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Besser Entscheiden

Unüberschaubar viele Vorschläge des systematischen Entscheidens führen bei bestimmten Rahmenbedingungen zum Erfolg. Die berufliche Praxis weicht aber zumeist stark davon ab, daher sind viele Methoden unbrauchbar. Wie kann man dennoch seine Fähigkeit zu entscheiden verbessern? Man orientiert sich an grundlegenden Handlungsmaximen.

Vernünftiges Handeln
Vernünftige Menschen haben nach Kant die Fähigkeit, eine Handlung in einen größeren Kontext einzuordnen und daraus Schlussfolgerungen abzuleiten. Aus mehreren Schlussfolgerungen können vernünftige Menschen für sich selbst prinzipienhafte Handlungsgrundsätze entwickeln. Einen solchen Grundsatze für das eigene Handeln nennt Kant eine Maxime, wenn er als allgemeines Gesetz dienlich könnte.1

Vernünftig entscheiden
Bezogen auf das eigene Handeln in Entscheidungssituationen, egal ob alleine oder in Gruppen, haben sich folgende Maximen als sinnvoll erwiesen:

  • Maxime zur Überwindung von Mehrwertigkeit, indem z. B. die unterschiedlichen Konsequenzen in einzelne Nutzwerte überführt und zu einem Gesamtnutzen aggregiert werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Risiko, indem z. B. die aggregierten Nutzwerte der unsicheren Konsequenzen gemäß ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichtet werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten, gewichteten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Ungewissheit, indem z. B. die Nutzwerte der Optionen als gleich wahrscheinlich angesehen werden und risikoscheu die Option erwählt wird, die am wenigsten ungünstig ist.
  • Maxime zur Überwindung von Orientierungslosigkeit, indem z. B. von einem finalen Zweck bzw. Fundamentalziel aus rückwärts nötige, vorher zu erreichende Instrumen­talziele als Mittel der Zweckerreichung definiert werden
  • Maxime zur Überwindung von qualitativen Aussagen, indem ein quantitativer Werte­bereich von 1 – 5 oder 1 – 6 für den Grad der Zustimmung zu einzelnen Alternativen fixiert wird. Dabei ist zu beachten, ob es einen mittleren Wert geben soll.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von Zahlen, indem z. B. die Gestaltung der Entstehungsbedingungen von berücksichtigten Zahlen angegeben wird und ihre Aussagekraft geprüft werden.
  • Maxime zur Überwindung von Mehrdeutigkeit, indem z. B. den zugrunde gelegten eigenen/fremden Beobachtungsergebnissen in nachvollziehbarer Weise eine Bedeutung zugeordnet wird.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von zufälligen Entwicklungen, indem an sich mögliche zukünftige Entwicklungen analysiert und so darzustellen, dass frühestmöglich Pfadabhängigkeiten und Entscheidungsmomente erkannt werden.

Praxistauglich entscheiden
Methoden des systematischen Entscheidenssind nur bei bestimmten Rahmenbedingungen anwendbar. ristisch umgesetzt werden Handlungsmaximen hingegen können flexibel und vielfältig in konkrete Handlungen umgesetzt werden und daher in der Praxis gut anwendbar.

  1. Vgl.: Kant, I. (1785): Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, Riga: J. F. Hartknoch, 1. Abschnitt []

Was Kennzahlen aussagen

Was ist als Ergebnis der Operation 1 : 2 anzuerkennen? In der Menge der natürlichen Zahlen N ist 0 korrekt, in der Menge der rationalen Zahlen Q ist 0,5 richtig. Was „wahr“ ist, hängt also von den Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen ab. Das übersehen viele Führungskräfte beim Umgang mit Kennzahlen.

Führungskräfte benutzten bei der Steuerung „ihrer“ Organisation(seinheit) oftmals gewohnte Zahlen als Richtwerte. Sie verwechseln Führung zunehmend mit dem effizienten Erreichen messbarer Ziele. Zahlen bestimmen das Handeln vieler Führungskräfte weitaus mehr als Regeln, Prinzipien oder Theorien.1 Diese Vorstellung baut auf der Annahme auf, dass erfolgskritische Sachverhalte bzw. Prozesse mit Hilfe von Zahlen, Gleichungen, Formeln oder Indexwerten in verdichteter Weise formuliert werden können.2

Dadurch werden – so die Annahme – aus der Flut vorhandener betrieblicher Daten (also Messergebnisse) das Wesentliche herausgefiltert, um Führungskräften in konzentrierter Form entscheidungsrelevante Informationen geliefert zu werden und um Mitarbeiter zu erwünschten Verhaltensweisen anzuregen.

Vorteile von Kennzahlen

In der Praxis sind denn auch Kennzahlensysteme verbreitet, die exakt quantifizierbare Kennzahlen beinhalten, insbesondere weil Kennzahlen:3

  1. leicht transportierbar sind, z. B. können peripheren Einheiten sie der Zentrale zukommen lassen
  2. leicht kombinierbar sind, z. B. können Einzelkennzahlen aggregiert oder zueinander ins Verhältnis gesetzt werden
  3. leicht vergleichbar sind, z. B. können durch Soll-Ist-Vergleiche bestimmte Prognoseschwächen erkannt werden
  4. auf verschiedene Basiszeitpunkte bezogen werden können, z. B. können Veränderungen eines Quartals, einer Saison oder eines Kalenderjahres ermittelt werden
  5. hilfreiche Rückschlüsse auf den erwartbaren Erfolg oder Misserfolg erlauben, z. B. kann ein zu erwartender Liquiditätsengpass frühzeitig erkannt werden.
  6. bei der Rechenschaft über die Verwendung von finanziellen Mitteln herangezogen werden, z. B. sind viele Kennzahlen in Vorschriften über Standards in der Rechnungslegung enthalten
  7. objektiv und überall auf der Welt dasselbe bedeuten, z. B. funktioniert eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung in Berlin und in Paris genau gleich.

Zu diesen Vorteilen kommt hinzu, dass mit Kennzahlen4 immer öfter konfliktäre Interessenlagen von Anspruchsgruppen ausbalanciert werden. So können z. B: Verrechnungspreise zwischen Profitcentern geleistete Kooperationsprozesse objektivieren helfen.5

Beim Einsatz von Kennzahlen ist jedoch immer zu beachten, dass damit nur reproduzierbare Größen sowie sich maßgeblich wiederholende Zustände oder Vorgänge gemessen werden können, die sich auf quantitativ messbare und wichtige unternehmerische Tatbestände beziehen. Ob eine Kennzahl also angemessen ist, kann anhand der Wiederholbarkeit des Gemessenen beurteilt werden.

Einsatz von Kennzahlen

Im Rahmen der Gestaltung von zeitlich und örtlich verteilten Prozessen der Wertschöpfung sind verschiedene Arten von Prozessen. Sie habe eine erkennbar unterschiedliche Art von Wiederholbarkeit.

  • Technische Prozesse (z. B. maschinelles Stanzen von Metallteilen) sind – unter Beachtung von Verschleißerscheinungen – engmaschig geregelte, von nahezu vollkommener Wiederholbarkeit gekennzeichnete Zustände oder Vorgänge. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ gut messbar, einer Prognose dienlich und kann durch Kennzahlen angegeben werden. Das betrifft die Messung, nicht die Interpretation der Ergebnisse.
  • Betriebswirtschaftliche Prozesse (z. B. Buchung des Abflusses von Finanzmitteln) sind standardisierte Vorgänge mit einer durchschnittlichen Wiederholbarkeit. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ messbar, erlaubt einen Prognosekorridor (Veränderungen von Zuständigkeiten oder Krankenständen können deutliche Abweichungen vom Durchschnitt bewirken) und kann mit Durchschnittszahlen angegeben werden. Das betrifft die Messung, nicht die Interpretation der Ergebnisse.
  • Soziale Prozesse (z. B. Verlauf einer Management-Klausur) sind gewohnheitsmäßige Vorgänge, die maßgeblich durch (medienvermittelte) Kommunikationen zusammengehalten werden und deren erfolgskritische Wirkung maßgeblich qualitativer Natur ist. Ihre Wiederholbarkeit ist schon aufgrund von Lern- bzw. Erfahrungseffekten nur deutlich begrenzt wiederholbar. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ schlecht messbar und erlaubt nur einen groben Prognosekorridor. Sie sind aufgrund von Einflussfaktoren wie Konkurrenzverhalten, latente Koalitionen, Mikropolitik oder Konfliktaustragungen nur eingeschränkt gestaltbar. Obwohl auch das lediglich die Messung betrifft und nicht die Interpretation der Ergebnisse, sind die Grundlagen für eine Aussagekraft von Kennzahlen im erfolgskritischen Bereich des menschlichen Verhaltens kaum gegeben. Dazu passt, dass die moderne Verhaltensökonomie6 immer wieder auf empirischen Wegen zeigt, dass menschliches Handeln und Entscheiden keineswegs der rationalen Nutzenmaximierung entspricht.

 

Objektivität von Kennzahlen

Mit der vermuteten Objektivität von Kennzahlen ist es nicht weit her. So können z. B. durch Verschiebungen zwischen Investitions- und Betriebskosten die Deckungsbeiträge generiert werden, die von der Führungskraft erwartet werden. Insofern wäre es in überaus vielen Fällen eher heikel, die Entstehungsgeschichte (die Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen) der einzelnen vorgelegte Zahlen offenzulegen.

Einerseits würden dadurch Interessenlagen erkennbar und andererseits könnten betroffene Interessens- oder Anspruchsgruppen den Zahlen latent unterstellen, dass „man“ diese Zahlen fingiert oder zurechtgerechnet hat.5 Diese Gefahren werden auch durch die gleichzeitige Beurteilung mehrerer Kennzahlen einer Kennzahlenhierarchie7 nicht gebannt, denn die Verwendung einer Kennzahlenhierarchie birgt die gleichen Gefahren wie das Benutzen einzelner Kennzahlen.

Insofern verwundert es nicht, dass die Zahlenwerke während ihrer Wanderung durch die Führungshierarchie (gemäß geltender Transformationsregeln) immer weiter verdichtet werden und damit die Entstehungsgeschichte des Zahlenwerkes und die vereinfachenden Wirkungen der Transformationsregeln immer weiter verschleiert werden. Am Ende des Weges verbleiben wenige hochkondensierte Zahlen, die von ihren Entstehungsgeschichten und ihren jeweiligen Kontexten weitgehend befreit sind.

Dadurch wird das Verständnis eines Sachzusammenhanges wird daher oftmals fast zur Gänze von der Führungskraft ersetzt durch eine Orientierung an von wem auch immer vorgegebene Richtwerte. Insbesondere soziale Prozesse – wie Kommunikationen, Interpretationen und Attributionen sowie wechselseitige Abstimmungsprozesse – sind damit aber kaum zu verstehen und erst recht nicht zu prognostizieren oder effektiv zu gestalten. Dies sollte aber ein Ziel einer Führungskraft sein, denn

  1. die Konstruktionsbedingungen eines Zahlenwerke sind maßgeblich geprägt durch soziale Prozesse
  2. die nachvollziehbare Konstruktion von Kennzahlen erhöhen die Plausibilität, die dem Zahlenwerk zugeschrieben wird
  3. die Güte einer Konstruktion von Kennzahlen hängt auch an ihrer Kontextsensitivität.

 

Kennzahlen und Wahrscheinlichkeit

Die Folgen des Klimawandels, die fortschreitende digitale Transformation und der Aufstieg Asiens zu einer zentralen Wirtschaftsregion tragen dazu bei, dass das heutige wirtschaftliche Umfeld von Organisationen zunehmend ungewiss geworden ist. Die Anzahl von an sich möglichen erfolgsrelevanten Ereignissen ist überabzählbar geworden und die dazugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeiten können bestenfalls plausibel geschätzt werden.

In diesen unübersichtlichen wirtschaftlichen Verhältnissen können Führungskräfte viele traditionelle Entscheidungsverfahren nicht mehr gewohnheitsmäßig anwenden, weil diese eine Kenntnis der Wahrscheinlichkeiten voraussetzen. Stattdessen haben Führungskräfte über die Konstruktionsbedingungen ihrer Zahlenwerke und deren Verwendung in ihren Entscheidungsprozessen zu reflektieren.

Wenn z. B. die Wahrscheinlichkeit für einen projektierten Cashflow keineswegs mehr sicher angegeben werden kann, sollte eine Führungskraft bei ihren Investitionsentscheidungen das Ergebnis einer korrekt traditionellen Discounted-Cashflow-Methode8 auf seine Anwendbarkeit hinterfragen.

Führungskräfte sollten also geübt darin sein, die Gültigkeit der Prämissen und Anwendungsgrenzen ihrer Vorgehensweisen zu verstehen. Genau an diesem Punkt hilft eine Orientierung an der Theorie9, um besser denken, entscheiden und somit die „eigene“ Organisation(seinheit) effektiver steuern zu können. Beispiele seien hier drei Orientierungspunkte aus der Theorie herausgegriffen: Zielverschiebung, Unsicherheitsabsorbtion sowie Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung.

Ein wenig Theorie

In der Theorie ist unter dem Stichwort Zielverschiebung schon lange bekannt, dass eine enge Orientierung an vorgegebenen Richtwerden oftmals dazu führt, dass Instrumentalziele (hier: die Kennzahlen), mit deren Erreichen ein dahinterliegendes Fundamentalziel (z. B. Qualität einer Dienstleistung) bezweckt war, zunehmend zu Primärzielen verabsolutiert werden.10 Das kritische Hinterfragen der Güteklasse einer Kennzahl wird dann als Hindernis zur Zielerreichung angesehen und unterbunden.

Unter dem Stichwort Unsicherheitsabsorbtion ist lange bekannt, dass organisationsintern getätigte Entscheidungen aufgrund bestimmter Kennzahlen mit der Zeit stillschweigend als verbindliche und verbindende Prämissen für die Benutzung dieser Kennzahlen in den weiteren Entscheidungen wirken11, womit zugleich eine später kaum mehr erkennbare Reduktion von Mehrdeutigkeiten erfolgt.12

Unter dem Stichwort Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung ist lange bekannt: Die Wirklichkeit erster Ordnung bezeichnet das Ergebnis einer wiederholbaren Beobachtungsbedingung und ist intersubjektiv nachvollziehbar. Seine Messbarkeit sagt überhaupt nichts über die Bedeutung oder den Wert des Messergebnisses aus.

Im Unterschied dazu bezeichnet die Wirklichkeit zweiter Ordnung das Resultat einer auf individuellen Prämissen aufbauenden, biographisch gefärbten, subjektiven Zuordnung von Bedeutung, Sinn, Zweck oder (etischer) Wertung zu einem Beobachtungsergebnis. Sie sagt etwas über den gemeinsam akzeptierten Inhalt/Wert eines Beobachtungsergebnisses aus, wenn mit einer kommunikativen Absprache ein freiwilliges gemeinsames Commitment erzielt wird, ohne dass es einen objektiven Beleg für die Richtigkeit dieser Absprache geben kann.13 Daher kann Wirklichkeit auch verstanden als ein Ergebnis von anschlussfähigen Kommunikationen, mit denen sich Beobachter rekursiv aufeinander beziehen.14

Führung mit Kennzahlen

Eine Kennzahl ist das Ergebnis einer wiederholbaren Beobachtungsbedingung und ihre quantitative Messung ist intersubjektiv nachvollziehbar, somit bleibt sie in der Wirklichkeit erster Ordnung verhaftet. Letztlich ist eine Kennzahl also ein quantitativer Indikator für etwas, das einer qualitativen Interpretation hinsichtlich des Erreichens eines angestrebten, zuvor fixierten Zieles bedarf. Und diese Interpretation erfolgt auf der Ebene der Wirklichkeit zweiter Ordnung. Eine gemeinsam geteilte Zuordnung von Bedeutung ist dann immer ein Resultat von wechselseitig aufeinander bezogenen Kommunikationsvorgängen, die oft nur zum Teil organisationsintern formalisiert sind.

Wenn also eine Führungskraft bei der Steuerung „ihrer“ Organisation(seinheit) bestimmte Kennzahlen als Richtwerte benutzt, wird sie vielleicht das effiziente Erreichen dieser Zahlen bewirken. Das effektive Erreichen des ökonomischen Erfolgs hingegen bedarf weitaus eher ein Handeln, das auf begründbaren Prinzipien und Theorien aufbaut.15

Dazu gehört neben der Orientierung an der Theorie unbedingt auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion anhand von Fragen wie: Worauf gründen sich meine stillschweigenden Annahmen? Woraus speisen sich meine Erwartungen? Ist mein Umgang mit bestehenden Unsicherheiten sinnvoll? Welche Anwendungsgrenzen hat die von mir angewandte Methode? Inwiefern wird mein Vorgehen auch in Zukunft noch verantwortbare Ergebnisse liefern können?

Derartige Fragen können alleine und auch mit anderen zusammen angegangen werden. Ihre Antworten sollten das Handeln von Führungskräften mehr bestimmen als der Einsatz von Kennzahlen. Erfolgskritische Sachverhalte entlang der Wertschöpfung haben immer mit menschlichem Verhalten zu tun und sind insofern als soziale Prozesse einzustufen. Daher sind sie mit Kennzahlen nur unzureichend zu erfassen. Und bei unternehmerischen Tatbeständen, die nicht vom menschlichen Verhalten geprägt werden, sind die angewandten Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen der Kennzahlen offenzulegen, um ihre Aussagekraft einschätzen zu können. 

Abb. 1: Das Problem mit den Kennzahlen

Beziehen wir diesen Gedankengang auf die Ausgangsfrage, dann ergibt sich: Erst nachdem geklärt ist, im Rahmen welcher Zahlenmenge (bzw. Menge an Möglichkeiten) eine Lösung akzeptiert werden wird, kann ein Ergebnis der Operation 1 : 2 als „wahr“ oder „unwahr“ eingestuft werden. Doch das Rechenergebnis beschreibt nur und bewertet nichts. Eine Bewertung ist eine Interpretation der Zahl auf der Ebene der Wirklichkeit zweiter Ordnung durch Kommunikation. Das übersehen viele Führungskräfte beim Umgang mit Kennzahlen und achten viel zu wenig auf ihre kommunikativen Kompetenzen.

 

  1. Vgl.: Supiot, A. (2015): La gouvernance par les nombres. Cours au Colège de France, Paris: Fayard, S. 38ff. []
  2. Vgl.: Preisler, P. (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, München/Wien: Oldenbourg, S. 3. []
  3. Vgl.: Porter, T. M. (1996): Trust in Numbers. The Pursuit of Objectivity in Science and Public Life; Princeton: Princeton University Press (reprint Edition), S. x. []
  4. Vgl.: Erlen, B./Isaak, A. J. (2014): BWL-Kennzahlen Deutsch-Englisch. Business Ratios German-English, Weinheim: Wiley-VCH []
  5. Vgl.: Kühl, St. (2021): Zahlen- Zur Eindämmung mikropolitischer Kämpfe durch Quantifizierung; in: Der ganz formale Wahnsinn, https://bit.ly/3eQbEeP, download 14.03.2021 [] []
  6. Beispieslweise Heukelom, F. (2014): Behavioral Economics. A History, Cambridge: Cambridge University Press oder Forbes, W. (2009): Behavioral Finance, Hoboken, New Jersey: Wiley & Sons []
  7. Vgl.: Preisler, P. (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, München/Wien: Oldenbourg []
  8. Vgl.: Kruschwitz, L./Löffler, A. (2006): Discounted Cash Flow. A Theory of the Valuation of Firms, Chichester: Wiley & Sons []
  9. Vgl.: Schwenker, B. (2021): Die BWL wird unterschätzt; https://bit.ly/3cI2fDI; download 16.03.2021; dieses Interview erschien in der März-Ausgabe 2021 des Harvard Business managers. []
  10. Vgl. Merton, R. K. (1940): Bureaucratic structure and personality; in: Social Forces 18, S. 560 – 568 []
  11. Vgl.: March, J. G. /Simon, H. A. (1958): Organizations, New York: Wiley, S. 165 []
  12. Vgl.: Weick, K. E. (1985): Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt a. M.: Suhrkamp []
  13. Vgl.: Watzlawick, P. (2003): Vom Unsinn des Sinns oder vom Sinn des Unsinns, München: Piper, S. 54 []
  14. Vgl.: Luhmann, N. (1997): Selbstreferentielle Systeme. In: Simon, F. B. (Hrsg.): Lebende Systeme. Wirklichkeitskonstruktionen in der systemischen Therapie, Frankfurt a. M: Suhrkamp, S. 69 – 77 []
  15. Vgl.: Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Lüneburg: Unibuch []

APROPOS WERTE

Wir erleben zurzeit einen erkennbar beschleunigten, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel. Nötiger denn je ist eine grundsätzliche Kontinuität in der ethisch und sozial gefestigten Ausrichtung des eigenen Denkens, Urteilens und Handelns. Gerade in einer offenen, pluralistischen, oft multirationalen Gesellschaft ist eine solche innere Ausrichtung ein unverzichtbarer Maßstab für die eigene Zukunftsfähigkeit.

Die voranschreitende Globalisierung, die Digitalisierung der Arbeitswelt und die zunehmende Heterogenität der offenen Gesellschaft werfen noch nicht genügend beantwortete Fragen auf und fördert das Misstrauen in die Funktion unseres Wirtschaftssystems und seiner Vertreter. Nötigt ist also eine öffentliche Diskussion um Inhalte und Akzeptanz von Werten.

Vor diesem Hintergrund hat es sich eine Initiative für Führungskräfte in Deutschland unter der Namensgebung Wertekommission. Initiative Werte Bewusste Führung e.v. zum Ziel gesetzt, über Hierarchien hinweg ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Werte Wert schaffen. Ebenso sollen dazu ermutigt werden, Werte wie Vertrauen und Glaubwürdigkeit (vor) zu leben. Werte bewirken nur etwas, wenn sie gelebt werden und dadurch bei Menschen Resonanzen hervorrufen.

Aus diesem Anliegen heraus entstand dieses Buch mit insgesamt 33 Kurzinterviews (näheres dazu HIER), in denen es nicht nur um theoretische Inhalte, sondern auch und vor allem um die praktische Umsetzung geht. Der Text jedes Interviews wird mit dem Nennen von für den Interviewpartner zentralen Werte betitelt. Die Interviewpartner antworten auf gestellte Fragen jeweils individuell. Eine Gewissheit aber ist allen gemeinsam: Ohne Werte gibt es auf lange Sicht weder persönlichen und noch wirtschaftlichen Erfolg.

Dieses Buch bietet Ihnen eine Vielzahl von Anregungen, um das persönliche Denken, Urteilen und Handeln ergebnisoffen zu hinterfragen und sich gegebenenfalls ein bewusst verändertes, begründbares Koordinatensystem der eigenen Werte zu erarbeiten. Die sehr anregende Sammlung von immer wieder andersartigen Sichtweisen zum Thema Werte ergibt ein Buch zum Sammeln neuer Ideen, zum Stöbern, zum Kennenlernen anderer Sichtweisen. Auf keinen Fall aber ist es ein Buch zum Lesen von Vorn bis Hinten.

Der Text ist in allen Passagen vollkommen nachvollziehbar formuliert. Ein Vorverständnis wird für das Verstehen des Inhaltes nicht benötigt. Kurzum: Dieses Buch ist jedem Menschen anzuraten, der Inspirationen für seine eigene ethisch und sozial gefestigte Ausrichtung im Denken, Urteilen und Handeln sucht, um im heutigen, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel die Orientierung nicht zu verlieren.

Korndörffer, S. H./Harriehausen Chr. (2020):
Apropos Werte. Haltung – Orientierung – Erfolg
Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Buch
ISBN: 978-3-96251-082-4

Erfolgsfaktor Betriebswirtschaftlehre

Erfolgreiche Unternehmen sind Garanten einer jeden Gesellschaft. Sie ermöglichen privaten Konsum, Lohn und Gehalt sowie staatliche Einnahmen. Heute ist das Denken vieler Wirtschaftstreibenden geprägt von der Betriebswirtschaftslehre (BWL), der also eine große Relevanz zuzusprechen ist. Und umgekehrt finden in Deutschland Betriebswirtinnen und Betriebswirte schneller einen Job als andere Akademiker, verdienen im Durchschnitt besser und haben vielfältige Chancen auf unterschiedliche Karrierepfade.

Vor diesem Hintergrund stellt das Buch im ersten Kapitel fast wie eine Werbebroschüre ein BWL-Studium als (persönlichen) Erfolgsfaktor dar. Dann gewinnt das Buch in den folgenden Kapiteln an fachinhaltlicher Tiefe und skizziert eine grundlegende Orientierung über dieses Studiengebiet.
Im zweiten Kapitel wird kurz dargelegt, warum „eine gute BWL“ heute so wichtig ist: Durch die anwachsende Ungewissheit werden Führungskräfte zunehmend mit einer Unplanbarkeit konfrontiert. Deshalb wird es als bedeutsam herausgestellt, BWL-Konzepte und -Modelle nicht mehr nur anwenden zu können, sondern auch inhaltlich durchdringen zu können, auf welchen Annahmen sie aufbauen und welche theoretischen Zusammenhänge ihnen zugrunde liegen. Zusammen mit dem Erkennen von interdisziplinären Bezügen zu anderen Wissensgebieten kann man dann betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Vorgehensweisen in gegebene Kontexte einbetten und praxistauglich anwenden (lernen).
Im dritten Kapitel wir dargelegt, inwiefern die BWL hilft, Unternehmen gut zu führen. Das Autorenteam orientiert sich dabei an dem Lebenszyklus eines Unternehmens (S. 45) mit den Phasen Position beziehen (von der Geschäftsidee bis zur Produkteinführung), verstetigen oder scheitern (vom stürmischem Wachstum zum geordneten, langfristigen Bestehen), nachhaltig erfolgreich sein (Wettbewerbsfähigkeit permanent weiterentwickeln) und Neustart oder Exit (sich “neu erfinden“ oder vom Markt ausscheiden). Für jede dieser Phasen werden spezielle Erkenntnisse der BWL kurz skizziert.

Der Lebenszyklus eines Unternehmens

Im vierten Kapitel wird dargelegt, wie betriebswirtschaftliche Forschung gemacht wird. Dazu wird schwerpunktartig auf empirische Studien eingegangen und gezeigt, warum Forschung für die betriebliche Praxis wichtig so ist und bleiben wird.
Das fünfte Kapitel zeigt, inwiefern auch Politik und Privatpersonen von einem profunden betriebswirtschaftlichen Sachverstand profitieren. Das allerdings darf nicht wundern wen man bedenkt, dass Politik die Rahmenbedingungen des Wirtschaftens gestalten soll und dass Privatpersonen in ihrem Verhalten in vielfältiger Weise in marktwirtschaftliche Mechanismen eingebunden sind.
Im sechsten Kapitel formuliert das Autorenteam markante Thesen darüber, wie sich die BWL – immerhin das beliebteste Studienfach in Deutschland – in Forschung und Lehre weiterentwickeln sollte.
Ein aktueller Epilog zur Corona-Krise und der BWL schließt das Buch inhaltlich ab, das mit mit Angaben über die Mitglieder des Autorenteams und Literaturangaben endet.

Das Autorenteam möchte mit diesem Buch zeigen, dass die BWL gesellschaftlich deutlich besser sichtbar sein sollte und dass Öffentlichkeit und Politik intensiver als bisher verstehen sollten, dass eine starke BWL heute mehr denn je gebraucht wird.
Ob dieses Ziel bei den Leserinnen und Lesern erreicht wird, hängt maßgeblich ab von den Ansprüchen der und des Einzelnen an eine Ausbildung zur Führungskraft in „der Wirtschaft“. Wenn man z. B. wie das Autorenteam den Wert des interdisziplinären Denkens und Handelns für ein profundes Verstehen der BWL herausstellt, dann sollte man darauf eingehen, dass dies insbesondere durch das Systemdenken möglich wird. Insofern könnte es der einen Leserin oder dem anderen Leser verwundern, dass in diesem Buch leider keinerlei systemorientierter Ansatz in der heutigen BWL erwähnt wird.
Darüber hinaus ist auffallend, dass dieses Buch die traditionelle „Nicht-Wahrnehmung“ des Mittelstandes bzw. der Familienunternehmen in der klassischen BWL fortführt. In kleinen und mittleren Unternehmen arbeitet zwar die Mehrheit aller Beschäftigten in Deutschland, aber trotzdem fehlt im Buch die Forderung, in Forschung und Lehre kleine und mittelständische Unternehmen überhaupt zu berücksichtigen, wenn nicht als einen möglichen Schwerpunkt anzuerkennen.
Schließlich betrachtet das Autorenteam das Prinzip der Gewinnmaximierung als Kernpunkt der BWL letztlich sehr unkritisch. Da könnte es die Leserschaft durchaus irritieren, wenn einerseits auf S. 56 in diesem Buch als ein Wert guter BWL herausgestellt wird, entscheidungsrelevante Dimensionen herauszuarbeiten und ihre Implikationen zu analysieren und andererseits im Lebenszyklus eines Unternehmens ausdrücklich Wachstum und Profitabilität als zentrale Kernbereiche anzusehen. In den Betrachtungen über die heutige BWL wird in diesem Buch leider jedwede Beschreibung von negativen Folgen von permanentem Wachstum Maximierung des Profits auf die verschiedensten Bereiche des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens anderen Autoren überlassen (z. B. Kreiß/Siebenbrock: Blenden, Wuchern, Lamentieren. Wie die Betriebswirtschaftslehre zur Verrohung der Gesellschaft beiträgt).

Dicke lesefeindliche Bücher gibt es schon genug. Dieses lediglich 147 Textseiten dünne kleine Büchlein ist lesefreudig und setzt kaum Vorwissen voraus, um die beschriebenen Inhalte zu verstehen. In dieser Kürze kann man keine tiefergehenden Analysen des Für und Wider „der BWL“ erwarten. Aber man kann beispielhaft beschreiben, was BWL leisten kann und warum dieses Wissen gebraucht wird.
Dieses Büchlein bietet einen Überblick über die Brauchbarkeit eines BWL-Studiums, das für das Denken vieler Wirtschaftstreibenden in den Unternehmen von prägender Bedeutung ist. Und erfolgreiche Unternehmen sind Garanten einer Gesellschaft, weil sie privaten Konsum, Lohn und Gehalt sowie staatliche Einnahmen ermöglichen.

Schwenker, B./Albers, S./Ballwieser, W./Raffel, T./Weissenberger, B. E. (2021):
Erfolgsfaktor Betriebswirtschaftslehre. Was sie leistet und warum wir sie brauchen.
Vahlen: München
ISBN-13 : 978-3-8006-6522-8

Praxisorientierte BWL

Die Betriebswirtschaftslehre ist eine praxisorientierte Wissenschaft, der es um das nachvollziehbare Ableiten theoretischer Erkenntnisse und das Herleiten praxistauglicher Gestaltungsvorschläge für die betriebliche Praxis geht. Zu erarbeiten sind möglichst allgemein anwendbare Methoden, Instrumente oder Konzepte und nicht nur Lösungsvorschläge für eine einzelne Problematik. [8, S. 141] Theorie ist dabei keinesfalls das Gegenteil von Praxis, vielmehr sind Theorie und Praxis zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“).

Als praxisorientierte Wissenschaft darf sich die BWL keinesfalls auf das Erlernen von ganz praktischen Fertigkeiten konzentrieren, weil dadurch ein tieferes Verständnis von ethischen Implikationen der im Berufsalltag zu tätigenden Entscheidungen verhindert wird. Stattdessen fokussiert die BWL als praxisorientierte Wissenschaft auf die bewusste Konstruktion mentaler Modelle und deren sprachliche Dokumentation sowie auf die Beschreibung der damit gemachten Erfahrungen hinsichtlich der Interpretation von zunächst unübersichtlichen Phänomenen. Gefördert wird somit eine theorieorientierte Distanz zur konkreten Alltagspraxis, in der auch die oft begrenzten Möglichkeiten von „Steuerung“ bzw. „Kontrolle“ thematisiert werden. [1, S. 109ff] Insbesondere nebenberuflich Studierende sollte dabei Raum gegeben werden, um (angeleitet) über ihre eigenen Erfahrungen zu reflektieren und sich durch fremde Erfahrungen anregen zu lassen.

Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre

Entscheidungsorientierte Varianten der Betriebswirtschaftslehre sehen in Prozessen bzw. Techniken der Entscheidung über den möglichst optimierten Ressourceneinsatz als Kern der erfolgreichen betrieblichen Praxis. Statt von einer monistischen Zielfunktion in Form von Gewinnmaximierung wird dabei von einem heute in der Praxis zumeist vorzufindenden Zielbündel ausgegangen. Es umfasst neben den Zielen der Eigentümer (die für das Eingehen des unternehmerischen Risikos renditebezogene Erwartungen hegen) auch eher gesellschaftliche Ziele von Anspruchsgruppen (die kein Risiko tragen und trotzdem über das Generieren und Verwenden von Gewinnen mitreden wollen).

Auf dieser Basis werden betriebswirtschaftliche Problemsituationen ausformuliert und dafür Gestaltungsvorschläge für praxistaugliche Lösungen entwickelt. Eine zu behandelnde Problemsituation wird dabei keineswegs als gegebene Entität verstanden. Stattdessen ist sie von Beobachtern ganz praktisch und konkret zu identifizieren und kommunikativ als bearbeitungswürdige Entscheidungsnotwendigkeit zu markieren. [7, S. 168] Daher ist die Bedeutung der erkenntnistheoretischen Figur des Beobachters für ein tieferes Verständnis von Problemen im betrieblichen Alltag und von dafür erforderliche Entscheidungshandlungen kaum zu überschätzen. Theorie ist also keinesfalls das Gegenteil von Praxis, vielmehr sind es zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“).

Entscheidungsfindung in der akademischen Lehre

An akademischen Hochschulen lehrt man Entscheidungsfindung zumeist anhand von wohldefinierten, geschlossenen Problemstellungen (engl.: well-defined problems). Sowohl Anfangs- als auch Endzustand sind in den Unterlagen klar definiert. Es werden lediglich Handlungen gesucht, die zum vorgegebenen Endzustand führen. Die Anforderungen beim Problemlösen beziehen sich in diesen Fällen fast ausschließlich auf das Anwenden bestimmter vorgefertigter, gut strukturierter Methoden, Vorgehensregeln und üblicher Standards.

Dem entsprechend werden zumeist standardisierte, wiederholbare, regelbasiert durchführbare Entscheidungs- bzw. Problemlösungstechniken und -prozesse gelehrt. Sie sind grundsätzlich vorab beschreibbar, trainierbar und können mit wachsender Anwendererfahrung verbessert werden. Ein solches Vorgehen kann auch von Algorithmen bzw. Maschinen erfüllt werden, denn hier sind bewährte Methoden (= wissensbasierte Regelketten) gut einsetzbar. Allerdings können Methoden auftretende Überraschungen nicht verarbeiten, denn für Überraschendes kann es ja keine vorab definierte Regel geben.

Praxisorientierte Entscheidungsfindung

Für eine praxisorientierte akademische Ausbildung ist es von elementarer Bedeutung, dass sie primär Problemlösungskompetenz und nicht Faktenwissen vermittelt. [9, S. 140] Eine gezeigte Problemlösungskompetenz wird dabei allerdings nicht nur am erreichten Ergebnis bemessen. Vielmehr werden der vollzogene Entscheidungsprozess und insbesondere die den Entscheidern tatsächlich verfügbaren Alternativen berücksichtigt. [8, S. 258]

Eine praxisorientierte akademische Lehre des guten Entscheidens berücksichtigt in starkem Maße das effektive Handhaben schlecht definierter, offener Probleme (ill-defined problems). Deren Anfangszustand ist nicht klar und mögliche Endzustände sind nicht vorab definiert. Auch hilfreiche Mittel zur Problembewältigung sind unbestimmt. Daher sind die Anforderungen zur Problemlösung zunächst nicht absehbar und erst durch die Ereignisfolgen des an Theorien, Prinzipien und Ideen orientierten Denkens zu erkennen. Überraschende, neuartige Probleme sind erst im Nachhinein beschreibbar. Da es keine vorab definierte Handlungsregel gibt, werden neuartige Ideen der Problemlösung benötigt.

Der konstruktive Umgang mit Ideen erfordert Theorien (abstrahierte Lernresultate) aus konsistent aufeinander bezogenen Begriffen, Prinzipien und Argumenten. Damit können die Ideen, die von der Theorie nicht ausgeschlossen werden können, auf ihre Anwendbarkeit bzw. Tauglichkeit geprüft werden. Theorien sind somit Prüfinstanzen für aufkommende Ideen und erzeugen Wissen. [10 S. 54] Fehlt die Möglichkeit des Zurückgreifens auf Ideen und Theorien, können Probleme in der Praxis kaum gelöst werden. Theorie ist eben keinesfalls das Gegenteil von Praxis, vielmehr sind Theorie und Praxis zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“).

In der beruflichen Praxis sind eher schlecht definierte, eher offene Probleme [6] vorzufinden: Die Problematik ist unklar und es ist keine Handlungsregel, die sicher zum Ziel führt und nur reproduktives Denken erfordert. Oft helfen bewährte heuristische Handlungsanweisungen, deren (variierte) Anwendung schon oft – aber nicht immer – zum Ziel geführt hat. Die hilfreiche Auswahl einer solchen Heuristik hängt stark vom Vorwissen und den Vorerfahrungen des Anwenders ab und ist zweckorientiert an gegebene Rahmenbedingungen anzupassen. Es ist also von bekannten Methoden in begründeter Weise abzuweichen und theorieorientiert begründbare Ideen bzw. Prinzipien zu generieren und anzuwenden. [11, S. 15 ff.]

Probleme können somit in der beruflichen Praxis aus sehr unterschiedlichen Gründen nicht behoben werden. Es kann Wissen um anwendbare Regelketten (Methoden) fehlen oder es können Ideen fehlen oder aber an keiner Theorie geprüft werden. In jeder Problemlösung sind stets beide Schwierigkeiten zu überwinden deren Verhältnis zueinander oft genug variabel ist.

Informationsbasis von Entscheidungen

Werden Entscheidungssituationen gemäß der aktuell verfügbaren Informationsbasis eingeteilt, können Entscheidungen unter Sicherheit, Unsicherheit, Risiko, Ungewissheit und Unwissen unterschieden werden.

Bei Entscheidungen unter Sicherheit sind die Zielvorstellungen, die ergreifbaren Alternativen, die sicher eintretenden Handlungsfolgen bei Ergreifen der einzelnen Alternativen sowie die zukünftig eintretende Umweltsituation gut bekannt. Diese Sicherheiten sind allerdings in der Praxis kaum zu finden. Praxisnäher sind Entscheidungen unter Risiko. Hier sind zukünftige Umweltsituationen zwar bekannt, aber der Eintritt einer bestimmten Umweltsituation kann nur mit einer gewissen Eintrittswahrscheinlichkeit (μ) aufgrund statistischer Untersuchungen mit repräsentativen Stichproben vorausgesagt werden. Sollten sich überhaupt keine Angaben über die Eintrittswahrscheinlichkeit (μ) der potenziellen Umweltsituationen angeben lassen und daher deren mögliches Eintreten als gleich wahrscheinlich erscheinen, handelt es sich um eine Entscheidung unter Ungewissheit. [3. S. 197 ff]

Je mehr Komponenten der Entscheidungssituation aktuell unbekannt sind, desto eher ist eine Entscheidung von Unwissen gegeben. Unwissen ist kein Nichtwissen, sondern ein partielles Wissen: Zielvorstellung(en), erwartbare Handlungsfolgen, mögliche Zukünfte oder aber die zu nutzenden Erfolgskriterien sind zunächst zumindest nicht in ausreichendem Maße bekannt. Dies ist schon deshalb in der Praxis weit verbreitet, weil in den Folgen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen oftmals positive und negative Wirkungen miteinander verzahnt sind und nach einem vertretbaren Ausgleich zwischen beiden Effekten zu suchen ist. [9, S. 88]

Entscheidungen unter Unwissen

Diese Suche birgt Unwägbarkeiten in sich. Es hat sich als hilfreich erwiesen, Entscheidungen gemäß dem letzten verantwortlicher Moment (LRM) mit den maximal möglichen Infos erst dann zu treffen, wenn bei weiterem Nichtentscheid im Vergleich zum Entscheid die Alternativen sinken oder die Kosten steigen. [5, S. 47 – 52] Insofern beinhaltet eine guter (gemeinsamer) Prozess der Entscheidungsfindung auch einen Plan darüber, welche Infos benötigt werden bzw. wie herauszufinden ist, welche Infos benötigt werden und wie sie zu bekommen sind. Auch damit sind Entscheidungen aufgrund von den Möglichkeiten zu treffen, die zwar gemäß Plausibilitätserwägungen verwirklicht werden könnten, aber höchstwahrscheinlich nicht so eintreffen werden. [2, S. 5f.] Insofern sind in der betrieblichen Praxis viele Entscheidungen unter Unwissen zu treffen und zu verantworten. Die zu übernehmende Verantwortung bezieht sich primär auf die Gestaltung des Entscheidungsprozesses und insbesondere auf die tatsächlich verfügbaren Alternativen. [8, S. 258]

Angewandte entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre

Betriebswirtschaftliches Handeln könnte immer auch anders vollzogen werden. Zwischen den verfügbaren Handlungsmöglichkeiten ist eine vertretbare Handlung zu wählen, deren Folgen mehr positiven als negative Zielbeiträge erwarten lassen. Diese Wahl erfolgt in der Praxis oft in anfänglich unübersichtlichen Entscheidungssituationen. Daher ist es sinnvoll, im Rahmen der praxisorientierten BWL auf die bewusste Konstruktion mentaler Modelle über vorgefundene problemrelevante Situationen und deren sprachliche Dokumentation einzugehen. Dies ist auch deshalb sinnvoll, weil die eigene bzw. die gemeinsame Modellierung einer Ausgangssituation auf die Möglichkeiten der Interpretation der verfügbaren Entscheidungsgrundlagen durchschlagen.

Um ein tieferes Verständnis von den Implikationen der im betieblichen Alltag zu tätigenden und zu verantwortenden Entscheidungen zu vermitteln, darf sich die BWL also keinesfalls auf das Erlernen von praktischen Fertigkeiten beschränken. Vielmehr hat sie kognitive Fähigkeiten zu fördern, denn Theorie ist keinesfalls das Gegenteil von Praxis. Vielmehr sind Theorie und Praxis zwei sich gegenseitig bedingende Polare einer tragfähigen Berufsqualifizierung („Employability“).

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[1] Vgl.: Becker, T./Kaiser-Jovy, S. (2016): Zur Fragwürdigkeit von Praxisorientierung im Rahmen der Hochschulbildung; in: die hochschule. journal für wissenschaft und bildung 2/2016, S. 104 – 113.

[2] Vgl.: Hicks, J. (1969): A Theory of Economic History, Oxford: Clarendon Press

[3] Vgl.: Knight, F. H. (1964): Risk, Uncertainty, and Profit, New York: Sentry Press, S. 197 ff. (1. Aufl., Boston/New York: Houghton Mifflin Co., The Riverside Press, 1921).

[4] Vgl.: Mintzberg, H. & Gosling, J. (2002): Educating Managers beyond Borders; in: Academy of Management Learning and Education, Vol. 1, No. 1 (Sept. 2002), 64–76.

[5] Vgl.: Poppendieck, M./Poppendieck, T. (2003):Lean Software Development: An Agile Toolkit, Boston et al: Addison- Wesley, S. 47 – 52

[6] Vgl.: Reitmann, W. R. (1964): Heuristic Decision Procedures, Open Constraints and the Structure of Ill-Defined Problems, in: Shelly, M. W./Bryan, G. L. (Eds): Human Judgements and Optimality, New York et al.: Wiley, S. 282 – 315.

[7] Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell.Management in einer komplexen Welt, Bern: Haupt

[8] Vgl.: Sen, A. (2009): Die Idee der Gerechtigkeit. München: C.H.Beck

[9] Vgl.: Schwenker, B./Albers, S./Ballwieser, W./Raffel, T./Weißenberger, B. (2021): Erfolgsfaktor BWL. Was sie leistet und warum wir sie brauchen, München: Vahlen

[10] Vgl.: Wohland, G./Huther-Fries, J./Wiemeyer, M./Wilmes, J. (2004): Vom Wissen zum Können. Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung. Eine empirische Untersuchung auf systemtheoretischer Basis, https://dynamikrobust.com/wp-content/uploads/2018/05/Studie-Merkmale-dynamikrobuster-Hoechstleistung.pdf, download 09.12.2021

[11] Vgl.: Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Lüneburg: Unibuch

Spielregeln und Spielzüge

Von Führungskräften wird heute gefordert, dass ihre Handlungen zugleich wirtschaftlich und ethisch zu rechtfertigen sind. Die ist möglich, wenn zwischen der Wirtschaftsordnung (Spielregeln) und den Handlungen (Spielzügen) unter­schieden wird. Die wirtschaftliche Rechtfertigung kann man dann auf die Spiel­züge beziehen und die ethische Rechtfertigung auf die Spielregeln. Die heute lautstark vorgetragene Forderung nach mehr Ethik ist dann anhand durchsetz­barer Korrekturen der Wirtschaftsordnung möglich. Wirtschaftliches Denken und ethisches Handeln [2] können also Hand in Hand gehen.

Die Gültigkeit einer Wirtschaftsordnung setzt einen allgemeinen Konsens über die Spielregeln und die Durchsetzungsinstanzen (Justiz, Kartellamt) voraus. Dann regelt sie den Wettbewerb und nötigt Anbieter, sich an den Interessen der Nachfrager zu orientieren und dabei auf einen effizienten Ressourceneinsatz zu achten. Das individuelle Handeln der Marktteilnehmer orientiert sich also in­nerhalb der einrahmenden Wirtschaftsordnung an den darin befindlichen Anreizen (Gewinn und Liquidität), daher spricht man von einer Anreizethik. Mit ihr werden wirtschaftliche und ethische Handlungen zugleich realisierbar.

Die Form
Mit dem Formenkalkül von Spencer-Brown [5] werden ineinander verschach­telte Bezeichnungen von dem dokumentierbar (und damit analysierbar), was zuvor von anderem unterschieden worden ist. Jede unterscheidende Bezeich­nung wirkt dabei als Kontextur im Kontext weiterer Kontexturen. Dokumentiert werden somit die vollzogenen Unterscheidungen und das Zusammenspiel des Unterschiedenen. Jede verwendete Bezeichnung wird also in einen überprüf­baren Zusammenhang mit weiteren Bezeichnungen notiert und die Struktur eines Sachverhalts nahezu simultan dargestellt. Die Problematik von Handlun­gen, die zugleich wirtschaftlich und ethisch zu rechtfertigen sind, ist mit vier Gleichungen beschreibbar.

Gleichung 1 besagt, dass wirtschaftlich und ethisch zu rechtfertigende Handlungen zugleich realisierbar sind, wenn zwischen einer einrahmenden Wirtschaftsordnung (Spielregeln) und einzelnen Handlungen (Spielzügen) unterschieden wird.
Das wirtschaftliche Tun und Unterlassen wird dann in den Spielzügen und die Ethik über die Spielregeln zugleich realisierbar. Ethisch uner­wünschte Handlungen (Spielzüge) werden auf Defizite der Wirtschaftsordnung (Spielregeln) zurückgeführt. Verbesserungen sind allein durch begründete Korrekturen der Wirtschaftsordnung möglich.

Gleichung 2 besagt, dass die Geltung einer Wirtschaftsordnung (Spielregeln) immer auch von der Funktionstüchtigkeit der Durchsetzungsinstan­zen (Schiedsrichter, z. B. die Justiz oder das Kartellamt) abhängt, die regelkon­form solche Handlungen sanktionieren, die den abgesteckten gültigen Rahmen in irgendeiner Form übertreten.

Gleichung 3 besagt, dass die Geltung einer Wirtschaftsordnung (Spiel­regeln) von den Beteiligten einen allgemeinen Konsens verlangt, der sich auch auf die Durchsetzungsinstanzen (Schiedsrichter) bezieht. Ist dies gegeben, dann kann der Wettbewerb so geregelt werden, dass Anbieter sich im Zuge ihrer Eigennutz-Maximierung primär an den Interessen der Nachfrager orientieren und einen effizienten Ressourceneinsatz beherzigen.

Gleichung 4 beschreibt keine Aussage, sondern eine Fragestellung, nämlich: Auf welcher Basis ruht der nötige Konsens über die Geltung von Spielregeln, von Spielzügen und von regelkonform sanktionierenden Schiedsrichtern? Hierbei bleibt zunächst offen, welche Vorbedingungen für die Existenz bzw. die Funktions­tüchtigkeit dieser Basis nötig sind. Die rechte Seite der Gleichung markiert ein > ? <, die Existenz der nötigen Basis und die gestrichelte Linie weist hin auf bislang vollkommen unbestimmte Möglichkeiten von benötigen Vorbedingungen.

Die Basis
Für wen oder was könnte das > ? < stehen? Der freiheitliche, säkulare Staat kann es nicht sein. Denn der freiheitliche, säkularisierte Staat lebt von Voraus­setzungen, die er selbst nicht garantieren kann. Er lebt davon, dass sich die Freiheit, die er seinen Bürgerinnen und Bürgern gewährt, aus der moralischen Substanz des einzelnen Akteurs und aus der Homogenität der Gesellschaft heraus selber reguliert. Dies kann kein Staat mit Rechtszwang oder mit autoritären Geboten garantieren. Würde er dies versuchen, würde er in einen Totalitätsanspruch zurückfallen und könnte nicht weiter die Ordnung der Freiheit sein.[1] Es ergibt sich, dass ein nicht freier Staat mit einer alles bestimmenden Partei dies könnte. China ist dafür ein aktuelles Beispiel.

Die moralische Substanz der einzelnen Person und den in der Gesellschaft herrschende Konsens kann kein freiheitlicher Staat erzwingen. Die Qualität der moralische Substanz des Menschen ist allerdings fragil. Bereits Adam Smith hatte darauf hingewiesen, dass der Nutzen eines Gegenstandes oft geringer ist als die Beschaffungs-Kosten. Daher strebt der Mensch weniger nach dem Nutzen eines Gegenstandes, als vielmehr nach gesellschaftlicher Anerkennung durch die Inszenierung seines Besitzes. [4]

Wenn die moralische Substanz des Menschen so fragil ist, auf welcher Basis könnte dann ein in der Gesellschaft oder zumindest ein unter den Prozessbeteiligten tragfähiger Konsens erarbeitet werden, den kein freiheitlicher Staat erzwingen kann?

Auf der Basis der entscheidungsorientierte BWL können Möglichkeiten der Ableitung eines von den Prozessbeteiligten getragenen Konsenses erarbeitet werden. Statt dem alleinigen Ziel, im Interesse der Anteilseigner eine Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals zu erreichen (Shareholder Value) werden Methoden der mehrkriteriellen Mehr­personen-Entscheidungen entwickelt, die auch heterogene Interessen von internen und externen Anspruchsgruppen berücksichtigen (Stakeholder Value).

Damit können die Interessen (bzw. Ziele) von Eigen- und Fremd­kapitalgebern, die zumeist auf eine kurzfristige Rentabilität zur Abdeckung des unternehmerischen Risikos konzentriert sind, und die Interessen der Anspruchsgruppen, die eher auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs oder auf eine langfristige Teilhabe an den Verfügungsrechten des erwirtschaf­teten Erfolgs bezogen sind, in die Konsensfindung integriert werden. Es handelt sich dabei um ein Problem der gut dokumentierten Mehrziel-Entscheidung [3].

Mit Kenntnissen aus der entscheidungsorientierten BWL und ihren Methoden können also Führungskräfte in der Wirtschaft ihre Handlungen mit der Erwartung der langfristig optimierten Rendite begründen, denn getroffene Entscheidungen werden für Stakeholder (insb. Kunden und Lieferanten) nachvollziehbar und damit tragfähig. Spielregeln und Spielzüge werden so wirtschaftlich und ethisch gerechtfertigt.

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[1] Böckenförde, E.-W. (1967): Die Entstehung des Staates als Vorgang der Säkularisation. Das Skript zu einem Ferienseminar wurde 1967 in der Festschrift für Forsthoff zu dessen 65. Geburtstag, „Säkularisation und Utopie“, veröffentlicht (S. 75-94). Dieser Text wiederum findet sich in: Beckenförde, E-W. (1991): Recht, Staat, Freiheit, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 92-113, hier S. 112f.

[2] Kuttner, A. (2015): Ökonomisches Denken und Ethisches Handeln. Ideengeschichtliche Aporien der Wirtschaftsethik, Wiesbaden: SpringerVS

[3] Rommelfanger, H. J./Eickemeier, S. H. (2002): Entscheidungstheorie. Klassische Konzepte und Fuzzy-Erweiterungen, Berlin/Heidelberg: Springe, S. 133 ff.

[4] Smith, A. (2004): Theorie der Ethischen Gefühle (in der Übersetzung von Walther Eckstein), Hamburg: Felix Meiner, S 312; Original: Smith, A.

[5] Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin

Wirtschaftsethik

Verantwortung

Das wirtschaftliche Handeln soll grundsätzlich verantwortbar sein. Unter Verantwortung ist eine (freiwillige) Übernahme der Verpflichtung zu verstehen, für mögliche Folgen einer Handlung einstehen und dafür Rechenschaft ablegen zu können. Dabei beruht eine nachvollziehbare Erklärung des eigenen Tuns und Unterlassens auf bestimmten Wertvorstellungen, rechtlichen Regelungen und sozialen Normen.

Bei der Beurteilung der Rechtfertigung von wirtschaftlichem Handeln sind die Ansprüche der Betroffenen auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs abzuwägen mit legitimen Ansprüchen des Wirtschaftenden auf seine existenzielle Selbstbehauptung.[1] Derartige zumutbare Abwägungen sind von den Betroffenen immer wieder neu auszuhandeln. Dazu braucht es eine Vernunftethik auf der Grundlage einer wechselseitigen Anerkennung des Anspruchs auf Achtung aller Subjekte in ihrer unantastbaren Würde und Subjektqualität.[2]

Entscheidungsorientierte BWL

Die Ableitung wirtschaftlicher Handlungsempfehlungen aus ethischen Prinzipien ist ein Anwendungsfeld der entscheidungsorientierten BWL. Sie überwindet die Vorstellung der Gewinnmaximierung als einzig gültiges Ziel des Wirtschaftens zugunsten eines Zielbündels, das dem neben finanzwirtschaftlichen Zielen (z. B: Gewinn und Liquidität) weitere, zum Teil konkurrierende Ziele wie Nachhaltigkeit oder Kunden­orientierung enthält. Statt dem alleinigen Ziel, im Interesse der Anteilseigner eine Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals zu erreichen (Shareholder Value) geht es darum, die Interessen von internen und externen Personengruppen zu berücksichtigen, die vom wirtschaftlichen Handeln betroffen sind (Stakeholder Value). Dies wird als nötig erachtet, weil ein Unternehmen ohne die Unterstützung der Stakeholder langfristig nicht überlebensfähig sein wird.

Die entscheidungsorientierte BWL bezieht daher ihre aus ethischen Prinzipien abgeleiteten Handlungsempfehlungen auch auf die Aushandlung von Fragen der arbeitsteiligen Leistungserstellung, des damit erreichbaren ökonomischen Gewinns und seiner Aufteilung auf die verschiedenen, oft sehr heterogenen Interessengruppen. Dies ist nötig, weil sich die Interessen (bzw. Ziele) von Eigen- und Fremdkapitalgebern zumeist auf die eher kurzfristige Rentabilität[3] (im Verhältnis zum Branchendurchschnitt) zur Abdeckung des unternehmerischen Risikos konzentriert, während die Interessen der Anspruchsgruppen eher auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs oder auf eine langfristige Teilhabe an den Verfügungsrechten des erwirtschafteten Erfolgs bezogen sind. Es handelt sich hierbei also um eine klassische Mehrziel-Entscheidung.[4]

Die grundlegende Frage lautet in diesem Zusammenhang: Welche Teilhabe an den Verfügungsrechten am erwirtschafteten Gewinn kann ohne eine Teilhabe am Verlustrisiko des Kapitaleinsatzes argumentiert werden? Jede tragfähige Antwort auf diese Frage benötigt wirtschaftliche und ethische Anteile.

Wirtschaften

Kern des Wirtschaftens ist die Logik des Tausches auf Märkten zum wechselseitigen Vorteil von eigeninteressierten Individuen: Theoretische Abhandlungen dazu beruhen auf drei axiomatischen Elementen: den methodologischen Individualismus, das tauschvertragliche Konzept von Gesellschaft und ein Konzept einer „liberalen“ Politik.

Gemäß dem methodologischen Individualismus sind soziale Phänomene durch das Denken und Handeln der einzelnen Individuen zu erklären, die sich primär an ihrer individuellen Nutzmaximierung orientieren. Die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft ist nachgeordnet und wird von den Individuen zweckrational erwählt. Insofern werden soziale Beziehungen letztlich immer (auch) als Geschäftsbeziehungen verstanden.

Das tauschvertragliche Konzept von Gesellschaft baut auf dem skizzierten methodologischen Individualismus auf und sieht jede soziale Interaktion als geschäftliche Interaktion bzw. als ein am Eigennutz orientiertes Tauschverhältnis unter den Bedingungen des Marktes an. Das Kriterium zur Beurteilung der Zustimmungsfähigkeit zu einem Tauschangebot ist das (schwache) Paretoprinzip, wonach ein von allen Individuen einem anderen vorgezoger Zustand auch kollektiv vorzuziehen ist.

Wenn dies aber das einzige Beurteilungsmerkmal bleibt, wird es ethisch problematisch, denn: Eine Gemeinschaft ist pareto-optimal, solange die Hungernden nicht bessergestellt werden können, ohne in die Vergnügungen der Reichen einzugreifen.[5] Es kommt folglich solange nicht zu einer Veränderung des aktuellen status-quo, wie nur irgendjemandem dadurch ein Nachteil entsteht. Das Pareto-Optimum wirkt also zugunsten der bestehenden Verhältnisse. Deshalb ist es vorteilhaft, das (schwache) Paretoprinzip nur auf Entscheidungen anzuwenden, die keine Auswirkung auf die autonome Entscheidung eines Beteiligten haben.[6]

Um den aktuellen status-quo verändern zu können, auch wenn da­durch irgendjemandem ein Nachteil entsteht, sind ökonomische Kompensationskriterien entwickelt worden. So kann man einem Tauschangebot zustimmen, wenn mit dem damit erzielbaren Nutzen der Gewinner der Schaden der Verlierer voll entschädigt werden kann und dabei eine Rückabwicklung des Tausches kein besseres Ergebnis liefert (Scitovsky-Doppeltest).[7]

Um zusätzlich auch noch Veränderungen in der Verteilung des Nutzens berücksichtigen zu können, wurde ein mehrstufiges Verfahren entwickelt (Little-Kriterien[8]): Einem Tauschangebot ist dann zuzustimmen, wenn der Scitovsky-Doppeltest erfüllt ist, die mit dem Tausch verbundene Veränderung des Status quo (von den Betroffenen) erwünscht wird und eine Kompensation des bewirkten Schadens praktisch durgeführt werden kann. Sollte die bewirkte Veränderung des Status quo unerwünscht sein, dann ist zu entscheiden, ob die notwendige Kompensation trotzdem tatsächlich durchgeführt werden soll. Falls nicht, ist von dem Tauschangebot abzusehen.

Das Konzept einer „liberalen“ Politik basiert darauf dem Liberalismus (Betonung der Freiheit gegenüber Macht und Herrschaft). Er ist bis heute neben dem Sozialismus (Betonung der Gleichheit aller Menschen) und der Konservatismus (Betonung gelebter Traditionen) eine bedeutsame grundlegende politische Weltanschauung aus Grundeinstellungen, Wertvorstellungen und Sichtweisen. Der Wirtschaftsliberalismus ist die ökonomische Ausprägung des Liberalismus. Er geht von der freien wirtschaftlichen Betätigungsmöglichkeit des Individuums aus, befürwortet die Wirtschaftsordnung der freien Marktwirtschaft und wertet staatliche Eingriffe in die Wirtschaft als störend. Freiheit wird hierbei als Abwesenheit von staatlichen Einschränkungen definiert.[9]

Während der Neoliberalismus nach optimal funktionierenden Märkten sucht und dem Staat die Gestaltung der Wirtschaftsordnung zuweist, stellt der Ordoliberalismus die staatliche Ordnung in den Mittelpunkt. In einer marktwirtschaftliche Wirtschaftsordnung soll dabei ein durch staatliche Institutionen geschaffener Ordnungsrahmen den ökonomischen Wettbewerb und die Freiheit der Bürgerinnen und Bürger gewährleisten.[10] Probleme der sozialen Sicherheit und der sozialen Gerechtigkeit sollen mit einer staatlichen Wirtschaftsordnungspolitik angegangen werden, die den Individuen eine Hilfe zur Selbsthilfe ermöglicht.[11]

Heute wird der Begriff Freiheit zunehmend weniger auf die allgemeine Freiheit freier und gleicher Bürgerinnen und Bürger in einer Gemeinschaft und zunehmend auf die Marktfreiheit mit eigentumsbezogene Privatautonomie bezogen. Der Zweck der staatlichen Wirtschaftspolitik wird zunehmend allein in der Förderung der Funktionstüchtigkeit des Marktes gesehen. Was aber bedeutet dies für das Wirtschaften zum Nutzen des Gemeinwohls? Hier geht es um das Erstellen von Gütern und Dienstleistungen für Menschen, die noch nicht, nicht mehr oder zurzeit nicht als zahlungsfähige Kunden anzusehen sind und daher keinerlei rein ökonomische Tauschangebote realisieren können. Was beutet hier „Hilfe zur Selbsthilfe“ und wer soll sie bezahlen?

Anreizethik

Ethisches Verhalten und gutes Wirtschaften werden zugleich gefördert, wenn zwischen der Rahmenordnung des Handelns (Spielregeln) und den Handlungen in der Rahmenordnung (Spielzügen) unterschieden wird. Ethisches Verhalten wird durch die Gestaltung und Weiterentwicklung der Spielregeln gefördert und das wirtschaftliche Handeln, das sich am Eigennutz orientiert, folgt innerhalb der gestalteten Rahmenordnung den gesetzten Anreizen. Diesen Zusammenhang nennt man Anreizethik.

Dieses Konzept führt unethisches Verhalten nicht auf ethische Defekte einzelner Akteure zurück, sondern auf Defizite der Rahmenordnung. Daher setzen Korrekturen stets bei einer Reform der Rahmenordnung (Spielregeln) an. Das Ziel der Rahmenordnung ist es, den individuellen Akteuren Handlungsspielräume (Freiheiten) zu ermöglichen und zugleich die gesellschaftliche Kooperation gelingen zu lassen.

Ein zentrales Problem dabei ist die soziale Kontrolle von einzelnen Handlungen. In anonymen Märkten ist der Beitrag des Verhaltens einzelner Akteure kaum bzw. nur unter hohen Kosten kontrollierbar. Eine Kontrolle kann nur erfolgen als lückenlose Selbstkontrolle entlang des Eigennutzen in Verbindung mit einem geeigneten sanktionsbewehrten Ordnungsrahmen, der das Wirtschaften der Akteure in erwünschte Bahnen lenkt.

Die Soziale Marktwirtschaft[12] (die laut dem Vertrag von Lissabon von der Europäischen Union als gemeinsame Wirtschaftsordnung angestrebt wird) ist begründet im Ordoliberalismus und versteht das „Soziale” als Voraussetzung von Märkten und funktionstüchtiger Institutionen. Daher wird Sozialpolitik nicht gegen, sondern wird für die Funktionstüchtigkeit des Marktes konzipiert. Insofern gewinnt die Soziale Marktwirtschaft ihre moralische Qualität v.a. aufgrund der Koordinationsleistung der Märkte, die grundsätzlich allen Mitgliedern der Gesellschaft zum Vorteil gereichen, nicht aber wegen vermeintlich „sozialer” Umverteilungsmaßnahmen.

Ethische Handlungsempfehlungen

Die soziale Marktwirtschaft trägt drei ethische Handlungsempfehlungen an wirtschaftliche Akteure heran. Grundsätzlich gilt: Beachte die geltende Rahmenordnung, wenn du mit wirtschaftlichem Handeln eine Gewinnoptimierung anstrebst. Die geltende Rahmenordnung ist aber niemals perfekt und hat sich in einem wandelnden Umfeld zu bewähren. Daher gilt zusätzlich: Wirke mit an der laufenden Verbesserung der Rahmenordnung. Und um den Alltag in der Gesellschaft ganz praktisch mitzugestalten, gilt schließlich noch: Praktiziere ein begründbar faires Verhalten gemäß dem „Geist” der Rahmenordnung und daraus abgeleiteter Verträge.

Der eigene, individuelle Beitrag für eine gelingende Gesellschaft, die sich institutionell eine Rahmenordnung für ein gutes Wirtschaften gegeben hat und sie ständig weiterentwickelt, ist bei alledem von zentraler Bedeutung. Denn der freiheitliche, säkularisierte Staat lebt von Voraussetzungen, die er selbst nicht garantieren kann. Der freiheitliche Staat lebt davon, dass sich die Freiheit, die er seinen Bürgerinnen und Bürgern gewährt, aus der moralischen Substanz des einzelnen Akteurs und aus der Homogenität der Gesellschaft, selber reguliert. Dies aber kann kein Staat mit den Mitteln des Rechtszwanges oder mit autoritären Geboten garantieren. Würde er dies versuchen, würde er in einen Totalitätsanspruch zurückfallen und könnte nicht weiter die Ordnung der Freiheit sein.[13]

Die moralische Substanz der einzelnen Person und der in der Gesellschaft herrschende Konsens herrschende Konsens über die Spielregeln des Wirtschaftens und über die nötigen Durchsetzungsinstanzen (Justiz, Kartellamt) kann kein Staat erzwingen. Auch nicht hinsichtlich des Abwägens zwischen den Ansprüchen eines Wirtschaftenden auf seine existenzielle Selbstbehauptung einerseits und den Ansprüchen der davon Betroffenen auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs andererseits. Wenn das wirtschaftliche Handeln grundsätzlich verantwortbar sein soll, dann ist die einzelne Person gefragt. Immer wieder aufs Neue.


[1] Vgl.: Bausch, T. (1994): Wirtschaft und Ethik. Notizen zu einem dialogischen Brückenschlag, in: Blasche, S./ Köhler, W. R./Rohs, P. (Hrsg.): Markt und Moral. Die Diskussion um die Unternehmensethik, Bern/Stuttgart/ Wien 1994, S. 19-36, S. 26; Thielemann, U. (1994): Integrative Wirtschafts- und Unternehmensethik als Reflexion des spannungsreichen Verhältnisses von Einkommensstreben und Moral. Zum Verhältnis von Wirtschaftsethik und philosophischer (Diskurs-) Ethik. Beiträge und Berichte des Instituts für Wirtschaftsethik der Universität St. Gallen, Nr. 67, St. Gallen. 9ff.; Brune, J. P. (1995): Setzen ökonomische „Sachzwänge“ der Anwendung moralischer Normen legitime Grenzen?, in: Brune, J.P./ Böhler, D./Steden, W.: Moral und Sachzwang in der Marktwirtschaft, Münster, S. 1-114, S. 87; Ulrich, P. (1997): Integrative Wirtschaftsethik als kritische Institutionenethik. Wider die normative Überhöhung der Sachzwänge des Wirtschaftssystems, in: Harpes, J.-P./Kuhlmann, W. (Hrsg.), Zur Relevanz der Diskursethik. Anwendungsprobleme der Diskursethik in Wirtschaft und Politik, Münster, S. 220-270, S. 156ff.).

[2] Vgl.: Ulrich, P. (2000): Lebensdienliche Marktwirtschaft, in: Bausch, Th./Böhler, D./Gronke, H./Rusche, Th./ Stitzel, M./Werner M.H.(Hrsg.): Zukunftsverantwortung in der Marktwirtschaft. Festschrift für Hans Jonas, Münster: Lit, S. 70 – 84, hier S. 73

[3] Ein altbewährter betriebswirtschaftlichen Grundsatz besagt: „Die Liquidität folgt der Rentabilität“. Damit wird beschrieben, dass im globalen Wettbewerb der Unternehmen um Eigenkapital eine hohe Rentabilität nötig ist, um von den Ratingagenturen eine gute Bonität bescheinigt zu bekommen. Eine sinkende Bonität führt dazu, dem potentiellen Kapitalgeber eine höhere Verzinsung anbieten zu müssen, was wiederum die Finanzierungskosten erhöht und die Wettbewerbsfähigkeit vermindert.

[4] Vgl.:  Rommelfanger, H. J./Eickemeier, S. H. (2002): Entscheidungstheorie. Klassische Konzepte und Fuzzy-Erweiterungen, Berlin/Heidelberg: Springe, S. 133 ff.

[5] Vgl.: Sen, A. K. (1970): Collective Choice and Social Welfare, San Francisco: Holden-Day, S. 22

[6] Vgl.: Sen, A. K. (1970): The Impossibility of a Paretian Liberal, in: Political Economy, Vol. 78, S. 152 – 157; Gibbard, A. (1974): A Pareto-Consistent Libertarian Claim, in: Economic Theory, Vo. 7, S. 388 – 410.

[7] Vgl.: Scitovsky, T. (1941): A note on welfare propositions in economics. In: Review of Economic Studies, Vol. 9, 01/1941, S. 77 – 88

[8] Vgl.: Little, I. M. D. (1950): A critique of welfare economics, Oxford: Claredon

[9] Vgl.: Nowotny, E. (1998): Globalisierung und Liberalismus – Zurück ins 19. Jahrhundert? In: Baltzarek, F./Butschek, F./Tichy, G. (Hrsg.): Von der Theorie zur Wirtschaftspolitik – ein österreichischer Weg. Festschrift zum 65. Geburtstag von Erich W. Streissler, Stuttgart:  Lucius & Lucius, S. 207 – 226, S. 208.

[10] Vgl.: Peters, H.-R.(2000): Wirtschaftspolitik. München/Wien: Oldenbourg, S. 150.

[11] Vgl.: Gerken, L. (Hrsg.): Walter Eucken und sein Werk: Rückblick auf den Vordenker der sozialen Marktwirtschaft, Tübingen: Mohr Siebeck

[12] Der Vertrag von Lissabon (ursprünglich EU-Grundlagenvertrag bzw. -Reformvertrag) ist ein völkerrechtlicher Vertrag zwischen den Mitgliedstaaten der Europäischen Union. Er wurde am 13.12.2007 in Lissabon unterzeichnet und trat am 01.12.2009 in Kraft. Darin wurde die Verwirklichung einer „in hohem Maße wettbewerbsfähigen sozialen Marktwirtschaft, die auf Vollbeschäftigung und sozialen Fortschritt abzielt“ unter die „Ziele der Union“ aufgenommen (Art. 3 Abs. 3 EUV).

[13] Vgl.: Böckenförde, E.-W. (1967): Die Entstehung des Staates als Vorgang der Säkularisation. Das Skript zu einem Ferienseminar wurde 1967 in der Festschrift für Forsthoff zu dessen 65. Geburtstag, „Säkularisation und Utopie“, veröffentlicht (S. 75-94). Dieser Text wiederum findet sich in: Beckenförde, E-W. (1991): Recht, Staat, Freiheit, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 92-113, hier S. 112f.


Die dritte Dimension des Organisierens

Der von Stefford Beer stammende Ansatz namens „Viable System Model“ (dt. Lebensfähiges System). Dieses Model wurde in den 70er Jahren entwickelt und vielfach praktisch angewandt. Obwohl es auch heute noch insbesondere im IT-Bereich angewandt wird, hat aber außer in Expertenkreisen kaum Verbreitung gewonnen, erst recht nicht in der Betriebswirtschaft.

Die in diesem Modell überzeugend eingeführte Unterscheidung zwischen einem normativen, einem strategischen und einem operativen Management in der Lenkungsebene ging später auch in der Tradition des St. Galler Management-Modells mit ein. Auch in der aktualisierten Variante dieses Modells ist diese Unterteilung durch die Unterscheidung zwischen einem normativen, einem strategischen und einem operativen Orientierungsrahmen enthalten.

Man merkt dem Buch an, das es von einem theoretisch kenntnisreichen Autor mit langen praktischen Beratungserfahrungen verfasst ist. Der Transfer an sich theoriegeleiteter Erkenntnisse in den organisationalen Berufsalltag gelingt mühelos und ist fast durchgängig auch für bisherige Laien auf diesem Gebiet sehr verständlich und nachvollziehbar formuliert. Der Autor entfaltet theoretisch sauber und praxisnah aufbereitet, wie das am menschlichen Nervensystem orientierte „Viable System Model“ konstruiert ist. Und er zeigt, wie dieses Modell zur Diagnose von Unternehmen, Organisationen und Institutionen so angewandt werden kann, dass schlummernde Potenziale entdeckt und abrufbar werden. Über die Grenzen von Organigrammen und Geschäftsprozessen hinaus wird auf diesem Weg erkennbar, wie Führungskräfte die von ihnen zu verantwortenden Organisation(seinheit)en in einem Wettbewerb mit zunehmender Komplexität und Dynamik erfolgreich steuern können.

Wie das von Stefford Beer an sich sehr detailreich ausgearbeitete „Viable System Model“ mit seinen logischen (nicht hierarchischen Informationskanälen und -ebenen klar herausarbeitet, ist für den Erfolg des Managements die bewusste Gestaltung von Kommunikations-Routinen von zentraler Bedeutung. Die dritte Dimension der Organisation befasst sich denn auch mit den Steuerungs- und Kommunikationskanälen zwischen den Komponenten funktionstüchtiger Organisationsstrukturen und -prozessen.  

Nach der Darlegung von Grundlagen und Grundregeln des kybernetischen Denkens wird das „Viable System Model“ als Modell für Steuerung und Kommunikation (3. Dimension) skizziert, das als Ergänzung von Aufbauorganisation (1. Dimension) und Prozessorganisation (2. Dimension) verstanden wird. Daraufhin wird Schritt um Schritt ein an dem „Viable System Model“ orientierter Diagnoseprozess aufgezeigt, der vom Kundennutzen ausgehend den strategischen Prinzipien des Geschäftemachens folgt. Dabei steht dann das bewusste Gestalten von Steuerungsfunktionen und Kommunikationskanälen im Zentrum. In vielen Passagen wird das Beschriebene um Beispiele aus der konkreten Praxis ergänzt.

Kurz und gut: Der Autor liefert ein wirklich inspirierendes, sowohl theoretisch fundiertes als auch praxisnah angewandtes Konzept zur Organisationsdiagnose und -gestaltung vor. Das Buch ist eine wertvolle Bereicherung für Fach- und Führungskräfte, für Berater und für Organisationsgestalter, die sich um eine möglichst gute Effizienz in Organisationen bemühen. Neben gut verständlich dargelegten theoretischen Grundlagen werden viele Beispiele aus der Praxis gegeben und ein ausführliches Glossar beigelegt. Ein rundherum uneingeschränkt zu empfehlendes Buch.

Pfiffner, Martin (2020):
Die dritte Dimension des Organisierens: Steuerung und Kommunikation
Wiesbaden: Springer Gabler
ISBN-13: 978-3-86573-822-6
ISBN-10: 3-86573-822-2

Probemlösung

Der Prozess der Problemlösung wird durch aufeinander verweisende, aneinander anschlussfähige Kommunikationen zusammengehalten. Mit Kommunikationen wird ein gemeinsames Verständnis über das Gegebene und über das Gewollte erarbeitet (Sensemaking), dessen Resultat durch die Abgabe von Selbstverpflichtungen (Commitments) ihre kollektive Verbindlichkeit erlangt.

Ein Problemlösungszyklus meint ein geordnetes Vorgehensmodell mit verschiedenen Arbeitsphasen, in denen bestimmte Methoden (begründete Vorgehensweisen),Techniken (eingeübte Handlungen), Instrumente (gezielte konkrete Objekte) sinnvoll/logisch geordnet angewandt werden, um einen als „problematisch“ bezeichneten Sachzusammenhang gezielt zu bearbeiten.

Problemlösungszyklen werden in der Fachliteratur werden zumeist in die Phasen Problem formuliere, mögliche Lösungen finden, Lösungsoptionen bewerten und Entscheidung treffen unterteilt. Das Planen konkreter Maßnahmen und das Steuern der praktischen Umsetzung werden teilweise dazugerechnet, teilweise einem gesonderten Projektmanagement zugewiesen.

Ganz grundsätzlich nehmen die Arbeiten folgenden Verlauf:

  • Zunächst werden beim Formulieren der Problematik bis ins Finden von möglichen Lösungen hinein Wahrnehmungen und Datenbestände hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit und ihrer Bedeutung interpretiert.
  • Die Formulierte Problematik wird oft in die Formalsprache der Mathematik überführt. Dieses Mathematisieren wird dann beim Finden theoretisch möglicher Lösungen, beim Bewerten gefundener Lösungs-Optionen und beim Treffen der Entscheidung beibehalten.
  • Danach gilt es beim Treffen der Entscheidung zu beachten, dass jeder noch so regelkonform hergeleitete Entscheid immer hinsichtlich seiner konkreten, praxistauglichen Umsetzung in konkretes Handeln zu interpretieren ist.
Abb. 1: Problemlösungsprozess

Um das erarbeitete Resultat in die Praxis zu überführen, sind konkrete Maßnahmen zu planen und das Umsetzungsprojekt zu steuern, beides kann man unter projektieren zusammenfassen. Mit der Abnahme des Projektergebnisses ist sollte mit dem Durchlaufen des Problemlösungszyklus der anfängliche als „problematisch“ bezeichneten Sachzusammenhang verändert sein und nicht weiter negativ auffallen.

Alle Phasen einer Problemlösung in Gruppen sind über die gruppenintern aneinander anschlussfähigen Kommunikationen miteinander verbunden. Sie ermöglichen den Erfolg des Tuns/Unterlassens der (Projekt)Teamarbeit durch arbeitsteilig ineinandergreifende Einzelhandlungen.

Kommunikation meint keinesfalls(!) eine Informationsübertragung zwischen beteiligten Personen. Vielmehr meint Kommunikation den gemeinsamen Prozess der Versprachlichung eigener/fremder Vorstellungen in der Absicht, die Gesprächspartner zu Gedanken anzuregen, die sie sonst nicht hätten. Eine Mitteilung ist daher eine kommunikative Handlung, die den Gesprächspartner dazu anregen soll, eine Information zu generieren1, worunter ein zeitpunktbezogenes Ereignis mit einem VORHER/NACHHER-Unterschied im Denken zu verstehen ist, der – warum auch immer – für die denkende Person bedeutsam ist2. Die Worte in den Kommunikationen sind letztlich unvollständige Container für Bedeutungen und lenken die Prozesse der gemeinsamen Bedeutungserzeugung (Sensemaking) mit den daraus folgenden Möglichkeiten des Handelns. Damit die gemeinsam erzeugte Bedeutung des Besprochenen eine Wirkung mit hoher Bindungswirkung entfaltet, werden diesbezüglich verbindliche persönliche Selbstverpflichtungen (Commitments) der Beteiligten benötigt.

Es zeigt sich also:

  1. die Basis einer Problemlösung liegt in den benutzten, ergebnisoffenen, höchstens indirekt steuerbaren Kommunikationsprozessen.
  2. die Resultate des Kommunizierens benötigen ein Commitment der beteiligten Personen, um in der Praxis Resonanzen hervorrufen zu können.
  1. Luhmann, N.: Soziale Systeme, Frankfurt am Main 1984, S. 194 []
  2. Bateson, G.: Ökologie des Geistes, Frankfurt am Main: 1995, S. 123 []