Archiv der Kategorie: Management

Die dritte Dimension des Organisierens

Der von Stefford Beer stammende Ansatz namens „Viable System Model“ (dt. Lebensfähiges System). Dieses Model wurde in den 70er Jahren entwickelt und vielfach praktisch angewandt. Obwohl es auch heute noch insbesondere im IT-Bereich angewandt wird, hat aber außer in Expertenkreisen kaum Verbreitung gewonnen, erst recht nicht in der Betriebswirtschaft.

Die in diesem Modell überzeugend eingeführte Unterscheidung zwischen einem normativen, einem strategischen und einem operativen Management in der Lenkungsebene ging später auch in der Tradition des St. Galler Management-Modells mit ein. Auch in der aktualisierten Variante dieses Modells ist diese Unterteilung durch die Unterscheidung zwischen einem normativen, einem strategischen und einem operativen Orientierungsrahmen enthalten.

Man merkt dem Buch an, das es von einem theoretisch kenntnisreichen Autor mit langen praktischen Beratungserfahrungen verfasst ist. Der Transfer an sich theoriegeleiteter Erkenntnisse in den organisationalen Berufsalltag gelingt mühelos und ist fast durchgängig auch für bisherige Laien auf diesem Gebiet sehr verständlich und nachvollziehbar formuliert. Der Autor entfaltet theoretisch sauber und praxisnah aufbereitet, wie das am menschlichen Nervensystem orientierte „Viable System Model“ konstruiert ist. Und er zeigt, wie dieses Modell zur Diagnose von Unternehmen, Organisationen und Institutionen so angewandt werden kann, dass schlummernde Potenziale entdeckt und abrufbar werden. Über die Grenzen von Organigrammen und Geschäftsprozessen hinaus wird auf diesem Weg erkennbar, wie Führungskräfte die von ihnen zu verantwortenden Organisation(seinheit)en in einem Wettbewerb mit zunehmender Komplexität und Dynamik erfolgreich steuern können.

Wie das von Stefford Beer an sich sehr detailreich ausgearbeitete „Viable System Model“ mit seinen logischen (nicht hierarchischen Informationskanälen und -ebenen klar herausarbeitet, ist für den Erfolg des Managements die bewusste Gestaltung von Kommunikations-Routinen von zentraler Bedeutung. Die dritte Dimension der Organisation befasst sich denn auch mit den Steuerungs- und Kommunikationskanälen zwischen den Komponenten funktionstüchtiger Organisationsstrukturen und -prozessen.  

Nach der Darlegung von Grundlagen und Grundregeln des kybernetischen Denkens wird das „Viable System Model“ als Modell für Steuerung und Kommunikation (3. Dimension) skizziert, das als Ergänzung von Aufbauorganisation (1. Dimension) und Prozessorganisation (2. Dimension) verstanden wird. Daraufhin wird Schritt um Schritt ein an dem „Viable System Model“ orientierter Diagnoseprozess aufgezeigt, der vom Kundennutzen ausgehend den strategischen Prinzipien des Geschäftemachens folgt. Dabei steht dann das bewusste Gestalten von Steuerungsfunktionen und Kommunikationskanälen im Zentrum. In vielen Passagen wird das Beschriebene um Beispiele aus der konkreten Praxis ergänzt.

Kurz und gut: Der Autor liefert ein wirklich inspirierendes, sowohl theoretisch fundiertes als auch praxisnah angewandtes Konzept zur Organisationsdiagnose und -gestaltung vor. Das Buch ist eine wertvolle Bereicherung für Fach- und Führungskräfte, für Berater und für Organisationsgestalter, die sich um eine möglichst gute Effizienz in Organisationen bemühen. Neben gut verständlich dargelegten theoretischen Grundlagen werden viele Beispiele aus der Praxis gegeben und ein ausführliches Glossar beigelegt. Ein rundherum uneingeschränkt zu empfehlendes Buch.

Pfiffner, Martin (2020):
Die dritte Dimension des Organisierens: Steuerung und Kommunikation
Wiesbaden: Springer Gabler
ISBN-13: 978-3-86573-822-6
ISBN-10: 3-86573-822-2

Probemlösung

Der Prozess der Problemlösung wird durch aufeinander verweisende, aneinander anschlussfähige Kommunikationen zusammengehalten. Mit Kommunikationen wird ein gemeinsames Verständnis über das Gegebene und über das Gewollte erarbeitet (Sensemaking), dessen Resultat durch die Abgabe von Selbstverpflichtungen (Commitments) ihre kollektive Verbindlichkeit erlangt.

Ein Problemlösungszyklus meint ein geordnetes Vorgehensmodell mit verschiedenen Arbeitsphasen, in denen bestimmte Methoden (begründete Vorgehensweisen),Techniken (eingeübte Handlungen), Instrumente (gezielte konkrete Objekte) sinnvoll/logisch geordnet angewandt werden, um einen als „problematisch“ bezeichneten Sachzusammenhang gezielt zu bearbeiten.

Problemlösungszyklen werden in der Fachliteratur werden zumeist in die Phasen Problem formuliere, mögliche Lösungen finden, Lösungsoptionen bewerten und Entscheidung treffen unterteilt. Das Planen konkreter Maßnahmen und das Steuern der praktischen Umsetzung werden teilweise dazugerechnet, teilweise einem gesonderten Projektmanagement zugewiesen.

Ganz grundsätzlich nehmen die Arbeiten folgenden Verlauf:

  • Zunächst werden beim Formulieren der Problematik bis ins Finden von möglichen Lösungen hinein Wahrnehmungen und Datenbestände hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit und ihrer Bedeutung interpretiert.
  • Die Formulierte Problematik wird oft in die Formalsprache der Mathematik überführt. Dieses Mathematisieren wird dann beim Finden theoretisch möglicher Lösungen, beim Bewerten gefundener Lösungs-Optionen und beim Treffen der Entscheidung beibehalten.
  • Danach gilt es beim Treffen der Entscheidung zu beachten, dass jeder noch so regelkonform hergeleitete Entscheid immer hinsichtlich seiner konkreten, praxistauglichen Umsetzung in konkretes Handeln zu interpretieren ist.
Abb. 1: Problemlösungsprozess

Um das erarbeitete Resultat in die Praxis zu überführen, sind konkrete Maßnahmen zu planen und das Umsetzungsprojekt zu steuern, beides kann man unter projektieren zusammenfassen. Mit der Abnahme des Projektergebnisses ist sollte mit dem Durchlaufen des Problemlösungszyklus der anfängliche als „problematisch“ bezeichneten Sachzusammenhang verändert sein und nicht weiter negativ auffallen.

Alle Phasen einer Problemlösung in Gruppen sind über die gruppenintern aneinander anschlussfähigen Kommunikationen miteinander verbunden. Sie ermöglichen den Erfolg des Tuns/Unterlassens der (Projekt)Teamarbeit durch arbeitsteilig ineinandergreifende Einzelhandlungen.

Kommunikation meint keinesfalls(!) eine Informationsübertragung zwischen beteiligten Personen. Vielmehr meint Kommunikation den gemeinsamen Prozess der Versprachlichung eigener/fremder Vorstellungen in der Absicht, die Gesprächspartner zu Gedanken anzuregen, die sie sonst nicht hätten. Eine Mitteilung ist daher eine kommunikative Handlung, die den Gesprächspartner dazu anregen soll, eine Information zu generieren1, worunter ein zeitpunktbezogenes Ereignis mit einem VORHER/NACHHER-Unterschied im Denken zu verstehen ist, der – warum auch immer – für die denkende Person bedeutsam ist2. Die Worte in den Kommunikationen sind letztlich unvollständige Container für Bedeutungen und lenken die Prozesse der gemeinsamen Bedeutungserzeugung (Sensemaking) mit den daraus folgenden Möglichkeiten des Handelns. Damit die gemeinsam erzeugte Bedeutung des Besprochenen eine Wirkung mit hoher Bindungswirkung entfaltet, werden diesbezüglich verbindliche persönliche Selbstverpflichtungen (Commitments) der Beteiligten benötigt.

Es zeigt sich also:

  1. die Basis einer Problemlösung liegt in den benutzten, ergebnisoffenen, höchstens indirekt steuerbaren Kommunikationsprozessen.
  2. die Resultate des Kommunizierens benötigen ein Commitment der beteiligten Personen, um in der Praxis Resonanzen hervorrufen zu können.
  1. Luhmann, N.: Soziale Systeme, Frankfurt am Main 1984, S. 194 []
  2. Bateson, G.: Ökologie des Geistes, Frankfurt am Main: 1995, S. 123 []