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Design-Gesetze einer Organisation

Menschen verhalten sich im organisationalen Berufsalltag nicht zufällig. Sie passen ihr Verhalten und ihre Erwartungen an die gegebenen formalen und inoffiziellen Rahmenbedingungen des Geschehens in der Organisation an, in denen sie arbeiten. Genau hier setzt das Konzept von Organisations-Design (kurz OD, dt. etwa: das Entwerfen von Strukturen und Prozessen in einer Organisation) an, von dem in der Fachliteratur bis heute ein allgemeingültiges Verständnis von Organisationsdesign fehlt 1

Organisations-Design

Im Kern geht es beim Organisations-Design um die bewusste Konstruktion einer Arbeitsumgebung, die es einer Organisation ermöglicht, auf Märkten erfolgreich und zukunftsfähig zu agieren. Hierbei kann es keine objektiv passgenau richtige Vorgehensweise geben, dazu sind die jeweils geltenden Rahmenbedingungen, die verfolgte Strategie, die anvisierten Ziele, die finanziellen Möglichkeiten und die internen Erfolgsfaktoren zu vielfältig: was für die Organisation A gut ist, kann durchaus für Organisation X hinderlich sein. Bei der Gestaltung von erfolgsversprechenden Arbeitsumgebung geht es im weitesten Sinn um das Treffen allgemeiner, eher abstrakter Aussagen über Ereignisse oder Phänomene in/von einer Organisation. Kurzum es geht um Formalisierung, also um wiederholbare und übertragbare organisationsspezifisch geregelte Vorgehensweisen statt um konkrete organisationsinterne Handlungen. Formale Rahmenbedingungen in Organisationen sind explizit aus Entscheidung(en) hervorgegangen und sind jederzeit per expliziter Entscheidung veränderbar. Diese Entscheidungen können einer Person bzw. Stelle zugerechnet werden. Wer in Organisationen seine Mitgliedschaft behalten möchte, der hat sich beobachtbar an die verkünde­ten formalen Regeln und an die aktuelle Weiterentwicklung dieser Regeln zu halten.2


Prinzipien des Organisations-Designs

Das Entwerfen einer erfolgversprechenden Arbeitsumgebung ist immer eine gezielt durchgeführte geistige Leistung als Vorbereitung einer späteren konkreten Umsetzung in einer Organisation. Entwürfe können zunächst längere Zeit rein gedankliche Konstrukte bleiben, eher sie als Texte, Skizzen, Organigramme, Prozessmodelle oder Kalkulationen veranschaulicht werden. Dann können sie kommunikativ verarbeitet werden und hinsichtlich ihrer Funktionstüchtigkeit in der realen Praxis diskutiert und verbessert werden.

Aus der gelebten Praxis in Forschung, Beratung und organisationaler Alltagserfahrung heraus konnten einige grundlegende Prinzipien, Grundsätze bzw. Orientierungspunkte herausgearbeitet, argumentativ unterfüttert und teilweise sogar empirisch belegt werden. Es sind im Berufsalltag beobachtbare Regelmäßigkeiten, die quasi als grundlegende Gesetzmäßigkeiten in diesem Sinne als Gesetze aufgefasst werden können. Die hier benutzte Anordnung ist alphabetischer Natur uns sagt nichts aus über etwaige Gewichtungen zueinander.

Ashby’s Law besagt: Je größer die Handlungsvielfalt eines Systems ist, desto mehr Störungen kann es in dem Steuerungsprozess ausgleichen (und eine bessere Lenkungswirkung erzeugen.3 Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen, wertschöpfenden Organisationseinheiten eine möglichst große Handlungsautonomie zuzuordnen.

Brooks‘s Law besagt, dass ein in Zeitverzug geratenes Projekt durch zusätzliche Arbeitskräfte noch mehr verzögert wird.4 Die neuen Mitarbeiter sind von Projektbeteiligten einzuarbeiten und zu koordinieren, die in dieser Zeit nicht mehr im Projekt arbeiten können. Um die Koordinierungsaufgaben zu minimieren sind nicht alle Aufgaben immer weiter teilbar, ohne den Projekterfolgt zu gefährdet. Insofern kann nützliche Arbeit nicht unbedingt nur anhand von Personenstunden und -monaten gemessen werden. Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, den nötigen Personaleinsatz in wertschöpfenden Organisationseinheiten keineswegs allein über Personenstunden, -tage und -monate zu kalkulieren.

Conway’s Law besagt, dass Organisationen ihre Entwürfe von (im weiten Sinne) Systemen an ihren eigenen organisationsinternen Kommunikationsstrukturen orientieren.5 Das erste Konzept orientiert sich oft am momentanen Kommunikationsbedarf und das ist nicht unproblematisch, weil dieser Bedarf sich mit der Zeit verändert. Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen, den grundlegenden Informationsbedarf von wertschöpfende Organisationseinheiten und seine Veränderung zu bedenken.

Dunbar’s Law beschreibt die hypothetische Grenze für die Anzahl der Personen, mit denen eine Person eine sinnvolle qualitativ hochwertige soziale Beziehung unterhalten kann. Persönliche (soziale) Netzwerke und natürliche Gemeinschaften umfassen etwa 150 Personen und weisen eine Kreisstruktur auf, wobei jeder Personenkreis von einem Kreis umschlossen wird, der etwa dreimal so viele Personen umfasst.6 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, nicht zu große wertschöpfende Organisationseinheiten zu konstruieren.

Goldratt’s Law besagt, dass jede Wertschöpfungskette unabhängig von ihrer Funktionstüchtigkeit mindestens einen Engpass (Constraint) hat, der die Gesamtleistung begrenzt.7 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, den erkannten markanten Engpass dieser Einheit bewusst voll auszulasten (mit Orientierung aller restlichen Arbeiten an diesem Engpass). Dies steigert den Durchsatz und verringert die Betriebskosten durch die Reduktion von Beständen und Investitionen. Ist ein identifizierter Engpass behoben, widmet man sich in gleicher Weise dem nun am stärksten limitierenden Engpass.

Larman’s Law besagt, dass Organisationen implizit darauf optimiert sind, den Status quo der mittleren und ersten Führungsebene sowie der “Spezialisten”-Positionen und Machtstrukturen nicht zu verändern. Insofern sind Organisationen dahingehend optimiert, Änderungen des Status quo zu vermeiden.8 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen nötige Änderungen des eingeübten Verhaltens und der gewohnten Denkweise (also der Organisationskultur) durch grundlegende Veränderungen im Grundgefüge der Organisation mit ihren Teams, Verantwortlichkeiten, Hierarchien, Karrierewege, Richtlinien, Mess- und Belohnungsmechanismen usw. herbeizuführen.

Little’s Law besagt, dass in einem stabilen Wertschöpfungsprozess (bei dem das Personal, die benutzten Technologien sowie die Arbeitsbedingungen gleich bleiben) die Durchlaufzeit eines Teiles gleich der durchschnittlichen Zahl bearbeiteter Teile geteilt durch den durchschnittlichen Durchsatz von Teilen ist, die das System verlassen (bei zunehmender Auslastung fällt ab einem gewissen Punkt der Durchsatz oft ab).9 Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen zu beachten, dass Bestände bei konstantem Durchsatz nur in der Höhe gesenkt werden können, in der eine Reduzierung der Durchlaufzeit erfolgt.

Shannon’s Law besagt: dass die theoretische Obergrenze einer fehlerfreien Datenübertragung in einem Kanal von der Bandbreite (Kanalkapazität) einerseits und dem Verhältnis der mittleren Leistung des Nutzsignals zur mittleren Rauschleistung des Störsignals (Signal-zu-Rausch-Verhältnis) abhängt.10 Es empfiehlt sich also beim Design der IT-Infrastruktur von Organisationen, die Übertragungskapazität eines Übertragungskanals pro Zeiteinheit durch Erhöhung der Bandbreite und der Signalleistung sowie durch Verringerung der Störleistung möglichst hoch zu halten.


Die Beobachter

Beim Design von wertschöpfenden Organisationseinheiten hat es sich insgesamt als sinnvoll erwiesen,

  •  Ihnen eine möglichst große Handlungsautonomie zuzuordnen
  •  ihren Personalbedarf nicht nur über Personenmonate zu kalkulieren
  • ihren grundlegenden Informationsbedarf und seine Veränderung zu bedenken
  • ihnen nicht zu viele Personenzuzuordnen
  • ihre Engpässe in der Wertschöpfung voll auszulasten
  • für ihre Funktionstüchtigkeit nötige Änderungen des Verhaltens und Denkens der Beteiligten durch grundlegende Veränderungen der Organisationsstruktur herbeizuführen
  • ihre zur Leistungserstellung nötigen Bestände durch ihre Durchlaufzeiten zu steuern
  • ihre Datenübertragung durch eine hohe Bandbreite der Signalleistung und geringe Störleistungen möglichst hoch zu halten.

Dabei sind viele Einzelfragen mit den unterschiedlichsten Experten auszuhandeln und oft genug auch externe Stakeholder mit einzubeziehen. Und genau in dieser Alltagsarbeit des Organisations-Designs zeigt es sich dann immer wieder: Alles wird ja immer von11 einem Beobachter zu12 einem Beobachter gesagt/geschrieben/gezeichnet.



  1. Vgl. z. B.: Anderson, D. L. (2020): Organization Design: Creating Strategic & Agile Organizations, London: Sages; Burton, R. M./Obel, B./Håkonsson, D. D. (2020): Organizational Design. A Step-by-Step Approach; 4. Ed., Cambridge: Cambridge University Press; Stanford, N. (2018): Organization Design: The Practitioner’s Guide, 3. Ed., Abington: Routledge. Im deutschen Sprachraum Marek, D. (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden: SpringerGabler; Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Vgl.: Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 38f []
  3. Vgl.: Ashby, W. R. (1956): An introduction to Cybernetics. New York: Wiley. []
  4. Vgl.: Brooks, F. P. Jr. (1975): The Mythical Man-Month. Essays on Software Engineering, Boston: Addison-Wesley []
  5. Vgl.: Conway M. E. (1968): How Do Committees Invent? In: F. D. Thompson Publications, Inc. (Hrsg.): Datamation, Band 14, Nr. 5, April 1968, S. 28–31 []
  6. Vgl.: Dunbar, R. I. M. (1993): Coevolution of neocortical size, group size and language in humans. In: Behavioral and Brain Sciences, 16 (4), S. 681–735. []
  7. Vgl.: Goldratt, E. M./Cox, J. (1984): The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Great Barrington, MA: North River Press []
  8. Vgl.: Larman, C./Vodde, B. (2016): Large-Scale Scrum. More with LeSS, Boston: Addison-Wesley []
  9. Vgl.: Little, J. D. C. (1961): A Proof of the Queuing Formula L = λ · W. In: Operations Research 9 (3), 1961, S. 383 – 387 []
  10. Dieses Gesetzt wird auch „Shannon-Hartley-Theorem” genannt; vgl.: Shannon C. E. (1949): The Mathematical Theory of Communication, Urbana: University of Illinois Press; Hartley, R. V. L. (1928): Transmission of Information. In: Bell System Technical Journal, Volume 7, Issue 3, S. 535 – 563 []
  11. Vgl.: Maturana, H. (1980): Biology of Cognition, Biological Computer Laboratory Research Report BCL 9.0., Urbana IL: University of Illinois, 1970. Reprint in: Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, Dordecht, S. 5–58 []
  12. Vgl.: v. Foerster, H. (1979): Cybernetics of Cybernetics. In: Krippendorff, K. (Ed.): Communication and Control in Society, New York, S. 5-8 []

Die Humanisierung der Organisation

Mit präzisen Beobachtungen und vielen Beispielen aus der konkreten Beratungsarbeit, die anhand Luhmann’s Blick auf Organisationen reflektiert werden, wird der Berufsalltag in Organisationen dargestellt. Der Grundtenor besteht darin, Organisationsstrukturen als Bedingungen für Möglichkeiten des Verhaltens zur Erfüllung von Mitgliedschaftsbedingungen anzuerkennen. Probleme einer Organisation sind daher keinesfalls einzelnen Personen zuzuordnen.

Zunächst wird in das Organisationsverständnis von Niklas Luhmann kurz eingeführt. Demnach sind Menschen keineswegs als Teile der Organisation zu verstehen, sondern stattdessen als Teil der Umwelt der Organisation! Organisationen bestehen somit keineswegs aus Menschen, sondern aus Mitgliedern, die geforderte Mitgliedschaftsbedingungen zu erfüllen haben. Auf dieser Grundlage können dann die Wechselwirkungen zwischen Menschen, Mitglied(schaft) und Organisation als komplexe Dynamik beschrieben werden

In dem Buch wird die grundlegende Unterscheidung zwischen den Menschen einerseits und der Organisation andererseits vielfältig dargelegt. Ebenso werden Auswirkungen beschrieben, die dadurch ausgelöst werden, dass diese Unterscheidung insbesondere Führungskräfte übersehen. Nebenbei wird dabei auch dargelegt, warum die aktuellen Diskussionen über Purpose und über die Idee, den Menschen als Ganzes in die Organisation zu bringen, ausdrücklich als übergriffig zu bezeichnen sind, die in vielen Fällen sogar dysfunktionale Wirkungen mit sich bringen.

Im Schlussteil wird nochmals dafür plädiert, dem Menschen im Organisationsalltag dadurch gerecht zu werden, dass man den Großteil seines Wesens ignoriert und sich allein auf die (Funktion der) Mitgliedsrolle konzentriert; hierbei ist stets zu beachten, dass die Rollen in die wirksamen Organisationsstrukturen eingebettet sind und daraus nicht ausbrechen können.

Ales in allem ist dieses in allen Passagen sehr verständlich formulierte Buch theoriefundiert und praxisnah. Es beschreibt auf Basis der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann das Wesen von Organisationen mit all ihren Widersprüchen. Die Formulierungen können die auch von Leserinnen und Lesern verstanden werden, die bislang wenig bis gar nichts von diesem Theoriezweig gehört oder gelesen haben.

Das Buch ist eine Inspiration für Fach- und Führungskräfte, deren Berufsalltag von Organisation geprägt wird. Ihnen ist das Buch auch dann uneingeschränkt zu empfehlen, wenn sie bislang noch keinen Kontakt zu der Luhmann’schen Theorie gehabt haben.

Matthiesen, K./Muster, J./Laudenbach, P. (2022):
Die Humanisierung der Organisation. Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert
München: Vahlen
ISBN: ‎978-3800667574

Die Arbeitswelt von morgen

Die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft bewirkt zunehmend mobilere Arbeitsplätze, flexiblere Arbeitszeiten und flachere Hierarchien. Allerdings scheitern viele neue Arbeitsmodelle daran, dass die Veränderungen nur die äußere Oberfläche betreffen. Wäre die Formulierung von einem Purpose hilfreich? Nein, das wäre das Gegenteil von gut!

Arbeiten in Zeiten der digitalen Transformation

Derzeit erleben neue Arbeitsmodelle einen Push, der Strukturen und Prozesse ebenso verändern wird wie die Kultur von Organisation(seinheit)en. Viele dieser Modelle – oder neudeutsch: New-Work-Projekte – berücksichtigen allerdings allein Aspekte der sichtbaren äußeren Dimension wie beispielsweise flexible Arbeitszeiten, mobile Arbeitsorte und organisationsweites Duzen. Übersehen wird dabei die Notwendigkeit des Ausbalancierens zwischen Innen und Außen.1 Dies ist erstaunlich, denn andere Formen der Zusammenarbeit bedingen natürlich andere Formen der intra- und interpersonellen Kompetenzen.2 Dies schon deshalb, weil eine verringerte Vorstrukturierung der äußeren Arbeitsumgebung (und damit eine zunehmende Unübersichtlichkeit mit schwindender Prognosefähigkeit) nach einer intensiveren inneren Strukturierung der beteiligten Akteure verlangt.

Purpose bedeutet Zweck und nicht Sinn

Die in der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft eingebettete Arbeitswelt von morgen (NEW WORK) wird geprägt werden von dynamischer Weiterentwicklung, Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Selbstorganisation. In solchen Umgebungen werden die Menschen eine eher stabile innengeleitete Grundorientierung benötigen, an dem sie ihr eigenes Verhalten ausrichten können werden. Aktuell setzen hier Konzepte wie „purpose“ oder „purpose driven organisation“ an mit der Idee, Organisationen könnten einen wertvollen Zweck stiften, der die Arbeit der Organisationsmitglieder mit Sinn ausstattet; es geht dabei im Kern um das Versprechen der Vereinigung von Sinn und Erfolg des Individuums in einer zwangsfreien Gemeinschaft. Stefan Kühl sieht in seinem Beitrag In ein zwei Jahren wird kaum jemand über Purpose reden das Hantieren mit einem Purpose als eine Mangementmode bzw. ein Buzzword, das in der rauen Wirklichkeit marktwirtschaftlicher Unternehmen keine Zukunft haben kann. Andeas Zeuch hat sein seiner Replik auf den Beitrag von Stefan Kühl aufgezeigt: Purpose ist ein englischer Begriff, der sich mit verschiedenen deutschen Begriffen übertragen lässt, z. B. Zweck, Absicht, Ziel, Grund,  Aufgabe, Vorsatz, oder Bestimmung. Der deutsche Begriff Sinn taucht in direkten Übersetzungen im Allgemeinen nicht auf. Dennoch spielt er in der aktuellen deutschsprachigen Debatte eine Rolle. Oft wird dabei mehr oder weniger latent Purpose als Sinnstiftung gedeutet.

Purpose und die Folgen

Der Zweck einer Organisation(seinheit) am Markt soll nicht weiter in seiner Refinanzierung liegen. Stattdessen soll es der Zweck der Organisation am Markt sein, in einer (gemeinsam) zu definierenden Form einen Ausschnitt der Welt zu verbessern und allen Beteiligten an der Leistungserstellung erleben lassen, sie seien ein Teil eines als sinnvoll anzusehenden Projekts. Dabei wird postuliert, dass der Purpose für den Einzelnen (= Sinn des eigenen Lebens) sich harmonisch im Purpose der Organisation (= ökonomischer Erfolg) einfügen lässt und umgekehrt.3 Zuweilen wird sogar geäußert, dass die berufliche Arbeit für den Einzelnen sein tiefster Lebenszweck (deepest purpose in life) sei.4

Kirsten Brühl und Klaus Eidenschink haben in ihrem Webportal Metatheorie der Veränderung hier eindrucksvoll wesentliche Folgen herausgearbeitet, die damit verbunden sind: Seine Arbeit korrekt abzuliefern wird bald nicht mehr ausreichen. Zusätzlich wird durch latenten sozialen Druck zunehmend eine erkennbare Identifikation mit dem einen Purpose der Organisation verpflichtend werden, unter dem sich alle wiederfinden wollen. (Und das, obwohl die Unmöglichkeit des Überführens von individuellen Präferenzen in eine kollektive Präferenzordnung seit langem aus der Entscheidungstheorie bekannt ist, man siehe nur das Arrow Unmöglichkeitstheorem5, das Condorcet-Paradoxon6 oder das Paradox des Liberalismus7.) „Andersgläubige“ werden gehen oder zum Gehen veranlasst. „Häretiker“ werden versuchen, under cover zu überleben. Die Wahrscheinlichkeit von offen geäußerter Kritik wird sinken und das Bedürfnis der Führungskräfte nach „Großartigkeit“ wird zunehmend befriedigt werden.

Ökonomischer Zweck

Der Zweck (engl. purpose) jeder Organisation, die am Markt bestehen möchte, besteht in der Sicherung der langfristigen effizienten Verzinsung des eingesetzten Kapitals, um die eigene ökonomisch-rechtliche Selbständigkeit zu erhalten. Der Zweck einer Organisation am Markt ist also in ihrer langfristigen Refinanzierung zu finden. Zu diesem Zweck gilt es, arbeitsteilig individuell nutzbare Güter und/oder Dienstleistungen zu produzieren und gegen mindestens kostendeckende Preise auf Märkten unter den Bedingungen von Konkurrenz zu verkaufen. Hierfür bietet eine geltende Wirtschaftsordnung (sanktionierte Spielregeln) für alle Akteure die gleichen Rahmenbedingungen für individuelles wirtschaftliches Handeln (Spielzüge). Das Geben von Kapital birgt dabei ein finanzielles Verlustrisiko, für das eine hohe kurzfristige Rentabilität durch Mitsprache über die Verteilung des erwirtschafteten Gewinns erwartet werden darf. Wer hingegen kein Kapital gibt und daher keinerlei finanzielles Verlustrisiko hat, kann weder Anteile am erwirtschafteten Gewinn noch eine Mitsprache über die Verteilung dieses Gewinns erwarten. Die im Vertrag von Lissabon für die Europäische Union festgeschriebene Wirtschaftsordnung namens Soziale Marktwirtschaft bewacht die Märkte und hat auch die Aufgabe, als „ungerecht“ empfundene Marktergebnisse anhand sozialer Ziele in bestimmten Bandbreiten auszugleichen.

Worauf es ankommen wird

Die in der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft eingebettete Arbeitswelt von morgen (NEW WORK) wird weiterhin geprägt sein vom Prinzip der Refinanzierung unter den Bedingungen der Markt- und Finanzlogik. Vor diesem Hintergrund wird das Leiten von Teams zunehmend darauf hinauslaufen, Menschen zum selbstorganisierten Erfüllen von gestellten Aufgaben zu befähigen. Von zentraler Bedeutung wird die Gestaltung und Bewahrung eines nach außen geschützten, Sicherheit gebenden Raumes sein. In seinem Inneren werden die Beteiligten relativ ungestört ihre Rollen ausgestalten, ihr Verhalten an formalen und informellen Regeln ausrichten und ihre Erwartungen aneinander ausbilden können. So wird ein Ausbalancieren zwischen Innen und Außen möglich werden. Die Folgen davon werden u.a. eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und eine Aushandlung aktueller Irritationen sein. Dadurch wird die arbeitsteilig verteilte Leistungserstellung und -verwertung einen hohen Wirkungsgrad und einen hohen Zielerreichungsgrad aufweisen sowie mit erhöhter Wahrscheinlichkeit Synergien bewirken. Dies alles wird ermöglicht werden, wenn jedes zunächst als „problematisch“ angesehene Verhalten als individuelles Eingehen auf vorgefundene Bedingungen verstanden wird. Somit wird jede Weiterentwicklung der aktuellen Wertschöpfung primär an den Verhältnissen ansetzen und grundsätzlich nicht an einzelnen Verhaltensweisen. Auf diesem Wege wird das Ausbalancieren zwischen Innen und Außen nicht weiter übersehen werden.

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  1. Breidenbach, J./Rollow, B. (2019): New Work needs Inner Work, München: Vahlen []
  2. Ehlers, U.-D./Meertens, S. A. (Hrsg.)(2020): Studium der Zukunft – Absolvent(inn)en der Zukunft. Future Skills zwischen Theorie und Praxis, Wiesbaden: SpringerVs []
  3. Funk, F./Moeller, M. (2018): Purpose Driven Organizations. Sinn – Selbstorganisation – Agilität, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 31ff. []
  4. Rey, C./Velasco, J. S. C./Almandoz, J. (2019): The New Logic of Purpose Within the Organization. In: Carlos Rey, C./Bastons, M./Sotok, Ph. (Hrsg.)(2019): Purpose-driven Organizations. Management Ideas for a Better World, DOI: S. 3 – 15, hier S. 6, DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-030-17674-7 []
  5. Arrow, K. J. (1950): A Difficulty in the Concept of Social Welfare. In: The Journal of Political Economy. 58, 4/1950, S. 328–346 []
  6. Marquis de Condorcet, J. A. N. (1785): Essai sur l’applicati on de l’analyse à la probabilité des décisions rendues à la pluralité des voix, Paris: Imprimerie Royale []
  7. Sen, A. K. (1970): The Impossibility of a Paretian Liberal, in: Political Economy, Vol. 78, S. 152 – 157; Gibbard, A. (1974): A Pareto-Consistent Libertarian Claim, in: Economic Theory, Vo. 7, S. 388 – 410 []

Zukunftsfähige Zusammenarbeit

New Work bezeichnet neuartige Formen des Arbeitens und Wirtschaftens der anbrechenden Zukunft. Die Corona-Pandemie wirkt als Katalysator für verteilte Wertschöpfung sowie für mobile Arbeitsplätze und gibt Hinweise, wie schnell Veränderungen um sich greifen. Die anbrechende Arbeitswelt von morgen wird in einer zunehmend ungenauer prognostizierbaren Welt stattfinden. Die Vernetzung von Einzelbeiträgen wird zugleich einen hohen Wirkungsgrad und einen hohen Zielerreichungsgrad aufzuweisen haben; zusätzlich wird die Art der Vernetzung neue Eigenschaften hervorbringen, die keine Komponenten zu leisten vermag. Dafür wird ein funktionsfähiges Regelwerk für Kommunikation und Entscheidung benötigt.

Berufsarbeit verändert sich

Durch die Pandemie erleben neue Arbeitsmodelle einen Push, die Strukturen und Prozesse verändern (werden) und auch die Kultur von Organisation(seinheit)en betreffen. Bislang nicht gebräuchliche Formen des Arbeitens von morgen – neudeutsch: New Work – werden in der Fachliteratur bereits mit unterschiedlichen Bezügen vielfältig beschrieben.1

Effizienz, Effektivität und Emergenz

New Work verlangt für das Leiten von Teams in der digitalen Transformation die grundlegende Fähigkeit, Menschen dazu zu befähigen, gesetzte Ziele zu erreichen (= Leadership). Zentral dafür ist die Gestaltung eines nach außen geschützten, Sicherheit gebenden Raumes, in dem sich die Beteiligten an ihren Mitgliedschaftsrollen orientieren und ihr Verhalten an formalen und informellen Regeln ausrichten können, um möglichst vertrauensvoll zusammenzuarbeiten. Der Zweck liegt im Zusammenspiel der Einzelbeiträge mit hohem Wirkungsgrad (Effizienz), mit hohem Zielerreichungsgrad (Effektivität) und mit neuartigen Eigenschaften (Emergenz). Dabei wird jedes als „problematisch“ angesehene Verhalten als eine Resonanz auf beobachtete Bedingungen bzw. Gegebenheiten aufgefasst. Weiterentwicklungen setzten somit primär an den Verhältnissen an und nicht an einzelnen Verhaltensweisen.

Neue Arbeitsformen beobachten

Jede Erklärung des Phänomen New Work ist letztlich eine Kommunikation, die selber eine mögliche Folge von eigenen oder von fremden Beobachtungen ist. Verschiedenartige Regeln des Beobachtens ergeben verschiedene Ergebnisse (Das Schauen durch eine Lupe ergibt ein anderes Bild als das Schauen durch ein Fernglas). Soll New Work also näher betrachtet werden, dann ist zu fragen: Worauf soll überhaupt geschaut werden? Dies zu beachten ist auch deshalb sinnvoll, weil für die Interpretation von erreichten Ergebnissen die Entstehungsbedingungen der Beobachtung sowie die Grenzen der Gültigkeit des benutzten Regelwerkes bedeutsam sind.

Kommunikation und Entscheidung

Eine Beobachtung von New Work knüpft daran an, dass zeitlich und/oder örtlich verteilte organisationale Wertschöpfungsprozesse voraussetzen, dass feststellbar ist, welches Tun/Unterlassen unter welchen Aspekten für welche Beteiligte als verbindliche Vorgabe gilt. Genau das leisten die Mitgliedschaftsregeln, deren fortdauerndes Missachten zum Ausschluss führt.2 Auf dieser Grundlage können von der Mitgliedschaftsregel gedeckte Formen von Kommunikation und Entscheidung beobachtet werden, die ja eine arbeitsteilige Zusammenarbeit erst ermöglichen. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Aufgaben und ihrer Kontexte3 gilt es in diesem Zusammenhang zu beobachten, wie mit Mehrdeutigkeiten4 und Unsicherheiten5 umgegangen wird. In diesem Rahmen können dann die vollzogenen Arten der Zusammenarbeit (Arbeitsmodi) beobachte werden, die sich zumeist an Koordination6, an Kooperation7 und an Konkurrenz8 orientieren.

Vorläufiges Fazit

Auch zukünftig wird weiterhin gelten: Alles wird von einem Beobachter zu einem anderen Beobachter gesagt/geschrieben/gezeichnet. Insofern bleibt ein gemeinsam verbindliches Regelwerk für Kommunikation (gerade auch in/von Entscheidungen) von entscheidender Bedeutung. Anders werden Einzelbeiträge nicht so zu vernetzen sein, dass damit zugleich ein hoher Wirkungsgrad und ein hoher Zielerreichungsgrad generiert wird. Und ob die Art der erarbeiteten Vernetzung neue Eigenschaften hervorbringen kann, die über die Funktionalität einer Komponente hinausragt, bleibt fraglich.

Die anbrechende Arbeitswelt von morgen wird in einer zunehmend ungenauer prognostizierbar werden, Veränderungen werden an Dynamik gewinnen. Das wird gerade auch für verteilte Wertschöpfungsprozesse zutreffen. Formen der zukunftsfähigen Zusammenarbeit werden sowohl Strukturen und Prozesse verändern, als auch die Kultur von Organisation(seinheit)en.

  1. Vgl. beispielsweise: Brommer, D./Hocking, S./ Leopold, A. (Hrsg.)(2019): Faszination New Work: 50 Impulse für die neue Arbeitswelt, Wiesbaden: Springer: Gabler; Foelsing, J./Schimtz, A. (2021): New Work braucht New Learning: Eine Perspektivreise durch die Transformation unserer Organisations- und Lernwelten, Wiesbaden: Springer: Gabler; Hackl, B./Wagner, M./Attmer, L./Baumann, D. (2017): New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt. Management-Impulse, Praxisbeispiele, Wiesbaden: SpringerGabler; Schnell, N./Schnell, A. (2019): New Work Hacks: 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten, Wiesbaden: SpringerGabler; Piwinger, G. (2020): New Work für Praktiker: Das unverzichtbare Handbuch für die Personal- und Organisationsentwicklung, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Vgl.: Luhmann, N. (2011): Organisation und Entscheidung, 3. Aufl., Wiesbaden: VS-Verlag []
  3. Vgl.: Weick, K. E./Sutcliffe, K. M. (2016): Das Unerwartete managen. Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen, 3. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  4. Vgl.: Hoffjann, O. (2022): Die Flucht in die Ambiguität: Strategische Kommunikation zwischen Ein- und Mehrdeutigkeiten, Wiesbaden: Springer []
  5. Vgl.: Priemer, B. (2022): Unsicherheiten, aber sicher! Vom kompetenten Umgang mit ungenauen Daten, Wiesbaden: Springer []
  6. Vgl.: Backhaus, K./Herbst, U./Voeth, M./Wilken, R. (2021): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – Koordination betrieblicher Entscheidungen, Wiesbaden: SpringerGabler []
  7. Vgl.: Bauer, J. (2006): Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren, Hamburg: Hoffmann und Campe []
  8. Vgl.: Luhmann, N. (1988): Die Wirtschaft der Gesellschaft, 1988, Kapitel 3 []

Sie werden beobachtet

Wirkung kann man nur erzielen, wenn man überhaupt wahrgenommen wird. In Zeiten der digitalen Transformation gehören dazu die digitale, die analoge und die beides verbindende virtuelle Präsenz einer Person. Die wirksame Teilhabe an Kommunikationen oder Entscheidungen wird durch eine bewusste Gestaltung dieser Säulen der Präsenz merklich erhöht.

Wirklichkeit
Das Stichwort „Wirklichkeit“ umfasst alles, was (warum auch immer) als wirkungsvoll wahrgenommen wird. Zwar wird als Kriterium für Wahrheit oft die Beobachterunabhängigkeit des Beobachtungsobjektes benutzt, es gibt aber überwältigende Gründe dafür, dass es eine Beobachterunabhängigkeit nicht geben kann.1 Wenn aber Wirklichkeit immer abhängig ist von einem Beobachter (ein Fotoapparat kann keine Töne erkennen, ein Mikrophon kann keine Formen erkennen, ein farbenblinder Mensch kann keine Farbigkeit erkennen), dann bezeichnet „Wirklichkeit“ alle materiellen, emotionalen, kognitiven und körperlichen Phänomene, die aus der Sicht eines Beobachters eine wahrnehmbare Wirkung ausüben (können).

Ein Beobachter kann sich auf einen Stuhl setzen und beobachten, ob der Stuhl zusammenbricht oder nicht. Diesen Bereich der Welt, der der sich auf die Beobachtbare Messung von wiederholbaren und insofern verifizierbaren Beobachtungsergebnissen bezieht, nennt Watzlawick Wirklichkeit 1. Ordnung. In ihr wird nichts darüber ausgesagt, was diese Messergebnisse bedeuten oder welchen Wert sie haben. Ob das Sitzen auf dem Stuhl bequem ist oder nicht, ist eine vom Beobachter zugeschriebene Deutung der Wirkungen des Stuhls, die oft genug durch subjektiv erlernte Erfahrungen entstehen. Diesen Bereich nennt Watzlawick Wirklichkeit 2. Ordnung. Sie beruht notwendiger Weise zumindest zum Teil auf persönlichen Erfahrungen und eigenen Verstandesleistungen.

Eine Beschreibung „der Wirklichkeit“ ist daher zumeist eine persönliche Versprachlichung von Ergebnissen einer Beobachtung, deren Entstehungsbedingungen für das Verständnis von maßgeblicher Bedeutung sind.

Präsenz
Jede Person ist Teil der „Wirklichkeit“ und es fragt sich, wie sie wahrgenommen wird bzw. welchen Wirkungen von ihr ausgehen (können). Es geht also darum, beobachtet zu werden. Um dies zu klären ist das Konzept von Präsenz hilfreich; es meint soviel wie Anwesenheit, unmittelbarer Eindruck oder Wirkung. Vereinfacht geht es um die beobachtbare Ausstrahlung einer Person. Wer Präsenz zeigen möchte, der hat zu beachten: Alles wird einem Beobachter von einem anderen Beobachter gezeigt.2 In Zeiten der digitalen Transformation sind drei Formen von Präsenz zu unterscheiden.

Digitale Präsenz umfasst eine optimierte Website (immerhin verlassen heute 53 % der Smartphone-Benutzer eine Website, wenn der Ladevorgang länger als 3 Sekunden dauert), persönliche Aktivitäten auf Social Media Kanäle (als Instrument des Content Marketings) sowie personengebundene Profile auf digitalen Netzwerken und Bewertungsportalen. Ziel ist das Erzeugen von Aufmerksamkeit und leichte Findbarkeit für potentielle Kontaktpersonen.

Analoge Präsenz meint ein kontextsensitives Verhalten in Kombination mit Stimme, Aussehen, Mimik, Gestik und Körpersprache die Aufmerksamkeit auf sich zieht., eine prägnante Selbstvorstellung in Begegnungen sowie den persönlichen Umgang mit Themen und Personen. Ziel ist das Erzeugen von Aufmerksamkeit und Direktkontakt der anwesenden Personen.

Virtuelle Präsenz speist sich aus der digitalen Erreichbarkeit und der aktiven Teilnahme an medienvermittelten Meetings. Neben dem Beherrschen der Technik geht es um das Erzeugen von Aufmerksamkeit der digital zugeschalteten Personen für deine Beiträge zum Erfolg. Das virtuelle Erleben wird allerdings immer digital vermittelt und ermöglicht kein wirkliches sinnhaftes Erleben; dazu braucht es zeitgleiche erfolgende unterschiedliche Sinneswahrnehmungen.

Um in kollektiven Kommunikationen oder in partizipativen Entscheidungen als wirkungsvoll wahrgenommen zu werden und damit für die Prozessbeteiligten (z. B. im Rahmen der Arbeitsteiligen Leistungserstellung) Teil der beobachteten Wirklichkeit zu sein, sind alle drei Formen von Präsenz möglichst stimmig zueinander zu gestalten.

  1. Vgl.: Roth, G. (1997): Das Gehirn und seine Wirklichkeit. Kognitive Neurobiologie und ihre philosophischen Konsequenzen, Frankfurt a.M.: Suhrkamp; Varela, F. J.; Thompson, E.; Rosch, E. (2005): Der mittlere Weg der Erkenntnis. Die Beziehung von Ich und Welt in der Kognitionswissenschaft – der Brückenschlag zwischen wissenschaftlicher Theorie und menschlicher Erfahrung, München; Scherz; Watzlawick, P. (1976): Wie wirklich ist die Wirklichkeit? Wahn, Täuschung, Verstehen, München/Zürich: Piper; Watzlawick, P. (1985): Die erfundene Wirklichkeit. Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben?, München/Zürich: Piper []
  2. Vgl.: z. B.: Maturana, H. R.; Varela, F. J. (1980): Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, Dordecht, S. 5 – 58 in Verbindung mit v. Foerster, H. (1979): Cybernetics of Cybernetics. In: Krippendorff, K. (Ed.): Communication and Control in Society, New York, S. 5-8. []

Die Angstfreie Organistion

In einer angstfreien Umgebung fühlen sich Menschen sicher genug, eigenständig (neue) Ideen auszudrücken, kritische Fragen zu stellen, eigene Meinungen zu äußern und gemachte Fehler zuzugeben. Bestleistungen sind also letztlich nur in den Organisationen zu erwarten, in denen eine beobachtbar angstfreie und wertschätzende Kultur (vor)gelebt wird.

Der vollständige Titel des Buches lautet „Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen“ und weist ziemlich genau darauf hin, was dieses Buch bietet. Auf der Basis von 20 Jahren Forschung zum Konzept der „Psychologischen Sicherheit“ legt die Autorin einen Leitfaden auf dem Weg zu einer angstfreien Organisationskultur vor. Psychologische Sicherheit versteht sie dabei als Überzeugung einer Person, dass die eigene organisationale Arbeitsumgebung sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können (S. 7). Den Mut dazu kann man durch bestimmte Bedingungen fördern, die jede Führungskraft um eigenen Wirkungskreis gestalten kann. Diese Gestaltungsarbeit ist eine essentielle, nicht delegierbare Führungsaufgabe!

Das vorliegende Buch ist ein praxisnaher und umsetzungsorientierter Leitfaden für das (Mit)Gestalten von Unternehmenskulturen, in denen Wissen und Innovation heranwachsen und gedeihen. Den Grund dafür legt ein (angst)freier, ungezügelter Strom neuartiger Einfälle, Ideen, Meinungen und Gedankengänge. Das Äußern von Neuartigem wird nachweisbar dadurch stark gefördert, dass sich die Mitglieder der Organisation in ihrer Arbeitsumgebung in begründeter Weise sicher, aufgehoben und geschätzt fühlen.

Neben der Einführung enthält das Buch acht Kapitel. Jedes Kapitel endet mit einer kurzen Auflistung der wichtigsten Erkenntnisse aus dem Kapitel und wird mit den dazugehörigen Endnoten abgerundet. Das vertieft das Verständnis beim Lesen und gibt immer wieder Anlass, beim späteren Weiterlesen zunächst das Wesentliche des zuletzt gelesenen Kapitels zu erkunden.

Zu Anfang werden grundlegende Einsichten zum Konzept der psychologischen Sicherheit entfaltet. Dann werden Belege dafür aufgeführt, dass die psychologische Sicherheit die Leistungsfähigkeit stärkt. Anschließend wird dargelegt, welche Gefahren die allseits bekannte Organisationskultur des aktiven Schweigens bewirkt. Daraufhin wird sich dem angstfreien Arbeitsplatz zugewandt und darauf aufbauend aufgezeigt, was eine als sicher und heilsam erlebte Arbeitsumgebung freisetzen kann. Auf Grundlage dieser Erläuterungen wird dann dezidiert aufgezeigt, mit welchem Methodenkoffer eine angstfreie Organisation (mit)gestaltet und aufrechterhalten wird. Ein Fragebogen im Anhang und ein kurzer Index schließen das gelungene Buch ab.

Im Kern wird ein Methodenkoffer für Führungskräfte ausführlich hergeleitet und entfaltet, mit dem die Gestaltung von Arbeitsbedingungen nach dem Konzept der psychologischen Sicherheit gelingt, die zu einer angstfreien Organisation führen und Bestleistungen der Beteiligten Personen erwarten lassen. Dieser Methodenkoffer wird zusammenfassend in Form einer Tabelle dargelegt (S. 138) und über viele Seiten hinweg erläutert (S. 134 – 159).

Methodenkoffer zur (Mit)Gestaltung einer angstfreien Organistion (S. 138)

Das Buch ist in allen Passagen gut zu lesen und leicht verständlich. Vorwissen zum Konzept der psychologischen Sicherheit wird nicht benötigt. Allerdings fallen in der deutschen Übersetzung einige Rechtschreibfehler auf, was für in Fachbuch ungewöhnlich ist.

Das Buch ist im typischen us-amerikanischen Stil geschrieben und enthält für europäische Verhältnisse fast schon zuviele einzelne praktische Begebenheiten. Vielleicht wäre hier weniger mehr gewesen. Auf jeden Fall wird vollkommen nachvollziehbar aufgezeigt, dass auch die fähigsten Talente verschwendet werden, wenn sie befürchten (müssen), sich nicht frei äußern zu können. Die Kernbotschaft des Buches lautet: Psychologische Sicherheit ist unersetzlich, um alleine oder im Team eine hohe Leistung zu bringen.

Das Buch ist eine Bereicherung für Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen sowie für Berater und für Organisationsgestalter, die sich um eine bestmögliche Weiterentwicklung der aktuellen Wertschöpfungsprozesse in Organisationen bemühen. Ihnen ist das Buch uneingeschränkt zu empfehlen.

Edmondson, Amy C. (2020):
Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen
München: Vahlen
ISBN: 978-3-8006-6067-4

Besser Entscheiden

Unüberschaubar viele Vorschläge des systematischen Entscheidens führen bei bestimmten Rahmenbedingungen zum Erfolg. Die berufliche Praxis weicht aber zumeist stark davon ab, daher sind viele Methoden unbrauchbar. Wie kann man dennoch seine Fähigkeit zu entscheiden verbessern? Man orientiert sich an grundlegenden Handlungsmaximen.

Vernünftiges Handeln
Vernünftige Menschen haben nach Kant die Fähigkeit, eine Handlung in einen größeren Kontext einzuordnen und daraus Schlussfolgerungen abzuleiten. Aus mehreren Schlussfolgerungen können vernünftige Menschen für sich selbst prinzipienhafte Handlungsgrundsätze entwickeln. Einen solchen Grundsatze für das eigene Handeln nennt Kant eine Maxime, wenn er als allgemeines Gesetz dienlich könnte.1

Vernünftig entscheiden
Bezogen auf das eigene Handeln in Entscheidungssituationen, egal ob alleine oder in Gruppen, haben sich folgende Maximen als sinnvoll erwiesen:

  • Maxime zur Überwindung von Mehrwertigkeit, indem z. B. die unterschiedlichen Konsequenzen in einzelne Nutzwerte überführt und zu einem Gesamtnutzen aggregiert werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Risiko, indem z. B. die aggregierten Nutzwerte der unsicheren Konsequenzen gemäß ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichtet werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten, gewichteten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Ungewissheit, indem z. B. die Nutzwerte der Optionen als gleich wahrscheinlich angesehen werden und risikoscheu die Option erwählt wird, die am wenigsten ungünstig ist.
  • Maxime zur Überwindung von Orientierungslosigkeit, indem z. B. von einem finalen Zweck bzw. Fundamentalziel aus rückwärts nötige, vorher zu erreichende Instrumen­talziele als Mittel der Zweckerreichung definiert werden
  • Maxime zur Überwindung von qualitativen Aussagen, indem ein quantitativer Werte­bereich von 1 – 5 oder 1 – 6 für den Grad der Zustimmung zu einzelnen Alternativen fixiert wird. Dabei ist zu beachten, ob es einen mittleren Wert geben soll.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von Zahlen, indem z. B. die Gestaltung der Entstehungsbedingungen von berücksichtigten Zahlen angegeben wird und ihre Aussagekraft geprüft werden.
  • Maxime zur Überwindung von Mehrdeutigkeit, indem z. B. den zugrunde gelegten eigenen/fremden Beobachtungsergebnissen in nachvollziehbarer Weise eine Bedeutung zugeordnet wird.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von zufälligen Entwicklungen, indem an sich mögliche zukünftige Entwicklungen analysiert und so darzustellen, dass frühestmöglich Pfadabhängigkeiten und Entscheidungsmomente erkannt werden.

Praxistauglich entscheiden
Methoden des systematischen Entscheidenssind nur bei bestimmten Rahmenbedingungen anwendbar. ristisch umgesetzt werden Handlungsmaximen hingegen können flexibel und vielfältig in konkrete Handlungen umgesetzt werden und daher in der Praxis gut anwendbar.

  1. Vgl.: Kant, I. (1785): Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, Riga: J. F. Hartknoch, 1. Abschnitt []

Entscheidungen herbeiführen

Die Lehrmeinung der traditionellen BWL besagt, dass für eine gute Entscheidungsfähigkeit wiederholt einübbare Methoden benötigt. Das ist zwar notwendig, aber in der Praxis keinesfalls hinreichend. Warum? Weil ein Entscheidungsprozess von Kommunikationen zusammengehalten wird, deren Geltungsanspruch die Kommunikationspartner voraussetzen. Wenn man also eine bestimmte Entscheidung herbeiführen möchte, dann ist eine fachinhaltliche Expertise keinesfalls ausreichend. Nur durch eine Einbindung in das organisationsinterne Netzwerk kommunikativer Entscheidungen werden die Resonanzen möglich, die sich im Netzwerk entfalten und so die zu tätigende Entscheidung beeinflussen.

Eine Entscheidung ist eine Festlegung für eine bestimmte Handlung und gegen alle anderen möglichen Verhaltensweisen (z. B. Nichtstun). In der traditionellen BWL geht man davon aus, dass Entscheidungen auf persönliche Vorlieben (Präferenzen) zurückzuführen sind. Eine Prä­ferenzordnung ist dann das Ergebnis von paarweisen Direktvergleichen von je zwei mögli­chen Alternativen mit den Beurteilungskriterien »besser«, »schlechter« oder »gleich«. Um in Organisationen kohärente Entscheidungen zu gewährleisten, unterstellt die traditionelle BWL eine verbindliche organisationale Präferenzordnung, die kaskadisch durch alle Hier­archieebenen der Organisation hindurch wirkt und an die sich die am Entscheidungsprozess beteiligten Organisationsmitglieder orientieren.

Anschlussfähigkeit oder Expertise?

Man braucht nicht viel Erfahrung um zu erkennen: Die Existenz eine gemeinsamen Präfe­renzordnung ist schon in mittelgroßen Organisationseinheiten eine Illusion, erst recht in Organisationen als Ganzes. Schon in einer mittelgroßen Organisation wirken zugleich meh­rere Netzwerke mit unterschiedlichen Logiken bzw. Zielvorstellungen („Silodenken“). Die an einem Entscheidungsprozess beteiligten Personen haben sich in Organisationen immer auch an den jeweils agierenden Netzwerken bzw. an deren Repräsentanten zu orientieren. Auch wenn die beobachtbaren Handlungen einzelner Repräsentanten durchaus in einem mehr oder weniger offensichtlichen Widerspruch zur offiziell geltenden Präferenzordnung stehen, kann man ohne Kontakt zu einzelnen Netzwerk-Repräsentanten und den von ihnen vertrete­nen Interessen, Deutungen und Narrativen kann man kaum Durchsetzungsstärke erringen, weder in der kommunikativen Themensetzung, noch in der Berücksichtigung von Daten oder in den zu verfolgenden Entscheidungsalternativen.

Daraus ergibt sich folgender Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwir­ken zu können: Beachte deine kommunikative Anschlussfähigkeit zu einzelnen Repräsentan­ten der informellen Netzwerke in der Organisation(seinheit) mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Darüber hin aus sind die Gewohnheiten der Repräsentanten der Netzwerke zu beachten. Insbesondere die beobachtbaren Gewohnheiten hinsichtlich der beachteten Entscheidungsparametern, der erwarteten Entscheidungsvorlagen und des bisherigen Umgangs mit Vorentscheidungen. Zu alldem wird eine erkennbare kommunikative Anschlussfähigkeit benötigt, wenn man in der Organisation Entscheidungen herbeiführen möchte. Dein eine Organisation(seinheit) wird zusammengehalten von aufeinander verweisenden Kommunikationen, deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern nicht hinterfragt wird. Diese Kommunikationen beziehen sich im Kern auf Entscheidungen, sodass eine Organisation als Netzwerk kommunikativer Entscheidungen zu verstehen ist.

Kollektive Rangreihen bilden?

In kleinen Gruppen kann man zusammen entscheiden, indem die Alternativenbewertungen der Einzelnen zu einer gemeinsamen Präferenzordnung aggregiert werden (oft haben einzel­ne Mitglieder keine vollständige Rangordnung, was in vielen Abstimmungsverfahren kaum bis gar nicht zur Geltung kommt). Wenn individuelle Präferenzordnungen in eine kollektive Präferenzordnung überführt wird, dann wird eine Alternative, die in jedem paarweisen Direktvergleich mit einer anderen Alter­native gewinnt, als Condorcet-Gewinner bezeichnet.

Condorcet1 hatte schon erkannt, dass multipersonelle Abstimmungen keineswegs ein konsistentes Ergebnis garantieren. Oft gibt es keinen Condorcet-Gewinner, weil eine zyklische Mehrheit vorliegt (Condorcet-Para­doxon), in der bei einem sukzessiven Paarvergleich die Reihenfolge des Paarvergleichs das Endergebnis beeinflußt2, oder weil es bei einer geraden Anzahl von Entscheidern zu gleich­hohen Rangpunkten kommt und es keinen Condorcet-Gewinner gibt, sondern lediglich meh­rere ungeschlagene Kandidaten (schwache Condorcet-Gewinner).

Die Dodgson-Regel3 empfiehlt, bei einer zyklischen Mehrheit zu ermitteln, wie viele Stimmen den einzelnen Alternativen fehlen, um ein Condorcet-Gewinner zu sein machen. Gewählt wird dann die Alternative mit den wenigsten fehlenden Stimmen.

Wie vorgehen?

Mit der Borda-Regel4 werden bei n Alternativen mit n/2 • (n+1) Stimmen die individuellen Präferenzen anhand einer Rangliste notiert. Rangplatz 1 bekommt n Punkte, der Rangplatz 2 bekommt n-1 Punkte, Rangplatz 3 bekommt n-2 Punkte usw. Der letzte Rangplatz bekommt dann einen Punkt. Gewählt ist die Alternative mit der meisten Borda-Punkten. Bei Punkte­gleichstand wird das Vorgehen für die besten Alternativen wiederholt. Sollte schlussendlich eine Stimmengleichheit vorliegen, wird gemäß einer vorher festgelegten anderen Regel (sinnvoller Weise die Dodgson-Regel) eine Alternative gewählt.

Die Nanson-Regel5 ist ein an der BORDA-REGEL orientierter Auswahlprozess, der den Condorcet-Gewinner auswählt, wenn es ihn denn gibt.6 In einem ersten Schritt werden die individuellen Präferen­zen anhand einer Rangliste notiert. Rangplatz 1 bekommt n-1 Punkte, der Rangplatz 2 be­kommt n-2 Punkte, Rangplatz 3 bekommt n-3 Punkte usw. Der letzte Rangplatz bekommt dann 0 Punkte. Dann werden die Borda-Punkte der Alternativen ermittelt und bei m Ent­scheidern ein Durchschnittswert von m • (n-1)/2 Borda-Punkten errechnet. Im zweiten Schritt werden dann für alle Alternativen, die diesen Durchschnittswert übersteigen, das Vorgehen wiederholt. Dieser Prozess wird fortgesetzt, bis nur noch eine Alternative übrig ist. Sollte schlussendlich eine Stimmengleichheit vorliegen, wird wieder gemäß einer vorher festgelegten anderen Regel (sinnvoller Weise die Dodgson-Regel) eine Alternative gewählt.

Praxisbeispiel gefällig?

Ab zwei Entscheider und drei Alternativen gibt es kein bekanntes Auswahlverfahren, dass nicht dem Unmöglichkeitstheorem von Arrow7 unterliegt und somit nicht notwendigerweise mangelhaft wäre. In der beruflichen Praxis allerdings ist es in vielen Fällen ausreichend, individuelle Präferenzordnungen anhand ordinaler Rangreihen mit mindestens 4 Ausprägungen8 in eine plausibel argumentierbare kollektive Rangreihe zu überführen. Das ist allerdings leichter gesagt als getan! Ins­gesamt 7 Personen hatten zwischen 6 Alternativen auszuwählen. Es erfolgte eine demokrati­sche Abstimmung ohne Stimmengewichtung (die auch möglich gewesen wäre). Das Ergebnis zeigt Abb. 1, die Alternativen 3 und 4 waren stimmengleich am besten, allerdings mit 2 von 7 möglichen Stimmen weit entfernt von einer relativen Mehrheit. Das war den Personen zu wenig eindeutig.

Abb. 1: Ergebnis der demokratischen Abstimmung

Wir führten eine Borda-Regel durch mit dem in Abb. 2 gezeigten Ergebnis. Alternative 2 schnitt nun am besten ab, dicht gefolgt von Alternative 5.

Abb. 2: Ergebnis der BORDA-Regel

Um die Sensitivität des Ergebnisses zu prüfen, führten wir eine Nanson-Regel durch. Der erste Arbeitsschritt ergab das Ergebnis in Abb. 3 links. Der ermittelte Durchschnittswert betrug 17,5 und somit wurde für die Alternativen 2 und 5 der Vorgang widerholt. Das Ender­gebnis zeigt Abb. 3 rechts. Gewählt wurde Alternative 5.

Abb. 3: Ergebnisse im ersten (links) zweiten (rechts) Schritt der NANSON-Regel

Dann schauten wir, inwiefern sich dieses Ergebnis verändert, wenn wir die Dodgson-Regel nach dem stimmengleichen Ergebnis des ersten Schrittes der Nanson-Regel benutzten. Es ergab sich, dass Alternative 2 weniger Stimmen zur Bestplatzierung fehlten und daher zu erwählen war, Abb. 4.

Abb. 4: Anwendung der Dodgson-Regel

Weil das Ergebnis der Borda-Regel und das Ergebnis der Dodgson-Regel übereinstimmend darauf verwies, dass Alternative 2 die wenigsten Stimmen zu einem Condorcet-Gewinn fehl­ten, wurde diese Alternative schließlich erwählt. Die Letztbegründung bestand dann darin, dass die Beteiligten es gewohnt waren, mit einem pragmatisch-einfachen Verfahren die Alternative mit dem größten Zielbeitrag bzw. dem kleinsten Abstand zum Ideal zu erwählen. Die jeweils erzielten Ergebnisse waren stets die Folge einer (korrekt!) angewandten Metho­de! Daher ist die eigentliche Entscheidung eines Entscheidungsprozesses bezogen auf die anfängliche Wahl eines Vorgehens! Und diese Entscheidung orientiert sich stark an den lieb gewordenen Gewohnheiten der Akteure.

Daraus ergibt sich ein zweiter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv ein­wirken zu können: Beachte die Gewohnheiten der Repräsentanten der Netzwerke in der Or­ganisation(seinheit) im Anwenden bestimmter Entscheidungsmethoden mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie argumentieren?

Statt einem aufwendigen mathematischen Verfahren auf einer Ratioskala wurde in dem Pra­xisbeispiel wegen des tieferen Verständnisses für das Vorgehen und der dadurch gegebenen leichteren Argumentierbarkeit des Ergebnisses eine Rangreihenbildung auf einer Ordinalska­la benutzt. Die leichtere Argumentierbarkeit wurde dabei nicht so sehr auf die eigenen Mathematikkenntnisse bezogen, sondern vielmehr auf das Vorverständnis der Adressanten der Kommunikationen.

Führungskräfte erteilen oft den Auftrag, eine Entscheidungsvorlage auszuarbeiten und darin transparent aufzuzeigen, welche Entscheidung vorteilhaft ist und welche Konsequenzen damit verbunden sein werden. Eine fachkompetente Mitarbeiterin, die relevante Informationen unter Anwendung bestimmter Methoden zu einer Entscheidungsvorlage verdichtet und einer entscheidenden Instanz kommuniziert, übernimmt oft mehr Verantwortung als die Führungskraft, die zumeist über weniger Informationen und weniger spezialisiertes Fachwissen verfügt. In der Entscheidungsvorbereitung wird die Menge der an sich möglichen Alternativen auf wenige, idealerweise auf zwei deutlich verschiedene, gut argumentierbare Möglichkeiten reduziert. Dabei ist es durchaus auch möglich, im Rahmen eines vorgelagerten Analyse- und Willensbildungsprozesses sinnvolle Vorentscheidungen, Kompromisse oder Koalitionsbildungen zu erarbeiten9, um eine tragfähige Entscheidung zu ermöglichen.

Die entscheidende Instanz verknüpft die Informationen der Entscheidungsvorlage (ein Management-Summary mit einer SCQA-Struktur10 als «One-Pager» und ca. 10 Seiten Entscheidungsvorlage mit detaillierten Informationen ) mit ihren eigenen Informationen, Kenntnissen, Erfahrungen, Einstellungen, Werten und Interessen. Auf dieser Basis kristallisiert sich bei dem Entscheidungsträger eine (biographieabhängige) Meinung heraus, woraufhin er unter Berücksichtigung der Parameter in der Entscheidungsvorlage eine qualifizierte Entscheidung trifft.

Entscheidungspersonen zeigen oftmals ein beobachtbares habitualisiertes Verhalten, das sich durch Aneignen von Kommunikations-, Verhaltens- und Entscheidungsmustern im betrieblichen Sozialisationsprozess sowie durch das Beibehalten bewährter Entscheidungen zusehends verfestigt. Eine ursprüngliche Orientierung von Entscheidungen an viele Entscheidungsvariablen und -kriterien wird dadurch mit der Zeit zu einem habituellen Entscheidungsverhalten mit wenig kognitiven Aktivitäten und eher reaktivem Handeln.11

Daraus ergibt sich ein dritter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte die Entscheidungsparameter, die der Entscheider in der Organisation(seinheit) gewohnheitsmäßig beachtet mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie Entscheidungen voranbringen?

Endet die Entscheidungsvorlage mit einer klar formulierten Empfehlung (nicht etwa als Anweisung an den Führungskraft), die von der entscheidenden Instanz direkt für die Formulierung des zu treffenden Beschlusses ebenso weiterverwenden kann wie für Argumente in Berichten an das Management auf der nächsthöheren Hierarchiestufe, wird diese Empfehlung mit hoher Wahrscheinlichkeit abgesegnet, ohne dass die entscheidende Instanz besonderen Unsicherheiten oder hoher Informationslast zu unterliegt. Diese Wahrscheinlichkeit wird weiter erhöht, wenn die Formulierung weder im Konjunktiv noch als Nebensatz erfolgt. Stattdessen wird zunächst darauf hingewiesen, dass es sich um eine Empfehlung handelt und nach einem Doppelpunkt wird die Empfehlung in einem eigenständigen Hauptsatz (der auch so kopiert werden kann) formuliert, z.B. mit «Unter den beschriebenen Annahmen wird folgende Empfehlung ausgesprochen: … .»

Eine solche Kommunikation bringt die Entscheidungsfindung voran und verknüpft Verantwortung mit formeller Verantwortlichkeit. Die formelle Verantwortlichkeit der Führungskraft bzw. der entscheidenden Instanz sichert im Gegenzug die fachkompetente Mitarbeiterin ab, die die Entscheidungsvorlage erstellt hat und verleiht ihr mehr Sicherheit beim Anfertigen weiterer Entscheidungsvorlagen.

Die Führungskraft wird mit diesem Prozess der verteilten Entscheidungsfindung entlastet und kann sich so auf die interne Koordination von Aufgaben und Personen fokussieren, die Organisation(seinheit) nach außen hin repräsentieren und Rechtfertigungsstrategien für eventuelle Fehler einüben.12

Daraus ergibt sich ein vierter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte das Erstellen einer weiterverwertbaren Entscheidungsvorlage mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie unübersichtliche Probleme bewältigen?

Beim Treffen von Entscheidungen in bislang unbekannten Problemsituationen kann kaum auf bekannte Blaupausen zurückgegriffen werden: Die Situation ist unübersichtlich, ein klar konturiertes Ziel ist kaum anzugeben, erwartbare Folgewirkungen sind nur grob abschätzbar und schädliche Nebenfolgen erscheinen unvermeidbar.

Eine praxisorientierte BWL kann nicht ignorieren, dass in der beruflichen Praxis zumeist eher schlecht definierte Probleme13 vorzufinden sind: Es liegen nur unvollkommene Informationen über den Ausgangszustand, über hilfreiche Maßnahmen und über sinnvolle Zielvorstellungen vor und/oder es ist kein Algorithmus((Ein Algorithmus ist eine Handlungsanweisung, die sicher zum Ziel führt und nur reproduktives Denken erfordert (z. B. Anwendung der Kettenregel beim Ableiten von arithmetischen Funktionen).)) bekannt, der eine optimale Lösung garantiert.

Problemlösungen benötigen in der Praxis angemessene (heuristische((Eine Heuristik ist eine oftmals bewährte Handlungsanweisung, deren (variierte) Anwendung zum Ziel führen kann, aber nicht muss. Die hilfreiche Auswahl eine solchen Anweisung hängt stark vom Vorwissen des Anwenders ab.))) Lösungsverfahren, die zweckorientiert an gegebene Rahmenbedingungen anzupassen sind. Hierbei ist es erforderlich, in theoretisch begründeter Weise von traditionellen Standardverfahren abzuweichen und sich an grundlegenden Ideen bzw. Prinzipien zu orientieren.14

Akteure im Entscheidungsprozess unter eher unklaren Verhältnissen benötigen die Fähigkeit, ohne objektiv richtige Regeln, ohne Handlungsrezepte und ohne Gewähr bewusst plausible Annahmen und Erwartungen zu generieren und auf ihrer Grundlage zu handeln. Eine Entscheidungsfähigkeit wird dabei nur gewahrt, wenn eine dauerhafte Bereitschaft zur Wahrnehmung unerwarteter Fakten und Ereignisse besteht, um frühzeitig bisherige Annahmen, Erwartungen, Meinungen und gewohnte Vorgehensweisen loslassen zu können.

Wie mit Unsicherheiten umgehen?

Jede bislang getroffene und kommunizierte Entscheidung in der Organisation(seinheit) ist eine Voraussetzung für später daran anschließende andere Entscheidungen, indem sie Bezüge zu anderen Entscheidungen herstellt und andersartige Bezugnahmen unterbindet. Ferner verbindet jede Entscheidung (auch die Entscheidungsvorlage) die Vergangenheit mit einer bestimmten Zukunft, indem sie der momentanen Gegenwart eine festgelegte Richtung gibt. Somit sind einzelne Entscheidungen nur im Zusammenhang mit anderen Entscheidungen verständlich und werden nur wirksam, wenn sie bei den beteiligten Personen eine kommunikative Resonanz bewirken, aus der weitere Entscheidungen hervorgehen. Bereits getroffene Entscheidungen werden als Entscheidungsprämissen akzeptiert und dem weiteren Entscheiden zugrunde gelegt. Dabei ist es egal, worauf diese Akzeptanz beruht. Mit der Zeit kommt es dann also zu einem fortdauernden Prozess des Treffens einer nächsten Entscheidung.15

Für Entscheidungen in unklaren Verhältnissen ist in der Begründung einer getroffenen Entscheidung (und in der Entscheidungsvorlage) deutlich zu machen, dass man zum Zeitpunkt des Entscheidens nicht überblicken kann, wie sich die zu vertretene Entscheidung auswirken wird, und warum man trotzdem so entschieden hat. Daher ist das Gestalten von kommunikativen Prozessen des (moderierten) Austausches von Ideen, Meinungen, Beurteilungen einschließlich des Austarierens konfliktärer Vorstellungen für die Qualität der Entscheidungsfindung unter eher unklaren Verhältnissen besonders bedeutsam. Solche Kommunikationen sind nötig, um der Plausibilität des eigenen Vorgehens immer wieder kritisch gegenüberstehen zu können. So wird die (gemeinsame) Entscheidungsfindung transparent dokumentierbar und dadurch auch argumentierbar. Dies ist hinsichtlich der Akzeptanz für eine getroffene Entscheidung kaum zu überschätzen. Denn auch die beste Entscheidung hilft nur, wenn sie als plausibel erkannt und nicht untergraben wird.

Daraus ergibt sich ein fünfter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte bei Entscheidungen unter unklaren Verhältnissen die getätigten Vorentscheidungen, ihre Kommunikation und das Überwachen der eingetretenen Entscheidungsfolgen mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie also entscheiden?

Anders als es die Lehrmeinung der traditionellen BWL nahelegt, braucht man für eine gute Entscheidungsfähigkeit nicht allein standardisierte, wiederholbare (und damit gut lehrbare) Methoden. Das ist zwar notwendig, aber eben nicht hinreichend. Eine Organisation(seinheit) wird nämlich zusammengehalten von aufeinander verweisenden Kommunikationen, deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern nicht hinterfragt wird. Diese Kommunikationen beziehen sich im Kern auf Entscheidungen. Daher ist eine Organisation(seinheit) als Netzwerk kommunikativer Entscheidungen (Abb. 5) zu verstehen.

Abb. 5: Das Netzwerk kommunikativer Entscheidungen

Aus diesem Grund ist die Bedeutung der kommunikativen Anschlussfähigkeit zu einzelnen Repräsentanten der informellen Netzwerke in der Organisation(seinheit) kaum zu überschätzen. Diese Personen haben Gewohnheiten im Beachten von Entscheidungsparametern, im Erwarten von Entscheidungsvorlagen und im Umgang mit Vorentscheidungen. Wenn man in der Organisation(seinheit) also eine bestimmte Entscheidung herbeiführen möchte, dann reicht eine fachinhaltliche Expertise allein keinesfalls aus. Benötigt wird darüber hinaus eine aktive Einbindung in das organisationsinterne Netzwerk kommunikativer Entscheidungen. Allein damit werden die Resonanzen möglich, die sich im Netzwerk so entfalten können, dass sie zu tätigende Entscheidungen beeinflussen.

  1. vgl.: de Condorcet, M. (1785): Essai sur l’Application de l’Analyse à la Probabilité des Décisions Rendues à la Pluralité des Voix. Paris: L’Imprimerie Royale. Excerpts in English in McLean, I.,Urken, A.B. (eds.)(1995): Classics of social choice, pp. 91–112, Ann Arbor: University of MichiganPress. []
  2. vgl.: Göbel, E. (2018): Entscheidungstheorie, 2., durchges. Aufl., Konstanz/München: UVK, S. 173 []
  3. vgl.: Dodgson, Ch. L. (1876): A Method of Taking Votes on More than Two Issues, Oxford: Clarendon Press, reprinted in: Black, D. (1958): The theory of committees and elections. Cambridge: Cambridge University Press, pp. 224–234. []
  4. vgl.:de Borda, J.-C. (1784): Me ́moire sur les e ́lections au scrutin. Paris: Histoire de l’Academie Royale des Sciences. Translated to English in 1995 by McLean, I., Urken, A.B. (eds.): Classics of social choice, pp. 83–89. Ann Arbor: University of Michigan Press []
  5. vgl.:Nanson, E. J. (1883): Methods of elections; in: Transactions and Proceedings of the Royal Society of Victoria, 19, pp. 197–240). Reprinted in McLean, I., Urken, A.B. (eds.)(1995): Classics of social choice, pp. 321–359, Ann Arbor: University of Michigan Press. []
  6. vgl.: Schauenberg, B. (1992): Entscheidungsregeln, kollektive, in: Erich Frese (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 3. Auflage, Stuttgart, S. 566 – 576, hier S. 572. []
  7. vgl.: Arrow, K. (1951): Social Choice and Individual Values, Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons, 1951 []
  8. Bei Rangskalen mit mindestens vier unterscheidbaren Werten gehen die Anwender implizit von einer Intervallskalierung aus, Mayer, H. O. (2009): Interview und schriftliche Befragung, 5. überarb. u. erw. Aufl., München/Wien: Oldenbourg Verlag. Insofern ist es durchaus möglich, die in einer Rangreihe angegebenen Präferenzen durch Kennzahlen (Mittelwert und Standardabweichung) zu quantifizieren. []
  9. Vgl. Heun, W. (1983): Das Mehrheitsprinzip in der Demokratie. Grundlagen – Struktur – Begrenzungen, Berlin: Duncker und Humblot, S. 139 ff.; Kraut, St. (1997): Das Mehrheitsprinzip, Democracy in Politics and Social Life, Zürich, S. 17; in: http://socio.ch/demo/t_skraut1.htm (07.01.2008). []
  10. vgl.: Minto, B. (1987): The Pyramid Principle – Logic in Writing and Thinking, 3. Aufl., London: Pitman Publishing 1987, S. 22-26 []
  11. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (2003): Konsumentenverhalten, 8., akt. u. erg. Aufl., München: Vahlen, S. 402ff. []
  12. vgl.:Luhmann, N. (2018): Verantwortung und Verantwortlichkeit. In: Veronika Tacke und Ernst Lukas (Hg.): Schriften zur Organisation 1. Die Wirklichkeit der Organisation. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 47–58 []
  13. Die Unterscheidung von wohldefinierten und schlecht definierten Problemen stammt von Reitmann, W. R. (1964): Heuristic Decision Procedures, Open Constraints and the Structure of Ill-Defined Problems, in: Shelly, M. W./Bryan, G. L. (Eds): Human Judgements and Optimality, New York et al. S. 282 – 315. []
  14. vgl. Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Unibuch, Lüneburg []
  15. vgl.: Weick, K. E. Weick (1985): Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt, S. 206f. []

Organisationsdesign

In der Fachliteratur fehlt bis heute in Forschung und Beratung ein allgemeingültiges Verständnis von Organisationsdesign1. Gemeinsamer Ausgangspunkt aller Überle­gungen ist, dass Menschen ihr Verhalten in Organisationen gegenüber internen und externen Stakeholdern an den formalen und inoffiziellen Rahmenbedingungen orien­tierten, die sie erleben.

Der Begriff Organisationsdesign (kurz OD, dt. etwa: das Entwerfen einer Organisa­tion) bezeichnet die zielorientierte, kontextsensitive Gestaltung der Rahmenbedin­gungen einer Organisation(seinheit), die eine Entfaltung neuartiger, bislang ungewohnter Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen der Beteiligten ermöglicht. Im Fokus stehen dabei das Ermöglichen und Begrenzen von Formen (bereichsübergreifender) Kommunikationen und Entscheidungen, ohne diese letztendlich zu determinieren. Deshalb soll es ausdrücklich der jeweiligen kon­kreten Entscheidung vorbehalten bleiben, ein konkretes Resultat zu erzielen und sich dabei auf vorherige (Kommunikationen und) Entscheidungen zu beziehen.

Bei der Gestaltung von Rahmenbedin­gungen geht es im weitesten Sinn um das Treffen allgemeiner, eher abstrakter Aussagen über Ereignisse oder Phänomene in/von einer Organisation. Kurzum es geht um Formalisierung, also um wiederholbare und übertragbare organisationsspezifisch geregelte Vorgehensweisen statt um konkrete organisationsinterne Handlungen. Formale Rahmenbedingungen (Strukturen) in Organisationen sind explizit aus Entscheidung(en) hervorge­gangen und sind jederzeit per expliziter Entscheidung veränderbar. Diese Entschei­dungen können einer Person bzw. Stelle zugerechnet werden. Wer in Organisatio­nen seine Mitgliedschaft behalten möchte, der hat sich beobachtbar an die verkünde­ten formalen Regeln und an die aktuelle Weiterentwicklung dieser Regeln zu halten2.

Durch formalisierte Strukturen werden in Organisationen die Erwartungen der beteiligten Personen sowohl zeitlich, sachlich und sozial generalisiert und zunehmend von einzelnen Ereignissen unabhängig. Sie überdauern daher innerhalb gewisser Grenzen auch Schwankungen3. Worum geht es dabei im Kern?

  • Zeitlich generalisierte Erwartungen (Normen) sind relativ resistent gegenüber Enttäuschungen4, ihre Geltung kann nur durch Entscheidungen geändert werden. Klassische Organisationsstrukturen sind auf ein Höchstmaß an Bestän­digkeit mit kleinstmöglicher Elastizität hin angelegt. Neuere Formen setzten dem­gegenüber mehr auf Elastizität.
  • Sachlich generalisierte Erwartungen konstruieren einen abstrahierenden Zusammenhang von Rollenerwartungen unter Vernachlässigung von Konsistenz4, ohne die Folgen von Rollenkonflikten aufzulösen5. Klassische Organisa­tionsstrukturen sind auf engmaschige Regelungen von möglichst standardisierten Ausführungen hin angelegt. Neuere Formen setzten demgegenüber mehr auf eine erkennbare Unbestimmtheit formaler Erwartungen, um Handlungsspielräume zu erweitern.
  • Sozial generalisierte Erwartungen unterstellen den Konsens mit den formalen Erwartungen von allen Organisationsmitgliedern ungeachtet ihrer individuell unterschiedlichen Einstellungen6. Klassische Organisationsstrukturen sind darauf angelegt, dass sich neue Mitglieder einer allgemeinen, fremdgestalteten Formalstruktur unterwerfen. Neuere Formen setzten demgegenüber mehr auf spezifi­sche, selbst mitgestaltete Formalstrukturen.

Aus Sicht der systemorientierten Variante der entscheidungsorientierten BWL ist es für das Verständnis von Organisationen von zentraler Bedeutung, dass Organisationen durch ihre Generalisierung dieser drei Dimen­sionen zugleich relativ beständig und elastisch operieren. Beispielsweise können in zeitlicher Hinsicht die Erwartungen an eine Organisation enttäuscht werden und dennoch als Normen weiterbestehen. In der sachlichen Dimension können einzelne Rollenerwartungen verändert werden, ohne ihre Konsistenz zu gefährden. In sozialer Hinsicht können Erwartungen geändert werden und trotzdem kann allen Mitgliedern weiterhin Konsens unterstellt werden.

Formalisierte Strukturen werden entschieden und bewirken eine Generalisierung auf drei Dimensionen. Und jede Entscheidung in Organisationen basiert auf vorher schon gültigen Entscheidungsprämissen, die für das Organisationsdesign von besonderer Bedeutung sind. Organisationen bestimmen durch ihr internes (formales) Regelwerk auch die grundlegenden Prämissen für intern getroffene Entscheidungen, nicht jedoch konkrete Entscheidungen selbst. Die in einer Organisation erlebbaren Entscheidungsprämissen legen den Spielraum für Entscheidungen fest, ohne damit kausal auf einzelne Entscheidungen einzuwirken. Sie bilden einen Orientierungsrahmen7, der so lange „existiert“, wie einzelne Beteiligte darauf irgendeiner Form von Bezug nehmen (z. B. Befolgung, Missachtung oder Ignoranz). Entscheidbare Entscheidungsprämissen sind stabile und explizite Grundlagen für Entscheidungen und deren Kommunikation. Im Einzelnen sind dies:

  • Programme: Input-orientierte Konditionalprogramme regeln, mit welchen Vorgehensweisen (WIE) bei Vorliegen bestimmter Ausgangslagen zu entscheiden ist. Demgegenüber regeln output-orientierte Zweckprogramme, welches Ergebnis (WAS) mit einer Entscheidung zu erreichen ist.
  • Kommunikationswege regeln die Strukturen, mit denen bestimmte Personen mit bestimmten anderen Personen wozu, wie, wie oft und mit welcher Bindungswirkung kommunizieren und entscheiden.
  • Personen sind die Akteure in Entscheidungsprozessen, die als Quellen und Adressaten von Kommunikationen dienen, bestimmte Ressourcen zur Verfügung stellen und eine Selektion von Entscheidungen in eine bestimmte Richtung erwarten lassen.

Die Resultate der entscheidbaren Entscheidungsprämissen prägen die formalisierten Erwartungsstrukturen der Organisationsmitglieder. Dem gegenüber hat sich eine nicht entscheidbare Entscheidungsprämisse ohne angewiesen worden zu sein allein durch häufige Wiederholungen als gewohnte Orientierungsrahmen eingeschlichen:

  • Organisationskultur: Regeln, Werte und Normen der substanziellen Beeinflus­sung der von den beteiligten Personen als „selbstverständlich“ angesehenen Möglichkeiten und Grenzen vorhandener Entscheidungsprämissen. Sie entwickelt sich durch andauernde Variation weiter und wirkt auf die informalen Strukturen ein.

Das Gefüge der Entscheidungsprämissen bewirkt Organisationsstrukturen und lässt bei entsprechender Kenntnis recht realitätsnahe Erwartungen über die organisationalen Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeiten zu. Zur Beschreibung dieser Fähigkeiten haben sich drei Begrifflichkeiten als hilfreich erwiesen:  

  • Varietät bezeichnet die Vielfalt der an sich möglichen Entscheidungen, wobei eine hohe Varietät eine niedrige Vorhersehbarkeit der Entscheidungen mit sich bringt.
  • Redundanz bezeichnet die Koppelung von Entscheidungen an andere – meist vorherige – Entscheidungen, wobei eine hohe Redundanz eine hohe Vorhersehbarkeit der Entscheidungen mit sich bringt.
  • Komplexität bezeichnet eine eher zunehmende Varietät und eine eher abnehmende Redundanz von Entscheidungen.

Die gezielte Weiterentwicklung der maßgeblich durch das Gefüge der Entschei­dungsprämissen gegebenen organisatorischen Rahmenbedingungen ist das zentrale Anliegen des Organisationsdesigns. Um die funktionale Logik und damit die Effektivität einer Organisation zu verbessern, befasst sich Organisationsdesign mit der interdisziplinären Analyse von Individuen, Teams und Organisationen in ihrem Umfeld. Auf der Individualebene untersucht OD z. B individuelle Formen der Kommunikation von Beobachtungsergebnissen. Auf der Teamebene betrachtet OD z. B. Formen des Sensemakings. Auf der Organisationsebene analysiert OD z. B. das aktuell wirksame Gefüge der Entscheidungsprämissen.

Analyseergebnisse zeigen, wie die Prozessbeteiligten Ihr Verhalten gegenüber internen und externen Stakeholdern an den erlebten und/oder erwarteten Rahmenbedingungen ausrichten. Die Weiterentwicklung von Organisationen benötigt also eine auf Wertschöpfung abzielende kontextsensitive Gestaltung der Rahmenbedingungen von Organisation(seinheit)en, mit der die Entfaltung neuer Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen der Beteiligten ermöglicht wird. Genau das leistet das Organisationsdesign.

  1. Stellvertretend für viele: Anderson, D. L. (2020): Organization Design: Creating Strategic & Agile Organizations, London: Sages; Burton, R. M./Obel, B./Håkonsson, D. D. (2020): Organizational Design. A Step-by-Step Approach; 4. Ed., Cambridge: Cambridge University Press; Stanford, N. (2018): Organization Design: The Practitioner’s Guide, 3. Ed., Abington: Routledge. Im deutschen Sprachraum Marek, D. (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden: SpringerGabler; Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 38f []
  3. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 55 []
  4. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 61 [] []
  5. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 67 []
  6. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 68 []
  7. Vgl.: Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden: Westdeutscher Verlag 2000, S. 222 ff. []

APROPOS WERTE

Wir erleben zurzeit einen erkennbar beschleunigten, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel. Nötiger denn je ist eine grundsätzliche Kontinuität in der ethisch und sozial gefestigten Ausrichtung des eigenen Denkens, Urteilens und Handelns. Gerade in einer offenen, pluralistischen, oft multirationalen Gesellschaft ist eine solche innere Ausrichtung ein unverzichtbarer Maßstab für die eigene Zukunftsfähigkeit.

Die voranschreitende Globalisierung, die Digitalisierung der Arbeitswelt und die zunehmende Heterogenität der offenen Gesellschaft werfen noch nicht genügend beantwortete Fragen auf und fördert das Misstrauen in die Funktion unseres Wirtschaftssystems und seiner Vertreter. Nötigt ist also eine öffentliche Diskussion um Inhalte und Akzeptanz von Werten.

Vor diesem Hintergrund hat es sich eine Initiative für Führungskräfte in Deutschland unter der Namensgebung Wertekommission. Initiative Werte Bewusste Führung e.v. zum Ziel gesetzt, über Hierarchien hinweg ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Werte Wert schaffen. Ebenso sollen dazu ermutigt werden, Werte wie Vertrauen und Glaubwürdigkeit (vor) zu leben. Werte bewirken nur etwas, wenn sie gelebt werden und dadurch bei Menschen Resonanzen hervorrufen.

Aus diesem Anliegen heraus entstand dieses Buch mit insgesamt 33 Kurzinterviews (näheres dazu HIER), in denen es nicht nur um theoretische Inhalte, sondern auch und vor allem um die praktische Umsetzung geht. Der Text jedes Interviews wird mit dem Nennen von für den Interviewpartner zentralen Werte betitelt. Die Interviewpartner antworten auf gestellte Fragen jeweils individuell. Eine Gewissheit aber ist allen gemeinsam: Ohne Werte gibt es auf lange Sicht weder persönlichen und noch wirtschaftlichen Erfolg.

Dieses Buch bietet Ihnen eine Vielzahl von Anregungen, um das persönliche Denken, Urteilen und Handeln ergebnisoffen zu hinterfragen und sich gegebenenfalls ein bewusst verändertes, begründbares Koordinatensystem der eigenen Werte zu erarbeiten. Die sehr anregende Sammlung von immer wieder andersartigen Sichtweisen zum Thema Werte ergibt ein Buch zum Sammeln neuer Ideen, zum Stöbern, zum Kennenlernen anderer Sichtweisen. Auf keinen Fall aber ist es ein Buch zum Lesen von Vorn bis Hinten.

Der Text ist in allen Passagen vollkommen nachvollziehbar formuliert. Ein Vorverständnis wird für das Verstehen des Inhaltes nicht benötigt. Kurzum: Dieses Buch ist jedem Menschen anzuraten, der Inspirationen für seine eigene ethisch und sozial gefestigte Ausrichtung im Denken, Urteilen und Handeln sucht, um im heutigen, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel die Orientierung nicht zu verlieren.

Korndörffer, S. H./Harriehausen Chr. (2020):
Apropos Werte. Haltung – Orientierung – Erfolg
Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Buch
ISBN: 978-3-96251-082-4