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Ausgehandeltes Verständnis

Anwendungsorientierung

Entscheidungen über die optimierte organisatorische Wertschöpfung werden oft von mehreren Personen getroffen. Dabei gilt es, sich auf eine gemeinsame Sicht der Ausgangslage, der Randbedingungen und der Minimalbedingungen einer als „gut“ verstandenen Problemlösung zu verständigen. Durch das seit langem bekannte Arrows Unmöglichkeitstheorem weiß man, dass es schon ab drei Alternativen keinen Formalismus gibt, der individuelle Präferenzen konsistent in eine gemeinsame Präferenzordnung überführt.1 

Unmöglichkeit mit Folgen

Das Errechnen eines optimierten Ergebnisses kann nur der (mathematische) Formalismus vollziehen, der von den Entscheidern erwählt wurde. Da es dafür mehr als zwei gibt, gilt das Unmöglichkeitstheorem auch hinsichtlich der Wahl von einem Formalismus, mit dem ein Ergebnis errechnet werden soll. Daher haben die Entscheider die zu benutzenden Kriterien für einen guten Entscheidungsprozess und für ein als „richtig“ beurteiltes Resultat selber zu definieren2, wobei das Urteil über die Richtigkeit der Entscheidung nicht notwendigerweise ein richtiges bzw. wahres Urteil ist. Auf jeden Fall ergibt sich klar und deutlich: Gemeinsame Entscheidungen können nur ausgehandelt und keinesfalls ausgerechnet werden! Kommunikativ auszuhandeln ist in gemeinsamen Entscheidungsprozessen letztlich das Zustandekommen eigener und fremder Beobachtungen, mit denen Ergebnisse erzielt (z. B. Reportings verfasst), Erkenntnisse gewonnen und individuelle Präferenzen getroffen werden.

Beobachtung

Möchte die entscheidungsorientierte BWL anwendungsorientiert sein, dann hat sie einen Fokus auf das Gewebe von aufeinander verweisenden (entscheidungsfördernden) Kommunikationen zu legen und auf der Erkenntnisfigur des Beobachters aufzubauen. Zur Dokumentation von Operationen der Beobachtung, mit der etwas von anderem unterschieden wird und dieser Unterschied reproduzierbar wird, verwende ich die Notation des Formkalküls von George Spencer-Brown.3 Mit ihm kann man die (kognitiven) Unterscheidungen anschreiben, die ein Beobachter vollzogen hat um etwas zu bezeichnen, das er von anderem unterscheidet.

Entscheidungsorientierte BWL

Auch der Sachzusammenhang der entscheidungsorientierten BWL kann mit dem Formkalkül beschrieben werden, indem von Beobachtern getroffene Unterscheidungen in eine mathematische Formulierung einer Operation (hier: entscheidungsorientierte BWL) überführt werden, die ein Phänomen (hier: nutzenstiftende Wertschöpfung) reproduziert. Dabei wird jeder verwendete Begriff in einen überprüfbaren Zusammenhang weiterer Begriffe gestellt und die Struktur eines Sachverhalts nahezu simultan dargestellt, ohne an eine Sequenz innerhalb einer Textpassage aus einer Fachpublikation gebunden zu sein.

Abb. 1: Entscheidungsorientierte BWL in der Notation vo Spencer-Brown

 

Beobachtungen und ihre Ergebnisse

Die Notationen des Formkalküls in Abb. 1 sind von rechts nach links zu lesen. Anhand der gezeigten vier Gleichungen können Beobachtungen der entscheidungsorientierten BWL beschrieben werden. Grundsätzlich geht es um Erkenntnisse über die Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen, die für (potentielle) Kunden einen Nutzen stiften. Dies wird in Ausdruck 1 notiert, wobei ganz recht durch das Fragezeichen zunächst einmal offenbleibt, für wen genau der Nutzen erbracht wird. Die können z. B. Abnehmen oder Zulieferer sein, der Staat oder Kooperationspartner einer Wertschöpfungskette.

Auf jeden Fall passiert die zu verantwortende Wertschöpfung in Organisationen, dies ist in Ausdruck 2 notiert. Was Organisationen zusammenhält sind Kommunikationen, insbesondere in/von Entscheidungen. Dies besagt Notation 3. Zusammen genommen ergibt sich Notation 4, die folgendermaßen zu lesen: Die entscheidungsorientierte BWL befasst sich mit Prozessen der Wertschöpfung in Organisationen, die auf das Generieren von Nutzen hin gestaltet werden und im Kern aus Kommunikationen in/von Entscheidungen bestehen. Hierbei bleibt zunächst offen, für wen der Nutzen gedacht ist.

Ausgehandeltes Verständnis

Die Aussprache über das jeweilige Zustandekommen eigener und fremder Beobachtungen der entscheidungsorientierten BWL ermöglicht einen tiefgründigen Austausch von Erkenntnissen, Standpunkten und Meinungen zwischen den unterschiedlichsten Vertretern dieser Fachrichtung. Dies ist nötig, denn nicht nur in der Praxis, sondern auch in der Theorie werden Entscheidungen über die optimierte organisatorische Wertschöpfung zumeist von mehreren Personen getroffen. Dabei gilt es, sich auf eine gemeinsame Sicht der Ausgangslage, der Randbedingungen und der Minimalbedingungen einer als „gut“ verstandenen Problemlösung zu verständigen. Dieses Verständnis kann eben nur ausgehandelt und keinesfalls ausgerechnet werden.

  1. Vgl.: Arrow, K. J. (1950): A Difficulty in the Concept of Social Welfare. In: The Journal of Political Economy. 58, 4/1950, S. 328–346 []
  2. Vgl.: v. Foerster, H. (1993): Mit den Augen des anderen; in: Schmidt, S. J. (Hrsg.): Heinz von Foerster. Wissen und Gewissen. Versuch einer Brücke, Frankfurt a. M.: Suhrkamp, S. 350 – 363, hier S. 350 []
  3. Vgl.: Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin; dt. (2008): Gesetze der Form, Leipzig: Bohmeier. []

Reflexive Beobachtung von Wertschöpfungsprozessen

Eine ergebnisoffene, konstruktiv-kritische Reflexion der zu verantwortenden Wertschöpfung durch verschiedene Beobachter mit den unterschiedlichsten Prägungen ist nicht voraussetzungslos zu haben. Die beteiligten Personen (Stelleninhaber in einer Position mit einer Funktion) sind gewohnt, mit der „Brille“ ihrer Fachdisziplin, ihrer Fachabteilung oder ihres Verantwortungsbereiches die jeweils zu verantwortende Wertschöpfung zu betrachten. Die zu bearbeitenden Problemstellungen hingegen beachten keinerlei Grenzen von Fachdisziplinen, Fachabteilungen oder Verantwortungsbereichen.

Ein oft wirksamer Grund für Missverständnisse und konfliktären Auffassungen über die aktuelle Sitution der zu verantwortenden Wertschöpfungliegt somit darin, dass jede dieser Situationen aus unterschiedlichen Perspektiven heraus beobachtet wird. Oft beachten die beteiligten Akteuer zu wenig, das ihr jeweiliges Verständnis eines beobachteten Sachverhaltes abhängig ist von den Perspektiven und den Regeln, die der einzelne Beobachter bei seiner ihm eigenen Beobachten angewandt hat.

Multirationalität

Rationalität bedeutet, gemäß eines an Zwecken und Zielen ausgerichtetes, in sich schlüssiges Regelwerk zu denken und zu handeln. Je nach Anwendungsbereich und je nachdem, was man als vernünftig betrachtet, ordnet man beobachteten Sachverhalten eine dazu passende Bedeutung zu (Sensemaking). Es gibt daher oftmals verschiedenen Rationalitäten der einen Vernunft bzw. zu einem Fall von Multirationalität1

Betriebswirtschaftlichen Problemstellungen sind somit letztlich nur multirational analysierbar. Prozesse der arbeitsteiligen Leistungserstellung können nicht mit nur mit der ökonomischen Rationalität erfasst und analysiert werden, sondern z. B. auch aus einer technischen, juristischen, ökologischen, politischen, ethischen oder sozialen Rationalität. Dieser Umstand ist folgenreich in einer offenen, demokratischen Gesellschaft, in der es ja grundsätzlich keine zentrale Instanz mit einer für alle verbindlichen Rationalität geben kann. In einer freien Gesellschaft gilt es, in einem nchvollziehbaren Meinungsaustausch von gleichberechtigten Beobachtern die Stärken und Schwächen der konkreten Verwendung von möglichen Perspektiven bzw. möglichen Beobachtungs-Regeln auszuhandeln.

Die Denkfigur des Beobachters

Vor diesen Hintergrund ist es unverständlich, warum in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur die erkenntnistheoretische Denkfigur des Beobachters bis auf wenige Ausnahmen2 ausgeblendet bleibt. Das die Denkfigur des Beobachters in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Literatur von Bedeutung ist, zeigt auch das aktuelle St. Galler Management-Modell.3

In diesem Modell wird z. B: in der Aufgabenperspektive (mit Fokus auf die fachinhaltliche Bewältigung betrieblicher Probleme) ausdrücklich von verschiedenen Stakeholdern ausgegangen, die ihre Ansprüche und Interessen an die Organisatiosn bzw. an die sie repräsentierenden Personen herantragen. In der Praxisperspektive (mit Fokus auf die Voraussetzungen einer organisationalen Wertschöpfung) wird die Umwelt einer Organisation als Möglichkeitsraum der Organisationsmitglieder verstanden, die über kommunikative Beziehungen zu den Stakeholdern greifbar und gestaltbar ist.4

Abb. 1: Zusammenwirken von Aufgaben- und Praxisperspektive im SGMM4

Das Management kann unmöglich auf alle Stakeholder in gleichem Maße zu gleicher Zeit eingehen, da die zu berücksichtigenden Bezugspunkte der Ermittlung des Erfolgs nicht in eine vollkommene Ordnungsrelation überführbar sind: Das Interesse der Lieferanten ist es, höhere Verkaufspreise zu erzielen, was für das Management erhöhte Ausgaben mit sich bringt. Zugleich möchten die Kunden niedrigere Marktpreise für die angebotenen Güter und Dienstleistungen, was für das Management niedrigere Einnahmen bedeutet. Und die Fremdkapitalgeber sind an einer bestmöglichen Rendite interessiert.

Konstruktiv-kritische Reflexion der zu verantwortenden Wertschöpfung

Die kommunikativen Beziehungen in der direkten Begegnung erfolgt im SGMM primär anhand des Konzepts der reflexiven Kommunikation. Dabei geht es letztlich um die bewusste Gestaltung von Sachinhalten, die eingebettet ist in die Steuerung des Vorgehensprozesses, der wiederum umhüllt ist vom Aufbau und der Pflege der Beziehungen der Akteure.

Abb. 2: Das Konzept der reflexiven Kommunikation.5

Ein wesentlicher Sachinhalt der reflexiven Kommunikation soll dabei Zeit zu Zeit ausdrücklich die konstruktiv-kritische Reflexion der zu verantwortenden Wertschöpfung sein. Hierzu wird eine reflexive Distanznahme Distanzierung vom Alltagsgeschehen und die Möglichkeit einer gemeinschaftlichen Selbstbeobachtung aus unterschiedlichen Perspektiven, Erfahrungshintergründen und diesbezüglichen Rationalitätsvorstellungen als erforderlich angesehen.

Für eine gemeinsame Beobachtung einer zeitlich/räumlich verteilten Wertschöpfung ist somit ein bewusster, nachvollziehbarer Umgang mit der Transformation von an sich rationalen Einzelbeschreibungen in eine gemeinsame multirationale Gesamtbeschreibung erforderlich!

Damit das Management bzw. die Führungskraft diese Transformation reflexiv erschließen und ausschöpfen kann, sind unbedingt die zu verwendenden Perspektiven und die Regeln der Beobachtung zu problematisieren und abzuwägen. Erarbeitete Beobachtungsergebnisse und ihre Deutungen sind dann als neue Versatzstücke in das Hintergrundwissen zu integrieren, die eine organisationsweit arbeitsteilige Wertschöpfung ermöglich ist.

Versuch eines Fazits

Eine ergebnisoffene, konstruktiv-kritische Reflexion der zu verantwortenden Wertschöpfung durch verschiedene Beobachter mit den unterschiedlichsten Prägungen verlangt nach einer multirationalen Integration einzelner Beobachtungsergebnisse in eine gemeinsame Sicht der Dinge. Es gilt das Axiom:  Alles Gesagte wird von einem Beobachter6 zu einem Beobachter7 gesagt. Und die beteiligten Beobachter sind Stelleninhaber in einer Position mit einer Funktion. Sie sind daran gewöhnt, mit der „Brille“ ihrer Fachdisziplin, ihrer Fachabteilung oder ihres Verantwortungsbereiches die jeweils zu verantwortende Wertschöpfung zu beobachten.

  1. Rüegg-Stürm, J. (2011): Zur Rationalität multirationalen Managements, in: IMPacts, 1(1), S. 10-12; Schedler, K./Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) (2013): Multirationales Management. Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation, Bern: Haupt; Rüegg-Stürm, J./Schedler, K./Schuhmacher, T. (2015): Multirationales Management. Fünf bearbeitungsformen für sich widersprechende Rationalitäten in Organisationen; in: OrganisationsEntwicklung 2/15; S. 4 – 11 []
  2. z. B. Böhmer, M. (2014): Die Form(en) von Führung, Leadership und Management; Heidelberg: Carl Auer; Kaspar, H./Mayrhofer, W./Meyer, M. (1998): Managerhandeln – nach der systemtheoretisch-konstruktivistischen Wende; in: DBW 58, 5/1998, S. 603 – 621 []
  3. Rüegg-Stürm, Johannes/Grand, Simon: Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern 2019, S. 141 []
  4. Rüegg-Stürm, Johannes/Grand, Simon: Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern 2019, S. 144 [] []
  5. Rüegg-Stürm, Johannes/Grand, Simon: Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern 2019, S. 337 []
  6. Maturana, H. (1980): Biology of Cognition, Biological Computer Laboratory Research Report BCL 9.0S, S. 5 – 58 []
  7. v. Foerster, H. (1993): KybernEthik, Berlin: Merve, S. 84 f. []

Die abgesprochene Wirklichkeit

Der Begriff „Wirklichkeit“ bezeichnet materielle Gegenstände, die eine messbare Wirkung ausüben (können). So kann ich mich auf einen Stuhl setzen und messen, ob er mich trägt oder nicht. Dieser Bereich der Welt, der der sich auf die Beobachtbare Messung von wiederholbaren und insofern verifizierbaren Beobachtungsergebnissen bezieht, nannte Watzlawick Wirklichkeit 1. Ordnung. In ihr wird nichts darüber ausgesagt, was diese Messergebnisse bedeuten oder welchen Wert sie haben. Der Begriff „Realität“ hingegen bezeichnet gedankliche Gegenstände wie Zahlen, Theorien, Bewertungen. Ob der Stuhl schön, hässlich oder cool ist, kann ich mir denken, aber bei gleichem Messergebnis können andere anderes denken. Dieser Bereich der Welt zugeschriebenen Bedeutung, durch den subjektiv erlernte Erfahrungen entstehen, nannte Watzlawick Wirklichkeit 2. Ordnung. Sie beschreibt die Bedeutungs- und Wertevorstellungen, die mit den Dingen verbunden werden und ist zumeist ein Resultat von aufeinander verweisenden Kommunikationen. Diese Wirklichkeit 2. Ordnung beruht notwendiger Weise zumindest zum Teil auf persönlichen Erfahrungen und eigenen Verstandesleistungen, sonst hätte der Akteur nichts zu kommunizieren. Es ergibt sich somit: Das, was als „wirklich“ angesehen wird, ist immer ein kommunikatives Konstrukt aus Objekten und Prozessen und den ihnen zugeschriebenen Bedeutungen.1.

Jede wirksame Realität ist also keinesfalls einfach da, sondern wird vielmehr von den Beteiligten erst kommunikativ erzeugt2: Einzeln und gemeinsam werden Beobachtungen und damit erzielte Beobachtungsergebnisse, gedankliche Vorstellungen, argumentative Begründungen sowie grundlegende Annahmen und damit zusammenhängende Deutungen schriftlich und/oder mündlich kommuniziert und miteinander ausgetauscht. In gemeinsamen Prozessen der Kommunikation von Erfahrungen, Deutungen und abgeleiteten Schlussfolgerungen werden inhaltliche Bedeutungen, wirksame Kausalitäten und akzeptable Erklärungen aktueller Ereignisse in verbindlicher Weise erzeugt. Dieser kommunikative Prozess der gemeinsamen Verständigung wird von den Beteiligten in dem Maße als „wirksam“ erlebt, in dem er Resonanz auslöst und als Bezugspunkt für weiteres Tun verwandt wird.

Im angelsächsischen Raum wird dieser Kommunikationsprozess mit dem Begriff Sensemaking3 belegt. Durch Sensemaking entwickeln die Beteiligten einer arbeitsteiligen Wertschöpfung eine sie verbindende und für sie verbindliche Absprache über die wirksame Realität. Dadurch halten die Beteiligten einen gedanklichen Kontakt zu ihrer Organisation(seinheit) und deren Verständnis des derzeitigen Standes der Wertschöpfung. Bei Störungen dieses Sensemakings können die Beteiligten nur noch auf ihr individuelles Denken zurückgreifen, was jedes kooperative Handeln vollkommen unnötig erschwert.

Überträgt man diese Erkenntnisse in das betriebswirtschaftliche Denken, dann ergibt sich: Die (medienvermittelte) Kommunikation ist der zentrale Baustein des „Erfolgs“. Insofern ist das bewusste Gestalten von Steuerungsfunktionen und Kommunikationskanälen für den „Erfolg“ des Managements einer Organisation(seinheit) von zentraler Bedeutung.4 Ohne hier auf die Unterschiede zwischen direkter und technikverstellter Kommunikation einzugehen ist es in jedem Fall ratsam, insbesondere in unübersichtlichen Situationen die Art und Weise der gewohnten interne Kommunikation zu hinterfragen und die Funktionsfähigkeit des Kommunizierens zu stärken.

Genau dies macht das Denken in sozialen Systemen5 so wertvoll: Eine Organisation(seinheit) besteht im Kern aus aufeinander verweisenden Kommunikationen (in/von Entscheidungen), die jeweils selber Anknüpfungspunkt für spätere Kommunikationen (in/von Entscheidungen) sind. Auf kommunikativem Wege kann die Zukunft kontextabhängig ausverhandelt werden mit der Sachdimension (WIE?), der Sozialdimension (WER?) und der Zeitdimension (“WANN). Die Personen sind in dieser Sicht auf die Welt Quellen von und Adressanten für weitere Kommunikationen und immer der Umwelt der Organisation(seinheit) zuzurechnen.

Durch die bewusste Gestaltung von Episoden der reflexiven Kommunikation2 werden Maßnahmen zur Planung, zum Aufbau und zur Steuerung einer Wertschöpfung herleitbar. Sie können insbesondere dann ihre Wirkungen entfalten, wenn sie kontextsensitiv entwickelt und praxisnah umgesetzt werden. Die Qualität des kommunikativen Sensemakings bestimmt hierbei das Maß des betriebswirtschaftlichen Erfolgs, der fast ausschließlich in Währungseinheiten gemessen wird.

  1. Watzlawick, P. (1979): „Wie Wirklich ist die Wirklichkeit“, 22.Aufl., München: R. Piper & Co []
  2. Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern: Haupt [] []
  3. Weick, K. E. (1985): Der Prozess des Organisierens, Frankfurt am Main: Suhrkamp []
  4. Pfiffner, M. (2020): Die dritte Dimension des Organisierens: Steuerung und Kommunikation, Wiesbaden: Springer Gabler []
  5. Luhmann, N. (2011): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden: Springer VS, 3. Aufl. []

Sensemaking

Maßnahmen zur Planung, zum Aufbau und zur Steuerung einer Wertschöpfungsarchitektur entfalten ihre Wirkung, wenn sie kontextsensitiv entwickelt und umgesetzt werden. Zu diesem Kontext gehören Strukturen und Prozesse der geplanren Vorgehensweise, ermittelbare Daten und Informationen über das eigene Tun sowie Erwartungen und Verhaltensweisen aller Beteiligten. Im Kern der Bemühungen sollte die Mitgestaltung kommunikativer Prozesse der gemeinsamen Verständigung sein, denn ihre Resonanzen sind die Bezugspunkte für das weitere Tun. Daher gilt: Der betriebswirtschaftliche Erfolg wird maßgeblich geprägt durch die Qualität der Verständigung.

Heute werden Prozesse der Wertschöpfung arbeitsteilig sowie zeitlich und/oder örtlich verteilt realisiert. Es ist eine Binse, dass dabei jeder Prozess in einen Kontext eingebettet ist. Daher können Maßnahmen zur Planung, zum Aufbau und zur Steuerung des Prozesses nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn sie kontextsensitiv entwickelt und umgesetzt werden. Worauf ist dabei besonders zu achten, um den Erfolg nicht zu gefährden?

Strukturen und Prozesse

Wesentlich für den betriebswirtschaftlichen Erfolg ist zunächst die Wertschöpfungsarchitektur. Hierbei geht es um das Bewusste Bedenken und Mitgestalten zieldienlicher, längerfristig angelegter Strukturen und Prozessen (bzw. Standardprojekten) im Vorgehen. Damit können fortlaufend und unabhängig voneinander Handlungen mit erwartbaren positiven Folgen so zusammengefügt werden, dass sie zu gewünschten Beiträgen eines Gesamtergebnisses führen. Passende Erkenntnisse sind im deutschsprachigen Raum im Fachgebiet Organisation(slehre)1 verortet.

Daten und Informationen

Zweitens ist es für den betriebswirtschaftlichen Erfolg wesentlich, aufgrund erhobener Daten und ihrer Verdichtung zu Informationen die Wertschöpfungsarchitektur in ihrem Kontext gezielt zu verändern. Damit werden Bedürfnisse der Stakeholder erkundet und die Wertschöpfung so weiterentwickelt, dass sie den Interessengruppen einen aktuellen Nutzen bietet. Hierzu passende Erkenntnisse sind in dem Fachgebiet verortet, das im deutschsprachigen Raum Business Analyse2 und auf internationaler Ebene Business Analysis3 genannt wird.

Erwartungen und Verhaltensweisen

Drittens ist es für den betriebswirtschaftlichen Erfolg wesentlich, die Strukturen und Prozesse der Wertschöpfung so mitzugestalten, dass damit die Erwartungen und Verhaltensweisen der Beteiligten auf den übergeordneten Zweck des angestrebten Gesamtergebnisses ausgerichtet werden. Hierzu passende Erkenntnisse sind in dem Fachgebiet Organizational Behavior4 verortet, das im angelsächsischen Raum zum Grundstock von sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen gehört.

Wirksame Realität

Jede wirksame Realität ist keinesfalls einfach da, sondern sie wird von den Beteiligten erst kommunikativ erzeugt5: Einzeln und gemeinsam werden Beobachtungen und damit erzielte Beobachtungsergebnisse, gedankliche Vorstellungen, argumentative Begründungen sowie grundlegende Annahmen und damit zusammenhängende Deutungen schriftlich und/oder mündlich kommuniziert und miteinander ausgetauscht.

In gemeinsamen Prozessen der Kommunikation von Erfahrungen, Deutungen und abgeleiteten Schlussfolgerungen werden inhaltliche Bedeutungen, wirksame Kausalitäten und akzeptable Erklärungen aktueller Ereignisse in verbindlicher Weise erzeugt. Dieser kommunikative Prozess der gemeinsamen Verständigung wird von den Beteiligten in dem Maße als „wirksam“ erlebt, in dem er Resonanz auslöst und als Bezugspunkt für weiteres Tun verwandt wird.

Sensemaking

Im angelsächsischen Raum wird dieser Kommunikationsprozess mit dem Begriff Sensemaking6 belegt. Durch Sensemaking entwickeln die Beteiligten einer arbeitsteiligen Wertschöpfung eine sie verbindende und für sie verbindliche Absprache über die wirksame Realität. Dadurch halten die Beteiligten einen gedanklichen Kontakt zu ihrer Organisation(seinheit) und deren Verständnis des derzeitigen Standes der Wertschöpfung. Bei Störungen dieses Sensemakings können die Beteiligten nur noch auf ihr individuelles Denken zurückgreifen, was jedes kooperative Handeln vollkommen unnötig erschwert.

Abb: 1: Sensemaking als zentraler Bezugspunkt der Arbeitsteilung

Kernbaustein des Erfolgs

Es ergibt sich, dass die (medienvermittelte) Kommunikation der zentrale Baustein eines betriebswirtschaftlichen Erfolgs ist. Ohne hier auf die Unterschiede zwischen direkter und technikverstellter Kommunikation einzugehen ist es in jedem Fall ratsam, insbesondere in unübersichtlichen Situationen die Art und Weise der gewohnten interne Kommunikation zu hinterfragen und die Funktionsfähigkeit des Kommunizierens zu stärken.

Genau dies macht das Denken in sozialen Systemen7 wertvoll: Eine Organisation(seinheit) besteht im Kern aus aufeinander verweisenden Kommunikationen (in/von Entscheidungen), die jeweils selber Anknüpfungspunkt für spätere Kommunikationen sind. Personen sind also der Umwelt der Organisation(seinheit) zuzurechnen.

Steuerung einer Wertschöpfungsarchitektur

Maßnahmen zur Planung, zum Aufbau und zur Steuerung einer Wertschöpfung entfalten ihre Wirkungen, wenn sie kontextsensitiv entwickelt und umgesetzt werden. Im Kern geht es dabei um die bewusste Gestaltung von reflexiven Kommunikationen5. Und dies sowohl bei der Arbeit an/mit Strukturen und Prozessen des Vorgehens, beim Umgang mit verfügbaren Daten und Informationen über die Bedingungen des Vorgehens sowie beim Berücksichtigen von Erwartungen und Verhaltensweisen der Beteiligten. Die Qualität des kommunikativen Sensemakings bestimmt das Maß des betriebswirtschaftlichen Erfolgs, der in Währungseinheiten gemessen wird. Kurzum: Es macht Sinn, Sensemaking zu betreiben!

  1. Vahs, D. (2019): Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch, Schäffer-Poeschel, 8. Aufl. []
  2. Minonne, C. (2016): Business-Analyse. Konzepte, Methoden und Instrumente zur Optimierung der Business-Architektur, Stuttgart []
  3. ILLBA (2015): A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® v3, Toronto; deutsch: ILLBA (2017): BABOK® v3: Leitfaden zur Business-Analyse, Gießen []
  4. Robbins, St. S./Judge T. A. (2018): Organizational Behavior, Pearson, 18th ed. []
  5. Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern [] []
  6. Weick, K. E. (1985): Der Prozess des Organisierens, Frankfurt am Main []
  7. Luhmann, N. (2011): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden, 3. Aufl. []