Archiv der Kategorie: Organisation

Scrum und das Viable System Model

Management, Organisation, Zusammenarbeit

In der heutigen Unternehmenslandschaft ist die Einführung von Scrum oft zum Synonym für agile Transformation geworden. Doch Führungskräfte, die diese Prozesse in gewachsenen Konzernstrukturen begleiten, kennen die bittere Realität: Wo Scrum auf bürokratische Silos trifft, entstehen nicht selten Reibungsverluste, Überlastung oder eine schleichende Entwertung der agilen Rollen.

Anton Yurok greift in seiner Arbeit mit dem Untertitel Integrationsansätze für stabile Scrum-Teams in komplexen Organisationen genau dieses Problem auf und wählt einen wissenschaftlich anspruchsvollen, aber für die Praxis extrem erhellenden Zugang: Er analysiert Scrum durch die Brille des Viable System Models (VSM) von Stafford Beer. Sein Werk ist damit ein Plädoyer für ein tieferes Verständnis organisationaler Lebensfähigkeit, weit über bloße Methodentrainings hinaus.

Um das komplexe Vorhaben der Integration von agilem Framework und kybernetisch geprägter Systemtheorie methodisch zu bewältigen, verfolgt Yurok einen stringenten wissenschaftlichen Aufbau.

In einer theoretischen Grundlegung (Kapitel 2-3) wird eine beeindruckende Synthese geleistet. Das Viabel System Model (VSM) wird als theoretische Basis leitet die funktionalen Anforderungen an ein „lebensfähiges System“ präzise her. Durch die Einordnung von Scrum in die fünf Subsysteme des VSM wird das notwendige Vokabular hergeleitet, um die methodischen Grenzen des Frameworks wissenschaftlich belastbar zu benennen.

Die folgende Analyse der Integrationsdefizite (Kapitel 4) ist für Praktiker von besonderem Wert. Darin wird entfaltet, warum „reine“ Scrum-Implementierungen in komplexen Umgebungen oft an eine „systemische Deplatzierung“ stoßen. Es wird deutlich gemacht, dass die klassische Scrum-Konfiguration in hierarchischen Organisationen häufig als isoliertes Subsystem agiert, das ohne die notwendige regulatorische Rückkoppelung nach oben zum Scheitern verurteilt ist.

Die Entwicklung des V-Scrum-Modells (Kapitel 5) ist das Herzstück der vorliegenden Arbeit. Es ist so konzipiert, dass aus der systemischen Diagnose acht „Strukturbausteine“ abgeleitet werden. Sie dienen als konkrete Design-Vorschläge für die Gestaltung lebendiger Organisationen. Es ist kein theoretisches Gedankenspiel, sondern ein instruktiver Leitfaden für die organisatorische Architektur.

Im abschließenden Kapitel 6 (Reflexion und Transfer) bewertet der Autor die Validität seines Ansatzes. Durch eine kritische Diskussion der Grenzen und Möglichkeiten stellt er den Transfer in die Praxis sicher und fordert zur weiteren wissenschaftlichen Auseinandersetzung auf.

Das entwickelte „V-Scrum“-Modell erkennt an, dass Scrum operative Exzellenz liefert, aber in der systemischen Steuerung durch Führungskräfte zu ergänzen ist. Folgende Bausteine geben Führungskräften eine klare Orientierung für das Design stabiler Teams:

  • Explizite Differenzierung: Eine bewusste Trennung von operativer Teamebene und Managementebene, um die operative Autonomie der Teams zu schützen und gleichzeitig strategische Leitplanken zu setzen.
  • Strukturelle Absicherung: Die soziale Ebene, die in Scrum oft als „Soft Skill“ vernachlässigt wird, wird hier als systemrelevante Komponente definiert, die durch explizite Mechanismen zur Förderung der Interaktionsfähigkeit gestärkt werden muss.
  • Algedonische Signale: Ein hochinteressantes Konzept, das Führungskräften hilft, Alarmsignale für systemkritische Abweichungen zu installieren, die über das reguläre Sprint-Review hinausgehen, um frühzeitig steuernd einzugreifen.
  • Rollenfokussierung: Der Scrum Master wird hierbei von einer Überlastung durch disziplinarische Aufgaben entlastet, während gleichzeitig die notwendige disziplinarische Führung im System verankert bleibt – eine klare Absage an die „herrenlose“ agile Selbstorganisation.

Insgesamt gelingt es dem Autor mühelos, die oftmals als zu trocken empfundene Systemtheorie in konkreten Nutzen für die agile Führungspraxis zu übersetzen. Wer verstehen will, warum agile Transformationen nicht allein durch Schulungen, sondern durch strukturelle Anpassungen gelingen, findet hier eine fundierte Antwort. Die Arbeit zeigt auf, dass Instabilität in Scrum-Teams meist ein systemischer Hilferuf ist und kein Zeichen mangelnder Kompetenz im Team. „V-Scrum“ fungiert somit als notwendiger diagnostischer Orientierungsrahmen, um die strukturellen Grenzen agiler Implementierungen zu verstehen und diese gezielt zu erweitern.

Das Durcharbeiten des Buches ist den Organisationsentwicklern, Agilen Coaches sowie Fach- und Führungskräften uneingeschränkt zu empfehlen, die den „Allwirksamkeitsglauben“ an agile Methoden hinterfragen und stattdessen systemisch fundierte Wege zur organisationalen Lebensfähigkeit suchen.

Anton Yurok (2026):
Scrum und das Viable System Model.
Integrationsansätze für stabile Scrum-Teams in komplexen Organisationen
Tectum
ISBN:‎ 978-3-68900-638-9 (Buch)
ISBN: 978-3-68900-638-6 (eBook)

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Masterclass Komplexität

Denken, Kommunikation, Management, Organisation, Zusammenarbeit

Wer ein Buch sucht, das verspricht, Komplexität zu „lösen” oder in fünf Schritten zur übersichtlichen Organisation zu führen, wird hier nicht fündig. Und das ist genau richtig so. Denn Masterclass Komplexität (Untertitel: St. Galler Managementimpulse für souveräne Führung) etzt dort an, wo die meiste Managementliteratur aufhört: beim ehrlichen Eingeständnis, dass Ungewissheit kein vorübergehendes Problem ist, sondern der Normalzustand moderner Führung.

Das vorliegende Werk ist ein Sammelband von 18 Expertinnen und Experten, die alle eines gemeinsam haben: eine tiefe Prägung durch das Management Zentrum St. Gallen (MZSG). Diese geteilte intellektuelle Herkunft verleiht dem Buch trotz seiner Vielstimmigkeit eine bemerkenswerte inhaltliche Kohärenz. Das Fundament bildet die klassische St. Galler Management-Philosophie: Unternehmen werden als offene Systeme verstanden, eingebettet in eine dynamische Umwelt. Führung bedeutet in dieser Lesart nicht Kontrolle, sondern die bewusste Gestaltung von Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich Organisationseinheiten selbst steuern können. Wer die Werke von Fredmund Malik, Hans Ulrich oder Stafford Beer kennt, wird den roten Faden sofort erkennen – und zugleich bemerken, wie konsequent diese Ideen in die Wirklichkeit des 21. Jahrhunderts übersetzt werden.

Die zentrale Erkenntnis des Buches ist so einfach wie unbequem: Komplexität lässt sich nicht beseitigen. Sie kann nur verstanden, navigiert und produktiv genutzt werden. Diese Einsicht aus der Kybernetik und Systemtheorie zieht sich durch alle Kapitel und gibt dem Band eine klare, orientierende Mitte.

Die Impulse des Buches lassen sich grob in drei Dimensionen gliedern.

Auf der individuellen Ebene geht es unter dem Begriff “Self-Leadership” um mentale Stärke, Resilienz und die Fähigkeit, unter Druck klar zu entscheiden. Besonders bemerkenswert ist dabei der Fokus auf die sogenannte „innere Komplexität” einer Führungskraft: die Überzeugungen, Muster und blinden Flecken, die das eigene Urteilsvermögen beeinflussen, lange bevor externe Herausforderungen überhaupt sichtbar werden.

Auf der organisationalen Ebene diskutieren mehrere Beiträge, wie Unternehmen agiler werden können, ohne im Chaos zu versinken. Es geht um fluide Organisationsformen, die Abkehr von starren Hierarchien und die Entwicklung hin zu lebensfähigen, sich selbst regulierenden Systemen – eine Perspektive, die weit über modische Agilität hinausgeht und systemtheoretisch fundiert ist.

Schließlich öffnet das Buch den Blick auf den globalen Kontext: Geopolitische Verschiebungen, die wachsende Bedeutung Chinas und die digitale Transformation werden als Verstärker von Komplexität analysiert, nicht als isolierte Trends. Das gibt dem Band eine Tiefe, die rein betriebswirtschaftlich ausgerichtete Werke selten erreichen.

Zu den herausragenden Qualitäten des Buches zählt seine Interdisziplinarität. Nicht nur Betriebswirte kommen zu Wort – die Perspektiven reichen von Psychologie bis zu Technologie-Expertise, was dem Thema Komplexität auf erfrischende Weise gerecht wird. Hinzu kommt die Modularität des Werkes: Da jedes Kapitel für sich steht und mit konkreten „Impulsen” schließt, eignet es sich hervorragend als Nachschlagewerk für vielbeschäftigte Führungskräfte, die gezielt einzelne Themen vertiefen wollen.

Der einzige Wermutstropfen ist dem Genre des Sammelbandes geschuldet: Die Kapitel variieren in ihrer Tiefe. Während manche Beiträge philosophisch-abstrakt bleiben, liefern andere direkt anwendbare Werkzeuge und Checklisten. Das ist keine Schwäche des Konzepts, aber eine, auf die Leserinnen und Leser vorbereitet sein sollten.

Das Buch fordert die Bereitschaft, liebgewonnene lineare Denkmodelle – Ursache führt zu Wirkung, Problem hat Lösung – zugunsten eines systemischen Verständnisses aufzugeben. Das ist anspruchsvoll. Es lohnt sich aber für all jene Führungskräfte, Entscheider und Berater, die erkannt haben, dass viele klassische Managementwerkzeuge – vom traditionellen Controlling bis zur linearen Jahresplanung – in einer volatilen, unsicheren, komplexen und ambiguenten Welt schlicht nicht mehr greifen.

Masterclass Komplexität liefert diesen Leserinnen und Lesern kein bequemes Update, sondern ein echtes: keine einfachen Antworten, aber die richtigen Fragen und Denkrahmen, um in der Ungewissheit handlungsfähig zu bleiben. Als fundierter Gegenentwurf zur oft oberflächlichen Managementliteratur ist dieser Band eine klare Empfehlung.

Management Experts St. Gallen (Hrsg.):
Masterclass Komplexität
St. Galler Managementimpulse für souveräne Führung
BoD – Books on Demand
ISBN:‎ 978-3-695-10049-1

Einführung in das systemische Controlling

Management, Organisation

Das schon 2015 auf den Markt gekommene Buch hat bislang leider viel zu wenig Aufmerksamkeit bekommen. Dabei bietet es genau das, was der Titel verspricht: eine Einführung in das systemisch verstandene Controlling. Es hebt sich wohltuend von der traditionellen betriebswirtschaftlichen Controllingliteratur ab, richtet sich an Leser mit einem traditionellen Controllingverständnis und führt in Denkweisen des systemischen Controllings ein.

Am Anfang bietet das Buch eine strukturierte Einführung in die Grundlagen des Controllings. Diese konzeptionelle Basis mündet in einer systematischen Darstellung der vielfältigen Handlungsfelder des Controllings. Bereits in diesem Abschnitt zeigt sich die Sensibilität des Autors für die funktionale Differenzierung betrieblicher Subsysteme. Dann beginnt der eigentliche Paradigmenwechsel. Klassische Controllingkonzepte und moderne Ansätze wie die Balanced Scorecard werden kritisch analysiert, um daran anschließend ein systemisches Verständnis von Controlling zu entwickeln.

Diese analytisch sauber gearbeitete Überleitung schafft den theoretischen Raum für die anschließende fundierte Darstellung systemtheoretischer Grundlagen wie Autopoiesis, operative Geschlossenheit, strukturelle Kopplung und Beobachtung zweiter Ordnung. Diese systemtheoretischen Konzepte werden erklärt und konsequent auf die Funktion des Controllings in Organisation(seinheit)en bezogen. Dabei ist die vergleichende Gegenüberstellung von Linearität und Zirkularität theoretisch differenziert und in ihrer praktischen Relevanz erkennbar.

Anschließend wird das systemische Verständnis von Steuerung konkretisiert und erklärt, warum Steuerung in sozialen Systemen nicht direktiv, sondern nur kontextuell möglich ist und wie das Controlling zur Kontextsteuerung beitragen kann. Und zwar ohne in einen direkten Kausalitätsglauben zu verfallen. Dazu werden zentrale Leitdifferenzen im systemisch verstandenen Controlling skizziert: Beobachtung versus Selbstbeobachtung, Ergebnis- versus Prozessorientierung oder Hierarchie versus Partizipation. Die skizzierten Dichotomien machen die Ambivalenz organisationaler Steuerung sichtbar.

Controlling wird so zu einer Beobachtungseinheit, die nicht in der klassischen Logik des „Controller als interner Berater“ verbleibt, sondern vielmehr zu einem reflexiven Ermöglicher von Lern- und Entwicklungsprozessen weiterentwickelt wird. Der Theorie sozialer Systeme folgend werden hierbei Führung, Organisationsentwicklung und Controlling als strukturell gekoppelte, operativ geschlossene Kommunikationssysteme verstanden. Der Controller ist weniger „Zahlenlieferant“ oder „interner Berater“, sondern ein Kommunikator zwischen unterschiedlichen, strukturell gekoppelten Funktionssystemen vermittelt. Der Controller hat dabei keineswegs die Aufgabe, sie Wirklichkeit „objektiv wahrheitsgemäß“ zu erheben und zu dokumentieren. Stattdessen soll er Controlling zielorientierte organisationsinterne Anlässe schaffen für an bestimmten Leitdifferenzen orientierte Beobachtungen und Kommunikationen.

Den Schlusspunkt bildet ein Kapitel mit 12 kurz dargelegten Erfolgsrezepten. Controlling wird dabei keineswegs als bloßes methodisches Handwerk verstanden. Eher ist es eine Haltung, die geprägt ist von Zweifel, Neugier, Ambiguitätstoleranz und Nichtwissen als Ressource. Es gilt, über die Kennzahlen hinaus einen Blick unter die Oberfläche des Geschehens zu bekommen.

Abb. 1: Controlling erfordert auch den Blick unter die Oberfläche
Quelle: Bauer, G. (2015), Abb. 7 auf S. 101

Ausgehend von einer traditionellen Controlling-Lehre, rückt das Buch allmählich immer deutlicher von der Vorstellung der Organisation(seinheit) als eine steuerbare Einheit ab. Stattdessen wird das Konzept der operativen Geschlossenheit sozialer Systeme in den Vordergrund gerückt. Demnach sind Organisation(seinheit)en keineswegs durch externe Eingriffe steuerbar, denn sie können nur durch intern anschlussfähige Kommunikation operieren. Daraus ergibt sich eine fundamentale Neupositionierung des Controllings: Statt Steuerung geht es um eine Beobachtung (zweiter Ordnung), die Aushandlungsprozesse von Bedeutungskernen in der Organisation(seinheit) strukturiert und füreinander anschlussfähige Kommunikationen bereitstellt.

Insgesamt ist das Buch ein Plädoyer für einen Paradigmenwechsel im Controlling. Weg von einem linear-kausalen Steuerungsmodell hin zu einem kommunikativen Verständnis von Beobachtung, das der komplexen Realität moderner Organisation(seinheit)en besser gerecht wird. Es ist ein inhaltlich reiches, theoretisch manchmal anspruchsvolles und gleichzeitig praxisrelevantes Buch. Auf nur 127 Seiten eröffnet es einen neuartigen Zugang zum Controlling als funktionalen Bestandteil sozialer Systeme. Für Controller, die bereit sind, über Zahlen hinaus zu denken, und für Organisationen, die Steuerung als Kommunikationsprozess verstehen, ist dieses Buch ein Meilenstein.

Bauer, G. (2015):
Einführung in das systemische Controlling
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3849700768

Positive Organizing

Kommunikation, Organisation, Zusammenarbeit

Das Buch entfaltet das, was der Untertitel verspricht: Organisationskompetenz für die Begleitung von Veränderungsprozessen. Es wird dargelegt, wie Organisationen durch die Kombination von Positiver Psychologie und Systemtheorie Wandel gestalten werden können.

Das Buch ist eine Einladung, Veränderungen nicht nur zu überstehen, sondern sie vielmehr aktiv und potenzialorientiert zu gestalten. Der dargelegte Ansatz fordert heraus, inspiriert und eröffnet neue Perspektiven – eine Fundgrube für alle, die Wandel wirkungsvoll begleiten wollen.

Um Transformationen in Organisationen wirksam begleiten zu können, wird der potenzialorientierte Ansatz des Positive Organizational Scholarship mit Grundlagen der systemischen Organisationstheorie verknüpft. Das damit entwickelte Prozessmodell ist sehr hilfreiche als Leitlinie für die selbstorganisierte und zugleich auch potenzialorientierte Weiterentwicklung von Organisationen.

Fundiertes Fachwissen wird gekonnt mit anwendungsnahen Methoden verbunden, wozu systemtheoretischen Grundlagen in den Kontext organisationaler Transformation integriert werden. Hervorzuheben ist besonders die Bedeutung von Entscheidungsprämissen. In allen Textpassagen lässt eine klare Sprache und viele praxisbezogene Beispiele auch komplexe Theoriestränge verständlich werden.

Ein Highlight des Buchs ist der innovative Einsatz der Positiven Psychologie. Vor diesem Hintergrund werden Ansätze wie Appreciative Inquiry und Positive Leadership vorgestellt und mit praxistauglichen Leitfäden angereichert. Auf diese Weise bietet das Buch viele Denkanstöße und konkrete Werkzeuge zur Förderung der individuellen sowie der organisationalen Resilienz.

Insgesamt bietet das Buch eine grundlegende Reflexion über die Chancen des Wandels und eine Anleitung, diese zu erkunden und gezielt zu nutzen. Das Werk vereint Tiefe, Klarheit und Anwendbarkeit. Das macht es zu einem inspirierenden Leitfaden für alle, die ihre Organisationskompetenz für die Begleitung von Veränderungsprozessen erweitern möchten.

Schielein, E. (2024):
Positive Organizing.
Organisationskompetenz für die Begleitung von Veränderungsprozessen
Springer: Berlin
ISBN:‎ 978-3-662-68620-1

Die (an)getriebene Organisation

Denken, Organisation, Zusammenarbeit

Der Begriff „purpose driven organization“1 erlangt heute einige Popularität. Im Deutschen lässt sich dieser Begriff vereinfachend mit „zweckorientierter Organisation“ umreißen. Das englische „purpose“ wird oft auch übersetzt mit „der innere Treiber“. Was ist nun der letztendliche innerer Antreiber einer am Markt agierenden Organisation(seinheit)? Es ist die langfristige effiziente Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Nur mit ihr ist die eigene ökonomisch-rechtliche Selbstständigkeit zu sichern.

Oft wird behauptet, die Ziele einer purpose driven organization würden über die reine Gewinnerzielung hinaus auch (soziale) Verantwortung und einen entsprechenden gesellschaftlichen Beitrag umfassen. Wertschätzende Partnerschaften mit Stakeholdern (z. B. Lieferanten, Wettbewerbern, Staat, Kunden, Mitarbeitende oder Kapitelgeber) des bedeutsamen Marktumfeldes gelte es aufzubauen, zu pflegen und permanent immer wieder an die organisationale Wertschöpfung anzupassen.

Anreizethik

Das Gleiche gilt allerdings für alle Organisationen, die am Markt erfolgreich sein möchten. Wird zwischen dem Ordnungsrahmen (Spielregeln mit dazugehörenden Anreizen) einerseits und den konkreten Handlungen (Spielzügen mit dazugehörenden Sanktionen) innerhalb dieser Rahmenordnung andererseits unterschieden, dann ergibt sich: Das Generieren von für die Gesellschaft wertvoller Beiträge wird durch die bewusste Gestaltung/Weiterentwicklung des Ordnungsrahmens gefördert.

Am Eigennutz orientiertes wirtschaftliches Handeln einer Organisation folgt innerhalb der Rahmenordnung den darin gesetzten Anreizen. Diesen Zusammenhang nennt man in der traditionellen BWL „Anreizethik“. Damit wird versucht, zwischen den Denktraditionen von Ökonomie und Ethik zu vermitteln und das Verfolgen ökonomischer Ziele unter Beachtung ethischer Gebote zu rechtfertigen.2

Die Anreizethik führt unethisches Verhalten nicht auf ethische Defekte einzelner Akteure in Organisationen zurück, sondern auf Defizite der Rahmenordnung, in der die Organisationen zu wirtschaften haben. Daher setzen Korrekturen bei einer Reform des Ordnungsrahmens (Spielregeln) an mit dem Ziel, den individuellen Akteuren Handlungsspielräume (Freiheiten) zu ermöglichen und zugleich die gesellschaftliche Kooperation zu fördern. Eine Kontrolle einzelner Handlungen bleibt dabei dann auf die Selbstkontrolle in einem sanktionsbewehrten Ordnungsrahmen angewiesen, der das Wirtschaften in von der Gesellschaft erwünschte Bahnen lenkt.

Zweck versus Sinn

Das englische „purpose“ wird manchmal missverständlich übersetzt mit „höher Sinn“. Das ist schon deshalb nicht richtig, weil das Wort Sinn im englischen mit „sense“ oder „meaning“ zu übersetzen ist. Unter einem “höheren Sinn” ist im Allgemeinen etwas zu verstehen, was über das alltägliche (berufliche) Leben und die darin erfahrenen individuellen Bedürfnisse hinausgeht.

Im Kern geht es um eine tiefere Bedeutung, die dem eigenen Leben in einen größeren Sein-Zusammenhang eingliedert und Bedeutung verleiht. Einen allgemein anerkannten höheren Sinn kann es nur ein einer Gemeinschaft mit gleicher Weltanschauung geben. Ansonsten gilt: Was für den einen Menschen einen höheren Sinn hat, muss keineswegs für andere Personen sinnvoll sein.

Daher kann eine am Markt agierende Organisation(seinheit) von seinen Mitarbeitenden keineswegs erwarten oder gar einfordern, in ehrlicher Weise einen bestimmten höheren Sinn in ihrer Mitgestaltung der Organisation zu sehen. Dies ist schon deshalb nicht leistbar, weil jede Organisation sich in der (Finanz)Marktlogik zu behaupten hat.

Der Sinn (Sense)

Sinn ein zentraler Baustein der Theorie sozialer Systeme, der eng mit dem Begriff der Kommunikation verbunden ist.3 Sinn ist eine kommunikative Ordnungsform menschlichen Erlebens, mit der aus einer Menge an Möglichkeiten eine konkrete Option für eine weitere Kommunikation ausgewählt und benutzt wird. Diese Auswahl ist an sich kontingente und hätte auch anders ausfallen können.

Ein solcher Sinn generiert in jedem Fall und unbedingt immer Anschlussmöglichkeiten für weitere Kommunikationen, indem er die gesamte Menge der Möglichkeiten als mögliche Zukunft in Betracht zieht: das Mögliche, das nicht Mögliche und das Negierte. Daher ist Sinn die Einheit von Aktualität und Potentialität, von Aktuellem und Möglichem und bestimmt Anschlussfähigkeit an/von Kommunikationen.

Ein derartiger Sinn ermöglicht erstens eine Reduktion von Komplexität. In einer Welt mit unendlich vielen Möglichkeiten ermöglicht Sinn eine bewusste Konzentration auf das, was jetzt und hier bedeutsam erscheint. Zweitens ermöglicht Sinn eine Ordnungsrelation, die Orientierung bietet. Das hilft zu verstehen und einzuordnen, was in (einem Ausschnitt) der Welt passiert und welches Verhalten passend erscheint. Drittens ermöglicht Sinn eine tragfähige Legitimation, mit der bestimmte Handlungen und Entscheidungen zu rechtfertigen sind.

Der Zweck (Purpose)

Der letztendliche Zweck (Purpose) einer am Markt agierenden Organisation ist darin zu finden, eine effektive Verzinsung des eingesetzten Kapitals zu sichern. Gemäß der Marktlogik wird damit die Attraktivität der Organisation für etwaige Kapitalgeber erhöht, was die ökonomisch-rechtliche Existenz sichert. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass Organisationen ihre finanzielle Leistungsfähigkeit optimieren und gleichzeitig die Interessen ihrer Investoren wahren.

Nur so können sie langfristig erfolgreich sein und nachhaltig wachsen. Das Erzielen einer guten Rendite für Kapitalgeber benötigt eine begründete Investitionspolitik, eine effiziente Ressourcenallokation und eine transparente Kommunikation mit Stakeholdern. Langfristige Stabilität und Wachstum hängen von einer ausgewogenen Balance zwischen finanziellen Zielen und gesellschaftlicher Verantwortung ab.

Die Ziele (Targets)

Dazu werden spezifische, detaillierte, messbare Ziele (Targets) formuliert, die erreicht werden sollen (oft als Komponente einer langfristigen Vision). Dazugehörige Anforderungen beschreiben bedeutsame spezifische Bedingungen oder Fähigkeiten, die zur Zielerreichung notwendig sind. Diese Anforderungen können beispielsweise die Verfügbarkeit bestimmter Ressourcen, die Qualifikation von Mitarbeitern oder die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften umfassen. Die klare Definition von Zielen und Anforderungen ist entscheidend für den Erfolg eines Projekts oder einer Organisation.

Die OKRs

OKRs (Objectives and Key Results) sind ein Rahmenwerk zur Zielsetzung und Leistungsmessung.4 Zu erreichende abstrakte, allgemeine bzw. strategische Ziele (Objectives) beschreiben übergeordnete Absichten. Zieldienliche Schlüsselergebnisse (Key Results) sind dazugehörige, in maximal 3 Monaten zu messende Ergebnisse auf dem Weg zur Zielerreichung.

Somit werden Ziele (Objectives) mit klaren Aktionen und quartalsmäßig messbaren Ergebnissen (Key Results) verknüpft und dadurch konkretisiert. OKRs sind zukunftsorientiert und auf Verbesserung und Wachstum ausgerichtet. Allerdings ist die Herleitung von aufeinander abgestimmten Unternehmens-, Abteilungs- und Teamzielen eine langwierige, harte Arbeit. Zu oft erfüllen OKRs ihr Versprechen nicht, alle Beteiligten zusammenzubringen. Machmal haben Sie sogar das gegenteilige Ergebnis.

In der Praxis sind strategische Ziele in messbare Ergebnisse umzusetzen, regelmäßig zu überprüften und bei Bedarf anzupassen. Die Verbindung von Zielen und Ergebnissen ermöglicht es, den Fortschritt transparent zu verfolgen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Dieser iterative Ansatz fördert die Agilität und trägt dazu bei, dass Organisationen sich kontinuierlich verbessern und weiterentwickelt

Die KPIs

Demgegenüber ermitteln Key Performance Indicators (KPIs) als definierte Prozesskennzahlen den aktuellen Fortschrittsgrad eines Prozesses mit dem Fokus auf die Zielerreichung. Es sind erfolgskritische Leistungskennzahlen, mit denen quantitativ gemessen wird, in welchem Maße die gesetzten operativen und/oder strategischen Ziele bislang erreicht werden konnten.

Dabei handelt es sich oft um Spätindikatoren, mit denen erbrachte Leistungen nachträglich erkundet werden. KPIs sind ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenssteuerung und ermöglichen es, den Erfolg von Geschäftsprozessen zu bewerten und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Sie dienen als objektive Messgrößen, um die Effizienz und Effektivität von Aktivitäten zu überwachen und zu optimieren.

Abb. 1: Zwischen Sinn und Prozesskennzahlen

Zwischen Sinn und Prozess

Vor dem Hintergrund des hier entfalteten Gedankengangs über das Zusammenwirken von Sinn und Prozesskennzahlen ergibt sich: Der Sinn (Sense) und der Zweck (Purpose) schaffen dev übergeordnete Kontext für alle Aktivitäten. Daraus werden zu erreichende messbare Ziele (Targets) abgeleitet, die mit OKRs in ambitionierte Ziele (Objectives) mit dazu nötigen Zwischenergebnissen (Key Results) in messbare Meilensteine konkretisiert werden. Damit wird der jeweils erreichte Fortschrittsgrad in Richtung der Ziele ermittelt. KPIs messen dann die bisherige Leistung und sind eine Prognosegrundlage hinsichtlich der wahrscheinlichen Zielerreichung.

Dieses Zusammenspiel von Sinn, Zweck, Ziele, Zwischenergebnissen und KPIs ergeben im optimalen Fall ein integriertes Gefüge aufeinander verweisender Komponenten, das die arbeitsteilige Leistungserstellung in/von einer Organisation(seinheit) langfristig ökonomisch erfolgreich bleiben wird. Der jeweils erreichte ökonomische Erfolg wird mit den Mitteln der Marktlogik ermittelt und zielt ab auf die langfristige effiziente Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Das ist der letztendliche innerer Antreiber einer am Markt agierenden Organisation(seinheit). Wenn also das englische „purpose“ im Zusammenhang mit Organisationen benutzt wird, geht es um den Zweck und eben nicht um den Sinn!

  1. Vgl.: Fink, Franziska/Moeller, Michael (2022): Playbook Purpose Driven Organizations. Der Navigator für Purpose Drive in Ihrem Unternehmen, Stuttgart: Schäfer-Poeschel; Rey, Carlos/Bastons, Miquel/Sotok, Phil (Hrsg.)(2019): Purpose-driven Organizations. Management Ideas for a Better World, Berlin: Springer; Fink, Franziska/Moeller, Michael (2018): Purpose Driven Organizations: Sinn – Selbstorganisation, Stuttgart: Schäfer-Poeschel [↩]
  2. Vgl.: Kuttner, Antje (2011): Ökonomisches Denken und Ethisches Handeln. Ideengeschichtliche Aporien der Wirtschaftsethik, Wiesbaden: SpringerVS [↩]
  3. Vgl.: Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a. M.: Suhrkamp, insbes. das 2. Kapitel „Sinn“; Stäheli, Urs (2000): Sinnzusammenbrüche. Eine dekonstruktive Lektüre der Luhmann’schen Systemtheorie, Weilerswist: Velbrück, S. 69 [↩]
  4. Vgl.: Kudernatsch, Daniela (2022): Toolbox Objectives and Key Results. Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR, 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel [↩]

Lehren von Luhmann

Management, Organisation, Zusammenarbeit

Moderne Organisationen stehen immer wieder vor typischen Fragen und Herausforderungen. 14 praxisorientierte Fragestellungen für Führungskräfte werden in diesem Buch mit dem Untertitel Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen vor dem Hintergrund der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann diskutiert. Es ist aus einer Artikelserie im managerMagazin hervorgegangen. Das merkt man den Texten an: Man muss das Buch keineswegs von vorne bis hinten lesen. Vielmehr kann man sich von der eigenen Neugier leiten lassen, ein aktuell interessantes Einzelthema herausgreifen, das entsprechende Kapitel lesen und das Gelesene auf die eigene Gedankenwelt wirken lassen.

Nacheinander werden folgende Facetten entfaltet: Probleme sind Lösungen, Hierarchie und Führung, Führung von unten, Verantwortung und Verantwortlichkeit, Initiative ergreifen, Hilfsbereitschaft, Zeitmangel als soziales Problem, Routinen machen flexibel, radikales Feedback, dumme Ideen Schauseiten, es zählt der Arbeitsalltag, Transformation erfordert Vergessen sowie ein Ausblick: Mensch bleiben in der Organisation.

Das Buch wendet sich in erster Linie an Führungskräfte, die erkennen und sich wundern, dass viele Interventionen in ihrem Verantwortungsbereich nicht die erhofften Wirkungen zeigen und an für sie unerklärlichen Widerständen scheitern. Er kommt mit 11 Seiten Text aus und bietet insgesamt 14 Artikel, die sich jeweils mit einer Facette des Organisierens beschäftigen. Jedes Kapitel endet mit einer prägnanten Problemanalyse auf der Basis der Luhmannschen Theorie sozialer Systeme und einer traditionellen Lösung. Den Abschluss bildet jeweils ein Lösungsweg nach Luhmann, der überraschende, praxisorientierte Aha-Erlebnisse bereithält.

Dem Buch gelingt es, komplexe Sachverhalte anhand nachvollziehbarer, weil praktischer Fälle verständlich darzustellen. Insgesamt werden 14 Facetten aus der Welt der praktischen Organisationsberatung entfaltet. Dabei wird jeweils aufgezeigt, wie konkrete Lösungen aussehen könnten, wenn man die Lehren Luhmanns berücksichtigt. Das Buch vermittelt in verständlicher Form einige der eher formal und abstrakt hergeleiteten Lehren Luhmanns. Es zeigt, wie auf ihrer Grundlage konkrete praktische Probleme pragmatischer gelöst werden können. So entsteht eine äußerst hilfreiche Verbindung von Theorie und Praxiswissen. Zusätzlich werden Bonus-Inhalte zu diesem Buch im Internet angeboten, darunter das Zusatzkapitel Vertrauen reduziert Komplexität.

Insgesamt ist ein sehr lesenswertes Buch entstanden. Es regt dazu an, sich intensiver mit der erlebten Komplexität des Organisationsalltags zu beschäftigen. Und es wird den einen oder anderen dazu anregen, sich mit der Originalliteratur von Niklas Luhmann zu beschäftigen. Die Lektüre dieses Buches vertieft das Verständnis für die Arbeit in und an Organisationen. Vorkenntnisse der Luhmann‘schen Theorie sozialer Systeme sind nicht erforderlich. Wer sich für eine systemtheoretische Theorie und ihre praktische Umsetzung im Berufsalltag begeistern kann, dem ist dieses Buch ohne jede Einschränkung zu empfehlen.

Muster, Judith/Hermwille, Andreas/Kapitzky, Jens (2024):
Lehren von Luhmann.
Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen.
Bonn: managerSeminare
ISBN: 978-3-949611-26

Entscheidungsgetriebene Organisation

Management, Organisation, Zusammenarbeit

Das Konzept der entscheidungsgetriebenen Organisation basiert auf der Tatsache, dass jede Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation1 im Kern auf Entscheidungen beruht, die aneinander anknüpfen.2 Jede Aktivität kann man vollziehen oder unterlassen, beide Möglichkeiten sind zunächst gleichgewichtig. Jede argumentative Begründung für eine Aktivität ist dabei zugleich eine Begründung gegen alle anderen, ebenso möglichen Aktivitäten. Da dies für alle wertschöpfenden Aktivitäten in einer Organisation gilt, werden Entscheidungen von jeder an der arbeitsteiligen Leistungserstellung beteiligten Person getroffen.

Abb. 1: Mögliche Aktivitäten können bevorzugt oder abgelehnt werden

Ob eine an sich mögliche Aktivität nun bevorzugt oder abgelehnt wird (Abb. 1), immer eergibt sich daraus eine daran anschließende veränderte Situation. Darin können mögliche Aktivitäten wieder bevorzugt oder abgelehnt werden, wodurch sich eine weitere Situation ergibt, usw … Auf diesem Wege entsteht eine Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten (Abb. 2).

Abb. 2: Entwicklungsgeschichte von bevorzugten und abgelehnten Aktivitäten

 

Entscheidungspraktiken

Insbesondere die (wesentlichen) Entscheidungen sollten weder zufällig noch ad-hoc getroffen werden. Statt sich mehr oder weniger auf bislang genügende Gewohnheiten zu verlassen, haben Entscheidungen aufgrund theoretisch begründeter, methodisch gesicherter und anwendungsbezogener Praktiken eindeutig mehr Erfolgschancen. Die Funktionstüchtigkeit einer Organisation hängt maßgeblich an der Gestaltung und Weiterentwicklung von transparenten Strukturen und Prozessen, mit und in denen die Organisationsmitglieder ihre Entscheidungspraxis3 vollziehen.

Zu diesen Entscheidungspraktiken gehören:
a) das Etablieren effizienter Informationsflüsse,
b) die Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten,
c) die Definition strategischer Ziele,
d) die Klärung von messbaren Erfolgsindikatoren,
e) der Aufbau und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes,
f) die Ableitung operativer Entscheidungen aus c), d) und e),
g) die Evaluation der durch e) und f) bewirkten Folgen.

Abb. 3: Die Entscheidungspraktik gestaltet die Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten

Die in einer Organisation gelebten Entscheidungspraktiken sind es also, die die organisationintern wirksame Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten gestaltet (Abb.3)

Aufbau-, Ablauf- und Prozessorganisation

Das Gestalten einer entscheidungsgetriebenen Organisation erfordert ein tiefes Verständnis von verteilten Entscheidungsprozessen, organisationsinternen Dynamiken und wirksamen Entscheidungsprämissen4. Mit diesem Verständnis kann die Aufbauorganisation die Organisation um den Informationsfluss herum strukturieren und klare Verantwortlichkeiten für Entscheidungswege und -prozesse zuordnen. Mit der Ablauforganisation können die Abläufe für eine effiziente Entscheidungsfindung geregelt, Formen der Informationsbeschaffung und -bewertung definiert und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes mitbestimmt werden. Darüber hinaus werden mit der Prozessorganisation5 die wertschöpfenden Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet, eine iterative Optimierung der Entscheidungsfindung ermöglicht und erhobene Prozessdaten für das Treffen datenbezogener Entscheidungen nutzbar gemacht.

Praxisbeispiel

Hier ein praktisches Beispiel: Ein kaufmännischer Angestellte ist verantwortlich für die Überwachung und Steuerung der Lieferkette, die Verwaltung von Kundenbeziehungen und die Unterstützung der Finanzplanung und -berichterstattung. Die Auswahl eines neuen Lieferanten ist für ihn eine entscheidungsgetriebene Situation. Er holt verfügbare Informationen ein und analysiert die Menge an möglichen Lieferanten anhand von mehreren Kriterien, beispielsweise Kosten, Qualität sowie Lieferfähigkeit und -treue. Dieser Entscheidungsnotwendigkeit begegnet der kaufmännische Angestellte mit der Etablierung eines effizienten Informationsflusses (Praktik a), um relevante Daten von den potenziellen Lieferanten zu sammeln. Hierzu gehören u. a. auch Preislisten, Qualitätszertifikate, und Berichte über die bisherige Lieferfähigkeit und -treue.

Anhand der organisationalen Zuordnung von klaren Verantwortlichkeiten (Praktik b) im Rahmen der Aufbauorganisation arbeitet der Angestellte eng mit dem Einkauf und dem Qualitätsmanagement zusammen. Im Einklang mit den strategischen Einkaufszielen (Praktik c) wird mit dem organisationalen Regelwerk (Praktik e) eine Entscheidung getroffen (Praktik f), die nicht nur auf den Kosten basiert, sondern auch aufgrund von Qualität und Lieferfähigkeit. Anhand der vom Controlling vorgegebenen Indikatoren (Praktik d) werden dann später die durch diese Entscheidung bewirkten Folgen evaluiert Praktik g).

Pfadabhängigkeit begegnen

Wie jede wertschöpfende Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation beruht die Wahl der Lieferanten auf begründete Entscheidungen, die aneinander anknüpfen. Weil die Entscheidungen im Zeitablauf aufeinander aufbauen, kann es unbeabsichtigt zu einer Pfadabhängigkeit kommen.6 Dadurch wird die Fähigkeit der Organisation eingeschränkt, innovative Lösungen zu erkunden oder radikal neue Richtungen einzuschlagen. In einer entscheidungsgetriebenen Organisation wird ein Bewusstsein für Pfadabhängigkeiten gepflegt und der Vollzug von Entscheidungsprozessen so anpassen, dass sie möglichst flexibel einsetzbar und weniger anfällig für Entwicklungsabhängigkeiten sind. Dazu wird die Art der Entscheidungsfindung regelmäßig auf ihre Möglichkeiten, Grenzen und Anwendungsbedingungen hinterfragt. So bleiben die organisationsinternen Entscheidungsprozesse sowohl effizient als auch anpassungsfähig an Veränderungen der gegebenen Rahmenbedingungen und fördern die organisatorische Agilität und Innovationsfähigkeit.

  1. Vgl.: Reimer, J. M. (2005): Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, Bern u. a., S. 117 – 150 [↩]
  2. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 10 ff. [↩]
  3. Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern, S. 163ff. [↩]
  4. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 11 ff.; Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden, S. 222 f.; Gutenberg, E. (1962): Unternehmensführung: Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden [↩]
  5. Vgl.: Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation, München [↩]
  6. Vgl.: Schäcke, M. (2006): Pfadabhängigkeit in Organisationen, Berlin [↩]

Organisation als Gefüge von Holons und Monaden

Organisation, Zusammenarbeit

In der Betriebswirtschaftslehre (BWL) ist es von zentraler Bedeutung, die Strukturen und Prozesse einer Organisation zu analysieren und zu verstehen. Dazu können Organisationen mit den Konzepten der Holons und Monaden aus der Informatik beschrieben werden. Wird eine Organisation als Gefüge bzw. Netzwerk miteinander verbundener Holons und autonomer Monaden aufgefasst, wird ein vertieftes Verständnis von Stabilität und Dynamik der organisationsweit verteilten Handlungsspielräume entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung möglich.

Kommunikation und Entscheidung

Eine Organisation kann als ein Gefüge von aufeinander bezogenen Kommunikationen entlang der arbeitsteiligen Leistungserstellung verstanden werden.1 Die beteiligten Akteure werden durch Kommunikationen der wechselseitigen Abstimmung zusammengehalten. In einer Organisation können Kommunikationen formell (z. B. durch geplante hierarchische Kanäle von Anweisung und Reporting) als auch informell (z. B. durch ad-hoc-Gespräche an der Kaffeemaschine) erfolgen. Diese Kommunikationen dienen nicht nur dem Generieren und dem dokumentierten Umgang mit Daten und Fakten. Darüber hinaus ermöglichen die Kommunikationen das Erarbeiten eines gemeinsamen Verständnisses der verfügbaren Informationen.2 Eine Organisation kann als ein Gefüge von aufeinander bezogenen Entscheidungen entlang der arbeitsteiligen Leistungserstellung aufgefasst werden.3 Entscheidungen können in der Organisation auf verschiedenen hierarchischen Ebenen getroffen werden. Strategische Entscheidungen sind dem Top-Management vorbehalten und operative Entscheidungen werden einzelnen Stellen zugeordnet.

Holons und Monaden

Holons sind zugleich als Ganzes und als Teil eines größeren Systems zu verstehen. Sie können sich selbst organisieren und regulieren, haben einen gewissen Grad an Autonomie, können eigenständig Entscheidungen treffen und interagieren mit anderen Holons können mit anderen Holons und Informationen austauschen.4 Dieser Ansatz konnte mit Fokus auf Ganzes/Teile-Beziehungen (Holarchie als Hierarchie von Holons) und Vorher/Nachher-Beziehungen (Netzwerke von Holons) in eine verallgemeinerte Perspektive überführt werden.5

Monaden sind in sich abgeschlossene Einheiten, die aus einem Zustand und einem Verhalten bestehen.6 Sie sind unteilbar und daher nicht in kleinere Teile zerlegbar, können nur durch ihre eigene innere Logik beeinflussbar, reagieren auf ihre Umgebung und können zwar aktiv Aktionen ausführen, erfordern allerdings keine direkte Kommunikation mit anderen Einheiten.

Aufbau-, Ablauf- und Prozessorganisation

In der traditionellen BWL umfasst die Aufbauorganisation die formale Gliederung einer Organisation in Organisationseinheiten (Abteilungen und einzelne Stellen) sowie die Regelung der zu vollziehenden Leitungs-, Stabs-, Ausführungs-, Informations- und Kommunikationsbeziehungen.7

Diese Aufbauorganisation kann als Ganzes (Ebene n) als Holon betrachtet werden, das auf der darunterliegenden Hierarchieebene (Ebene n – 1) aus verschiedenen Organisationseinheiten (z. B. Projektteams) besteht, die als Subholons zu verstehen sind. Jedes dieser Subholons können ihrerseits auf der darunterliegenden Hierarchieebene (Ebene n – 2) als Holon aufgefasst werden, das seinerseits aus (z. B. Einzelpersonen) als Subholons besteht.

Unter Ablauforganisation8 versteht die traditionellen BWL den geregelten dynamischen Vollzug von Aufgaben mit den dazu benötigten Strukturen für Raum, Zeit, Sachmittel und Personen, zu Stellen gebündelt sind. Dieser Begriff wird in der traditionellen BWL zunehmend vom Begriff der Prozessorganisation9 verdrängt, der auf dem Konzept des Reengineerings10 aufbaut und die Beschreibung einer organisationalen Wertschöpfung auf (bereichs)übergreifende, kundenorientierte Geschäftsprozesse ausrichtet. Zumeist wird dabei unterteilt in Kernprozesse, Managementprozesse und Supportprozesse.

Die Ablauf- bzw. Prozessorganisation kann mit Holons und Monaden beschrieben werden. Hierzu sind einzelnen Prozesse in der Organisation als Holons zu verstehen, die aus verschiedenen Phasen als Subholons bestehen. Die einzelnen Aktivitäten in einer Phase können dann als Monaden betrachtet werden, die von den einzelnen Mitgliedern der Organisation eigenständig erledigt werden, ohne ständig auf externe Anweisungen angewiesen zu sein.

Entscheidungs- und Tätigkeitsspielraum

Der Entscheidungsspielraum bildet mit dem Tätigkeitsspielraum den Handlungsspielraum und beschreibt das Ausmaß, in dem ein Akteur im Rahmen geltender übergeordneter Bedingungen seinen Arbeitsablauf strukturieren, priorisieren und kontrollieren kann. Die wirksamen Rahmenbedingungen umfassen insbesondere die Struktur der Organisation mit der darin geregelten Verteilung der Informationen und Kompetenzen. Die Benutzung der Konzepte von Holons und Monaden ermöglicht bei der Beschreibung einer Organisation eine differenzierte Betrachtung bestehender Handlungsspielräume.

Den Teams (= Holons) sowie den einzelnen Organisationsmitgliedern (= Subholons) wird auf der Ebene der Monaden ein gewisser Grad an Autonomie zugebilligt, um ihnen zugeordnete Aufgaben eigenständig zu erledigen und Entscheidungen zu treffen, ohne dabei auf direkte Anweisungen von oben angewiesen zu sein.

Führungskräfte bekommen die Aufgabe, den Aufbau „ihres“ Holons sowie Beziehungen zu anderen Holons zu gestalten. Im Rahmen der Entscheidungsfähigkeit der Organisation sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, Ziele mit dazugehörenden Erfolgsindikatoren zu definieren sowie zweckdienliche Rahmenbedingungen zu schaffen und zu sichern.

Fazit

Die Anwendung der Konzepte der Holons und Monaden aus der Informatik bietet also eine betriebswirtschaftliche interessante Perspektive zur Beschreibung von arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozessen in Organisationen.11

Die Betrachtung einer Organisation als ein Gefüge miteinander verbundener Holons und autonomer Monaden erlaubt ein vertieftes Verständnis von Stabilität und Dynamik der organisationsweit verteilten Handlungsspielräume entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung. Damit wird das Verständnis der Strukturen und Prozesse einer Organisation verstieft, was in der Betriebswirtschaftslehre von zentraler Bedeutung ist.

  1. Vgl.: Buerschaper, C. (2012): Organisationen – Kommunikationssystem und Sicherheit. In:  Badke-Schaub, P./Hofinger, G./Lauche, K. (Hrsg.): Human Factors. Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 170 – 172 [↩]
  2. Vgl.: Weick, k. E. (2001): Enacted Sensemaking in Crisis Situations. In: Weick, K. E. (Ed): Making Sense of the Organization, Blackwell Publishing, Malden, MA, S. 224 bis 240 [↩]
  3. Vgl.: Weick, E./ Lang, R. (2003): Organisation als soziales System. In: Weick, E./ Lang, R. (Hrsg.): Moderne Organisationstheorien 2., Strukturorientierte Ansätze, Wiesbaden, S. 153 – 188 [↩]
  4. Vgl.: Koestler, A. (1967): The ghost in the machine, London [↩]
  5. Vgl.: Wilber, K. (2000: Sex, Ecology, Spirituality: The Spirit of Evolution, 2nd Ed., Shambhala Publications [↩]
  6. Vgl.: Leibniz, G. W. (1714): Monadology. Translated by R. Latta, Clarendon Press; Rohde, C. J. (2002): Geisteskörper. Eine Interpretation der Monadenlehre von Leibniz. Edition Das andere Buch, Osnabrück; Dyer, W. (2008): The Marvels of Monads. In: Yet Another Language Geek. MSDN Blogs, Microsoft, 10.01.2008, https://learn.microsoft.com/en-us/archive/blogs/wesdyer/the-marvels-of-monads, download am 28.02.2024, https://garlandus.co/OfGroupsAndMonads.html, download 28.02.2024 [↩]
  7. Vgl.: Weidner, W./Freitag, G. (1998): Organisation in der Unternehmung. Aufbau- und Ablauforganisation. Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 6., überarb. Aufl., Leipzig, S. 652 [↩]
  8. Vgl.: Weidner, W./Freitag, G. (1998): Organisation in der Unternehmung. Aufbau- und Ablauforganisation. Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 6., überarb. Aufl., Leipzig, S. 238–241 [↩]
  9. Vgl.: Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation, München, S. 62 [↩]
  10. Vgl.: Hammer, M./Champy, J. (1997): Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, 7. Aufl., Frankfurt/New York [↩]
  11. Vgl.: Piero Mella, P./Gazzola, P. (2005/2006): Organizations and Orgonizations. The Holonic View of Organizations. International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, Vol. 5, Issue 4, S. 111 ff.; Mella, P./Gazzola, P. (2017): The holonic view of organizations and firms. In: Systems research and behavioral science, 34(3), 354-374. [↩]

Wirksam führen mit Systemtheorie

Kommunikation, Organisation, Zusammenarbeit

Die Führung einer Organisation oder eines Teams ist von einem Gefüge unübersichtlich komplexer Zusammenhänge geprägt. Nahezu unvermeidlich kommt es immer wieder zu Widersprüchen im Umgang miteinander, zu einem mehr oder weniger geplanten Wechsel übernommener Rollen und zur Notwendigkeit der (gemeinsamen) Gestaltung von tragfähigen Entscheidungen in schwierigen, unerwarteten, risikobehafteten Situationen.

Das vorliegende Buch knüpft an diese Gemengelage und fragt danach, wie Führungskräfte und überhaupt an Prozessen der Führung beteiligte Personen unter diesen Umständen wirksame Beiträge zu einem gelingenden Miteinander erbringen können. Es entfaltet den Gedanken, dass die eigentliche Kunst wohl darin besteht, sich selbst bei seinem Tun und Unterlassen quasi von außen beobachten zu können.

Um Führungsphänomene und -herausforderungen tiefgreifender verstehen und anstehende Entscheidungen auch in schwierigen und unerwarteten Situationen begründeter treffen zu können, werden die entfalteten Erkenntnisse und Gedankengänge am Ende jedes Kapitels in Gebote für die eigene Führungspraxis verdichtet.

Hierfür wird die Luhmann‘schen Systemtheorie als Blaupause für Führungsprozesse im betrieblichen Alltag benutzt. Dabei nehmen die Autoren die Führung der eigenen Person, die Führung im Zusammenspiel mit anderen Personen und Teams und die Führung einer ganzen Organisation in den Blick. Für jeden dieser Bereiche werden konkrete, praxisrelevante Aspekte des Führens aufzeigt und in hilfreiche Gebote verdichtet.

Man merkt dem Buch an, das seine Inhalte die fachliche Grundlage eines Seminarangebotes bilden, mit dem die Teilnehmenden in die Lage versetzt werden sollen, mit einem dargelegten umfangreichen Fundus an systemtheoretisch fundierten Führungskonzepten ihre eigene Praxis und ihr eigenes Verständnis über Führungsprozesse zu verbessern.

Das Buch legt alle wesentlichen Dimensionen von und Perspektiven auf Führung dar. Alle Passagen sind ohne jedweden Bezug zu moralischen Argumentationen kurz, prägnant und sehr gut verständlich formuliert. Die enthaltenen konkreten Beispiele liefern viele Anregungen für den eigenen Berufsalltag.

Insgesamt unterscheidet sich dieses Buch deutlich von den üblichen Ratgebern mit einen Rezeptwissen, gemäß dem eine gelingende Führung genau dieses zu tun und jenes zu unterlassen hat. Und deren Ratschläge zumeist der Realität nicht standhalten, denn der Führungsalltag ist breit gefächert und hält genügend Situationen bereit, in denen die empfohlenen Rezepte schon deshalb nicht greifen können, weil sie zu wenig kontextorientiert formuliert worden sind.

Ganz anders dieses Buch, das ausdrücklich keinerlei Ratschläge bereithält. Stattdessen werden in begründeter und vollkommen nachvollziehbarer Weise viele Inspirationen geboten, die insbesondere von den formulieren Geboten initiiert werden. Sie setzen auf einer erhöhten Abstraktionsebene an, sind in den eigenen Alltag zu übertragen und bedürfen der Interpretation auf die jeweils aktuelle Situation hin. Dann aber bewirkt das Beherzigen der Gebote wirksame Impulse hin zu einer gelingenden Führung. Im arbeitsteiligen Miteinander.

Das Buch eignet sich gut als Inspirationsquelle für Führungsfragen. Es gibt Führungskräften einen systemtheoretisch aufgeklärten Blick auf Hierarchie und Teams sowie auf ganze Organisationen. Damit bekommen die Leser mehr Sicherheit für die Ausgestaltung ihrer eigenen Position und ihrer Rolle. Darüber hinaus gibt es externen sowie internen Beraterinnen und Beratern eine gute Basis, um Organisationen und Organisationseinheiten zu einer verbesserten Führung zu verhelfen.

Somit ist dieses Buch ohne jede Einschränkung allen Menschen anzuraten, die nach inspirierende Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Selbstführung, Teamführung und/oder Führung von Organisationen suchen. Sei es als Führungskraft, als Beraterin oder als projektbeteiligte Person.

Timm Richter, Torsten Groth (2023):
Wirksam führen mit Systemtheorie. Kernideen für die Praxis
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3-8497-0506-0

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Nachhaltigkeitscontrolling

Management, Organisation

Das Controlling erstellt weitestgehend in Zahlen angegebene Konstruktionen der Außen- und Innenwelt eines Unternehmens. Mit dem Ziel der Steuerung der quantitativ messbaren Wirklichkeit und der Übertragung der Kompetenz zu Steuerungsleistungen werden bestimmten Stellen bestimmte Verantwortungen zugeordnet. Heute überwinden zwar viele Bereiche der Organisations- und Managementtheorie die Prämissen der Zweck-Mittel-Rationalität, dies aber bleibt dem Controlling verwehrt: Es hat a) darauf zu bestehen, dass es die Ursachen für die zusammengestellten Daten identifizieren und b) daraufhin (s)eine an bestimmte Kriterien orientierten, hierarchisch organisierten Konstruktionen von aufeinander verweisenden quantitativ angebbaren Zielen und Mitteln erstellen kann.

Ein heute verstärkt benutztes Kriterium des Controllings ist Nachhaltigkeit. Nun ist ein Buch zum Nachhaltigkeitscontrolling in einer vierten, vollständig überarbeiteten Auflage erschienen. Es ist konsequent auf die Aufgaben von Controllern und Managern abgestellt und beinhaltet relevante Aspekte der Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung und -steuerung. Zwar werden die obigen Prämissen a) und b) in keiner Weise angesprochen oder gar problematisiert, aber trotz dieser Einschränkung vermittelt das Buch auch Lesern ohne Hintergrundwissen komplexe Konzepte und Zusammenhänge in verständlicher Form. Es legt den Fokus konsequent auf die Aufgaben von Controllern und Managern.

Das Buch stellt zunächst die Grundlagen des Nachhaltigkeitscontrollings dar. Anschließend werden detailliert die Anforderungen an Unternehmen entwickelt und Grundlagen zur Organisation des Nachhaltigkeitscontrollings gegeben. Es folgen ausführliche Darstellungen zum normativen und strategischen Nachhaltigkeitscontrolling sowie zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Anschließend wird das operative Nachhaltigkeitscontrolling ausführlich entfaltet und das nachhaltige Investmentcontrolling skizziert. Schließlich werden das nachhaltige Risikocontrolling, das Nachhaltigkeitsreporting, Green Finance und die Nachhaltigkeitskultur behandelt. Ein ausführliches Glossar, ein gut sortiertes Literaturverzeichnis und ein sehr hilfreiches Stichwortverzeichnis runden das Buch ab.

Alle im Buch angegebenen Links sind in einer Linksammlung online verfügbar. Das ermöglicht den Lesern einen sehr einfachen und vertiefenden Zugang zu weiterführenden Informationen und Ressourcen. Insgesamt ist es dem Autor gut gelungen, auch komplexe Konzepte verständlich zu erklären, was das Buch auch für Leser mit wenig Hintergrundwissen über Nachhaltigkeit zugänglich werden lässt.

Das Anliegen des Buches, die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung und -steuerung zu unterstützen, wird mit vielen, gut aufbereiteten und thematisch geordneten Informationen verfolgt. Auch deshalb hat es sich in relativ wenigen Jahren zu einem Klassiker des Nachhaltigkeitscontrollings entwickelt.

Das Buch ist Studierenden, Fach- und Führungskräften (aus Systemtheoretischer Sicht mit den oben skizzierten Einschränkung) ebenso zu empfehlen wie Beratern und erfahrenen Praktikern. Alle, die theoretisch fundierte und zugleich praxisnahe Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Nachhaltigkeit suchen, werden hier fündig.

Ulrich Sailer (2022):
Nachhaltigkeitscontrolling. So werden Unternehmen nachhaltig gesteuert
4. vollst. überarb. Aufl., München: UVK
ISBN: ‎978-3825258900