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Dialog als besondere Gesprächsform

Seit jeher versammeln sich Menschen im Kreis, um Wissen zu teilen, Beziehungen zu stärken und gemeinsam Orientierung zu finden. Diese uralte Praxis des Kreisgesprächs, die bis in die frühesten Kulturen zurückreicht, erlebt heute eine Renaissance – sei es in Unternehmen, Gemeinschaften oder speziellen Gesprächskreisen. Hier geht es nicht um Debatten oder Diskussionen, sondern um echtes Zuhören, absichtsloses Sprechen und die Kraft der Stille. Doch warum funktioniert dieses Gesprächsformat so tiefgreifend? Und wie kann es in der modernen Welt helfen, Verbindungen zu vertiefen und nachhaltige Entscheidungen zu treffen?
Der moderne Mensch hat seit weit über 40.000 Jahren eine Variante des Gens AHR im Erbgut, durch die er die schädlichen Auswirkungen von Lagerfeuern und gegrilltem Fleisch weitaus besser verträgt, als der Neandertaler und alle(!) nichtmenschlichen Primaten.1

Was ist ein Kreisgespräch?
Seit Jahrtausenden treffen sich Menschen und sitzen im Kreis. Meist um ein Lagerfeuer herum erzählen sie sich Geschichten, teilen miteinander Erfahrungswissen, organisieren gemeinsame Vorhaben oder klären Irritationen und Konflikte. In einem solchen Kreisgespräch wird jede Person gesehen und jeder Person zugehört. Das Sprechen, Zuhören und Schweigen im Kreis bewirkt ein soziales Miteinander, das Menschen zueinander führt und beisammenhält.
Jede Person ist verantwortlich für das, was getan/zugelassen wird. Wer schon einmal in einer Gemeinschaft um ein Feuer gesessen hat, der hat erlebt, dass sich manche Dinge leichter zum Feuer in die Kreismitte hin sprechen lassen als direkt an eine Person gewandt. Jedes Gespräch wird zu einem achtsamen Miteinander mit einer grundlegenden Haltung der Offenheit gegenüber dem, was sich jetzt und hier zeigt. Zu dieser Haltung gehören das absichtsvolle Sprechen ohne Bewertungen und Belehrungen und das bewusste einander Zuhören ohne sofort darauf etwas erwidern zu wollen. Alles passiert in geduldiger Ruhe, im Schweigen.

Wie laufen heutige Kreisgespräche ab?
Das Sprechen/Zuhören im Kreis ist bis heute in vielen Kulturen zu finden. Der Kreis istauch eine Grundform in der Arbeit mit (größeren) Gruppen, beispielsweise im Art of Hosting. Dabei werden verschiedene Formen von Kreisgesprächen vollzogen. Bekanntheit haben z. B. The Way of Council, Peacemaking Circles, Restorative Circles, Community Building, Manitonquat Circle Way Leadership oder Thinking Circle und Thinking Environment. Diese Kreisgespräche orientieren sich letztlich primär an ein frei gewähltes Gesprächsthema, an dem jede Person ihren Anteil bekommt. Die meisten Formen von Kreisgesprächen orientieren sich an folgendem grundlegenden Ablauf:
Zum „Ankommen“ erfolgt ein check-in, damit jede Person aus der alltäglichen Routine heraustreten und in den Gesprächskreis eintreten kann. Dadurch wird die innere Verbindung untereinander und zur Mitte des Kreises gefördert. Jede Person teilt etwas von sich mit, wird gesehen und gehört. Kennen sich die Teilnehmenden untereinander bislang kaum, ist es erfahrungsgemäß sinnvoll, wenn jede Person erst einmal den eigenen Namen ausspricht, EINE Info über sich mitteilt und dann eine persönliche Antwort auf die check-in-Frage gibt. Durch die Übergabe eines Redeobjekts (oft ein Stock oder ein Stein) wird jeweils die Sprecherlaubnis an eine bestimmte Person erteilt.
Mit einer bewusst gewählten Eingangsfrage wurden die Teilnehmenden im check-in zur Absicht des Treffens hingeführt. In der danach folgenden themenorientierten Gesprächsrunde wird allen Stimmen achtsam zugehört. Hier kann die Kommunikation mit oder ohne Redeobjekt erfolgen. Ohne Redeobjekt verläuft der Gesprächsprozess oft schneller und weniger strukturiert.
Am Ende eines Treffens bekommen alle anwesenden Personen die Möglichkeit mitzuteilen, was sie während des Kreisgesprächs erlebt haben. Diese letzte Runde beendet das Treffen formell und erfordert noch einmal intensive Aufmerksamkeit füreinander. Benötigt wird eine kraftvolle Abschlussfrage, z. B.: Was ist jetzt anders, als es vor dem Treffen gewesen war?
Solche Kreisgespräche können punktuell in Workshops und Tagungen eingebunden werden. Ebenso lässt es sich als Meeting-Form in den persönlichen Alltag integrieren. Die Gruppengröße sollt den Bereich von 6 bis  20 Personen nicht verlassen.

Warum ist Dialog eine besondere Form des Kreisgesprächs?
Ein Dialog ist eine Form des Kreisgespräches, die auf die Beobachtung der im eigenen Inneren ausgelösten Impulse konzentriert ist. Daher ist Dialog keinesfalls eine standardisierbare Methode mit formalisierten Aktivitäten. Stattdessen ist Dialog immer ein unwiederholbares, unwiederbringliches Geschehen und Geschehenlassen.
Im Zentrum steht das Beobachten eigener Vorstellungen, Gedanken, Gefühlen und Beurteilungen. Sprechen und Zuhören erfolgt bewusst ohne Kommentare und Beurteilungen. Niemand drängt sich anderen auf, niemand zieht sich von anderen zurück.
Die Wortwurzeln von Dialog sind διά: [hin-]durch und λόγος: Wort, Rede; also διάλογος: das Fließen von Worten. Ein Dialog meint also ein offenes Gespräch zwischen Menschen in der direkten Begegnung. Die immer mitgeführte Grundfrage dabei lautet: „Wie denkst Du darüber und wie schaffst Du es, so zu denken?“ Diese Frage legt eine Spur zu dem, was den beteiligten Personen wirklich und bedeutsam ist. Und sie macht aus (bislang) unvertrauten Personen miteinander vertraute Menschen in einer tragfähigen Partnerschaft.
Auf dem Weg zu einer tragfähigen Offenheit gegenüber den Beteiligten, dem Gesagten, dem sich Zeigenden und dem alles umhüllenden Schweigen hat es sich als hilfreich erwiesen, folgende Grundfertigkeiten einzuüben:

  • in Körper und Geist bewusst eine unvoreingenommene Gelas­senheit ausbreiten können (RUHEN)
  • aus einem äußeren und inneren Schweigen heraus auf sich einwirken lassen können, was das Gehörte in mir auslöst (ZUHÖREN)
  • auf Abwertung, Schuldzuweisung und Kritik gegenüber den Themen und den Beteiligten verzichten können (RESPEKTIEREN)
  • Gedanken beobachten und Emotionen nachspüren können, ohne in eine Fixie­rung zu verfallen (SUSPENDIEREN)
  • mit der eigenen, authentischen Sprache aussprechen können, was sich mir aus dem inneren Schweigen heraus zeigt (ARTIKULIEREN)

Abb. 1: Die Grundkomponenten des dialogischen Kommunizierens

Auf dem Weg dahin sind unterschiedliche Übungen zur Förderung der eigenen Sensibilität für
– das aktuelle Empfinden des eigenen Körpers
– das Beobachten der momentanen eigenen Gedanken
– das Erspüren von aufsteigenden eigenen Gefühlen
– das Mitgestalten von Zeiten der äußeren und inneren Stille
möglich.
Durch solche Übungen werden persönliche Erfahrungen möglich, die es bewusst zu durchdenken gilt, um tragfähige Dialoge wirkungsvoll mitgestalten zu können.
Das aktive Teilnehmen an Dialogen fördert die Fähigkeit des Treffens von verbindlichen Abmachungen und nachhaltigen Entscheidungen mit hoher Akzeptanz. Mit anderen und mit sich selbst.

Substantielle persönliche Weiterentwicklung
Die Art und Weise, wie Menschen miteinander sprechen, ist von grundlegender Bedeutung für ihre persönliche Entwicklung. Ein Gespräch muss keineswegs ein Austausch von Mittteilungen sein. Insbesondere ein Dialog geht weit über eine bloße Konversation hinaus und bewirkt ein tiefes gegenseitiges Verständnis und den Aufbau authentischer Beziehungen.
Die Teilnahme an einem Dialog fördert die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Im Dialog werden alle Teilnehmenden angeregt, eigene Gedanken, Gefühle und Überzeugungen zu erkunden, zu verbalisieren und zu reflektieren. Dadurch werden sich die Beteiligten ihrer eigenen Perspektiven, Annahmen, blinden Flecke und Überzeugungen bewusst. Durch das Erkennen, wie andere Menschen denselben Ausschnitt der Welt andersartig wahrnehmen und interpretieren, werden eigene Denkweisen und -gewohnheiten oft irritiert. Das führt dazu, dass die Teilnehmenden während eines Dialogs über jetzt+hier entstandene Irritationen nachdenken.
Die Teilnehmenden erleben oft zugleich einen inneren und einen äußeren Dialog. Der innere Dialog verarbeitet erfahrene Irritationen und verändert oft bisherige Standpunkte. Der äußere Dialog (= Teilnahme am Gespräch in der direkten Begegnung) beeinflusst den inneren Dialog, indem er immer wieder neue Anregungen für den inneren Dialog bietet. Dieses Zusammenspiel zwischen innerem und äußerem Dialog erweitert und verfeinert mit der Zeit die eigene Selbstwahrnehmung. Studien im Bereich der Bildung zeigen, wie dialogischer Unterricht das Selbstkonzept und die sozialen Kompetenzen von Lernenden fördert. In therapeutischen Settings wird der Dialog eingesetzt, um Patienten bei der Selbstentdeckung und der Bewältigung persönlicher Herausforderungen zu unterstützen. Studien im Bereich der sozialen Interaktion und Kommunikation betonen den Wert des Dialogs für die Entwicklung eines tieferen Verständnisses des Selbst.
Schließlich fördert die Durchführung von Dialogen die Fähigkeit des analytischen und synthetischen Denkens Die Teilnahme an einem Dialog regt einerseits dazu an, Mitteilungen zu analysieren, zu bewerten und neue Verbindungen zwischen einzelnen Gedanken herzustellen. Andererseits werden im Dialog bislang unhinterfragte Grundannahmen identifiziert und Möglichkeiten einer logischen Argumentation erkundet. Daher trägt die Teilnahme an Dialogen maßgeblich zur Verbesserung des Urteilsvermögens und der Entscheidungsfähigkeit bei.

Worum geht es beim Dialog im Kern?
Ganz grundsätzlich kann in Anlehnung an Hubert2 Dialog verstanden werden als eine besondere Form des offenen Gesprächs in der direkten Begegnung von Menschen. Sie dient dem Aufbau eines gegenseitigen Verständnisses von Sachzusammenhängen durch das bewusste Erkunden von Gedanken, Emotionen, Körperreaktionen und Argumenten. Die Beziehung(en) zwischen den teilnehmenden Personen sind dabei ebenso bedeutsam wie die inhaltlichen Aspekte des Gesprächs. Grundlegende Voraussetzung ist die Bereitschaft aller Akteure, tief verwurzelte eigene Denk- und Handlungsgewohnheiten zu überdenken.
Diese besondere Form des Kreisgesprächs kann an verschiedene Leitlinien orientiert werden. Es kann auf ein besseres gegenseitiges Verstehen ausgerichtet sein, als Werkzeug einer Lernenden Organisation eingesetzt werden, dem Lernen in Gruppen dienen oder auf das eigenverantwortliche Denken abzielen.

Einander besser verstehen
Buber3 versteht einen Dialog als Gespräch (zweier) gleichberechtigter Personen, um zu einem tieferen Verständnis füreinander zu gelangen. Diese Gesprächsform ist keine standardisierte Methode, sondern eine offene Begegnung auf Augenhöhe.

Bohm4 weitete das Dialogverständnis von Buber aus auf ganze Gruppen, die durch einen Dialog zusammengehalten werden. Bohm versteht unter einem Dialog eine tiefgehende Gesprächsform, die den teilnehmenden Personen über die individuellen Beiträge hinaus einen kollektiven Denkprozess ermöglicht. Damit wird das durch Kategorien und Unterscheidungen fragmentierte Denken überwunden. Es handelt sich bei dieser Gesprächsform nicht um eine streng regelbasierte Methode, sondern um einen offenen Gesprächsfluss in einer Gruppe. Nach einigen Versuchen mit verschiedenen Gruppengrößen kam er zu der Erkenntnis, dass eine Gruppengröße von 20 bis 40 Personen für sein Verständnis von Dialog gut geeignet sei.5

Werkzeug der Lernende Organisation
Senge6 und Isaacs7 verstehen den Dialog als eine Form der Kommunikation in Gruppen, die als Werkzeug von Lernenden Organisationen dient. Das eigene Denken sowie eigene und fremde Aussagen werden kollektiv reflektiert, um neue Einsichten zu ermöglichen. Anders als Bohm und Buber wird Dialog als Methode verstanden, bei der vor allem neu entstandene Gruppen auf einen Dialogbegleiter mit einem lehrbaren Methodenkoffer angewiesen sind.

Lernen in Gruppen
Hartkemeyer und Hartkemeyer8 lehnen sich an das Grundverständnis des Dialogs von Senge und Isaacs an und verbreiteten den Dialog als Gesprächsform im deutschsprachigen Raum. Dabei verstehen Sie den Dialog als Gesprächsform größerer Gruppen mit dem Ziel, über einen Sachzusammenhang ein gemeinsames Verständnis zu erreichen. Das Lernen in Gruppen steht somit im Zentrum. In fast vollständigem Gegensatz zu Bohm und Buber wird hierbei der Dialog als eine in erhöhtem Maße standardisierbare Methode angesehen, die auf einem Dialogbegleiter fokussiert. Folgerichtig werden aus diesem Verständnis heraus ganze Ausbildungen zum Dialogbegleitung angeboten.

Eigenverantwortliches Denken
Der von Platon überlieferte Sokrates verstand den Dialog als einen Weg der Wahrheitssuche und philosophischen Erkenntnisgewinnung. Ihm ging es um eine kritische, oft zugespitzte Untersuchung von Begriffen und Überzeugungen. Sokrates bezeichnete seine Methode als Mäeutik (Hebammenkunst), weil sie darauf abzielt, dass der Gesprächspartner durch eigene Reflexion zur Erkenntnis gelangt, indem er sein bislang noch verborgenes Wissen selbst “gebärt”. Mit der Anwendung der Elenktik (Widerlegungs-Technik). Viele sokratische Dialoge enden beim Gesprächspartner in einer Aporie (Ratlosigkeit): Die ursprüngliche Aussage wurde widerlegt und eine endgültige Antwort bzw. eine Letztbegründung bleibt aus. Wahres Wissen kann nicht auf oberflächlichen Meinungen beruhen, sondern ein tieferes Nachdenken (über den Denkprozess).
Von Sokrates herkommend verstehen Nelson9 und Heckmann10 den Dialog eher als Praxis des Argumentierens. Ihr Ansatz legt einen starken Fokus auf rationale Argumentation sowie auf kritische Reflexion. Im Kern geht es um eine konstruktive Klärung von Begriffen, Gedanken und Überzeugungen der am Gespräch teilnehmenden Personen. Mithilfe einer strukturierten, rationalen, methodischen Suche nach Erkenntnis (insbesondere in der Erwachsenenbildung) sollen Menschen zum selbständigen, kritischen und reflektierten Denken angeregt werden.
Horster11 knüpft an den Dialogen von Sokrates (überliefert durch Platon) an und betrachtet sokratische Gespräche wie Nelson und Heckmann als eine Methode der philosophischen Argumentation und Erkenntnisgewinnung. Es geht weniger um eine strukturieren pädagogische Methode als um die logische Klarheit und die kritische Analyse von Argumenten. Das gezielte Stellen von Fragen und eine logische Analyse der Antworten bewirkt ein Erkennen von Widersprüchen und führt zu einer tieferen, fundierten Selbsterkenntnis.
Stavemann12 versteht den Dialog vor allem als einem Ansatz zur kognitiven Umstrukturierung. Es geht darum, problematische Denk- und Handlungsmuster zu erkennen, kritisch zu prüfen und bewusst durch realistischere oder funktionalere Muster zu ersetzen. Erarbeitet werden dabei praktikable Lösungen und konkrete Strategien zur persönlichen Weiterentwicklung.

Eine heutige Anwendung in der Praxis
Eher traditionelle Männer weisen oft eine ausgeprägte Religiosität auf. Dem gegenüber sind eher moderne Männer deutlich weniger religiös und suchen Männerfreundschaften, deren Qualität sich von einer einfachen Kumpanei merkbar unterscheidet. Traditionellen und modernen Männer suchen in der heutigen, brüchiger werdenden Zeit zunehmend Wege, die eigenen Identität zu erkunden und sich persönlich substanziell weiterzuentwickeln.
An diese Männer richten sich heutige Angebote namens „Männerfeuer“ in der freien Natur. Sie reagieren auf die Sehnsucht vieler Männer nach dem Erleben tieferer Gemeinschaft und nach Reflexion über männliche Lebenswelten. Hier können Männer in einem geschützten Rahmen ihr emotionales und spirituelles Innenleben erkunden.13

Ein Männerfeuer
Eine beginnende Nacht ist normalerweise eher still und kühl. Um ein loderndes und wärmendes Feuer sitzen Männer und teilten die Bereitschaft, sich selbst und anderen Männern ehrlich und offen zu begegnen.
Die Männer sitzen im Kreis, damit jede Person von allen gesehen und gut gehört werden kann. Das dialogische Kreisgespräch14 wird durch die Verwendung eines Redestabes deutlich verlangsamt, damit die Männer in den Gesprächspausen bzw. Schweigeminuten ungestört ihre eigenen Gedankengänge entwickeln und verfolgen können.
Nach der Begrüßung wird es still. Bis jemand den Redestab aufnimmt und spricht. Ehrliche, ofenherzige Worte, die von allen gehört werden. Keine Unterbrechung. Kein Kommentar, und kein Urteil. Das Treffen der Männer um das Feuer wird als intensive Begegnung mit anderen und mit sich selbst erlebt.
Kein Smalltalk, sondern sinnvolle Fragen.
Kein Wettbewerb, sondern echtes Zuhören.
Keine Beurteilung, sondern wirkliche Teilnahme.
Keine Ablenkung, sondern nur das, was wesentlich ist.
Eine Zeit und ein Raum, wo Sprechen und Schweigen gleichermaßen tiefgreifende Wirkungen auslösen.
Schweigen, reden, zuhören, das eigene Denken beobachten, keinerlei Urteile fällen, kein Festhalten an momentanen Gedanken oder Gefühlen.
Ein geschützter Zeit-Raum des miteinander Teilens und der tiefen Verbindung.
Ein einfacher, auch abends gut sichtbarer Redestab aus Holz ordnet aufmerksames Sprechen, Zuhören und Schweigen. Statt vorbereiteten Reden wird nur das ausgesprochen, was im Moment wichtig ist. Ehrliche, ungefilterte Gedanken und Gefühle, umhüllt von Respekt und Wertschätzung. Die Stille zwischen den gesprochenen Worten wird so bedeutsam wie die Worte selbst.
(Ein solches abendliches Kreisgespräch kann im Berufsleben wie im Privatleben vielfältig eingesetzt werden. Beispielsweise im Rahmen eines Projektstarts zum besseren Kennenlernen, als Komponente eines Chanceprozesses zum Verstehen des Änderungsnotwendigkeit, zum Abschluss eines Lessons Learned zum Aufbau eines gemeinsamen Lernprozesses, in einem Seminar zur Förderung des eigenverantwortlichen Denkens oder aber in Angeboten für ein spirituelles Wachstum.)

Das Erleben der Teilnahme an einem Dialog hält in jedem Fall die Erinnerung daran wach, wie wichtig Zeiten und Räume sind, in denen ich authentisch sein kann und einfach so sein darf, wie ich bin. Ein unerwartet gut sichtbarer Vollmond am Himmel verstärkt die besondere Atmosphäre und lässt die Gemeinschaft intensiver wirken.

Abb. 2: Ein abendliches Dialog-Feuer unter einem gut sichtbaren Vollmond

Aus einer anfänglich fast schon spannungsgeladenen Unübersichtlichkeit des Sprechens wird allmählich ein Entbergen im Sinne von Heidegger, das tiefe Erkenntnis hervorbringt und eine von allen Beteiligten geteilte Wahrheit generiert.15 Es werden phänomenologische Erfahrungen16 gemacht, die sich kaum bis gar nicht in bisherige Vorstellungen einfügen oder aus ihnen ableiten lassen. Das irritiert und verändernd.

Was kann ich mitnehmen?
Tragfähige Kommunikationen haben nicht den Charakter von Debatten oder Diskussionen. Vielmehr geht es um bewusstes Zuhören, um absichtsloses Sprechen und um die Kraft des stillen Schweigens in einem Kreisgespräch. Diese Gesprächsform reicht zurück bis in die frühesten Kulturen und erlebt heute eine Renaissance im beruflichen Alltag wie im Privatleben. Um verfügbares Wissen zu teilen, persönliche Beziehungen zu stärken und gemeinsam Orientierung zu finden versammeln sich Menschen seit jeher im Kreis. In uralter Zeit um ein Feuer, heute vielleicht um einen Tisch mit einer Kerze darauf.

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  1. Helmbrecht N, et al (2024): The modern human aryl hydrocarbon receptor is more active when ancestralized by genome editing. In: Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, Vol. 121, No. 22, doi:10.1073/pnas.2402159121; Rothhammer, V./Quintana, F. J. (2019): The aryl hydrocarbon receptor: an environmental sensor integrating immune responses in health and disease. In: Nat. Rev. Immunol., Vol. 19, Issue March, S. 184–197, doi:10.1038/s41577-019-0125-8; Hubbard, T. D. et al (2016): Divergent Ah Receptor Ligand Selectivity during Hominin. In: Molecular Biology and Evolution, Vol. 33, Issue 10, October 2016, S. 2648–2658; doi:10.1093/molbev/msw143 []
  2. vgl.: Hubert, C. Chr. (2024): Dialogkultur. Dialog sein – Dialog führen – dialogische Beziehungen, Wiesbaden: SpringerVS, S. 13; doi: 10.1007/978-3-658-37801-1 []
  3. Vgl.: Buber, M. (1965): Das dialogische Prinzip. Ich und du. Zwiesprache. Die Frage an den einzelnen. Elemente des zwischenmenschlichen. Heidelberg, Lambert Schneider; engl.: Buber, M. (1971): Between Man and Man, New York: The MacMillan Company []
  4. Vgl.: Bohm, D. (1996) On Dialogue, London: Routledge; dt.: Bohm, D. (2014): Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen, Stuttgart: Klett-Cotta []
  5. Vgl.: Bohm, D./Factor, D./Garret, P. (1991): Dialogue – A proposal, http://david-bohm.net/dialogue/dialogue_proposal.html; download: 17.04.2025; de Maré kan nach vergfleichender Untersuchung verschiedener Gruppengrößen zu dem Ergebnis, dass in dieser Gruppengröße ein gutre “mikrokultureller Kontext” für Dialoge geschaffen sei, de Maré, P. (1991): Koinocia, London: Karnac []
  6. Vgl.: Senge, P. (1998): Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart: Klett-Cotta []
  7. Vgl.: Isaacs, W. N. (1999): Dialogue and the art of thinking together, New York: Currency/Random House []
  8. Vgl.: Hartkemeyer, J. F./ Hartkemeyer, M. (2005): Die Kunst des Dialogs – kreative Kommunikation entdecken. Erfahrungen, Anregungen, Übungen, Stuttgart: Klett-Cotta; dies. (1998): Miteinander Denken. Das Geheimnis des Dialogs, Stuttgart: Klett-Cotta []
  9. Vgl.: Nelson, L. (1929): Die sokratische Methode. In: Meyerhof, O./ Oppenheimer, F./Specht, M. (Hrsg.): Abhandlungen der Fries’schen Schule. Neue Folge, 5. Band, H. 1, Berlin: Öffentliches Leben, S. 21–78. []
  10. Vgl.: Heckmann, G. (1981): Das Sokratische Gespräch. Erfahrungen in philosophischen Hochschulseminaren, Hannover: Schroedel []
  11. Vgl.: Horster, D. (1994): Das Sokratische Gespräch in Theorie und Praxis, Opladen: Leske und Budrich []
  12. Vgl.: Staveman, H.H. (2024): Sokratische Gesprächsführung. Sokratische Haltung und Dialoge in Therapie und Beratung, 4. Aufl., Einheim: BELTZ []
  13. Vgl.: Clatterbaugh, K. C. (1997): Die Mythopoetische Bewegung: Männer auf der Suche nach spirituellem Wachstum. Zeitgenössische Perspektiven auf Männlichkeit: Männer, Frauen und Politik in der modernen Gesellschaft, 2. Aufl., Boulder, Colorado: Westview Press []
  14. Vgl.: Wilms, F. (2013): Dialog als Weg des gemeinsamen Denkens, in: Business + Innovation 03/2013, S. 52 – 59 []
  15. Vgl.: Heidegger, M. (1943): Vom Wesen der Wahrheit. Frankfurt a. M.: Klostermann []
  16. Heidegger, M. (1927): Sein und Zeit. (Erste Hälfte); in: Jahrbuch für Philosophie und phänomenologische Forschung, Band 8, 1927, S. 35 []

Positive Organizing

Das Buch entfaltet das, was der Untertitel verspricht: Organisationskompetenz für die Begleitung von Veränderungsprozessen. Es wird dargelegt, wie Organisationen durch die Kombination von Positiver Psychologie und Systemtheorie Wandel gestalten werden können.

Das Buch ist eine Einladung, Veränderungen nicht nur zu überstehen, sondern sie vielmehr aktiv und potenzialorientiert zu gestalten. Der dargelegte Ansatz fordert heraus, inspiriert und eröffnet neue Perspektiven – eine Fundgrube für alle, die Wandel wirkungsvoll begleiten wollen.

Um Transformationen in Organisationen wirksam begleiten zu können, wird der potenzialorientierte Ansatz des Positive Organizational Scholarship mit Grundlagen der systemischen Organisationstheorie verknüpft. Das damit entwickelte Prozessmodell ist sehr hilfreiche als Leitlinie für die selbstorganisierte und zugleich auch potenzialorientierte Weiterentwicklung von Organisationen.

Fundiertes Fachwissen wird gekonnt mit anwendungsnahen Methoden verbunden, wozu systemtheoretischen Grundlagen in den Kontext organisationaler Transformation integriert werden. Hervorzuheben ist besonders die Bedeutung von Entscheidungsprämissen. In allen Textpassagen lässt eine klare Sprache und viele praxisbezogene Beispiele auch komplexe Theoriestränge verständlich werden.

Ein Highlight des Buchs ist der innovative Einsatz der Positiven Psychologie. Vor diesem Hintergrund werden Ansätze wie Appreciative Inquiry und Positive Leadership vorgestellt und mit praxistauglichen Leitfäden angereichert. Auf diese Weise bietet das Buch viele Denkanstöße und konkrete Werkzeuge zur Förderung der individuellen sowie der organisationalen Resilienz.

Insgesamt bietet das Buch eine grundlegende Reflexion über die Chancen des Wandels und eine Anleitung, diese zu erkunden und gezielt zu nutzen. Das Werk vereint Tiefe, Klarheit und Anwendbarkeit. Das macht es zu einem inspirierenden Leitfaden für alle, die ihre Organisationskompetenz für die Begleitung von Veränderungsprozessen erweitern möchten.

Schielein, E. (2024):
Positive Organizing.
Organisationskompetenz für die Begleitung von Veränderungsprozessen
Springer: Berlin
ISBN:‎ 978-3-662-68620-1

Zusammen entscheiden

In einer Welt voller Veränderungen sind gute Entscheidungen ein Schlüssel zum Erfolg. Doch oft scheitern Teams daran, ihre Sichtweisen und Meinungen in einem gemeinsamen Beschluss zu vereinen. „Zusammen entscheiden“ widmet sich diesem Kernproblem und liefert wertvolle Werkzeuge, um die Qualität gemeinsamer Entscheidungen zu steigern.

Dieses Buch ist ein Praxisratgeber, der Führungskräften und Teams Schritt für Schritt hilft. Die Autorinnen haben Methoden gesammelt, die sich im Arbeitsalltag bewährt haben, um Gruppenprozesse zu lenken und Meinungsunterschiede produktiv zu nutzen. Die klaren Rezepte stammen von 13 Beratern, die mit ihren Ansätzen praxiserprobte Lösungen präsentieren.

Jeder Beitrag des Buches folgt einer klaren Struktur: Wichtige Grundkomponenten wie Beteiligte, Ausgangsfragen und benötigte Materialien werden zunächst umrissen. Danach wird das methodische Vorgehen Schritt für Schritt beschrieben. Die Anleitungen sind kurz und prägnant, ergänzt durch hilfreiche Beispiele und Tipps, die Lesern den Einstieg in die Praxis erleichtern.

Ein besonderes Highlight sind die zahlreichen Tipps und Tricks, die den Lesern helfen, die vorgestellten Methoden erfolgreich anzuwenden. Alle Beiträge betonen die Wichtigkeit einer offenen und wertschätzenden Kommunikation und zeigen, wie unterschiedliche Perspektiven in den gemeinsamen Entscheidungsprozess integriert werden können.

Besonders gelungen ist die Einteilung der Entscheidungsprozesse in fünf Phasen. Der erste Schritt ist die Klärung, ob eine Entscheidung nötig ist und wie sie konkret aussieht. Danach wird eine detaillierte Vorlage erstellt, um eine fundierte Entscheidung zu treffen. Die Entscheidung selbst wird daraufhin genau vorbereitet und methodisch umgesetzt, bevor sie in die Praxis übergeht. Schließlich wird der Prozess reflektiert, um für die Zukunft zu lernen.

Ob bekannte Ansätze wie die SWOT-Analyse, agile Werkzeuge wie die Widerstandsabfrage oder innovative Modelle wie die DecisioMap – die Methoden im Buch helfen, jede Perspektive im Team zu berücksichtigen. So schafft das Werk Strukturen, die alle Beteiligten gleichwertig einbeziehen und ihren Argumenten Raum geben.

„Zusammen entscheiden“ ist ein fundierter und praxisorientierter Leitfaden, der den Entscheidungsprozess transparent und effizient gestaltet. Der handfeste Ratgeber wendet sich an alle, die in oder mit Teams an der gemeinsamen Herleitung tragfähiger Entscheidungen arbeiten. Die gebotenen Anleitungen sind praktisch, die Tipps sind sofort umsetzbar und die Struktur der Vorgehensweisen passt in die moderne Arbeitswelt. Dieses Buch ist für alle, die komplexe Situationen alleine oder mit anderen zusammen klar durchdenken und umsetzen wollen.

Delius, S./Strobel, C. (2024):
Zusammen entscheiden. Tools, Anleitungen, erprobte Rezepte
Carl-Auer: Heidelberg
ISBN: 978-3-8497-0524-4

Intercultural Leadership

In an era where global interactions are becoming the norm, effective intercultural communication has become a critical skill. Intercultural Leadership challenges conventional views on leadership and intercultural competence by offering a fresh, humanistic approach. Rather than viewing cultural differences as merely a universal phenomenon, the book encourages readers to delve deeper into the psychological and behavioral aspects of intercultural encounters.

The book is divided into three parts: Part I examines the psychological processes involved in intercultural interactions. Part II focuses on the behavioral determinants of intercultural communication. Part III explores the social environment and how we perceive cultural differences. Throughout the book, the author provides practical insights and examples to illustrate the theoretical concepts. The chapters cover a wide range of topics, including motivation, attitudes, trust creation, and facework.

The book begins with a fundamental shift in perspective: the idea that successful intercultural interaction starts with introspection. This emphasis on looking inward sets the tone for the first section, which explores how intercultural exchanges trigger psychological processes. In the second section, the focus shifts to behavioral determinants—how individuals act and react in cross-cultural settings. The third part broadens the scope to consider the influence of our social environments on cultural dynamics, exploring how we interpret and navigate differences in everyday life.

A unique feature of this book is its integration of humanistic principles. It fosters genuine curiosity and appreciation for other cultures, encouraging readers to move beyond simple cultural adaptation toward meaningful relationships. This philosophy runs throughout the book’s chapters, which include explorations of key topics such as emotional and motivational aspects of intercultural encounters, the role of trust, and strategies for conflict resolution and team building.

The practical value of Intercultural Leadership is particularly noteworthy. With detailed discussions on how to overcome language barriers, avoid misunderstandings, and manage cultural conflicts, the book equips readers with actionable strategies. It is especially valuable for managers working in international teams or organizations, but its relevance extends to anyone involved in globalized work environments.

The breadth of topics covered is impressive, ranging from neo-behavioral approaches to cross-cultural management to in-depth examinations of motivation and intercultural competence. The chapters are well-organized, with a clear progression from psychological insight to practical application. The inclusion of exercises and real-world examples enhances the book’s usability, making it a comprehensive guide for both practitioners and students.

Overall, Intercultural Leadership is a highly successful work that provides a thoughtful and practical approach to the complexities of global communication and leadership. It stands out not only for its theoretical depth but also for its hands-on advice, making it a must-read for anyone aiming to thrive in today’s interconnected world.

Sierk Horn (2024):
Intercultural Leadership: Humanistic Perspectives
UTB: Stuttgart
ISBN: 978-3-8252-6186-3

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Die (an)getriebene Organisation

Der Begriff „purpose driven organization“1 erlangt heute einige Popularität. Im Deutschen lässt sich dieser Begriff vereinfachend mit „zweckorientierter Organisation“ umreißen. Das englische „purpose“ wird oft auch übersetzt mit „der innere Treiber“. Was ist nun der letztendliche innerer Antreiber einer am Markt agierenden Organisation(seinheit)? Es ist die langfristige effiziente Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Nur mit ihr ist die eigene ökonomisch-rechtliche Selbstständigkeit zu sichern.

Oft wird behauptet, die Ziele einer purpose driven organization würden über die reine Gewinnerzielung hinaus auch (soziale) Verantwortung und einen entsprechenden gesellschaftlichen Beitrag umfassen. Wertschätzende Partnerschaften mit Stakeholdern (z. B. Lieferanten, Wettbewerbern, Staat, Kunden, Mitarbeitende oder Kapitelgeber) des bedeutsamen Marktumfeldes gelte es aufzubauen, zu pflegen und permanent immer wieder an die organisationale Wertschöpfung anzupassen.

Anreizethik

Das Gleiche gilt allerdings für alle Organisationen, die am Markt erfolgreich sein möchten. Wird zwischen dem Ordnungsrahmen (Spielregeln mit dazugehörenden Anreizen) einerseits und den konkreten Handlungen (Spielzügen mit dazugehörenden Sanktionen) innerhalb dieser Rahmenordnung andererseits unterschieden, dann ergibt sich: Das Generieren von für die Gesellschaft wertvoller Beiträge wird durch die bewusste Gestaltung/Weiterentwicklung des Ordnungsrahmens gefördert.

Am Eigennutz orientiertes wirtschaftliches Handeln einer Organisation folgt innerhalb der Rahmenordnung den darin gesetzten Anreizen. Diesen Zusammenhang nennt man in der traditionellen BWL „Anreizethik“. Damit wird versucht, zwischen den Denktraditionen von Ökonomie und Ethik zu vermitteln und das Verfolgen ökonomischer Ziele unter Beachtung ethischer Gebote zu rechtfertigen.2

Die Anreizethik führt unethisches Verhalten nicht auf ethische Defekte einzelner Akteure in Organisationen zurück, sondern auf Defizite der Rahmenordnung, in der die Organisationen zu wirtschaften haben. Daher setzen Korrekturen bei einer Reform des Ordnungsrahmens (Spielregeln) an mit dem Ziel, den individuellen Akteuren Handlungsspielräume (Freiheiten) zu ermöglichen und zugleich die gesellschaftliche Kooperation zu fördern. Eine Kontrolle einzelner Handlungen bleibt dabei dann auf die Selbstkontrolle in einem sanktionsbewehrten Ordnungsrahmen angewiesen, der das Wirtschaften in von der Gesellschaft erwünschte Bahnen lenkt.

Zweck versus Sinn

Das englische „purpose“ wird manchmal missverständlich übersetzt mit „höher Sinn“. Das ist schon deshalb nicht richtig, weil das Wort Sinn im englischen mit „sense“ oder „meaning“ zu übersetzen ist. Unter einem “höheren Sinn” ist im Allgemeinen etwas zu verstehen, was über das alltägliche (berufliche) Leben und die darin erfahrenen individuellen Bedürfnisse hinausgeht.

Im Kern geht es um eine tiefere Bedeutung, die dem eigenen Leben in einen größeren Sein-Zusammenhang eingliedert und Bedeutung verleiht. Einen allgemein anerkannten höheren Sinn kann es nur ein einer Gemeinschaft mit gleicher Weltanschauung geben. Ansonsten gilt: Was für den einen Menschen einen höheren Sinn hat, muss keineswegs für andere Personen sinnvoll sein.

Daher kann eine am Markt agierende Organisation(seinheit) von seinen Mitarbeitenden keineswegs erwarten oder gar einfordern, in ehrlicher Weise einen bestimmten höheren Sinn in ihrer Mitgestaltung der Organisation zu sehen. Dies ist schon deshalb nicht leistbar, weil jede Organisation sich in der (Finanz)Marktlogik zu behaupten hat.

Der Sinn (Sense)

Sinn ein zentraler Baustein der Theorie sozialer Systeme, der eng mit dem Begriff der Kommunikation verbunden ist.3 Sinn ist eine kommunikative Ordnungsform menschlichen Erlebens, mit der aus einer Menge an Möglichkeiten eine konkrete Option für eine weitere Kommunikation ausgewählt und benutzt wird. Diese Auswahl ist an sich kontingente und hätte auch anders ausfallen können.

Ein solcher Sinn generiert in jedem Fall und unbedingt immer Anschlussmöglichkeiten für weitere Kommunikationen, indem er die gesamte Menge der Möglichkeiten als mögliche Zukunft in Betracht zieht: das Mögliche, das nicht Mögliche und das Negierte. Daher ist Sinn die Einheit von Aktualität und Potentialität, von Aktuellem und Möglichem und bestimmt Anschlussfähigkeit an/von Kommunikationen.

Ein derartiger Sinn ermöglicht erstens eine Reduktion von Komplexität. In einer Welt mit unendlich vielen Möglichkeiten ermöglicht Sinn eine bewusste Konzentration auf das, was jetzt und hier bedeutsam erscheint. Zweitens ermöglicht Sinn eine Ordnungsrelation, die Orientierung bietet. Das hilft zu verstehen und einzuordnen, was in (einem Ausschnitt) der Welt passiert und welches Verhalten passend erscheint. Drittens ermöglicht Sinn eine tragfähige Legitimation, mit der bestimmte Handlungen und Entscheidungen zu rechtfertigen sind.

Der Zweck (Purpose)

Der letztendliche Zweck (Purpose) einer am Markt agierenden Organisation ist darin zu finden, eine effektive Verzinsung des eingesetzten Kapitals zu sichern. Gemäß der Marktlogik wird damit die Attraktivität der Organisation für etwaige Kapitalgeber erhöht, was die ökonomisch-rechtliche Existenz sichert. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass Organisationen ihre finanzielle Leistungsfähigkeit optimieren und gleichzeitig die Interessen ihrer Investoren wahren.

Nur so können sie langfristig erfolgreich sein und nachhaltig wachsen. Das Erzielen einer guten Rendite für Kapitalgeber benötigt eine begründete Investitionspolitik, eine effiziente Ressourcenallokation und eine transparente Kommunikation mit Stakeholdern. Langfristige Stabilität und Wachstum hängen von einer ausgewogenen Balance zwischen finanziellen Zielen und gesellschaftlicher Verantwortung ab.

Die Ziele (Targets)

Dazu werden spezifische, detaillierte, messbare Ziele (Targets) formuliert, die erreicht werden sollen (oft als Komponente einer langfristigen Vision). Dazugehörige Anforderungen beschreiben bedeutsame spezifische Bedingungen oder Fähigkeiten, die zur Zielerreichung notwendig sind. Diese Anforderungen können beispielsweise die Verfügbarkeit bestimmter Ressourcen, die Qualifikation von Mitarbeitern oder die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften umfassen. Die klare Definition von Zielen und Anforderungen ist entscheidend für den Erfolg eines Projekts oder einer Organisation.

Die OKRs

OKRs (Objectives and Key Results) sind ein Rahmenwerk zur Zielsetzung und Leistungsmessung.4 Zu erreichende abstrakte, allgemeine bzw. strategische Ziele (Objectives) beschreiben übergeordnete Absichten. Zieldienliche Schlüsselergebnisse (Key Results) sind dazugehörige, in maximal 3 Monaten zu messende Ergebnisse auf dem Weg zur Zielerreichung.

Somit werden Ziele (Objectives) mit klaren Aktionen und quartalsmäßig messbaren Ergebnissen (Key Results) verknüpft und dadurch konkretisiert. OKRs sind zukunftsorientiert und auf Verbesserung und Wachstum ausgerichtet. Allerdings ist die Herleitung von aufeinander abgestimmten Unternehmens-, Abteilungs- und Teamzielen eine langwierige, harte Arbeit. Zu oft erfüllen OKRs ihr Versprechen nicht, alle Beteiligten zusammenzubringen. Machmal haben Sie sogar das gegenteilige Ergebnis.

In der Praxis sind strategische Ziele in messbare Ergebnisse umzusetzen, regelmäßig zu überprüften und bei Bedarf anzupassen. Die Verbindung von Zielen und Ergebnissen ermöglicht es, den Fortschritt transparent zu verfolgen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Dieser iterative Ansatz fördert die Agilität und trägt dazu bei, dass Organisationen sich kontinuierlich verbessern und weiterentwickelt

Die KPIs

Demgegenüber ermitteln Key Performance Indicators (KPIs) als definierte Prozesskennzahlen den aktuellen Fortschrittsgrad eines Prozesses mit dem Fokus auf die Zielerreichung. Es sind erfolgskritische Leistungskennzahlen, mit denen quantitativ gemessen wird, in welchem Maße die gesetzten operativen und/oder strategischen Ziele bislang erreicht werden konnten.

Dabei handelt es sich oft um Spätindikatoren, mit denen erbrachte Leistungen nachträglich erkundet werden. KPIs sind ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenssteuerung und ermöglichen es, den Erfolg von Geschäftsprozessen zu bewerten und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Sie dienen als objektive Messgrößen, um die Effizienz und Effektivität von Aktivitäten zu überwachen und zu optimieren.

Abb. 1: Zwischen Sinn und Prozesskennzahlen

Zwischen Sinn und Prozess

Vor dem Hintergrund des hier entfalteten Gedankengangs über das Zusammenwirken von Sinn und Prozesskennzahlen ergibt sich: Der Sinn (Sense) und der Zweck (Purpose) schaffen dev übergeordnete Kontext für alle Aktivitäten. Daraus werden zu erreichende messbare Ziele (Targets) abgeleitet, die mit OKRs in ambitionierte Ziele (Objectives) mit dazu nötigen Zwischenergebnissen (Key Results) in messbare Meilensteine konkretisiert werden. Damit wird der jeweils erreichte Fortschrittsgrad in Richtung der Ziele ermittelt. KPIs messen dann die bisherige Leistung und sind eine Prognosegrundlage hinsichtlich der wahrscheinlichen Zielerreichung.

Dieses Zusammenspiel von Sinn, Zweck, Ziele, Zwischenergebnissen und KPIs ergeben im optimalen Fall ein integriertes Gefüge aufeinander verweisender Komponenten, das die arbeitsteilige Leistungserstellung in/von einer Organisation(seinheit) langfristig ökonomisch erfolgreich bleiben wird. Der jeweils erreichte ökonomische Erfolg wird mit den Mitteln der Marktlogik ermittelt und zielt ab auf die langfristige effiziente Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Das ist der letztendliche innerer Antreiber einer am Markt agierenden Organisation(seinheit). Wenn also das englische „purpose“ im Zusammenhang mit Organisationen benutzt wird, geht es um den Zweck und eben nicht um den Sinn!

  1. Vgl.: Fink, Franziska/Moeller, Michael (2022): Playbook Purpose Driven Organizations. Der Navigator für Purpose Drive in Ihrem Unternehmen, Stuttgart: Schäfer-Poeschel; Rey, Carlos/Bastons, Miquel/Sotok, Phil (Hrsg.)(2019): Purpose-driven Organizations. Management Ideas for a Better World, Berlin: Springer; Fink, Franziska/Moeller, Michael (2018): Purpose Driven Organizations: Sinn – Selbstorganisation, Stuttgart: Schäfer-Poeschel []
  2. Vgl.: Kuttner, Antje (2011): Ökonomisches Denken und Ethisches Handeln. Ideengeschichtliche Aporien der Wirtschaftsethik, Wiesbaden: SpringerVS []
  3. Vgl.: Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a. M.: Suhrkamp, insbes. das 2. Kapitel „Sinn“; Stäheli, Urs (2000): Sinnzusammenbrüche. Eine dekonstruktive Lektüre der Luhmann’schen Systemtheorie, Weilerswist: Velbrück, S. 69 []
  4. Vgl.: Kudernatsch, Daniela (2022): Toolbox Objectives and Key Results. Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR, 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel []

Lehren von Luhmann

Moderne Organisationen stehen immer wieder vor typischen Fragen und Herausforderungen. 14 praxisorientierte Fragestellungen für Führungskräfte werden in diesem Buch mit dem Untertitel Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen vor dem Hintergrund der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann diskutiert. Es ist aus einer Artikelserie im managerMagazin hervorgegangen. Das merkt man den Texten an: Man muss das Buch keineswegs von vorne bis hinten lesen. Vielmehr kann man sich von der eigenen Neugier leiten lassen, ein aktuell interessantes Einzelthema herausgreifen, das entsprechende Kapitel lesen und das Gelesene auf die eigene Gedankenwelt wirken lassen.

Nacheinander werden folgende Facetten entfaltet: Probleme sind Lösungen, Hierarchie und Führung, Führung von unten, Verantwortung und Verantwortlichkeit, Initiative ergreifen, Hilfsbereitschaft, Zeitmangel als soziales Problem, Routinen machen flexibel, radikales Feedback, dumme Ideen Schauseiten, es zählt der Arbeitsalltag, Transformation erfordert Vergessen sowie ein Ausblick: Mensch bleiben in der Organisation.

Das Buch wendet sich in erster Linie an Führungskräfte, die erkennen und sich wundern, dass viele Interventionen in ihrem Verantwortungsbereich nicht die erhofften Wirkungen zeigen und an für sie unerklärlichen Widerständen scheitern. Er kommt mit 11 Seiten Text aus und bietet insgesamt 14 Artikel, die sich jeweils mit einer Facette des Organisierens beschäftigen. Jedes Kapitel endet mit einer prägnanten Problemanalyse auf der Basis der Luhmannschen Theorie sozialer Systeme und einer traditionellen Lösung. Den Abschluss bildet jeweils ein Lösungsweg nach Luhmann, der überraschende, praxisorientierte Aha-Erlebnisse bereithält.

Dem Buch gelingt es, komplexe Sachverhalte anhand nachvollziehbarer, weil praktischer Fälle verständlich darzustellen. Insgesamt werden 14 Facetten aus der Welt der praktischen Organisationsberatung entfaltet. Dabei wird jeweils aufgezeigt, wie konkrete Lösungen aussehen könnten, wenn man die Lehren Luhmanns berücksichtigt. Das Buch vermittelt in verständlicher Form einige der eher formal und abstrakt hergeleiteten Lehren Luhmanns. Es zeigt, wie auf ihrer Grundlage konkrete praktische Probleme pragmatischer gelöst werden können. So entsteht eine äußerst hilfreiche Verbindung von Theorie und Praxiswissen. Zusätzlich werden Bonus-Inhalte zu diesem Buch im Internet angeboten, darunter das Zusatzkapitel Vertrauen reduziert Komplexität.

Insgesamt ist ein sehr lesenswertes Buch entstanden. Es regt dazu an, sich intensiver mit der erlebten Komplexität des Organisationsalltags zu beschäftigen. Und es wird den einen oder anderen dazu anregen, sich mit der Originalliteratur von Niklas Luhmann zu beschäftigen. Die Lektüre dieses Buches vertieft das Verständnis für die Arbeit in und an Organisationen. Vorkenntnisse der Luhmann‘schen Theorie sozialer Systeme sind nicht erforderlich. Wer sich für eine systemtheoretische Theorie und ihre praktische Umsetzung im Berufsalltag begeistern kann, dem ist dieses Buch ohne jede Einschränkung zu empfehlen.

Muster, Judith/Hermwille, Andreas/Kapitzky, Jens (2024):
Lehren von Luhmann.
Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen.
Bonn: managerSeminare
ISBN: 978-3-949611-26

Entscheidungsgetriebene Organisation

Das Konzept der entscheidungsgetriebenen Organisation basiert auf der Tatsache, dass jede Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation1 im Kern auf Entscheidungen beruht, die aneinander anknüpfen.2 Jede Aktivität kann man vollziehen oder unterlassen, beide Möglichkeiten sind zunächst gleichgewichtig. Jede argumentative Begründung für eine Aktivität ist dabei zugleich eine Begründung gegen alle anderen, ebenso möglichen Aktivitäten. Da dies für alle wertschöpfenden Aktivitäten in einer Organisation gilt, werden Entscheidungen von jeder an der arbeitsteiligen Leistungserstellung beteiligten Person getroffen.

Abb. 1: Mögliche Aktivitäten können bevorzugt oder abgelehnt werden

Ob eine an sich mögliche Aktivität nun bevorzugt oder abgelehnt wird (Abb. 1), immer eergibt sich daraus eine daran anschließende veränderte Situation. Darin können mögliche Aktivitäten wieder bevorzugt oder abgelehnt werden, wodurch sich eine weitere Situation ergibt, usw … Auf diesem Wege entsteht eine Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten (Abb. 2).

Abb. 2: Entwicklungsgeschichte von bevorzugten und abgelehnten Aktivitäten

 

Entscheidungspraktiken

Insbesondere die (wesentlichen) Entscheidungen sollten weder zufällig noch ad-hoc getroffen werden. Statt sich mehr oder weniger auf bislang genügende Gewohnheiten zu verlassen, haben Entscheidungen aufgrund theoretisch begründeter, methodisch gesicherter und anwendungsbezogener Praktiken eindeutig mehr Erfolgschancen. Die Funktionstüchtigkeit einer Organisation hängt maßgeblich an der Gestaltung und Weiterentwicklung von transparenten Strukturen und Prozessen, mit und in denen die Organisationsmitglieder ihre Entscheidungspraxis3 vollziehen.

Zu diesen Entscheidungspraktiken gehören:
a) das Etablieren effizienter Informationsflüsse,
b) die Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten,
c) die Definition strategischer Ziele,
d) die Klärung von messbaren Erfolgsindikatoren,
e) der Aufbau und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes,
f) die Ableitung operativer Entscheidungen aus c), d) und e),
g) die Evaluation der durch e) und f) bewirkten Folgen.

Abb. 3: Die Entscheidungspraktik gestaltet die Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten

Die in einer Organisation gelebten Entscheidungspraktiken sind es also, die die organisationintern wirksame Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten gestaltet (Abb.3)

Aufbau-, Ablauf- und Prozessorganisation

Das Gestalten einer entscheidungsgetriebenen Organisation erfordert ein tiefes Verständnis von verteilten Entscheidungsprozessen, organisationsinternen Dynamiken und wirksamen Entscheidungsprämissen4. Mit diesem Verständnis kann die Aufbauorganisation die Organisation um den Informationsfluss herum strukturieren und klare Verantwortlichkeiten für Entscheidungswege und -prozesse zuordnen. Mit der Ablauforganisation können die Abläufe für eine effiziente Entscheidungsfindung geregelt, Formen der Informationsbeschaffung und -bewertung definiert und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes mitbestimmt werden. Darüber hinaus werden mit der Prozessorganisation5 die wertschöpfenden Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet, eine iterative Optimierung der Entscheidungsfindung ermöglicht und erhobene Prozessdaten für das Treffen datenbezogener Entscheidungen nutzbar gemacht.

Praxisbeispiel

Hier ein praktisches Beispiel: Ein kaufmännischer Angestellte ist verantwortlich für die Überwachung und Steuerung der Lieferkette, die Verwaltung von Kundenbeziehungen und die Unterstützung der Finanzplanung und -berichterstattung. Die Auswahl eines neuen Lieferanten ist für ihn eine entscheidungsgetriebene Situation. Er holt verfügbare Informationen ein und analysiert die Menge an möglichen Lieferanten anhand von mehreren Kriterien, beispielsweise Kosten, Qualität sowie Lieferfähigkeit und -treue. Dieser Entscheidungsnotwendigkeit begegnet der kaufmännische Angestellte mit der Etablierung eines effizienten Informationsflusses (Praktik a), um relevante Daten von den potenziellen Lieferanten zu sammeln. Hierzu gehören u. a. auch Preislisten, Qualitätszertifikate, und Berichte über die bisherige Lieferfähigkeit und -treue.

Anhand der organisationalen Zuordnung von klaren Verantwortlichkeiten (Praktik b) im Rahmen der Aufbauorganisation arbeitet der Angestellte eng mit dem Einkauf und dem Qualitätsmanagement zusammen. Im Einklang mit den strategischen Einkaufszielen (Praktik c) wird mit dem organisationalen Regelwerk (Praktik e) eine Entscheidung getroffen (Praktik f), die nicht nur auf den Kosten basiert, sondern auch aufgrund von Qualität und Lieferfähigkeit. Anhand der vom Controlling vorgegebenen Indikatoren (Praktik d) werden dann später die durch diese Entscheidung bewirkten Folgen evaluiert Praktik g).

Pfadabhängigkeit begegnen

Wie jede wertschöpfende Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation beruht die Wahl der Lieferanten auf begründete Entscheidungen, die aneinander anknüpfen. Weil die Entscheidungen im Zeitablauf aufeinander aufbauen, kann es unbeabsichtigt zu einer Pfadabhängigkeit kommen.6 Dadurch wird die Fähigkeit der Organisation eingeschränkt, innovative Lösungen zu erkunden oder radikal neue Richtungen einzuschlagen. In einer entscheidungsgetriebenen Organisation wird ein Bewusstsein für Pfadabhängigkeiten gepflegt und der Vollzug von Entscheidungsprozessen so anpassen, dass sie möglichst flexibel einsetzbar und weniger anfällig für Entwicklungsabhängigkeiten sind. Dazu wird die Art der Entscheidungsfindung regelmäßig auf ihre Möglichkeiten, Grenzen und Anwendungsbedingungen hinterfragt. So bleiben die organisationsinternen Entscheidungsprozesse sowohl effizient als auch anpassungsfähig an Veränderungen der gegebenen Rahmenbedingungen und fördern die organisatorische Agilität und Innovationsfähigkeit.

  1. Vgl.: Reimer, J. M. (2005): Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, Bern u. a., S. 117 – 150 []
  2. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 10 ff. []
  3. Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern, S. 163ff. []
  4. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 11 ff.; Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden, S. 222 f.; Gutenberg, E. (1962): Unternehmensführung: Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden []
  5. Vgl.: Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation, München []
  6. Vgl.: Schäcke, M. (2006): Pfadabhängigkeit in Organisationen, Berlin []

Organisation als Gefüge von Holons und Monaden

In der Betriebswirtschaftslehre (BWL) ist es von zentraler Bedeutung, die Strukturen und Prozesse einer Organisation zu analysieren und zu verstehen. Dazu können Organisationen mit den Konzepten der Holons und Monaden aus der Informatik beschrieben werden. Wird eine Organisation als Gefüge bzw. Netzwerk miteinander verbundener Holons und autonomer Monaden aufgefasst, wird ein vertieftes Verständnis von Stabilität und Dynamik der organisationsweit verteilten Handlungsspielräume entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung möglich.

Kommunikation und Entscheidung

Eine Organisation kann als ein Gefüge von aufeinander bezogenen Kommunikationen entlang der arbeitsteiligen Leistungserstellung verstanden werden.1 Die beteiligten Akteure werden durch Kommunikationen der wechselseitigen Abstimmung zusammengehalten. In einer Organisation können Kommunikationen formell (z. B. durch geplante hierarchische Kanäle von Anweisung und Reporting) als auch informell (z. B. durch ad-hoc-Gespräche an der Kaffeemaschine) erfolgen. Diese Kommunikationen dienen nicht nur dem Generieren und dem dokumentierten Umgang mit Daten und Fakten. Darüber hinaus ermöglichen die Kommunikationen das Erarbeiten eines gemeinsamen Verständnisses der verfügbaren Informationen.2 Eine Organisation kann als ein Gefüge von aufeinander bezogenen Entscheidungen entlang der arbeitsteiligen Leistungserstellung aufgefasst werden.3 Entscheidungen können in der Organisation auf verschiedenen hierarchischen Ebenen getroffen werden. Strategische Entscheidungen sind dem Top-Management vorbehalten und operative Entscheidungen werden einzelnen Stellen zugeordnet.

Holons und Monaden

Holons sind zugleich als Ganzes und als Teil eines größeren Systems zu verstehen. Sie können sich selbst organisieren und regulieren, haben einen gewissen Grad an Autonomie, können eigenständig Entscheidungen treffen und interagieren mit anderen Holons können mit anderen Holons und Informationen austauschen.4 Dieser Ansatz konnte mit Fokus auf Ganzes/Teile-Beziehungen (Holarchie als Hierarchie von Holons) und Vorher/Nachher-Beziehungen (Netzwerke von Holons) in eine verallgemeinerte Perspektive überführt werden.5

Monaden sind in sich abgeschlossene Einheiten, die aus einem Zustand und einem Verhalten bestehen.6 Sie sind unteilbar und daher nicht in kleinere Teile zerlegbar, können nur durch ihre eigene innere Logik beeinflussbar, reagieren auf ihre Umgebung und können zwar aktiv Aktionen ausführen, erfordern allerdings keine direkte Kommunikation mit anderen Einheiten.

Aufbau-, Ablauf- und Prozessorganisation

In der traditionellen BWL umfasst die Aufbauorganisation die formale Gliederung einer Organisation in Organisationseinheiten (Abteilungen und einzelne Stellen) sowie die Regelung der zu vollziehenden Leitungs-, Stabs-, Ausführungs-, Informations- und Kommunikationsbeziehungen.7

Diese Aufbauorganisation kann als Ganzes (Ebene n) als Holon betrachtet werden, das auf der darunterliegenden Hierarchieebene (Ebene n – 1) aus verschiedenen Organisationseinheiten (z. B. Projektteams) besteht, die als Subholons zu verstehen sind. Jedes dieser Subholons können ihrerseits auf der darunterliegenden Hierarchieebene (Ebene n – 2) als Holon aufgefasst werden, das seinerseits aus (z. B. Einzelpersonen) als Subholons besteht.

Unter Ablauforganisation8 versteht die traditionellen BWL den geregelten dynamischen Vollzug von Aufgaben mit den dazu benötigten Strukturen für Raum, Zeit, Sachmittel und Personen, zu Stellen gebündelt sind. Dieser Begriff wird in der traditionellen BWL zunehmend vom Begriff der Prozessorganisation9 verdrängt, der auf dem Konzept des Reengineerings10 aufbaut und die Beschreibung einer organisationalen Wertschöpfung auf (bereichs)übergreifende, kundenorientierte Geschäftsprozesse ausrichtet. Zumeist wird dabei unterteilt in Kernprozesse, Managementprozesse und Supportprozesse.

Die Ablauf- bzw. Prozessorganisation kann mit Holons und Monaden beschrieben werden. Hierzu sind einzelnen Prozesse in der Organisation als Holons zu verstehen, die aus verschiedenen Phasen als Subholons bestehen. Die einzelnen Aktivitäten in einer Phase können dann als Monaden betrachtet werden, die von den einzelnen Mitgliedern der Organisation eigenständig erledigt werden, ohne ständig auf externe Anweisungen angewiesen zu sein.

Entscheidungs- und Tätigkeitsspielraum

Der Entscheidungsspielraum bildet mit dem Tätigkeitsspielraum den Handlungsspielraum und beschreibt das Ausmaß, in dem ein Akteur im Rahmen geltender übergeordneter Bedingungen seinen Arbeitsablauf strukturieren, priorisieren und kontrollieren kann. Die wirksamen Rahmenbedingungen umfassen insbesondere die Struktur der Organisation mit der darin geregelten Verteilung der Informationen und Kompetenzen. Die Benutzung der Konzepte von Holons und Monaden ermöglicht bei der Beschreibung einer Organisation eine differenzierte Betrachtung bestehender Handlungsspielräume.

Den Teams (= Holons) sowie den einzelnen Organisationsmitgliedern (= Subholons) wird auf der Ebene der Monaden ein gewisser Grad an Autonomie zugebilligt, um ihnen zugeordnete Aufgaben eigenständig zu erledigen und Entscheidungen zu treffen, ohne dabei auf direkte Anweisungen von oben angewiesen zu sein.

Führungskräfte bekommen die Aufgabe, den Aufbau „ihres“ Holons sowie Beziehungen zu anderen Holons zu gestalten. Im Rahmen der Entscheidungsfähigkeit der Organisation sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, Ziele mit dazugehörenden Erfolgsindikatoren zu definieren sowie zweckdienliche Rahmenbedingungen zu schaffen und zu sichern.

Fazit

Die Anwendung der Konzepte der Holons und Monaden aus der Informatik bietet also eine betriebswirtschaftliche interessante Perspektive zur Beschreibung von arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozessen in Organisationen.11

Die Betrachtung einer Organisation als ein Gefüge miteinander verbundener Holons und autonomer Monaden erlaubt ein vertieftes Verständnis von Stabilität und Dynamik der organisationsweit verteilten Handlungsspielräume entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung. Damit wird das Verständnis der Strukturen und Prozesse einer Organisation verstieft, was in der Betriebswirtschaftslehre von zentraler Bedeutung ist.

  1. Vgl.: Buerschaper, C. (2012): Organisationen – Kommunikationssystem und Sicherheit. In:  Badke-Schaub, P./Hofinger, G./Lauche, K. (Hrsg.): Human Factors. Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 170 – 172 []
  2. Vgl.: Weick, k. E. (2001): Enacted Sensemaking in Crisis Situations. In: Weick, K. E. (Ed): Making Sense of the Organization, Blackwell Publishing, Malden, MA, S. 224 bis 240 []
  3. Vgl.: Weick, E./ Lang, R. (2003): Organisation als soziales System. In: Weick, E./ Lang, R. (Hrsg.): Moderne Organisationstheorien 2., Strukturorientierte Ansätze, Wiesbaden, S. 153 – 188 []
  4. Vgl.: Koestler, A. (1967): The ghost in the machine, London []
  5. Vgl.: Wilber, K. (2000: Sex, Ecology, Spirituality: The Spirit of Evolution, 2nd Ed., Shambhala Publications []
  6. Vgl.: Leibniz, G. W. (1714): Monadology. Translated by R. Latta, Clarendon Press; Rohde, C. J. (2002): Geisteskörper. Eine Interpretation der Monadenlehre von Leibniz. Edition Das andere Buch, Osnabrück; Dyer, W. (2008): The Marvels of Monads. In: Yet Another Language Geek. MSDN Blogs, Microsoft, 10.01.2008, https://learn.microsoft.com/en-us/archive/blogs/wesdyer/the-marvels-of-monads, download am 28.02.2024, https://garlandus.co/OfGroupsAndMonads.html, download 28.02.2024 []
  7. Vgl.: Weidner, W./Freitag, G. (1998): Organisation in der Unternehmung. Aufbau- und Ablauforganisation. Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 6., überarb. Aufl., Leipzig, S. 652 []
  8. Vgl.: Weidner, W./Freitag, G. (1998): Organisation in der Unternehmung. Aufbau- und Ablauforganisation. Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 6., überarb. Aufl., Leipzig, S. 238–241 []
  9. Vgl.: Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation, München, S. 62 []
  10. Vgl.: Hammer, M./Champy, J. (1997): Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, 7. Aufl., Frankfurt/New York []
  11. Vgl.: Piero Mella, P./Gazzola, P. (2005/2006): Organizations and Orgonizations. The Holonic View of Organizations. International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, Vol. 5, Issue 4, S. 111 ff.; Mella, P./Gazzola, P. (2017): The holonic view of organizations and firms. In: Systems research and behavioral science, 34(3), 354-374. []

Gesellschaftliche Grundbegriffe

Tauchen Sie ein in eine faszinierende Welt sozialwissenschaftlicher Begriffe, die nicht nur unsere Sprache, sondern auch unser Verständnis von Gesellschaft prägen. In diesem Buch werden 19 zentrale Begriffe – von Demokratie über Freiheit bis Identität – fundiert und spannend analysiert. Das Buch öffnet die Tür zu einem tieferen Verständnis unserer öffentlichen Debatten und zeigt, wie diese Begriffe die Welt um uns herum beeinflussen.

Die Macht der Worte wird meisterhaft beleuchtet. Der Autor präsentiert ein Glossar, das ein neues Licht auf die Bedeutung und Verwendung grundlegender gesellschaftlicher Begriffe wirft. Dabei geht es nicht nur um die lexikalische Herkunft der Begriffe, sondern auch um ihre praktische Verwendung in gesellschaftlichen Debatten.

Die Vielfalt der in diesem Buch behandelten Begriffe ist beeindruckend. Der Leser erfährt, dass Begriffe wie Demokratie, Freiheit und Krise nicht nur in akademischen Kreisen, sondern auch im alltäglichen Sprachgebrauch eine wichtige Rolle spielen. Der Autor zeigt, wie dieser alltägliche Gebrauch unsere Sichtweise und sogar die Art und Weise beeinflusst, wie wir über gesellschaftliche Themen sprechen.

Das in allen Passagen gut lesbare Buch beginnt mit einem Vorwort und endet mit den Anmerkungen und einem kurzen Register. Bemerkenswert ist die Herangehensweise des Autors. Statt zu belehren, untersucht er methodisch die Funktion jedes einzelnen Begriffs in den Debatten. Im Mittelpunkt steht dabei immer die Frage, für welches gesellschaftliche Problem die Verwendung dieser Begriffe eine Lösung darstellt. Diese Analyse führt zu einem tieferen Verständnis nicht nur der Begriffe selbst, sondern auch der gesellschaftlichen Dynamiken, die sie prägen.

Dieses Buch ist allen uneingeschränkt ans Herz zu legen, die sich profund in die aktuellen gesellschaftlichen Debatten einbringen möchten.

Armin Nassehi (2023):
Gesellschaftliche Grundbegriffe. Ein Glossar der öffentlichen Rede
Müchen:  C. H. Beck
ISBN: 978-3406807671

Wirksam führen mit Systemtheorie

Die Führung einer Organisation oder eines Teams ist von einem Gefüge unübersichtlich komplexer Zusammenhänge geprägt. Nahezu unvermeidlich kommt es immer wieder zu Widersprüchen im Umgang miteinander, zu einem mehr oder weniger geplanten Wechsel übernommener Rollen und zur Notwendigkeit der (gemeinsamen) Gestaltung von tragfähigen Entscheidungen in schwierigen, unerwarteten, risikobehafteten Situationen.

Das vorliegende Buch knüpft an diese Gemengelage und fragt danach, wie Führungskräfte und überhaupt an Prozessen der Führung beteiligte Personen unter diesen Umständen wirksame Beiträge zu einem gelingenden Miteinander erbringen können. Es entfaltet den Gedanken, dass die eigentliche Kunst wohl darin besteht, sich selbst bei seinem Tun und Unterlassen quasi von außen beobachten zu können.

Um Führungsphänomene und -herausforderungen tiefgreifender verstehen und anstehende Entscheidungen auch in schwierigen und unerwarteten Situationen begründeter treffen zu können, werden die entfalteten Erkenntnisse und Gedankengänge am Ende jedes Kapitels in Gebote für die eigene Führungspraxis verdichtet.

Hierfür wird die Luhmann‘schen Systemtheorie als Blaupause für Führungsprozesse im betrieblichen Alltag benutzt. Dabei nehmen die Autoren die Führung der eigenen Person, die Führung im Zusammenspiel mit anderen Personen und Teams und die Führung einer ganzen Organisation in den Blick. Für jeden dieser Bereiche werden konkrete, praxisrelevante Aspekte des Führens aufzeigt und in hilfreiche Gebote verdichtet.

Man merkt dem Buch an, das seine Inhalte die fachliche Grundlage eines Seminarangebotes bilden, mit dem die Teilnehmenden in die Lage versetzt werden sollen, mit einem dargelegten umfangreichen Fundus an systemtheoretisch fundierten Führungskonzepten ihre eigene Praxis und ihr eigenes Verständnis über Führungsprozesse zu verbessern.

Das Buch legt alle wesentlichen Dimensionen von und Perspektiven auf Führung dar. Alle Passagen sind ohne jedweden Bezug zu moralischen Argumentationen kurz, prägnant und sehr gut verständlich formuliert. Die enthaltenen konkreten Beispiele liefern viele Anregungen für den eigenen Berufsalltag.

Insgesamt unterscheidet sich dieses Buch deutlich von den üblichen Ratgebern mit einen Rezeptwissen, gemäß dem eine gelingende Führung genau dieses zu tun und jenes zu unterlassen hat. Und deren Ratschläge zumeist der Realität nicht standhalten, denn der Führungsalltag ist breit gefächert und hält genügend Situationen bereit, in denen die empfohlenen Rezepte schon deshalb nicht greifen können, weil sie zu wenig kontextorientiert formuliert worden sind.

Ganz anders dieses Buch, das ausdrücklich keinerlei Ratschläge bereithält. Stattdessen werden in begründeter und vollkommen nachvollziehbarer Weise viele Inspirationen geboten, die insbesondere von den formulieren Geboten initiiert werden. Sie setzen auf einer erhöhten Abstraktionsebene an, sind in den eigenen Alltag zu übertragen und bedürfen der Interpretation auf die jeweils aktuelle Situation hin. Dann aber bewirkt das Beherzigen der Gebote wirksame Impulse hin zu einer gelingenden Führung. Im arbeitsteiligen Miteinander.

Das Buch eignet sich gut als Inspirationsquelle für Führungsfragen. Es gibt Führungskräften einen systemtheoretisch aufgeklärten Blick auf Hierarchie und Teams sowie auf ganze Organisationen. Damit bekommen die Leser mehr Sicherheit für die Ausgestaltung ihrer eigenen Position und ihrer Rolle. Darüber hinaus gibt es externen sowie internen Beraterinnen und Beratern eine gute Basis, um Organisationen und Organisationseinheiten zu einer verbesserten Führung zu verhelfen.

Somit ist dieses Buch ohne jede Einschränkung allen Menschen anzuraten, die nach inspirierende Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Selbstführung, Teamführung und/oder Führung von Organisationen suchen. Sei es als Führungskraft, als Beraterin oder als projektbeteiligte Person.

Timm Richter, Torsten Groth (2023):
Wirksam führen mit Systemtheorie. Kernideen für die Praxis
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3-8497-0506-0

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