeit.

Die voranschreitende Globalisierung, die Digitalisierung der Arbeitswelt und die zunehmende Heterogenität der offenen Gesellschaft werfen noch nicht genügend beantwortete Fragen auf und fördert das Misstrauen in die Funktion unseres Wirtschaftssystems und seiner Vertreter. Nötigt ist also eine öffentliche Diskussion um Inhalte und Akzeptanz von Werten.

Vor diesem Hintergrund hat es sich eine Initiative für Führungskräfte in Deutschland unter der Namensgebung Wertekommission. Initiative Werte Bewusste Führung e.v. zum Ziel gesetzt, über Hierarchien hinweg ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Werte Wert schaffen. Ebenso sollen dazu ermutigt werden, Werte wie Vertrauen und Glaubwürdigkeit (vor) zu leben. Werte bewirken nur etwas, wenn sie gelebt werden und dadurch bei Menschen Resonanzen hervorrufen.

Aus diesem Anliegen heraus entstand dieses Buch mit insgesamt 33 Kurzinterviews (näheres dazu HIER), in denen es nicht nur um theoretische Inhalte, sondern auch und vor allem um die praktische Umsetzung geht. Der Text jedes Interviews wird mit dem Nennen von für den Interviewpartner zentralen Werte betitelt. Die Interviewpartner antworten auf gestellte Fragen jeweils individuell. Eine Gewissheit aber ist allen gemeinsam: Ohne Werte gibt es auf lange Sicht weder persönlichen und noch wirtschaftlichen Erfolg.

Dieses Buch bietet Ihnen eine Vielzahl von Anregungen, um das persönliche Denken, Urteilen und Handeln ergebnisoffen zu hinterfragen und sich gegebenenfalls ein bewusst verändertes, begründbares Koordinatensystem der eigenen Werte zu erarbeiten. Die sehr anregende Sammlung von immer wieder andersartigen Sichtweisen zum Thema Werte ergibt ein Buch zum Sammeln neuer Ideen, zum Stöbern, zum Kennenlernen anderer Sichtweisen. Auf keinen Fall aber ist es ein Buch zum Lesen von Vorn bis Hinten.

Der Text ist in allen Passagen vollkommen nachvollziehbar formuliert. Ein Vorverständnis wird für das Verstehen des Inhaltes nicht benötigt. Kurzum: Dieses Buch ist jedem Menschen anzuraten, der Inspirationen für seine eigene ethisch und sozial gefestigte Ausrichtung im Denken, Urteilen und Handeln sucht, um im heutigen, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel die Orientierung nicht zu verlieren.

Korndörffer, S. H./Harriehausen Chr. (2020):
Apropos Werte. Haltung – Orientierung – Erfolg
Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Buch
ISBN: 978-3-96251-082-4