Archiv der Kategorie: Organisation

Wirksam führen mit Systemtheorie

Die Führung einer Organisation oder eines Teams ist von einem Gefüge unübersichtlich komplexer Zusammenhänge geprägt. Nahezu unvermeidlich kommt es immer wieder zu Widersprüchen im Umgang miteinander, zu einem mehr oder weniger geplanten Wechsel übernommener Rollen und zur Notwendigkeit der (gemeinsamen) Gestaltung von tragfähigen Entscheidungen in schwierigen, unerwarteten, risikobehafteten Situationen.

Das vorliegende Buch knüpft an diese Gemengelage und fragt danach, wie Führungskräfte und überhaupt an Prozessen der Führung beteiligte Personen unter diesen Umständen wirksame Beiträge zu einem gelingenden Miteinander erbringen können. Es entfaltet den Gedanken, dass die eigentliche Kunst wohl darin besteht, sich selbst bei seinem Tun und Unterlassen quasi von außen beobachten zu können.

Um Führungsphänomene und -herausforderungen tiefgreifender verstehen und anstehende Entscheidungen auch in schwierigen und unerwarteten Situationen begründeter treffen zu können, werden die entfalteten Erkenntnisse und Gedankengänge am Ende jedes Kapitels in Gebote für die eigene Führungspraxis verdichtet.

Hierfür wird die Luhmann‘schen Systemtheorie als Blaupause für Führungsprozesse im betrieblichen Alltag benutzt. Dabei nehmen die Autoren die Führung der eigenen Person, die Führung im Zusammenspiel mit anderen Personen und Teams und die Führung einer ganzen Organisation in den Blick. Für jeden dieser Bereiche werden konkrete, praxisrelevante Aspekte des Führens aufzeigt und in hilfreiche Gebote verdichtet.

Man merkt dem Buch an, das seine Inhalte die fachliche Grundlage eines Seminarangebotes bilden, mit dem die Teilnehmenden in die Lage versetzt werden sollen, mit einem dargelegten umfangreichen Fundus an systemtheoretisch fundierten Führungskonzepten ihre eigene Praxis und ihr eigenes Verständnis über Führungsprozesse zu verbessern.

Das Buch legt alle wesentlichen Dimensionen von und Perspektiven auf Führung dar. Alle Passagen sind ohne jedweden Bezug zu moralischen Argumentationen kurz, prägnant und sehr gut verständlich formuliert. Die enthaltenen konkreten Beispiele liefern viele Anregungen für den eigenen Berufsalltag.

Insgesamt unterscheidet sich dieses Buch deutlich von den üblichen Ratgebern mit einen Rezeptwissen, gemäß dem eine gelingende Führung genau dieses zu tun und jenes zu unterlassen hat. Und deren Ratschläge zumeist der Realität nicht standhalten, denn der Führungsalltag ist breit gefächert und hält genügend Situationen bereit, in denen die empfohlenen Rezepte schon deshalb nicht greifen können, weil sie zu wenig kontextorientiert formuliert worden sind.

Ganz anders dieses Buch, das ausdrücklich keinerlei Ratschläge bereithält. Stattdessen werden in begründeter und vollkommen nachvollziehbarer Weise viele Inspirationen geboten, die insbesondere von den formulieren Geboten initiiert werden. Sie setzen auf einer erhöhten Abstraktionsebene an, sind in den eigenen Alltag zu übertragen und bedürfen der Interpretation auf die jeweils aktuelle Situation hin. Dann aber bewirkt das Beherzigen der Gebote wirksame Impulse hin zu einer gelingenden Führung. Im arbeitsteiligen Miteinander.

Das Buch eignet sich gut als Inspirationsquelle für Führungsfragen. Es gibt Führungskräften einen systemtheoretisch aufgeklärten Blick auf Hierarchie und Teams sowie auf ganze Organisationen. Damit bekommen die Leser mehr Sicherheit für die Ausgestaltung ihrer eigenen Position und ihrer Rolle. Darüber hinaus gibt es externen sowie internen Beraterinnen und Beratern eine gute Basis, um Organisationen und Organisationseinheiten zu einer verbesserten Führung zu verhelfen.

Somit ist dieses Buch ohne jede Einschränkung allen Menschen anzuraten, die nach inspirierende Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Selbstführung, Teamführung und/oder Führung von Organisationen suchen. Sei es als Führungskraft, als Beraterin oder als projektbeteiligte Person.

Timm Richter, Torsten Groth (2023):
Wirksam führen mit Systemtheorie. Kernideen für die Praxis
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3-8497-0506-0

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Nachhaltigkeitscontrolling

Das Controlling erstellt weitestgehend in Zahlen angegebene Konstruktionen der Außen- und Innenwelt eines Unternehmens. Mit dem Ziel der Steuerung der quantitativ messbaren Wirklichkeit und der Übertragung der Kompetenz zu Steuerungsleistungen werden bestimmten Stellen bestimmte Verantwortungen zugeordnet. Heute überwinden zwar viele Bereiche der Organisations- und Managementtheorie die Prämissen der Zweck-Mittel-Rationalität, dies aber bleibt dem Controlling verwehrt: Es hat a) darauf zu bestehen, dass es die Ursachen für die zusammengestellten Daten identifizieren und b) daraufhin (s)eine an bestimmte Kriterien orientierten, hierarchisch organisierten Konstruktionen von aufeinander verweisenden quantitativ angebbaren Zielen und Mitteln erstellen kann.

Ein heute verstärkt benutztes Kriterium des Controllings ist Nachhaltigkeit. Nun ist ein Buch zum Nachhaltigkeitscontrolling in einer vierten, vollständig überarbeiteten Auflage erschienen. Es ist konsequent auf die Aufgaben von Controllern und Managern abgestellt und beinhaltet relevante Aspekte der Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung und -steuerung. Zwar werden die obigen Prämissen a) und b) in keiner Weise angesprochen oder gar problematisiert, aber trotz dieser Einschränkung vermittelt das Buch auch Lesern ohne Hintergrundwissen komplexe Konzepte und Zusammenhänge in verständlicher Form. Es legt den Fokus konsequent auf die Aufgaben von Controllern und Managern.

Das Buch stellt zunächst die Grundlagen des Nachhaltigkeitscontrollings dar. Anschließend werden detailliert die Anforderungen an Unternehmen entwickelt und Grundlagen zur Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings gegeben. Es folgen ausführliche Darstellungen zum normativen und strategischen Nachhaltigkeitscontrolling sowie zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Anschließend wird das operative Nachhaltigkeitscontrolling ausführlich entfaltet und das nachhaltige Investmentcontrolling skizziert. Schließlich werden das nachhaltige Risikocontrolling, das Nachhaltigkeitsreporting, Green Finance und die Nachhaltigkeitskultur behandelt. Ein ausführliches Glossar, ein gut sortiertes Literaturverzeichnis und ein sehr hilfreiches Stichwortverzeichnis runden das Buch ab.

Alle im Buch angegebenen Links sind in einer Linksammlung online verfügbar. Das ermöglicht den Lesern einen sehr einfachen und vertiefenden Zugang zu weiterführenden Informationen und Ressourcen. Insgesamt ist es dem Autor gut gelungen, auch komplexe Konzepte verständlich zu erklären, was das Buch auch für Leser mit wenig Hintergrundwissen über Nachhaltigkeit zugänglich werden lässt.

Das Anliegen des Buches, die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung und -steuerung zu unterstützen, wird mit vielen, gut aufbereiteten und thematisch geordneten Informationen verfolgt. Auch deshalb hat es sich in relativ wenigen Jahren zu einem Klassiker des Nachhaltigkeitscontrollings entwickelt.

Das Buch ist Studierenden, Fach- und Führungskräften (aus Systemtheoretischer Sicht mit den oben skizzierten Einschränkung) ebenso zu empfehlen wie Beratern und erfahrenen Praktikern. Alle, die theoretisch fundierte und zugleich praxisnahe Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Nachhaltigkeit suchen, werden hier fündig.

Ulrich Sailer (2022):
Nachhaltigkeitscontrolling. So werden Unternehmen nachhaltig gesteuert
4. vollst. überarb. Aufl., München: UVK
ISBN: ‎978-3825258900

Future Organization Playbook

Wir leben in einer Zeit der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Es drängen sich Fragen auf wie: Was bedeutet das für Organisationen? oder Wie können wir uns als wertegetriebene, adaptive Organisation(en) grundlegend neu erfinden? Genau hier setzt dieses Playbook an, indem es inspirierende neue Ansätze zusammenführt. Es ist ein Arbeitsbuch mit konkret ausformulierten Handlungsschritten, durch deren Umsetzung Organisation(seinheit)en trotz zunehmender Ungewissheit handlungsfähig bleiben. Die Inhalte können sofort in die Praxis umgesetzt werden. So gelingt die Transformation in eine wünschenswerte Zukunft.

Zunächst geht es in diesem Playbook mit dem Untertitel Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation darum, die treibenden Kräfte des Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft zu verstehen. Dabei werden sowohl technologische Entwicklungen als auch soziokulturelle und ökonomische Einflussfaktoren und Trends berücksichtigt. Danach geht es um die bewusste Gestaltung des Wandels hin zu agiler und resilienter werdenden Organisation(seinheit)en. Dazu werden konkrete, praxiserprobte Methoden und Werkzeuge vorgestellt, um mit Ansätzen von Problemlösungen zu experimentieren, innovative Ideen zu entwickeln und in einem dynamischen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Schließlich geht es um die konkrete Umsetzung erarbeiteter Strategien und Konzepte. Dabei wird der zentralen Bedeutung von Kommunikation für nachhaltig gestaltete Transformationsprozesse herausgestellt.

Zunächst wird das zentrale Framework für adaptive Organisation(en) namens »Dark Horse Hexagon« vorgestellt, mit dem eine Organisation in ihrer Gesamtheit erfasst werden kann. Anschließend wird die adaptive Strategieentwicklung dargelegt, bei der eine Strategie keineswegs als »Plan«, sondern vielmehr als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen ist. Dieser Prozess bietet einerseits Stabilität und Orientierung und ermöglicht andererseits Agilität und Lernfähigkeit in einem unsicheren Umfeld. Anschließend werden hilfreiche Prozesse beschrieben, mit denen die Innovationsfähigkeit von Organisation(seinheit)en gefördert wird. Schließlich wird eine Sammlung von Methoden entfaltet, mit denen Organisation(seinheit)en vor allem systemische Probleme identifizieren und mit dem Ziel bearbeiten können, die eigene Transformationsfähigkeit zu verbessern.

Am Ende des Playbooks wird abschließend auf zentrale Begriffe wie »Innovation« oder »Agilität« eingegangen, die entweder nicht von allen gleich verstanden werden oder mittlerweile zu Modewörtern verkommen sind. Um dem entgegenzuwirken, werden essayistische Annäherungen an die verwendeten Begriffe geliefert. Anschließend werden wesentliche Inhalte des Playbooks in kurzen, präzisen Formulierungen zusammengefasst. Ein Literaturverzeichnis rundet das überaus gelungene Buch ab, zu dem > HIER < passende Vorlagen und weiterführende Artikel kostenlos zum Download angeboten werden.

Das in allen Passagen anregend und leicht verständlich geschriebene Playbook ist ein inspirierender Werkzeugkasten mit zahlreichen Checklisten und Schritt-für-Schritt-Anleitungen. Sie können in Kick-offs, Workshops und wöchentlichen Meetings auf allen Ebenen einer Organisation angewandt werden. Daher ist dieses Playbook für Top-Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen empfehlenswert. Zeiten der Unsicherheit lassen sich nicht mit Fakten und Wahrscheinlichkeiten berechnen. Allen, die in Zeiten der Ungewissheit dennoch proaktiv anstehende Veränderungen vorantreiben wollen, ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen!

Dark Horse Innovation (2023):
Future Organization Playbook.
Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation
2. Aufl., Hamburg: Murmann
ISBN‎ 978-3867747554

Design-Gesetze einer Organisation

Menschen verhalten sich im organisationalen Berufsalltag nicht zufällig. Sie passen ihr Verhalten und ihre Erwartungen an die gegebenen formalen und inoffiziellen Rahmenbedingungen des Geschehens in der Organisation an, in denen sie arbeiten. Genau hier setzt das Konzept von Organisations-Design (kurz OD, dt. etwa: das Entwerfen von Strukturen und Prozessen in einer Organisation) an, von dem in der Fachliteratur bis heute ein allgemeingültiges Verständnis von Organisationsdesign fehlt 1

Organisations-Design

Im Kern geht es beim Organisations-Design um die bewusste Konstruktion einer Arbeitsumgebung, die es einer Organisation ermöglicht, auf Märkten erfolgreich und zukunftsfähig zu agieren. Hierbei kann es keine objektiv passgenau richtige Vorgehensweise geben, dazu sind die jeweils geltenden Rahmenbedingungen, die verfolgte Strategie, die anvisierten Ziele, die finanziellen Möglichkeiten und die internen Erfolgsfaktoren zu vielfältig: was für die Organisation A gut ist, kann durchaus für Organisation X hinderlich sein. Bei der Gestaltung von erfolgsversprechenden Arbeitsumgebung geht es im weitesten Sinn um das Treffen allgemeiner, eher abstrakter Aussagen über Ereignisse oder Phänomene in/von einer Organisation. Kurzum es geht um Formalisierung, also um wiederholbare und übertragbare organisationsspezifisch geregelte Vorgehensweisen statt um konkrete organisationsinterne Handlungen. Formale Rahmenbedingungen in Organisationen sind explizit aus Entscheidung(en) hervorgegangen und sind jederzeit per expliziter Entscheidung veränderbar. Diese Entscheidungen können einer Person bzw. Stelle zugerechnet werden. Wer in Organisationen seine Mitgliedschaft behalten möchte, der hat sich beobachtbar an die verkünde­ten formalen Regeln und an die aktuelle Weiterentwicklung dieser Regeln zu halten.2


Prinzipien des Organisations-Designs

Das Entwerfen einer erfolgversprechenden Arbeitsumgebung ist immer eine gezielt durchgeführte geistige Leistung als Vorbereitung einer späteren konkreten Umsetzung in einer Organisation. Entwürfe können zunächst längere Zeit rein gedankliche Konstrukte bleiben, eher sie als Texte, Skizzen, Organigramme, Prozessmodelle oder Kalkulationen veranschaulicht werden. Dann können sie kommunikativ verarbeitet werden und hinsichtlich ihrer Funktionstüchtigkeit in der realen Praxis diskutiert und verbessert werden.

Aus der gelebten Praxis in Forschung, Beratung und organisationaler Alltagserfahrung heraus konnten einige grundlegende Prinzipien, Grundsätze bzw. Orientierungspunkte herausgearbeitet, argumentativ unterfüttert und teilweise sogar empirisch belegt werden. Es sind im Berufsalltag beobachtbare Regelmäßigkeiten, die quasi als grundlegende Gesetzmäßigkeiten in diesem Sinne als Gesetze aufgefasst werden können. Die hier benutzte Anordnung ist alphabetischer Natur uns sagt nichts aus über etwaige Gewichtungen zueinander.

Ashby’s Law besagt: Je größer die Handlungsvielfalt eines Systems ist, desto mehr Störungen kann es in dem Steuerungsprozess ausgleichen (und eine bessere Lenkungswirkung erzeugen.3 Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen, wertschöpfenden Organisationseinheiten eine möglichst große Handlungsautonomie zuzuordnen.

Brooks‘s Law besagt, dass ein in Zeitverzug geratenes Projekt durch zusätzliche Arbeitskräfte noch mehr verzögert wird.4 Die neuen Mitarbeiter sind von Projektbeteiligten einzuarbeiten und zu koordinieren, die in dieser Zeit nicht mehr im Projekt arbeiten können. Um die Koordinierungsaufgaben zu minimieren sind nicht alle Aufgaben immer weiter teilbar, ohne den Projekterfolgt zu gefährdet. Insofern kann nützliche Arbeit nicht unbedingt nur anhand von Personenstunden und -monaten gemessen werden. Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, den nötigen Personaleinsatz in wertschöpfenden Organisationseinheiten keineswegs allein über Personenstunden, -tage und -monate zu kalkulieren.

Conway’s Law besagt, dass Organisationen ihre Entwürfe von (im weiten Sinne) Systemen an ihren eigenen organisationsinternen Kommunikationsstrukturen orientieren.5 Das erste Konzept orientiert sich oft am momentanen Kommunikationsbedarf und das ist nicht unproblematisch, weil dieser Bedarf sich mit der Zeit verändert. Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen, den grundlegenden Informationsbedarf von wertschöpfende Organisationseinheiten und seine Veränderung zu bedenken.

Dunbar’s Law beschreibt die hypothetische Grenze für die Anzahl der Personen, mit denen eine Person eine sinnvolle qualitativ hochwertige soziale Beziehung unterhalten kann. Persönliche (soziale) Netzwerke und natürliche Gemeinschaften umfassen etwa 150 Personen und weisen eine Kreisstruktur auf, wobei jeder Personenkreis von einem Kreis umschlossen wird, der etwa dreimal so viele Personen umfasst.6 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, nicht zu große wertschöpfende Organisationseinheiten zu konstruieren.

Goldratt’s Law besagt, dass jede Wertschöpfungskette unabhängig von ihrer Funktionstüchtigkeit mindestens einen Engpass (Constraint) hat, der die Gesamtleistung begrenzt.7 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, den erkannten markanten Engpass dieser Einheit bewusst voll auszulasten (mit Orientierung aller restlichen Arbeiten an diesem Engpass). Dies steigert den Durchsatz und verringert die Betriebskosten durch die Reduktion von Beständen und Investitionen. Ist ein identifizierter Engpass behoben, widmet man sich in gleicher Weise dem nun am stärksten limitierenden Engpass.

Larman’s Law besagt, dass Organisationen implizit darauf optimiert sind, den Status quo der mittleren und ersten Führungsebene sowie der “Spezialisten”-Positionen und Machtstrukturen nicht zu verändern. Insofern sind Organisationen dahingehend optimiert, Änderungen des Status quo zu vermeiden.8 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen nötige Änderungen des eingeübten Verhaltens und der gewohnten Denkweise (also der Organisationskultur) durch grundlegende Veränderungen im Grundgefüge der Organisation mit ihren Teams, Verantwortlichkeiten, Hierarchien, Karrierewege, Richtlinien, Mess- und Belohnungsmechanismen usw. herbeizuführen.

Little’s Law besagt, dass in einem stabilen Wertschöpfungsprozess (bei dem das Personal, die benutzten Technologien sowie die Arbeitsbedingungen gleich bleiben) die Durchlaufzeit eines Teiles gleich der durchschnittlichen Zahl bearbeiteter Teile geteilt durch den durchschnittlichen Durchsatz von Teilen ist, die das System verlassen (bei zunehmender Auslastung fällt ab einem gewissen Punkt der Durchsatz oft ab).9 Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen zu beachten, dass Bestände bei konstantem Durchsatz nur in der Höhe gesenkt werden können, in der eine Reduzierung der Durchlaufzeit erfolgt.

Shannon’s Law besagt: dass die theoretische Obergrenze einer fehlerfreien Datenübertragung in einem Kanal von der Bandbreite (Kanalkapazität) einerseits und dem Verhältnis der mittleren Leistung des Nutzsignals zur mittleren Rauschleistung des Störsignals (Signal-zu-Rausch-Verhältnis) abhängt.10 Es empfiehlt sich also beim Design der IT-Infrastruktur von Organisationen, die Übertragungskapazität eines Übertragungskanals pro Zeiteinheit durch Erhöhung der Bandbreite und der Signalleistung sowie durch Verringerung der Störleistung möglichst hoch zu halten.


Die Beobachter

Beim Design von wertschöpfenden Organisationseinheiten hat es sich insgesamt als sinnvoll erwiesen,

  •  Ihnen eine möglichst große Handlungsautonomie zuzuordnen
  •  ihren Personalbedarf nicht nur über Personenmonate zu kalkulieren
  • ihren grundlegenden Informationsbedarf und seine Veränderung zu bedenken
  • ihnen nicht zu viele Personenzuzuordnen
  • ihre Engpässe in der Wertschöpfung voll auszulasten
  • für ihre Funktionstüchtigkeit nötige Änderungen des Verhaltens und Denkens der Beteiligten durch grundlegende Veränderungen der Organisationsstruktur herbeizuführen
  • ihre zur Leistungserstellung nötigen Bestände durch ihre Durchlaufzeiten zu steuern
  • ihre Datenübertragung durch eine hohe Bandbreite der Signalleistung und geringe Störleistungen möglichst hoch zu halten.

Dabei sind viele Einzelfragen mit den unterschiedlichsten Experten auszuhandeln und oft genug auch externe Stakeholder mit einzubeziehen. Und genau in dieser Alltagsarbeit des Organisations-Designs zeigt es sich dann immer wieder: Alles wird ja immer von11 einem Beobachter zu12 einem Beobachter gesagt/geschrieben/gezeichnet.



  1. Vgl. z. B.: Anderson, D. L. (2020): Organization Design: Creating Strategic & Agile Organizations, London: Sages; Burton, R. M./Obel, B./Håkonsson, D. D. (2020): Organizational Design. A Step-by-Step Approach; 4. Ed., Cambridge: Cambridge University Press; Stanford, N. (2018): Organization Design: The Practitioner’s Guide, 3. Ed., Abington: Routledge. Im deutschen Sprachraum Marek, D. (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden: SpringerGabler; Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Vgl.: Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 38f []
  3. Vgl.: Ashby, W. R. (1956): An introduction to Cybernetics. New York: Wiley. []
  4. Vgl.: Brooks, F. P. Jr. (1975): The Mythical Man-Month. Essays on Software Engineering, Boston: Addison-Wesley []
  5. Vgl.: Conway M. E. (1968): How Do Committees Invent? In: F. D. Thompson Publications, Inc. (Hrsg.): Datamation, Band 14, Nr. 5, April 1968, S. 28–31 []
  6. Vgl.: Dunbar, R. I. M. (1993): Coevolution of neocortical size, group size and language in humans. In: Behavioral and Brain Sciences, 16 (4), S. 681–735. []
  7. Vgl.: Goldratt, E. M./Cox, J. (1984): The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Great Barrington, MA: North River Press []
  8. Vgl.: Larman, C./Vodde, B. (2016): Large-Scale Scrum. More with LeSS, Boston: Addison-Wesley []
  9. Vgl.: Little, J. D. C. (1961): A Proof of the Queuing Formula L = λ · W. In: Operations Research 9 (3), 1961, S. 383 – 387 []
  10. Dieses Gesetzt wird auch „Shannon-Hartley-Theorem” genannt; vgl.: Shannon C. E. (1949): The Mathematical Theory of Communication, Urbana: University of Illinois Press; Hartley, R. V. L. (1928): Transmission of Information. In: Bell System Technical Journal, Volume 7, Issue 3, S. 535 – 563 []
  11. Vgl.: Maturana, H. (1980): Biology of Cognition, Biological Computer Laboratory Research Report BCL 9.0., Urbana IL: University of Illinois, 1970. Reprint in: Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, Dordecht, S. 5–58 []
  12. Vgl.: v. Foerster, H. (1979): Cybernetics of Cybernetics. In: Krippendorff, K. (Ed.): Communication and Control in Society, New York, S. 5-8 []

Die Humanisierung der Organisation

Mit präzisen Beobachtungen und vielen Beispielen aus der konkreten Beratungsarbeit, die anhand Luhmann’s Blick auf Organisationen reflektiert werden, wird der Berufsalltag in Organisationen dargestellt. Der Grundtenor besteht darin, Organisationsstrukturen als Bedingungen für Möglichkeiten des Verhaltens zur Erfüllung von Mitgliedschaftsbedingungen anzuerkennen. Probleme einer Organisation sind daher keinesfalls einzelnen Personen zuzuordnen.

Zunächst wird in das Organisationsverständnis von Niklas Luhmann kurz eingeführt. Demnach sind Menschen keineswegs als Teile der Organisation zu verstehen, sondern stattdessen als Teil der Umwelt der Organisation! Organisationen bestehen somit keineswegs aus Menschen, sondern aus Mitgliedern, die geforderte Mitgliedschaftsbedingungen zu erfüllen haben. Auf dieser Grundlage können dann die Wechselwirkungen zwischen Menschen, Mitglied(schaft) und Organisation als komplexe Dynamik beschrieben werden

In dem Buch wird die grundlegende Unterscheidung zwischen den Menschen einerseits und der Organisation andererseits vielfältig dargelegt. Ebenso werden Auswirkungen beschrieben, die dadurch ausgelöst werden, dass diese Unterscheidung insbesondere Führungskräfte übersehen. Nebenbei wird dabei auch dargelegt, warum die aktuellen Diskussionen über Purpose und über die Idee, den Menschen als Ganzes in die Organisation zu bringen, ausdrücklich als übergriffig zu bezeichnen sind, die in vielen Fällen sogar dysfunktionale Wirkungen mit sich bringen.

Im Schlussteil wird nochmals dafür plädiert, dem Menschen im Organisationsalltag dadurch gerecht zu werden, dass man den Großteil seines Wesens ignoriert und sich allein auf die (Funktion der) Mitgliedsrolle konzentriert; hierbei ist stets zu beachten, dass die Rollen in die wirksamen Organisationsstrukturen eingebettet sind und daraus nicht ausbrechen können.

Ales in allem ist dieses in allen Passagen sehr verständlich formulierte Buch theoriefundiert und praxisnah. Es beschreibt auf Basis der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann das Wesen von Organisationen mit all ihren Widersprüchen. Die Formulierungen können die auch von Leserinnen und Lesern verstanden werden, die bislang wenig bis gar nichts von diesem Theoriezweig gehört oder gelesen haben.

Das Buch ist eine Inspiration für Fach- und Führungskräfte, deren Berufsalltag von Organisation geprägt wird. Ihnen ist das Buch auch dann uneingeschränkt zu empfehlen, wenn sie bislang noch keinen Kontakt zu der Luhmann’schen Theorie gehabt haben.

Matthiesen, K./Muster, J./Laudenbach, P. (2022):
Die Humanisierung der Organisation. Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert
München: Vahlen
ISBN: ‎978-3800667574

Die Arbeitswelt von morgen

Die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft bewirkt zunehmend mobilere Arbeitsplätze, flexiblere Arbeitszeiten und flachere Hierarchien. Allerdings scheitern viele neue Arbeitsmodelle daran, dass die Veränderungen nur die äußere Oberfläche betreffen. Wäre die Formulierung von einem Purpose hilfreich? Nein, das wäre das Gegenteil von gut!

Arbeiten in Zeiten der digitalen Transformation

Derzeit erleben neue Arbeitsmodelle einen Push, der Strukturen und Prozesse ebenso verändern wird wie die Kultur von Organisation(seinheit)en. Viele dieser Modelle – oder neudeutsch: New-Work-Projekte – berücksichtigen allerdings allein Aspekte der sichtbaren äußeren Dimension wie beispielsweise flexible Arbeitszeiten, mobile Arbeitsorte und organisationsweites Duzen. Übersehen wird dabei die Notwendigkeit des Ausbalancierens zwischen Innen und Außen.1 Dies ist erstaunlich, denn andere Formen der Zusammenarbeit bedingen natürlich andere Formen der intra- und interpersonellen Kompetenzen.2 Dies schon deshalb, weil eine verringerte Vorstrukturierung der äußeren Arbeitsumgebung (und damit eine zunehmende Unübersichtlichkeit mit schwindender Prognosefähigkeit) nach einer intensiveren inneren Strukturierung der beteiligten Akteure verlangt.

Purpose bedeutet Zweck und nicht Sinn

Die in der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft eingebettete Arbeitswelt von morgen (NEW WORK) wird geprägt werden von dynamischer Weiterentwicklung, Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Selbstorganisation. In solchen Umgebungen werden die Menschen eine eher stabile innengeleitete Grundorientierung benötigen, an dem sie ihr eigenes Verhalten ausrichten können werden. Aktuell setzen hier Konzepte wie „purpose“ oder „purpose driven organisation“ an mit der Idee, Organisationen könnten einen wertvollen Zweck stiften, der die Arbeit der Organisationsmitglieder mit Sinn ausstattet; es geht dabei im Kern um das Versprechen der Vereinigung von Sinn und Erfolg des Individuums in einer zwangsfreien Gemeinschaft. Stefan Kühl sieht in seinem Beitrag In ein zwei Jahren wird kaum jemand über Purpose reden das Hantieren mit einem Purpose als eine Mangementmode bzw. ein Buzzword, das in der rauen Wirklichkeit marktwirtschaftlicher Unternehmen keine Zukunft haben kann. Andeas Zeuch hat sein seiner Replik auf den Beitrag von Stefan Kühl aufgezeigt: Purpose ist ein englischer Begriff, der sich mit verschiedenen deutschen Begriffen übertragen lässt, z. B. Zweck, Absicht, Ziel, Grund,  Aufgabe, Vorsatz, oder Bestimmung. Der deutsche Begriff Sinn taucht in direkten Übersetzungen im Allgemeinen nicht auf. Dennoch spielt er in der aktuellen deutschsprachigen Debatte eine Rolle. Oft wird dabei mehr oder weniger latent Purpose als Sinnstiftung gedeutet.

Purpose und die Folgen

Der Zweck einer Organisation(seinheit) am Markt soll nicht weiter in seiner Refinanzierung liegen. Stattdessen soll es der Zweck der Organisation am Markt sein, in einer (gemeinsam) zu definierenden Form einen Ausschnitt der Welt zu verbessern und allen Beteiligten an der Leistungserstellung erleben lassen, sie seien ein Teil eines als sinnvoll anzusehenden Projekts. Dabei wird postuliert, dass der Purpose für den Einzelnen (= Sinn des eigenen Lebens) sich harmonisch im Purpose der Organisation (= ökonomischer Erfolg) einfügen lässt und umgekehrt.3 Zuweilen wird sogar geäußert, dass die berufliche Arbeit für den Einzelnen sein tiefster Lebenszweck (deepest purpose in life) sei.4

Kirsten Brühl und Klaus Eidenschink haben in ihrem Webportal Metatheorie der Veränderung hier eindrucksvoll wesentliche Folgen herausgearbeitet, die damit verbunden sind: Seine Arbeit korrekt abzuliefern wird bald nicht mehr ausreichen. Zusätzlich wird durch latenten sozialen Druck zunehmend eine erkennbare Identifikation mit dem einen Purpose der Organisation verpflichtend werden, unter dem sich alle wiederfinden wollen. (Und das, obwohl die Unmöglichkeit des Überführens von individuellen Präferenzen in eine kollektive Präferenzordnung seit langem aus der Entscheidungstheorie bekannt ist, man siehe nur das Arrow Unmöglichkeitstheorem5, das Condorcet-Paradoxon6 oder das Paradox des Liberalismus7.) „Andersgläubige“ werden gehen oder zum Gehen veranlasst. „Häretiker“ werden versuchen, under cover zu überleben. Die Wahrscheinlichkeit von offen geäußerter Kritik wird sinken und das Bedürfnis der Führungskräfte nach „Großartigkeit“ wird zunehmend befriedigt werden.

Ökonomischer Zweck

Der Zweck (engl. purpose) jeder Organisation, die am Markt bestehen möchte, besteht in der Sicherung der langfristigen effizienten Verzinsung des eingesetzten Kapitals, um die eigene ökonomisch-rechtliche Selbständigkeit zu erhalten. Der Zweck einer Organisation am Markt ist also in ihrer langfristigen Refinanzierung zu finden. Zu diesem Zweck gilt es, arbeitsteilig individuell nutzbare Güter und/oder Dienstleistungen zu produzieren und gegen mindestens kostendeckende Preise auf Märkten unter den Bedingungen von Konkurrenz zu verkaufen. Hierfür bietet eine geltende Wirtschaftsordnung (sanktionierte Spielregeln) für alle Akteure die gleichen Rahmenbedingungen für individuelles wirtschaftliches Handeln (Spielzüge). Das Geben von Kapital birgt dabei ein finanzielles Verlustrisiko, für das eine hohe kurzfristige Rentabilität durch Mitsprache über die Verteilung des erwirtschafteten Gewinns erwartet werden darf. Wer hingegen kein Kapital gibt und daher keinerlei finanzielles Verlustrisiko hat, kann weder Anteile am erwirtschafteten Gewinn noch eine Mitsprache über die Verteilung dieses Gewinns erwarten. Die im Vertrag von Lissabon für die Europäische Union festgeschriebene Wirtschaftsordnung namens Soziale Marktwirtschaft bewacht die Märkte und hat auch die Aufgabe, als „ungerecht“ empfundene Marktergebnisse anhand sozialer Ziele in bestimmten Bandbreiten auszugleichen.

Worauf es ankommen wird

Die in der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft eingebettete Arbeitswelt von morgen (NEW WORK) wird weiterhin geprägt sein vom Prinzip der Refinanzierung unter den Bedingungen der Markt- und Finanzlogik. Vor diesem Hintergrund wird das Leiten von Teams zunehmend darauf hinauslaufen, Menschen zum selbstorganisierten Erfüllen von gestellten Aufgaben zu befähigen. Von zentraler Bedeutung wird die Gestaltung und Bewahrung eines nach außen geschützten, Sicherheit gebenden Raumes sein. In seinem Inneren werden die Beteiligten relativ ungestört ihre Rollen ausgestalten, ihr Verhalten an formalen und informellen Regeln ausrichten und ihre Erwartungen aneinander ausbilden können. So wird ein Ausbalancieren zwischen Innen und Außen möglich werden. Die Folgen davon werden u.a. eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und eine Aushandlung aktueller Irritationen sein. Dadurch wird die arbeitsteilig verteilte Leistungserstellung und -verwertung einen hohen Wirkungsgrad und einen hohen Zielerreichungsgrad aufweisen sowie mit erhöhter Wahrscheinlichkeit Synergien bewirken. Dies alles wird ermöglicht werden, wenn jedes zunächst als „problematisch“ angesehene Verhalten als individuelles Eingehen auf vorgefundene Bedingungen verstanden wird. Somit wird jede Weiterentwicklung der aktuellen Wertschöpfung primär an den Verhältnissen ansetzen und grundsätzlich nicht an einzelnen Verhaltensweisen. Auf diesem Wege wird das Ausbalancieren zwischen Innen und Außen nicht weiter übersehen werden.

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  1. Breidenbach, J./Rollow, B. (2019): New Work needs Inner Work, München: Vahlen []
  2. Ehlers, U.-D./Meertens, S. A. (Hrsg.)(2020): Studium der Zukunft – Absolvent(inn)en der Zukunft. Future Skills zwischen Theorie und Praxis, Wiesbaden: SpringerVs []
  3. Funk, F./Moeller, M. (2018): Purpose Driven Organizations. Sinn – Selbstorganisation – Agilität, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 31ff. []
  4. Rey, C./Velasco, J. S. C./Almandoz, J. (2019): The New Logic of Purpose Within the Organization. In: Carlos Rey, C./Bastons, M./Sotok, Ph. (Hrsg.)(2019): Purpose-driven Organizations. Management Ideas for a Better World, DOI: S. 3 – 15, hier S. 6, DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-030-17674-7 []
  5. Arrow, K. J. (1950): A Difficulty in the Concept of Social Welfare. In: The Journal of Political Economy. 58, 4/1950, S. 328–346 []
  6. Marquis de Condorcet, J. A. N. (1785): Essai sur l’applicati on de l’analyse à la probabilité des décisions rendues à la pluralité des voix, Paris: Imprimerie Royale []
  7. Sen, A. K. (1970): The Impossibility of a Paretian Liberal, in: Political Economy, Vol. 78, S. 152 – 157; Gibbard, A. (1974): A Pareto-Consistent Libertarian Claim, in: Economic Theory, Vo. 7, S. 388 – 410 []

Zukunftsfähige Zusammenarbeit

New Work bezeichnet neuartige Formen des Arbeitens und Wirtschaftens der anbrechenden Zukunft. Die Corona-Pandemie wirkt als Katalysator für verteilte Wertschöpfung sowie für mobile Arbeitsplätze und gibt Hinweise, wie schnell Veränderungen um sich greifen. Die anbrechende Arbeitswelt von morgen wird in einer zunehmend ungenauer prognostizierbaren Welt stattfinden. Die Vernetzung von Einzelbeiträgen wird zugleich einen hohen Wirkungsgrad und einen hohen Zielerreichungsgrad aufzuweisen haben; zusätzlich wird die Art der Vernetzung neue Eigenschaften hervorbringen, die keine Komponenten zu leisten vermag. Dafür wird ein funktionsfähiges Regelwerk für Kommunikation und Entscheidung benötigt.

Berufsarbeit verändert sich

Durch die Pandemie erleben neue Arbeitsmodelle einen Push, die Strukturen und Prozesse verändern (werden) und auch die Kultur von Organisation(seinheit)en betreffen. Bislang nicht gebräuchliche Formen des Arbeitens von morgen – neudeutsch: New Work – werden in der Fachliteratur bereits mit unterschiedlichen Bezügen vielfältig beschrieben.1

Effizienz, Effektivität und Emergenz

New Work verlangt für das Leiten von Teams in der digitalen Transformation die grundlegende Fähigkeit, Menschen dazu zu befähigen, gesetzte Ziele zu erreichen (= Leadership). Zentral dafür ist die Gestaltung eines nach außen geschützten, Sicherheit gebenden Raumes, in dem sich die Beteiligten an ihren Mitgliedschaftsrollen orientieren und ihr Verhalten an formalen und informellen Regeln ausrichten können, um möglichst vertrauensvoll zusammenzuarbeiten. Der Zweck liegt im Zusammenspiel der Einzelbeiträge mit hohem Wirkungsgrad (Effizienz), mit hohem Zielerreichungsgrad (Effektivität) und mit neuartigen Eigenschaften (Emergenz). Dabei wird jedes als „problematisch“ angesehene Verhalten als eine Resonanz auf beobachtete Bedingungen bzw. Gegebenheiten aufgefasst. Weiterentwicklungen setzten somit primär an den Verhältnissen an und nicht an einzelnen Verhaltensweisen.

Neue Arbeitsformen beobachten

Jede Erklärung des Phänomen New Work ist letztlich eine Kommunikation, die selber eine mögliche Folge von eigenen oder von fremden Beobachtungen ist. Verschiedenartige Regeln des Beobachtens ergeben verschiedene Ergebnisse (Das Schauen durch eine Lupe ergibt ein anderes Bild als das Schauen durch ein Fernglas). Soll New Work also näher betrachtet werden, dann ist zu fragen: Worauf soll überhaupt geschaut werden? Dies zu beachten ist auch deshalb sinnvoll, weil für die Interpretation von erreichten Ergebnissen die Entstehungsbedingungen der Beobachtung sowie die Grenzen der Gültigkeit des benutzten Regelwerkes bedeutsam sind.

Kommunikation und Entscheidung

Eine Beobachtung von New Work knüpft daran an, dass zeitlich und/oder örtlich verteilte organisationale Wertschöpfungsprozesse voraussetzen, dass feststellbar ist, welches Tun/Unterlassen unter welchen Aspekten für welche Beteiligte als verbindliche Vorgabe gilt. Genau das leisten die Mitgliedschaftsregeln, deren fortdauerndes Missachten zum Ausschluss führt.2 Auf dieser Grundlage können von der Mitgliedschaftsregel gedeckte Formen von Kommunikation und Entscheidung beobachtet werden, die ja eine arbeitsteilige Zusammenarbeit erst ermöglichen. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Aufgaben und ihrer Kontexte3 gilt es in diesem Zusammenhang zu beobachten, wie mit Mehrdeutigkeiten4 und Unsicherheiten5 umgegangen wird. In diesem Rahmen können dann die vollzogenen Arten der Zusammenarbeit (Arbeitsmodi) beobachte werden, die sich zumeist an Koordination6, an Kooperation7 und an Konkurrenz8 orientieren.

Vorläufiges Fazit

Auch zukünftig wird weiterhin gelten: Alles wird von einem Beobachter zu einem anderen Beobachter gesagt/geschrieben/gezeichnet. Insofern bleibt ein gemeinsam verbindliches Regelwerk für Kommunikation (gerade auch in/von Entscheidungen) von entscheidender Bedeutung. Anders werden Einzelbeiträge nicht so zu vernetzen sein, dass damit zugleich ein hoher Wirkungsgrad und ein hoher Zielerreichungsgrad generiert wird. Und ob die Art der erarbeiteten Vernetzung neue Eigenschaften hervorbringen kann, die über die Funktionalität einer Komponente hinausragt, bleibt fraglich.

Die anbrechende Arbeitswelt von morgen wird in einer zunehmend ungenauer prognostizierbar werden, Veränderungen werden an Dynamik gewinnen. Das wird gerade auch für verteilte Wertschöpfungsprozesse zutreffen. Formen der zukunftsfähigen Zusammenarbeit werden sowohl Strukturen und Prozesse verändern, als auch die Kultur von Organisation(seinheit)en.

  1. Vgl. beispielsweise: Brommer, D./Hocking, S./ Leopold, A. (Hrsg.)(2019): Faszination New Work: 50 Impulse für die neue Arbeitswelt, Wiesbaden: Springer: Gabler; Foelsing, J./Schimtz, A. (2021): New Work braucht New Learning: Eine Perspektivreise durch die Transformation unserer Organisations- und Lernwelten, Wiesbaden: Springer: Gabler; Hackl, B./Wagner, M./Attmer, L./Baumann, D. (2017): New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt. Management-Impulse, Praxisbeispiele, Wiesbaden: SpringerGabler; Schnell, N./Schnell, A. (2019): New Work Hacks: 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten, Wiesbaden: SpringerGabler; Piwinger, G. (2020): New Work für Praktiker: Das unverzichtbare Handbuch für die Personal- und Organisationsentwicklung, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Vgl.: Luhmann, N. (2011): Organisation und Entscheidung, 3. Aufl., Wiesbaden: VS-Verlag []
  3. Vgl.: Weick, K. E./Sutcliffe, K. M. (2016): Das Unerwartete managen. Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen, 3. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  4. Vgl.: Hoffjann, O. (2022): Die Flucht in die Ambiguität: Strategische Kommunikation zwischen Ein- und Mehrdeutigkeiten, Wiesbaden: Springer []
  5. Vgl.: Priemer, B. (2022): Unsicherheiten, aber sicher! Vom kompetenten Umgang mit ungenauen Daten, Wiesbaden: Springer []
  6. Vgl.: Backhaus, K./Herbst, U./Voeth, M./Wilken, R. (2021): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – Koordination betrieblicher Entscheidungen, Wiesbaden: SpringerGabler []
  7. Vgl.: Bauer, J. (2006): Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren, Hamburg: Hoffmann und Campe []
  8. Vgl.: Luhmann, N. (1988): Die Wirtschaft der Gesellschaft, 1988, Kapitel 3 []

Sie werden beobachtet

Wirkung kann man nur erzielen, wenn man überhaupt wahrgenommen wird. In Zeiten der digitalen Transformation gehören dazu die digitale, die analoge und die beides verbindende virtuelle Präsenz einer Person. Die wirksame Teilhabe an Kommunikationen oder Entscheidungen wird durch eine bewusste Gestaltung dieser Säulen der Präsenz merklich erhöht.

Wirklichkeit
Das Stichwort „Wirklichkeit“ umfasst alles, was (warum auch immer) als wirkungsvoll wahrgenommen wird. Zwar wird als Kriterium für Wahrheit oft die Beobachterunabhängigkeit des Beobachtungsobjektes benutzt, es gibt aber überwältigende Gründe dafür, dass es eine Beobachterunabhängigkeit nicht geben kann.1 Wenn aber Wirklichkeit immer abhängig ist von einem Beobachter (ein Fotoapparat kann keine Töne erkennen, ein Mikrophon kann keine Formen erkennen, ein farbenblinder Mensch kann keine Farbigkeit erkennen), dann bezeichnet „Wirklichkeit“ alle materiellen, emotionalen, kognitiven und körperlichen Phänomene, die aus der Sicht eines Beobachters eine wahrnehmbare Wirkung ausüben (können).

Ein Beobachter kann sich auf einen Stuhl setzen und beobachten, ob der Stuhl zusammenbricht oder nicht. Diesen Bereich der Welt, der der sich auf die Beobachtbare Messung von wiederholbaren und insofern verifizierbaren Beobachtungsergebnissen bezieht, nennt Watzlawick Wirklichkeit 1. Ordnung. In ihr wird nichts darüber ausgesagt, was diese Messergebnisse bedeuten oder welchen Wert sie haben. Ob das Sitzen auf dem Stuhl bequem ist oder nicht, ist eine vom Beobachter zugeschriebene Deutung der Wirkungen des Stuhls, die oft genug durch subjektiv erlernte Erfahrungen entstehen. Diesen Bereich nennt Watzlawick Wirklichkeit 2. Ordnung. Sie beruht notwendiger Weise zumindest zum Teil auf persönlichen Erfahrungen und eigenen Verstandesleistungen.

Eine Beschreibung „der Wirklichkeit“ ist daher zumeist eine persönliche Versprachlichung von Ergebnissen einer Beobachtung, deren Entstehungsbedingungen für das Verständnis von maßgeblicher Bedeutung sind.

Präsenz
Jede Person ist Teil der „Wirklichkeit“ und es fragt sich, wie sie wahrgenommen wird bzw. welchen Wirkungen von ihr ausgehen (können). Es geht also darum, beobachtet zu werden. Um dies zu klären ist das Konzept von Präsenz hilfreich; es meint soviel wie Anwesenheit, unmittelbarer Eindruck oder Wirkung. Vereinfacht geht es um die beobachtbare Ausstrahlung einer Person. Wer Präsenz zeigen möchte, der hat zu beachten: Alles wird einem Beobachter von einem anderen Beobachter gezeigt.2 In Zeiten der digitalen Transformation sind drei Formen von Präsenz zu unterscheiden.

Digitale Präsenz umfasst eine optimierte Website (immerhin verlassen heute 53 % der Smartphone-Benutzer eine Website, wenn der Ladevorgang länger als 3 Sekunden dauert), persönliche Aktivitäten auf Social Media Kanäle (als Instrument des Content Marketings) sowie personengebundene Profile auf digitalen Netzwerken und Bewertungsportalen. Ziel ist das Erzeugen von Aufmerksamkeit und leichte Findbarkeit für potentielle Kontaktpersonen.

Analoge Präsenz meint ein kontextsensitives Verhalten in Kombination mit Stimme, Aussehen, Mimik, Gestik und Körpersprache die Aufmerksamkeit auf sich zieht., eine prägnante Selbstvorstellung in Begegnungen sowie den persönlichen Umgang mit Themen und Personen. Ziel ist das Erzeugen von Aufmerksamkeit und Direktkontakt der anwesenden Personen.

Virtuelle Präsenz speist sich aus der digitalen Erreichbarkeit und der aktiven Teilnahme an medienvermittelten Meetings. Neben dem Beherrschen der Technik geht es um das Erzeugen von Aufmerksamkeit der digital zugeschalteten Personen für deine Beiträge zum Erfolg. Das virtuelle Erleben wird allerdings immer digital vermittelt und ermöglicht kein wirkliches sinnhaftes Erleben; dazu braucht es zeitgleiche erfolgende unterschiedliche Sinneswahrnehmungen.

Um in kollektiven Kommunikationen oder in partizipativen Entscheidungen als wirkungsvoll wahrgenommen zu werden und damit für die Prozessbeteiligten (z. B. im Rahmen der Arbeitsteiligen Leistungserstellung) Teil der beobachteten Wirklichkeit zu sein, sind alle drei Formen von Präsenz möglichst stimmig zueinander zu gestalten.

  1. Vgl.: Roth, G. (1997): Das Gehirn und seine Wirklichkeit. Kognitive Neurobiologie und ihre philosophischen Konsequenzen, Frankfurt a.M.: Suhrkamp; Varela, F. J.; Thompson, E.; Rosch, E. (2005): Der mittlere Weg der Erkenntnis. Die Beziehung von Ich und Welt in der Kognitionswissenschaft – der Brückenschlag zwischen wissenschaftlicher Theorie und menschlicher Erfahrung, München; Scherz; Watzlawick, P. (1976): Wie wirklich ist die Wirklichkeit? Wahn, Täuschung, Verstehen, München/Zürich: Piper; Watzlawick, P. (1985): Die erfundene Wirklichkeit. Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben?, München/Zürich: Piper []
  2. Vgl.: z. B.: Maturana, H. R.; Varela, F. J. (1980): Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, Dordecht, S. 5 – 58 in Verbindung mit v. Foerster, H. (1979): Cybernetics of Cybernetics. In: Krippendorff, K. (Ed.): Communication and Control in Society, New York, S. 5-8. []

Die Angstfreie Organistion

In einer angstfreien Umgebung fühlen sich Menschen sicher genug, eigenständig (neue) Ideen auszudrücken, kritische Fragen zu stellen, eigene Meinungen zu äußern und gemachte Fehler zuzugeben. Bestleistungen sind also letztlich nur in den Organisationen zu erwarten, in denen eine beobachtbar angstfreie und wertschätzende Kultur (vor)gelebt wird.

Der vollständige Titel des Buches lautet „Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen“ und weist ziemlich genau darauf hin, was dieses Buch bietet. Auf der Basis von 20 Jahren Forschung zum Konzept der „Psychologischen Sicherheit“ legt die Autorin einen Leitfaden auf dem Weg zu einer angstfreien Organisationskultur vor. Psychologische Sicherheit versteht sie dabei als Überzeugung einer Person, dass die eigene organisationale Arbeitsumgebung sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können (S. 7). Den Mut dazu kann man durch bestimmte Bedingungen fördern, die jede Führungskraft um eigenen Wirkungskreis gestalten kann. Diese Gestaltungsarbeit ist eine essentielle, nicht delegierbare Führungsaufgabe!

Das vorliegende Buch ist ein praxisnaher und umsetzungsorientierter Leitfaden für das (Mit)Gestalten von Unternehmenskulturen, in denen Wissen und Innovation heranwachsen und gedeihen. Den Grund dafür legt ein (angst)freier, ungezügelter Strom neuartiger Einfälle, Ideen, Meinungen und Gedankengänge. Das Äußern von Neuartigem wird nachweisbar dadurch stark gefördert, dass sich die Mitglieder der Organisation in ihrer Arbeitsumgebung in begründeter Weise sicher, aufgehoben und geschätzt fühlen.

Neben der Einführung enthält das Buch acht Kapitel. Jedes Kapitel endet mit einer kurzen Auflistung der wichtigsten Erkenntnisse aus dem Kapitel und wird mit den dazugehörigen Endnoten abgerundet. Das vertieft das Verständnis beim Lesen und gibt immer wieder Anlass, beim späteren Weiterlesen zunächst das Wesentliche des zuletzt gelesenen Kapitels zu erkunden.

Zu Anfang werden grundlegende Einsichten zum Konzept der psychologischen Sicherheit entfaltet. Dann werden Belege dafür aufgeführt, dass die psychologische Sicherheit die Leistungsfähigkeit stärkt. Anschließend wird dargelegt, welche Gefahren die allseits bekannte Organisationskultur des aktiven Schweigens bewirkt. Daraufhin wird sich dem angstfreien Arbeitsplatz zugewandt und darauf aufbauend aufgezeigt, was eine als sicher und heilsam erlebte Arbeitsumgebung freisetzen kann. Auf Grundlage dieser Erläuterungen wird dann dezidiert aufgezeigt, mit welchem Methodenkoffer eine angstfreie Organisation (mit)gestaltet und aufrechterhalten wird. Ein Fragebogen im Anhang und ein kurzer Index schließen das gelungene Buch ab.

Im Kern wird ein Methodenkoffer für Führungskräfte ausführlich hergeleitet und entfaltet, mit dem die Gestaltung von Arbeitsbedingungen nach dem Konzept der psychologischen Sicherheit gelingt, die zu einer angstfreien Organisation führen und Bestleistungen der Beteiligten Personen erwarten lassen. Dieser Methodenkoffer wird zusammenfassend in Form einer Tabelle dargelegt (S. 138) und über viele Seiten hinweg erläutert (S. 134 – 159).

Methodenkoffer zur (Mit)Gestaltung einer angstfreien Organistion (S. 138)

Das Buch ist in allen Passagen gut zu lesen und leicht verständlich. Vorwissen zum Konzept der psychologischen Sicherheit wird nicht benötigt. Allerdings fallen in der deutschen Übersetzung einige Rechtschreibfehler auf, was für in Fachbuch ungewöhnlich ist.

Das Buch ist im typischen us-amerikanischen Stil geschrieben und enthält für europäische Verhältnisse fast schon zuviele einzelne praktische Begebenheiten. Vielleicht wäre hier weniger mehr gewesen. Auf jeden Fall wird vollkommen nachvollziehbar aufgezeigt, dass auch die fähigsten Talente verschwendet werden, wenn sie befürchten (müssen), sich nicht frei äußern zu können. Die Kernbotschaft des Buches lautet: Psychologische Sicherheit ist unersetzlich, um alleine oder im Team eine hohe Leistung zu bringen.

Das Buch ist eine Bereicherung für Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen sowie für Berater und für Organisationsgestalter, die sich um eine bestmögliche Weiterentwicklung der aktuellen Wertschöpfungsprozesse in Organisationen bemühen. Ihnen ist das Buch uneingeschränkt zu empfehlen.

Edmondson, Amy C. (2020):
Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen
München: Vahlen
ISBN: 978-3-8006-6067-4

Besser Entscheiden

Unüberschaubar viele Vorschläge des systematischen Entscheidens führen bei bestimmten Rahmenbedingungen zum Erfolg. Die berufliche Praxis weicht aber zumeist stark davon ab, daher sind viele Methoden unbrauchbar. Wie kann man dennoch seine Fähigkeit zu entscheiden verbessern? Man orientiert sich an grundlegenden Handlungsmaximen.

Vernünftiges Handeln
Vernünftige Menschen haben nach Kant die Fähigkeit, eine Handlung in einen größeren Kontext einzuordnen und daraus Schlussfolgerungen abzuleiten. Aus mehreren Schlussfolgerungen können vernünftige Menschen für sich selbst prinzipienhafte Handlungsgrundsätze entwickeln. Einen solchen Grundsatze für das eigene Handeln nennt Kant eine Maxime, wenn er als allgemeines Gesetz dienlich könnte.1

Vernünftig entscheiden
Bezogen auf das eigene Handeln in Entscheidungssituationen, egal ob alleine oder in Gruppen, haben sich folgende Maximen als sinnvoll erwiesen:

  • Maxime zur Überwindung von Mehrwertigkeit, indem z. B. die unterschiedlichen Konsequenzen in einzelne Nutzwerte überführt und zu einem Gesamtnutzen aggregiert werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Risiko, indem z. B. die aggregierten Nutzwerte der unsicheren Konsequenzen gemäß ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichtet werden. Zu wählen ist dann die Option mit dem höchsten aggregierten, gewichteten Nutzwert.
  • Maxime zur Überwindung von Ungewissheit, indem z. B. die Nutzwerte der Optionen als gleich wahrscheinlich angesehen werden und risikoscheu die Option erwählt wird, die am wenigsten ungünstig ist.
  • Maxime zur Überwindung von Orientierungslosigkeit, indem z. B. von einem finalen Zweck bzw. Fundamentalziel aus rückwärts nötige, vorher zu erreichende Instrumen­talziele als Mittel der Zweckerreichung definiert werden
  • Maxime zur Überwindung von qualitativen Aussagen, indem ein quantitativer Werte­bereich von 1 – 5 oder 1 – 6 für den Grad der Zustimmung zu einzelnen Alternativen fixiert wird. Dabei ist zu beachten, ob es einen mittleren Wert geben soll.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von Zahlen, indem z. B. die Gestaltung der Entstehungsbedingungen von berücksichtigten Zahlen angegeben wird und ihre Aussagekraft geprüft werden.
  • Maxime zur Überwindung von Mehrdeutigkeit, indem z. B. den zugrunde gelegten eigenen/fremden Beobachtungsergebnissen in nachvollziehbarer Weise eine Bedeutung zugeordnet wird.
  • Maxime zur Überwindung der Abhängigkeit von zufälligen Entwicklungen, indem an sich mögliche zukünftige Entwicklungen analysiert und so darzustellen, dass frühestmöglich Pfadabhängigkeiten und Entscheidungsmomente erkannt werden.

Praxistauglich entscheiden
Methoden des systematischen Entscheidenssind nur bei bestimmten Rahmenbedingungen anwendbar. ristisch umgesetzt werden Handlungsmaximen hingegen können flexibel und vielfältig in konkrete Handlungen umgesetzt werden und daher in der Praxis gut anwendbar.

  1. Vgl.: Kant, I. (1785): Grundlegung zur Metaphysik der Sitten, Riga: J. F. Hartknoch, 1. Abschnitt []