Bei jeder Planung eines Projektes sind auch Aussagen über die voraussichtliche Höhe der Investitionen nötig. Dies gilt oft genug auch dann, wenn noch kaum messbare Größen verfügbar sind. Auch für die Präsentation des geplanten Projektes ist es hilfreich, frühzeitig realitätsnahe Aussagen über die voraussichtlich zu tragende Kosten zu treffen.

In einem Projektstrukturplan werden nötige Aktivitäten zu Arbeitspaketen gebündelt und jeweils dazugehörige Kosten aufgelistet, deren Summe dem benötigten Projektbudget gleichkommt. Eine gute Projektstrukturplanung enthält dazu noch die zugrunde gelegten Annahmen und die festgestellten Einschränkungen, von denen ausgegangen wird.

Die Summe der erwarteten Kosten wird oft als Gesamtkosten angesehen. Dabei wird unterstellt, dass die einzelnen Kosten letztlich Mittelwerte einer Normalverteilung wären und sich daher Über- und Unterschreitungen gegenseitig aufheben. In der Realität des Projektalltag ist es unrealistisch anzunehmen, dass die Aktivitäten im gleichen Verhältnis „früher als geplant“ und „später als geplant“ fertiggestellt wurden.

Um diesem Umstand bei der frühzeitigen Schätzung des Projektbudgets Rechnung zu tragen ist es sinnvoller, keine ohnehin ungenauen Einzelschätzungen vorzunehmen, sondern für jede Aktivität die Spanne möglicher Kostenschätzungen zu berücksichtigen.¹ Dazu wird ein Erwartungswert anhand eines optimistischen, eines wahrscheinlichen und eines pessimistischen Wertes ermittelt (z. B. durch Vergleiche mit ähnlichen Aktivitäten, durch nachvollziehbare Plausibilitätserwägungen oder durch eine Delphi-Umfrage). Diese Bereichsschätzung verdeutlicht der verantwortlichen Projektleitung die Unsicherheit, die der getätigten Schätzungen zugrunde liegt und fungiert als Planungsrahmen für die akzeptable Erledigung des Projekts.

Bewährt ist hierbei die gewichtete 3-Punkt-Schätzung², er ergibt sich durch:

Für jede Aktivität wird diese Bereichsschätzung auf der Basis von Personentagen durchgeführt und einer erwarteter Wert für die Kosten errechnet. Danach werden die einzelnen Varianzen ermittelt, summiert und daraus die Standardabweichung ermittelt. Die alls ist mit einem Tabellenprogramm kein Problem.

Auf diesem Wege ergibt sich für den in Abb. 1 gezeigten Fall ein Schätzwert von 173. Dieser Schätzwert wird oftmals als Orientierung für die zu erwartenden Projektkosten benutzt. Doch Vorsicht!

Abb. 1: Kostenschätzung mit den einzelnen Aktivitäten zugeordneten Kosten

Nun kommt die Normalverteilung ins Spiel. Die besondere Bedeutung der Normalverteilung beruht unter anderem auf dem zentralen Grenzwertsatz. Dem zufolge sind Schätzungen, die durch additive Überlagerung einer großen Zahl von unabhängigen Einflüssen entstehen, unter schwachen Voraussetzungen annähernd normalverteilt. Für unsere Kostenschätzung ergibt sich: Wir können gut genug argumentieren, dass unsere Schätzungen (mit ihren Fehlern) annähernd dieser Verteilung folgen. Unser eben ermittelter Schätzwert von 173 ist also der Mittelwert, der sich nur in 50% aller Fälle als richtig herausstellt.

Abb. 2: Orientierung der Kostenschätzung an der Standardnormalverteilung

Abb. 2 zeigt eine Normalverteilung, in der auf der x-Achse die Kosten und auf der y-Achse die Wahrscheinlichkeiten angegeben werden, mit denen die Kosten anfallen. Das Maximum der Normalverteilung liegt bei unserem Schätzwert, der als Mittelwert der Verteilung zu verstehen ist. Die Linien rechts und links davon kennzeichnen jeweils eine Standardabweichung. Für eine Normalverteilung gilt, dass in ca. 85% aller Fälle die zu erwartenden Kosten eine maximale Höhe von (Mittelwert plus Standardabweichung) haben.³

Für unsere Schätzung der Projektkosten mit einem Mittelweert von 173 und einer Standardabweichung von 53 ergibt sich somit: Mit einer Wahrscheinlchkeit von ca. 85% betragen die zu erwartenden Kosten (173 + 53) = 225. Sie sind somit ca. 38% höher als der allein mit mit der gewichteten 3-Punkt-Methode ermittelte Schätzwert.

Sollten Sie also für eine frühzeitige Präsentation über ein geplantes Projekt verantwortlich sein, ermitteln Sie die voraussichtliche Höhe der Investitionen zu einem frühen Zeitpunkt, in dem noch kaum wirklich messbare Größen verfügbar sind, mit der 3-Punk-Schätzung und den Werten der Normalverteilung. Damit werden Sie sehr frühzeitig realitätsnahe Aussagen über die voraussichtlich zu tragenden Kosten treffen.

 

1. vgl.: Gartner, P. (1999): Die Drei-Punkt-Schätzmethode zur Kalkulation des Projektaufwands. In: Projektmanagement 4/99, S. 33 – 37 [↩]
2. vgl.: Project Management Institut (Eds.)(2008): A Guide To The Project Management Body Of Knowledge (PMBOK® Guide), 4 Ed., Newtown, Pennsylvania, S. 173 [↩]
3. vgl.: Georgii, H. O.(2009): Stochastik. Einführung in die Wahrscheinlichkeitstheorie und Statistik, 4. Aufl., Berlin [↩]

Die traditionelle Betriebswirtschaftslehre (BWL) hat sich historisch auf die Optimierung von Prozessen und die (kurzfristige) Maximierung des Gewinns konzentriert. Fragestellungen wie „Wie optimieren wir Prozesse?“ oder „Wie treffen wir schnelle, gewinnmaximierende Entscheidungen?“ stehen im Fokus in der akademischen Lehre und der unternehmerischen Praxis. Dieses etablierte Paradigma stößt jedoch angesichts der immer drängendenderen globalen Herausforderungen wie Erderwärmung, Energiewende und Ressourcenknappheit an seine Grenzen.

Ein rein ökonomischer Fokus, der sich auf Effizienzsteigerungen beschränkt, erweist sich als unzureichend, um zukunftsfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln und ein nachhaltiges Wirtschaften zu gestalten. Eine grundlegende Transformation hin zu einer nachhaltigeren Wirtschaftsweise ist unabdingbar.¹ Diese Transformation dreht sich um drei fundamentale Foki im Denken, Urteilen und Handeln: Effizienz, Konsistenz und Suffizienz.

Während die traditionelle BWL ihren Fokus fast ausschließlich auf die Effizienz legt, werden die Konzepte von Konsistenz und Suffizienz kaum beachtet. Eine zukunftsfähige BWL, die ihren Anspruch auf gesellschaftliche Relevanz wahren möchte, hat angesichts der globalen Veränderungen die Konzepte von Konsistenz und Suffizienz sowohl in in ihre theoretischen Grundlagen als auch die dazugehörenden Lehrpläne zu integrieren. Nur werden zukünftige Entscheidungsträgerinnen ausgebildet, die Wertschöpfungsprozesse so gestalten, dass sie innerhalb der natürlichen Systemgrenzen operieren und einen langfristigen gesellschaftlichen Nutzen stiften.

1. Effizienz, Konsistenz und Suffizienz

1.1 Der Fokus der Effizienz

Effizienz zielt darauf ab, den Ressourcenverbrauch pro Produkt oder Dienstleistung zu reduzieren. Ihr Kernprinzip „mehr aus weniger machen“ wird oft durch technologische Innovationen realisiert. Dieser Fokus ist in der Betriebswirtschaft weit verbreitet und erweist sich als kostensparend und finanziell vorteilhaft.² Beispiele reichen von energieeffizienten Kühlschränken und Waschmaschinen bis hin zur Digitalisierung von Prozessen und Lieferketten, die überflüssige Transportwege vermeiden.

Trotz ihres wirtschaftlichen Nutzens stößt dieses Vorgehen heute an systemische Grenzen. Die gravierendste Schwachstelle ist der sogenannte Rebound-Effekt, bei dem die durch Steigerung der Effizienz erzielten Einsparungen ganz oder teilweise wieder aufgehoben werden.³ Es lassen sich verschiedene Arten des Rebound-Effekts unterscheiden:

• Der direkte Rebound: Reduzierte Kosten für die Nutzung eines effizienteren Produkts führen zu einer erhöhten oder intensiveren Nutzung desselben. Ein sparsameres Auto mit geringeren Treibstoffkosten kann beispielsweise dazu führen, dass längere Strecken zurückgelegt oder das Auto häufiger anstelle öffentlicher Verkehrsmittel genutzt wird.⁴
• Der indirekte Rebound: Das durch Effizienzgewinne eingesparte Geld wird für andere, oft ressourcenintensive Produkte oder Dienstleistungen ausgegeben. So könnte das durch den sparsameren Kühlschrank oder die effizientere Heizung eingesparte Budget für eine Flugreise verwendet werden, was den ursprünglichen Einspareffekt kompensiert und den persönlichen CO2-Fußabdruck sogar erhöht.³
• Der gesamtwirtschaftliche Rebound: Auf der makroökonomischen Ebene führen die Effizienzsteigerungen zu sinkenden Produktionskosten und damit zu einer gesteigerten Nachfrage nach Produkten. Daraus folgt ein insgesamt erhöhter absoluter Energie- und Ressourcenverbrauch, wodurch die anfänglichen Einsparungen auf nationaler oder globaler Ebene nicht realisiert werden.³

Der Rebound-Effekt demonstriert, dass eine alleinige Fokus auf die Steigerung der Effizienz die Annahme ad absurdum führt, technologische Fortschritte würden automatisch zu absoluten Ressourceneinsparungen führen. Insofern können ökonomische Anreize zur Kostensenkung das Potenzial für eine tatsächliche Entkopplung von Wachstum und Ressourcenverbrauch in Frage stellen. Um die Problematik des Rebound-Effekts an der Wurzel zu bekämpfen, wird das Konzept der Suffizienz als notwendiges Gegengewicht diskutiert.⁵

1.2 Der Fokus der Suffizienz

Suffizienz zielt auf eine absolute Reduzierung des benötigten Ressourcenverbrauchs ab. Im Gegensatz zu Effizienz und Konsistenz, die oft technologische Lösungen in den Vordergrund stellen, zielt Suffizienz hingegen letztlich auf Verhaltensänderungen und alterntive Lebensstile ab. Es geht um den bewussten Umgang mit der Frage, was man wirklich braucht, um ein “gutes Leben” zu führen. Dies kann sich in Entscheidungen manifestieren, wie die Nutzung des Fahrrads statt des Autos für kurze Wege oder die Reduzierung des Fleischkonsums.

Der Fokus der Suffizienz oft eher kritisch betrachtet, da bestehende Gewohnheiten und das Wachstumsdogma hinterfragt werden.⁶ Dennoch ist er als notwendiger Baustein einer umfassenden Nachhaltigkeitsstrategie anzusehen. denn er setzt dort an, wo Effizienz und Konsistenz an ihre Grenzen stoßen.² Bewusste Suffizienz kann als Multi-Solving-Strategie fungieren, die neben dem Umweltschutz auch positive Effekte wie soziale Gerechtigkeit, finanzielle Entlastung von Haushalten und eine verbesserte Lebensqualität ermöglicht.⁵

1.3 Der Fokus der Konsistenz

Die Konsistenz strebt danach, die Wertschöpfungsprozesse an natürlichen Kreisläufen auszurichten. Ihr Ziel ist die Schaffung geschlossener Stoffkreisläufe, in denen Produkte und Materialien bestmöglich wiederverwendet oder recycelt werden und damit die Umwelt so wenig wie möglich zu schädigen. Dieser Fokus basiert auf der Entwicklung naturverträglicher Technologien und Strukturen, die die Leistungen der Ökosysteme innerhalb vertretbarer Grenzen nutzen, ohne sie zu zerstören.⁷ Beispiele sind die Nutzung erneuerbarer Energien oder die Entwicklung von biologisch abbaubaren Produkten.

Der Fokus der Konsistenz wird sowohl als grundlegenderer als auch systemgerechterer Ansatz als die reine Fokus auf Effizienz betrachtet, da auf eine qualitative Veränderung der Stoff- und Energieströme abgezielt wird.² Dies wird in der Praxis umgesetzt mit Konzepten wie der Kreislaufwirtschaft (Circular Economy), die das lineare „take-make-waste“-Modell überwinden will.⁸Die Kreislaufwirtschaft zielt darauf ab, den Wert von Rohstoffen und Produkten so lange wie möglich zu erhalten und sie effizient zu nutzen. Sie stärkt zudem die Widerstandsfähigkeit der Wirtschaft, indem sie die Abhängigkeit von knappen Primärrohstoffen reduziert.

1.4 Synergetische Wechselwirkungen

Die drei Foki der Effizienz, Konsistenz und Suffizienz stehen in synergetischer Wechselwirkung zueinander. Eine rein auf Effizienz fokussierte BWL ist anfällig für Rebound-Effekte und reicht nicht mehr aus, um eine nachhaltige Entwicklung zu gewährleisten. Konsistenz erfordert eine entsprechende technologische Basis, während Suffizienz die gesellschaftliche Akzeptanz und die richtigen Rahmenbedingungen benötigt.⁷

Nur in einer bewusst gestalteten Kombination können diese drei Foki eine nachhaltige Transformation ermöglichen und zugleich verhindern, dass Effizienzgewinne durch steigenden Konsum wieder zunichtegemacht werden. Die traditionelle BWL tut also gut daran, ihren Fokus der Effizienz um Konzepte der Konsistenz und der Suffizienz zu erweitern, wenn sie den aktuellen Herausforderungen gerecht werden möche.

2. Betriebswirtschaftliche Entscheidungsfindung

2.1 Traditionelle Entscheidungsmodelle und ihre Grenzen

Die traditionelle betriebswirtschaftliche Ansicht der Entscheidungsfindung basiert primär auf dem Kriterium der eher kurzfristigen Rentabilität und der Optimierung von ökonomischen Metriken.⁹ Die entscheidende Schwäche dieses Ansatzes ist die Vernachlässigung der langfristigen Auswirkungen auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft. (Wenn viele Betriebe immer mehr Grundwasser entnehmen, kommt es zur Absenkung des Grundwassers. Flora und Faune verkümmern. Die Lebensqualität sinkt und die Pumpleistung der Brunnen ist immer weiter zu erhöhen, was zu steigenden Kosten führt.) Die drängenden Herausforderungen der Gegenwart erfordern jedoch das bewusste Gestalten von Entscheidungsprozessen, die nicht mehr allein auf kurzfristige Finanzkennzahlen aufbauen. Stattdessen sind gleichgewichtig auch ökologische, soziale und ethische Kriterien in die Entscheidungsfindung zu integrieren.

2.2 Multikriterielles Entscheiden als Weg

Im Gegensatz zu traditionellen Entscheidungsverfahren, die eine hohe Verdichtung der Maßgrößen anstreben und somit die problemrelevante Komplexität reduzieren , können mit multikriterielle Entscheidungsmethoden¹⁰ mehrere (sogar konfliktäre) Ziele parallel verfolgt und in die Lösung eines Problems einbezogen werden. In einem solchen Vorgehen können sowohl objektive (z. B. der Preis eines Autos) als auch subjektive (z. B. die Anmutung des Autos) Kriterien berücksichtigt werden.¹¹

Die Anwendung multikriterieller Methoden erfordert die Offenlegung und Strukturierung der entscheidungsrelevanten Kriterien. Es ist transparent zu machen, welche Ziele verfolgt, welche Kriterien bewertet und welche Präferenzen wie gewichtet werden. Diese Transparenz ist entscheidend für die Akzeptanz des Verfahrens und seines Resultates bei Anwendern und Stakeholdern.¹⁰

Die Integration von Konsistenz und Suffizienz in die betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre transformiert somit eine Entscheidungsfindung von einer rein finanziellen Optimierung hin zu einer multikriteriellen und ethischen Problembearbeitung. Erzielte Resultate werden anhand verschiedener (gewichteter) Kritieren abgeleitet, oft werden Kompromissse zwischen verschiedenen Optima einzelner Kriterien eingefordert.⁹

2.3 Entscheidungskriterien der Konsistenz und der Suffizienz

Die bewusste Integration von Kriterien der Konsistenz und der Suffizienz in die multikriterielle Entscheidungsfindung ist keine additive Maßnahme, sondern vielmehr eine grundlegende Neuorientierung. Sie verschiebt den Fokus von der reinen Optimierung von rein ökonomischen Kennzahlen hin zu einer umfänglichen, mehrdimensionalen Bewertung.

Die Integration von Konsistenzkriterien (z. B. Rückgewinnung verbrauchter Ressourcen oder Minimierung von Abfall) berücksichtig bei der Entscheidungsfindung die Einhaltung natürlicher Systemgrenzen und die Gestaltung geschlossener Stoffkreisläufe als Beurteilungsmaßstab. Dies bedeutet, dass bei der Wahl von Handlungsoptionen wiederverwertbare, recycelten oder erneuerbaren Materialien priorisiert werden.¹² Darüber hinaus spielen die Reparierbarkeit und die Langlebigkeit von Produkten ebenso eine entscheidende Rolle in der Bewertung von Alternativen.¹³

Die Integration von Suffizienzkriterien verschiebt den Fokus von der Effizienzoptimierung hin zu Fragen der grundlegenden Reduktion. In der Entscheidungsfindung werden Kriterien wie die Reduzierung des Gesamtverbrauchs, die Förderung geteilter Nutzung (Sharing Economy) und der bewusste Verzicht auf überflüssige Funktionen oder Gadgets integriert.¹⁴

Das Benutzen von Entscheidungskriterien der Konsistenz und der Suffizienz ermöglicht es, statt Entscheidungen nach Rentabilität treffen zu müssen, verstärkt die langfristigen Wirkungen der Entscheidung auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft in die Bewertung mit einzubeziehen. Aus einer traditionellen Entscheidungsfindung wird somit eine Kompromissfindung, in der auch komplexe, zum Teil widersprüchliche Zusammenhänge zu bewerten sind.¹⁰

3. Die zukunftsfähige Organisation

Das traditionelle Organisationsdesign strebt danach, die „effizienteste Organisationsstruktur“ zu finden. Dies wird durch die strukturelle Verankerung der Aufbau- und Ablauforganisation an der formulierten Strategie erreicht, um definierte Effizienz- und Wachstumsziele zu operationalisieren.¹⁵ Eine Organisation, die sich den Herausforderungen des Anthropozäns stellen will, hat ihre Mission hin zur Lösung gesellschaftlicher Probleme innerhalb planetarer Grenzen zu verschieben. Dies erfordert eine grundlegende Reorganisation, um Aspekte der Konsistenz und der Suffizienz in die Organisationsstruktur zu integrieren.

3.1 Konsistenz als Leitprinzip der Organisation

Die Umsetzung des Fokus auf Konsistenz erfordert insbesondere hinsichtlich der Anlehnung an eine Kreislaufwirtschaft eine fundamentale Umstellung vieler interner Prozesse. Etablierte lineare Geschäftsmodelle sind mit neuen organisationalen Fähigkeiten anzureichern, um zirkuläre Geschäftsmodelle zu realisieren.¹⁶ Solche Geschäftsmodelle basieren auf der regenerativen Nutzung von Produkten, Komponenten und Materialien in möglichst hoher Qualität.¹⁷ Dazu gehören:

• Product-as-a-Service (PaaS): Anstatt Produkte zu verkaufen, wird das Eigentum behalten und die Nutzung des Produkts als Dienstleistung angeboten.¹² Dies schafft einen Anreiz, Produkte langlebiger zu gestalten, zu warten und am Ende ihres Lebenszyklus wieder aufzubereiten.¹⁸ Ein Beispiel dafür ist Philips, das Beleuchtung als Service anbietet.¹⁹
• Remanufacturing: Gebrauchte Produkte werden industriell so aufgearbeitet, dass sie eine Qualität erreichen, die der von Neuprodukten entspricht oder sogar übertrifft.²⁰ Dies ergibt radikale Ressourcen- und Kosteneinsparungen von bis zu 85 % im Vergleich zur Neuproduktion. Beispiele finden sich in der Automobilbranche (z.B. Renaults „Refactory“) und im Bereich der Messtechnik.²⁰
• Take-Back-Systeme: Die Rücknamhe von Produkten am Ende ihrer Lebensdauer, um sie wiederzuverwerten oder neu zu fertigen reduziert Deponieabfälle und ermöglichen es, alternative Rohstoffquellen zu erschließen und Kosten zu senken, wie das Beispiel Xerox zeigt, das durch ein Rücknahmeprogramm über 200 Millionen Dollar pro Jahr einspart.²¹

Die Implementierung dieser Modelle ist kein isoliertes Projekt, sondern transformiert die gesamte Wertschöpfungskette und die Beziehung zum Kunden.¹⁶ Sie erfordert eine Anpassung interner Prozesse, eine Neugestaltung der Lieferketten (z. B. Retrologistik), der Anreizsysteme und der Unternehmenskultur, um die neuen Wertströme zu verankern.¹⁹

3.2 Suffizienz als Leitpriunzip der Organisation

Suffizienz erfordert individuelles Verhalten und unternehmerische Rahmenbedingungen, die eine Reduktion des Verbrauchs fördern.⁵ Organisationen haben Strukturen zu schaffen, mit denen sie Wert in der Reduktion von Ressourcenverbrauch generieren, anstatt im Verkauf von immer mehr Produkten. Dazu gehören:

• Sharing Economy & Kollaborationsplattformen: Ein zentrales suffizienzbasiertes Geschäftsmodell ist die Sharing Economy, die den Zugang gegenüber dem Eigentum priorisiert.²² Plattformen wie Car-Sharing-Dienste oder Fahrradverleihsysteme erhöhen die Nutzungsintensität von Gütern und reduzieren so den Bedarf an neuen Produkten.¹²
• Design für Langlebigkeit und Reparatur: Das Organisationsdesign richtet die Produktentwicklung so aus, dass die angebotenen Produkte langlebiger, reparierbarer und modularer werden.¹³ Es sind Anreize schaffen, die Kriterien wie Kundenzufriedenheit und Reparaturfähigkeit in den Vordergrund stellen, anstatt allein auf Umsatzwachstum zu setzen.
• Digitale und kulturelle Integration: Die Organisationskultur kann Suffizienz in den täglichen Abläufen verankern. Dies kann durch die Einführung papierloser Büros, die Förderung nachhaltiger Mobilität für Mitarbeiter (z. B. Car-Sharing) oder Anreizsysteme geschehen, die ressourcenschonendes Verhalten belohnen. Die Digitalisierung kann hierbei unterstützen, indem sie beispielsweise die Auslastung von Transportmitteln optimiert und Lieferketten transparent macht.²³

Die Implementierung dieser suffizienzbasierten Ansätze in das Organisationsdesign erfordert einen grundlegenden Bruch mit der traditionellen gewinnmaximierenden Logik der BWL, die auf stetig steigendem Konsum beruht.⁷

4. Erneuerung der BWL-Ausbildung

Die unausweichliche Transformation zur Nachhaltigkeit stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMUs), die oft keine eigenen Nachhaltigkeitsabteilungen haben, leiden unter einem Mangel an Know-how. Die Praxis sucht daher dringend nach umfassend ausgebildeten jungen Fachkräften, die neben ihrem ökonomischen Basiswissen auch methodische und inhaltliche Kompetenzen im Bereich der Nachhaltigkeit mitbringen.¹

Hochschulen reagieren auf diese Nachfrage mit neuen Studiengängen wie “Nachhaltige Betriebswirtschaftslehre” oder “Sustainability in Business & Economics”. Diese Lehrpläne integrieren ökonomische, ökologische und soziale Aspekte in alle betrieblichen Bereiche, von Marketing über Logistik bis hin zu Finanzen und Controlling.²⁴ Sie lehren nicht nur, wie Unternehmen ressourcenschonend geführt werden können, sondern auch, wie feste Betriebsstrukturen kritisch hinterfragt und Abläufe optimiert werden, um der wachsenden sozialen Verantwortung gerecht zu werden.²³

Die Rolle der zukunftsfähigen Führungskraft wandelt sich. Die neuen Anforderungen spiegeln sich beispielsweise im Berufsbild des Nachhaltigkeitsmanagers wider. Führungskräfte benötigen eine Kombination aus technischem Wissen, strategischem Denken, Innovationskraft, Projektmanagement-Fähigkeiten und eine starke kommunikative Kompetenz. Sie haben komplexe Probleme zu lösen und dabei zugleich ökonomische, soziale und ethische Kriterien bei der Wahl von Handlungsmöglichkeiten heranzuziehen.²⁵

Die Integration von Suffizienz und Konsistenz in die BWL erfordert die Fähigkeit, über das reine Profitdenken hinauszugehen und verschiedene Stakeholder-Perspektiven (z.B. Mitarbeiter, Kunden, Vertreter spezieller Anspruchsgruppen, die lokale Gemeinschaft und die Umwelt) zu berücksichtigen.⁹ Der Wandel in der BWL-Ausbildung ist daher nicht nur eine Reaktion auf neue Anforderungen. Sie ist eine Voraussetzung, um zukünftige Führungskräfte zu befähigen, die sich abzeichnenden, zunehmend unüberschaubaren Herausforderungen zu meistern.²⁴

Eine erneuerte BWL mit den Foki Effizienz, Konsistenz und Suffizienz zeigt nachvollziehbare, lehrbare Wege auf, wie Wohlstand und Wohlbefinden neu definiert wird und wie man sich dabei vom Paradigma des unendlichen Wachstums löst. Damit bleibt die BWL nicht nur relevant, sondern wird zu einem entscheidenden Akteur im Wandel von Wirtschaft und Gesellschaft.

5. Eine zukunftsfähige BWL

Eine Betriebswirtschaftslehre, die sich weiterhin primär auf die Effizienzstrategie beschränkt, wird ihre gesellschaftliche Relevanz verlieren. Um den unweigerlich auftretenden systemischen Rebound-Effekten zu begegnen und den Anforderungen der planetaren Grenzen gerecht zu werden, hat die moderne BWL die Konzepte von Konsistenz und Suffizienz als gleichwertige strategische Foki anzuerkennen und zu integrieren.⁷ Dies erfordert u. a. eine grundlegende Transformation der beiden zentralen BWL-Lehrbereiche:

• Die Entscheidungsfindung hat sich von dem einkriteriellen Fokus auf die kurzfristige Rentabilität zu lösen und multikriterielle Verfahren anzuwenden, die verschiedenste Kriterien integratv verwenden und damit ökologische, soziale und ethische Aspekte berücksichtigen.
• Das Organisationsdesign ist grundlegend so auszurichten, das es zirkuläre (z.B. Remanufacturing) und suffizienzbasierter Geschäftsmodelle (z.B. Sharing Economy) realisieren hilft.¹² Dazugehörige Anreizsysteme gehen weg von der reinen Steigerung des Umsatzes hin zur Reduktion des Ressourcenverbrauchs.

Abb. 1: Die Zukunftsfähige BWL

Die Transformation der BWL ist somit keine Option, sondern eine zwingende Voraussetzung für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Der nötige Wandel bietet der BWL die Chance, ökonomischen Erfolg mit gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung zu vereinen.¹⁹ Eine so erweiterte und neu definierte BWL wird dazu beitragen, eine Wirtschaft zu gestalten, die Wohlstand ermöglicht, ohne dabei die natürlichen Lebensgrundlagen zu zerstören.²⁶

Referenzen
(Durch Mehrfachnennungen in den Quellen erfolgt keine fortlaufende Nummerierung)

1. Sustainability in Business & Economics an der WFI – KU – Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ku.de/studienangebot/sustainability-in-business-economics [↩] [↩]
2. Effizienz, Konsistenz, Suffizienz. Strategieanalytische Betrachtung für eine Green Economy. – ResearchGate, Zugriff am August 21, 2025, https://www.researchgate.net/publication/328065606_Effizienz_Konsistenz_Suffizienz_Strategieanalytische_Betrachtung_fur_eine_Green_Economy [↩] [↩] [↩]
3. Rebound Effekt einfach erklärt – Vattenfall, Zugriff am August 21, 2025, https://www.vattenfall.de/glossar/rebound-effekt [↩] [↩] [↩]
4. Rebound-Effekte – Umweltbundesamt, Zugriff am August 21, 2025, https://www.umweltbundesamt.de/themen/abfall-ressourcen/oekonomische-rechtliche-aspekte-der/rebound-effekte [↩]
5. Suffizienzpolitik als Booster zum Erreichen der Klimaschutzziele – Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie, Zugriff am August 21, 2025, https://wupperinst.org/fa/redaktion/downloads/publications/ZI27_Suffizienz.pdf [↩] [↩] [↩]
6. https://www.relaio.de/wissen/suffizienz-konsistenz-und-effizienz-drei-wege-zu-mehr-nachhaltigkeit/, zugriff am August 21, 2025 [↩]
7. Suffizienz, Konsistenz und Effizienz – Drei Wege zu mehr Nachhaltigkeit – relaio.de, Zugriff am August 21, 2025, https://www.relaio.de/wissen/suffizienz-konsistenz-und-effizienz-drei-wege-zu-mehr-nachhaltigkeit/ [↩] [↩] [↩] [↩]
8. Geschäftsmodelle für zirkuläres Bauen – Gebäudeforum klimaneutral, Zugriff am August 21, 2025, https://www.gebaeudeforum.de/wissen/nachhaltiges-bauen-und-sanieren/zirkulaeres-bauen/geschaeftsmodelle/ [↩]
9. Entscheidungsfindung: Methoden & Ethik – StudySmarter, Zugriff am August 21, 2025, https://www.studysmarter.de/studium/bwl/unternehmensfuehrung-studium/entscheidungsfindung/ [↩] [↩] [↩]
10. Entscheidungsverfahren zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung – Qucosa – TU Dresden, Zugriff am August 21, 2025, https://tud.qucosa.de/api/qucosa%3A24088/attachment/ATT-0/?L=1 [↩] [↩] [↩]
11. Leitfaden zur Anwendung von Methoden der multikriteriellen Entscheidungsunterstützung – Universität Göttingen, Zugriff am August 21, 2025, https://www.uni-goettingen.de/de/document/download/285813337d59201d34806cfc48dae518-en.pdf/MCDA-Leitfaden-PROMETHEE.pdf [↩]
12. Zirkuläre Geschäftsmodelle – Fraunhofer IPK, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ipk.fraunhofer.de/de/kompetenzen-und-loesungen/industrietrends/kreislaufwirtschaft/zirkulaere-geschaeftsmodelle.html [↩] [↩] [↩] [↩]
13. Produkte länger nutzen | Umweltbundesamt, Zugriff am August 21, 2025, https://www.umweltbundesamt.de/umwelttipps-fuer-den-alltag/uebergreifende-tipps/produkte-laenger-nutzen [↩] [↩]
14. Suffizienz in der Praxis – Beispiele wie ein zukunftsfähiges Leben heute anfängt – IFEU, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ifeu.de/fileadmin/uploads/Praxis-Handbuch.pdf [↩]
15. Was ist Organisationsdesign? – Ingentis, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ingentis.com/de/knowledge/organisationsdesign/ [↩]
16. Generator für zirkuläre Geschäftsmodelle – VDI ZRE, Zugriff am August 21, 2025, https://www.ressource-deutschland.de/werkzeuge/loesungsentwicklung/generator-fuer-zirkulaere-geschaeftsmodelle/ [↩] [↩]
17. Zehn Thesen, wie digitale Geschäftsmodelle Nachhaltigkeit in der Industrie 4.0 fördern, Zugriff am August 21, 2025, https://www.plattform-i40.de/IP/Redaktion/DE/Downloads/Publikation/Thesen-Nachhaltigkeit-Geschaeftsmodelle.pdf?__blob=publicationFile&v=1 [↩]
18. Product as a Service (PaaS): Everything You Need to Know in 2025. – circuly, Zugriff am August 21, 2025, https://www.circuly.io/blog/product-as-a-service-everything-you-need-to-know [↩]
19. Zukunft der Produktion: Wie die Kreislaufwirtschaft Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit vereint – TÜV Rheinland Akademie, Zugriff am August 21, 2025, https://akademie.tuv.com/blog/produktion-kreislaufwirtschaft-nachhaltigkeit/ [↩] [↩] [↩]
20. Remanufacturing als Produktion des 21. Jahrhunderts – Business Upper Austria, Zugriff am August 21, 2025, https://www.biz-up.at/artikel/remanufacturing-als-produktion-des-21-jahrhunderts [↩] [↩]
21. Take-back system – Wikipedia, Zugriff am August 21, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Take-back_system [↩]
22. Sharing Economy: Definition, Beispiele und Vorteile! [2025] – Asana, Zugriff am August 21, 2025, https://asana.com/de/resources/sharing-economy [↩]
23. Nachhaltige BWL – Studiengänge – Hochschule Magdeburg-Stendal, Zugriff am August 21, 2025, https://studieren.h2.de/studiengaenge/bachelor/nachhaltige-betriebswirtschaftslehre [↩] [↩]
24. Betriebswirtschaft – Nachhaltigkeitsmanagement – Technische Hochschule Mittelhessen, Zugriff am August 21, 2025, https://www.thm.de/site/studium/unsere-studienangebote/betriebswirtschaft-nachhaltigkeitsmanagement.html [↩] [↩]
25. Nachhaltigkeitsmanager: Aufgaben, Gehalt & Karriere | BWL Berufe, Zugriff am August 21, 2025, https://www.munich-business-school.de/l/bwl-berufe/nachhaltigkeitsmanager [↩]
26. Circular Economy Model Germany – WWF Deutschland, Zugriff am August 21, 2025, https://www.wwf.de/fileadmin/fm-wwf/Publikationen-PDF/Unternehmen/WWF-model-germany-circular-economy.pdf [↩]