Archiv der Kategorie: Zusammenarbeit

Die (an)getriebene Organisation

Denken, Organisation, Zusammenarbeit

Der Begriff „purpose driven organization“1 erlangt heute einige Popularität. Im Deutschen lässt sich dieser Begriff vereinfachend mit „zweckorientierter Organisation“ umreißen. Das englische „purpose“ wird oft auch übersetzt mit „der innere Treiber“. Was ist nun der letztendliche innerer Antreiber einer am Markt agierenden Organisation(seinheit)? Es ist die langfristige effiziente Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Nur mit ihr ist die eigene ökonomisch-rechtliche Selbstständigkeit zu sichern.

Oft wird behauptet, die Ziele einer purpose driven organization würden über die reine Gewinnerzielung hinaus auch (soziale) Verantwortung und einen entsprechenden gesellschaftlichen Beitrag umfassen. Wertschätzende Partnerschaften mit Stakeholdern (z. B. Lieferanten, Wettbewerbern, Staat, Kunden, Mitarbeitende oder Kapitelgeber) des bedeutsamen Marktumfeldes gelte es aufzubauen, zu pflegen und permanent immer wieder an die organisationale Wertschöpfung anzupassen.

Anreizethik

Das Gleiche gilt allerdings für alle Organisationen, die am Markt erfolgreich sein möchten. Wird zwischen dem Ordnungsrahmen (Spielregeln mit dazugehörenden Anreizen) einerseits und den konkreten Handlungen (Spielzügen mit dazugehörenden Sanktionen) innerhalb dieser Rahmenordnung andererseits unterschieden, dann ergibt sich: Das Generieren von für die Gesellschaft wertvoller Beiträge wird durch die bewusste Gestaltung/Weiterentwicklung des Ordnungsrahmens gefördert.

Am Eigennutz orientiertes wirtschaftliches Handeln einer Organisation folgt innerhalb der Rahmenordnung den darin gesetzten Anreizen. Diesen Zusammenhang nennt man in der traditionellen BWL „Anreizethik“. Damit wird versucht, zwischen den Denktraditionen von Ökonomie und Ethik zu vermitteln und das Verfolgen ökonomischer Ziele unter Beachtung ethischer Gebote zu rechtfertigen.2

Die Anreizethik führt unethisches Verhalten nicht auf ethische Defekte einzelner Akteure in Organisationen zurück, sondern auf Defizite der Rahmenordnung, in der die Organisationen zu wirtschaften haben. Daher setzen Korrekturen bei einer Reform des Ordnungsrahmens (Spielregeln) an mit dem Ziel, den individuellen Akteuren Handlungsspielräume (Freiheiten) zu ermöglichen und zugleich die gesellschaftliche Kooperation zu fördern. Eine Kontrolle einzelner Handlungen bleibt dabei dann auf die Selbstkontrolle in einem sanktionsbewehrten Ordnungsrahmen angewiesen, der das Wirtschaften in von der Gesellschaft erwünschte Bahnen lenkt.

Zweck versus Sinn

Das englische „purpose“ wird manchmal missverständlich übersetzt mit „höher Sinn“. Das ist schon deshalb nicht richtig, weil das Wort Sinn im englischen mit „sense“ oder „meaning“ zu übersetzen ist. Unter einem “höheren Sinn” ist im Allgemeinen etwas zu verstehen, was über das alltägliche (berufliche) Leben und die darin erfahrenen individuellen Bedürfnisse hinausgeht.

Im Kern geht es um eine tiefere Bedeutung, die dem eigenen Leben in einen größeren Sein-Zusammenhang eingliedert und Bedeutung verleiht. Einen allgemein anerkannten höheren Sinn kann es nur ein einer Gemeinschaft mit gleicher Weltanschauung geben. Ansonsten gilt: Was für den einen Menschen einen höheren Sinn hat, muss keineswegs für andere Personen sinnvoll sein.

Daher kann eine am Markt agierende Organisation(seinheit) von seinen Mitarbeitenden keineswegs erwarten oder gar einfordern, in ehrlicher Weise einen bestimmten höheren Sinn in ihrer Mitgestaltung der Organisation zu sehen. Dies ist schon deshalb nicht leistbar, weil jede Organisation sich in der (Finanz)Marktlogik zu behaupten hat.

Der Sinn (Sense)

Sinn ein zentraler Baustein der Theorie sozialer Systeme, der eng mit dem Begriff der Kommunikation verbunden ist.3 Sinn ist eine kommunikative Ordnungsform menschlichen Erlebens, mit der aus einer Menge an Möglichkeiten eine konkrete Option für eine weitere Kommunikation ausgewählt und benutzt wird. Diese Auswahl ist an sich kontingente und hätte auch anders ausfallen können.

Ein solcher Sinn generiert in jedem Fall und unbedingt immer Anschlussmöglichkeiten für weitere Kommunikationen, indem er die gesamte Menge der Möglichkeiten als mögliche Zukunft in Betracht zieht: das Mögliche, das nicht Mögliche und das Negierte. Daher ist Sinn die Einheit von Aktualität und Potentialität, von Aktuellem und Möglichem und bestimmt Anschlussfähigkeit an/von Kommunikationen.

Ein derartiger Sinn ermöglicht erstens eine Reduktion von Komplexität. In einer Welt mit unendlich vielen Möglichkeiten ermöglicht Sinn eine bewusste Konzentration auf das, was jetzt und hier bedeutsam erscheint. Zweitens ermöglicht Sinn eine Ordnungsrelation, die Orientierung bietet. Das hilft zu verstehen und einzuordnen, was in (einem Ausschnitt) der Welt passiert und welches Verhalten passend erscheint. Drittens ermöglicht Sinn eine tragfähige Legitimation, mit der bestimmte Handlungen und Entscheidungen zu rechtfertigen sind.

Der Zweck (Purpose)

Der letztendliche Zweck (Purpose) einer am Markt agierenden Organisation ist darin zu finden, eine effektive Verzinsung des eingesetzten Kapitals zu sichern. Gemäß der Marktlogik wird damit die Attraktivität der Organisation für etwaige Kapitalgeber erhöht, was die ökonomisch-rechtliche Existenz sichert. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass Organisationen ihre finanzielle Leistungsfähigkeit optimieren und gleichzeitig die Interessen ihrer Investoren wahren.

Nur so können sie langfristig erfolgreich sein und nachhaltig wachsen. Das Erzielen einer guten Rendite für Kapitalgeber benötigt eine begründete Investitionspolitik, eine effiziente Ressourcenallokation und eine transparente Kommunikation mit Stakeholdern. Langfristige Stabilität und Wachstum hängen von einer ausgewogenen Balance zwischen finanziellen Zielen und gesellschaftlicher Verantwortung ab.

Die Ziele (Targets)

Dazu werden spezifische, detaillierte, messbare Ziele (Targets) formuliert, die erreicht werden sollen (oft als Komponente einer langfristigen Vision). Dazugehörige Anforderungen beschreiben bedeutsame spezifische Bedingungen oder Fähigkeiten, die zur Zielerreichung notwendig sind. Diese Anforderungen können beispielsweise die Verfügbarkeit bestimmter Ressourcen, die Qualifikation von Mitarbeitern oder die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften umfassen. Die klare Definition von Zielen und Anforderungen ist entscheidend für den Erfolg eines Projekts oder einer Organisation.

Die OKRs

OKRs (Objectives and Key Results) sind ein Rahmenwerk zur Zielsetzung und Leistungsmessung.4 Zu erreichende abstrakte, allgemeine bzw. strategische Ziele (Objectives) beschreiben übergeordnete Absichten. Zieldienliche Schlüsselergebnisse (Key Results) sind dazugehörige, in maximal 3 Monaten zu messende Ergebnisse auf dem Weg zur Zielerreichung.

Somit werden Ziele (Objectives) mit klaren Aktionen und quartalsmäßig messbaren Ergebnissen (Key Results) verknüpft und dadurch konkretisiert. OKRs sind zukunftsorientiert und auf Verbesserung und Wachstum ausgerichtet. Allerdings ist die Herleitung von aufeinander abgestimmten Unternehmens-, Abteilungs- und Teamzielen eine langwierige, harte Arbeit. Zu oft erfüllen OKRs ihr Versprechen nicht, alle Beteiligten zusammenzubringen. Machmal haben Sie sogar das gegenteilige Ergebnis.

In der Praxis sind strategische Ziele in messbare Ergebnisse umzusetzen, regelmäßig zu überprüften und bei Bedarf anzupassen. Die Verbindung von Zielen und Ergebnissen ermöglicht es, den Fortschritt transparent zu verfolgen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Dieser iterative Ansatz fördert die Agilität und trägt dazu bei, dass Organisationen sich kontinuierlich verbessern und weiterentwickelt

Die KPIs

Demgegenüber ermitteln Key Performance Indicators (KPIs) als definierte Prozesskennzahlen den aktuellen Fortschrittsgrad eines Prozesses mit dem Fokus auf die Zielerreichung. Es sind erfolgskritische Leistungskennzahlen, mit denen quantitativ gemessen wird, in welchem Maße die gesetzten operativen und/oder strategischen Ziele bislang erreicht werden konnten.

Dabei handelt es sich oft um Spätindikatoren, mit denen erbrachte Leistungen nachträglich erkundet werden. KPIs sind ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenssteuerung und ermöglichen es, den Erfolg von Geschäftsprozessen zu bewerten und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Sie dienen als objektive Messgrößen, um die Effizienz und Effektivität von Aktivitäten zu überwachen und zu optimieren.

Abb. 1: Zwischen Sinn und Prozesskennzahlen

Zwischen Sinn und Prozess

Vor dem Hintergrund des hier entfalteten Gedankengangs über das Zusammenwirken von Sinn und Prozesskennzahlen ergibt sich: Der Sinn (Sense) und der Zweck (Purpose) schaffen dev übergeordnete Kontext für alle Aktivitäten. Daraus werden zu erreichende messbare Ziele (Targets) abgeleitet, die mit OKRs in ambitionierte Ziele (Objectives) mit dazu nötigen Zwischenergebnissen (Key Results) in messbare Meilensteine konkretisiert werden. Damit wird der jeweils erreichte Fortschrittsgrad in Richtung der Ziele ermittelt. KPIs messen dann die bisherige Leistung und sind eine Prognosegrundlage hinsichtlich der wahrscheinlichen Zielerreichung.

Dieses Zusammenspiel von Sinn, Zweck, Ziele, Zwischenergebnissen und KPIs ergeben im optimalen Fall ein integriertes Gefüge aufeinander verweisender Komponenten, das die arbeitsteilige Leistungserstellung in/von einer Organisation(seinheit) langfristig ökonomisch erfolgreich bleiben wird. Der jeweils erreichte ökonomische Erfolg wird mit den Mitteln der Marktlogik ermittelt und zielt ab auf die langfristige effiziente Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Das ist der letztendliche innerer Antreiber einer am Markt agierenden Organisation(seinheit). Wenn also das englische „purpose“ im Zusammenhang mit Organisationen benutzt wird, geht es um den Zweck und eben nicht um den Sinn!

  1. Vgl.: Fink, Franziska/Moeller, Michael (2022): Playbook Purpose Driven Organizations. Der Navigator für Purpose Drive in Ihrem Unternehmen, Stuttgart: Schäfer-Poeschel; Rey, Carlos/Bastons, Miquel/Sotok, Phil (Hrsg.)(2019): Purpose-driven Organizations. Management Ideas for a Better World, Berlin: Springer; Fink, Franziska/Moeller, Michael (2018): Purpose Driven Organizations: Sinn – Selbstorganisation, Stuttgart: Schäfer-Poeschel [↩]
  2. Vgl.: Kuttner, Antje (2011): Ökonomisches Denken und Ethisches Handeln. Ideengeschichtliche Aporien der Wirtschaftsethik, Wiesbaden: SpringerVS [↩]
  3. Vgl.: Luhmann, Niklas (1984): Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a. M.: Suhrkamp, insbes. das 2. Kapitel „Sinn“; Stäheli, Urs (2000): Sinnzusammenbrüche. Eine dekonstruktive Lektüre der Luhmann’schen Systemtheorie, Weilerswist: Velbrück, S. 69 [↩]
  4. Vgl.: Kudernatsch, Daniela (2022): Toolbox Objectives and Key Results. Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR, 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel [↩]

Lehren von Luhmann

Management, Organisation, Zusammenarbeit

Moderne Organisationen stehen immer wieder vor typischen Fragen und Herausforderungen. 14 praxisorientierte Fragestellungen für Führungskräfte werden in diesem Buch mit dem Untertitel Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen vor dem Hintergrund der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann diskutiert. Es ist aus einer Artikelserie im managerMagazin hervorgegangen. Das merkt man den Texten an: Man muss das Buch keineswegs von vorne bis hinten lesen. Vielmehr kann man sich von der eigenen Neugier leiten lassen, ein aktuell interessantes Einzelthema herausgreifen, das entsprechende Kapitel lesen und das Gelesene auf die eigene Gedankenwelt wirken lassen.

Nacheinander werden folgende Facetten entfaltet: Probleme sind Lösungen, Hierarchie und Führung, Führung von unten, Verantwortung und Verantwortlichkeit, Initiative ergreifen, Hilfsbereitschaft, Zeitmangel als soziales Problem, Routinen machen flexibel, radikales Feedback, dumme Ideen Schauseiten, es zählt der Arbeitsalltag, Transformation erfordert Vergessen sowie ein Ausblick: Mensch bleiben in der Organisation.

Das Buch wendet sich in erster Linie an Führungskräfte, die erkennen und sich wundern, dass viele Interventionen in ihrem Verantwortungsbereich nicht die erhofften Wirkungen zeigen und an für sie unerklärlichen Widerständen scheitern. Er kommt mit 11 Seiten Text aus und bietet insgesamt 14 Artikel, die sich jeweils mit einer Facette des Organisierens beschäftigen. Jedes Kapitel endet mit einer prägnanten Problemanalyse auf der Basis der Luhmannschen Theorie sozialer Systeme und einer traditionellen Lösung. Den Abschluss bildet jeweils ein Lösungsweg nach Luhmann, der überraschende, praxisorientierte Aha-Erlebnisse bereithält.

Dem Buch gelingt es, komplexe Sachverhalte anhand nachvollziehbarer, weil praktischer Fälle verständlich darzustellen. Insgesamt werden 14 Facetten aus der Welt der praktischen Organisationsberatung entfaltet. Dabei wird jeweils aufgezeigt, wie konkrete Lösungen aussehen könnten, wenn man die Lehren Luhmanns berücksichtigt. Das Buch vermittelt in verständlicher Form einige der eher formal und abstrakt hergeleiteten Lehren Luhmanns. Es zeigt, wie auf ihrer Grundlage konkrete praktische Probleme pragmatischer gelöst werden können. So entsteht eine äußerst hilfreiche Verbindung von Theorie und Praxiswissen. Zusätzlich werden Bonus-Inhalte zu diesem Buch im Internet angeboten, darunter das Zusatzkapitel Vertrauen reduziert Komplexität.

Insgesamt ist ein sehr lesenswertes Buch entstanden. Es regt dazu an, sich intensiver mit der erlebten Komplexität des Organisationsalltags zu beschäftigen. Und es wird den einen oder anderen dazu anregen, sich mit der Originalliteratur von Niklas Luhmann zu beschäftigen. Die Lektüre dieses Buches vertieft das Verständnis für die Arbeit in und an Organisationen. Vorkenntnisse der Luhmann‘schen Theorie sozialer Systeme sind nicht erforderlich. Wer sich für eine systemtheoretische Theorie und ihre praktische Umsetzung im Berufsalltag begeistern kann, dem ist dieses Buch ohne jede Einschränkung zu empfehlen.

Muster, Judith/Hermwille, Andreas/Kapitzky, Jens (2024):
Lehren von Luhmann.
Angewandte Systemtheorie. Pragmatische Lösungsansätze für Organisationen.
Bonn: managerSeminare
ISBN: 978-3-949611-26

Entscheidungsgetriebene Organisation

Management, Organisation, Zusammenarbeit

Das Konzept der entscheidungsgetriebenen Organisation basiert auf der Tatsache, dass jede Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation1 im Kern auf Entscheidungen beruht, die aneinander anknüpfen.2 Jede Aktivität kann man vollziehen oder unterlassen, beide Möglichkeiten sind zunächst gleichgewichtig. Jede argumentative Begründung für eine Aktivität ist dabei zugleich eine Begründung gegen alle anderen, ebenso möglichen Aktivitäten. Da dies für alle wertschöpfenden Aktivitäten in einer Organisation gilt, werden Entscheidungen von jeder an der arbeitsteiligen Leistungserstellung beteiligten Person getroffen.

Abb. 1: Mögliche Aktivitäten können bevorzugt oder abgelehnt werden

Ob eine an sich mögliche Aktivität nun bevorzugt oder abgelehnt wird (Abb. 1), immer eergibt sich daraus eine daran anschließende veränderte Situation. Darin können mögliche Aktivitäten wieder bevorzugt oder abgelehnt werden, wodurch sich eine weitere Situation ergibt, usw … Auf diesem Wege entsteht eine Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten (Abb. 2).

Abb. 2: Entwicklungsgeschichte von bevorzugten und abgelehnten Aktivitäten

 

Entscheidungspraktiken

Insbesondere die (wesentlichen) Entscheidungen sollten weder zufällig noch ad-hoc getroffen werden. Statt sich mehr oder weniger auf bislang genügende Gewohnheiten zu verlassen, haben Entscheidungen aufgrund theoretisch begründeter, methodisch gesicherter und anwendungsbezogener Praktiken eindeutig mehr Erfolgschancen. Die Funktionstüchtigkeit einer Organisation hängt maßgeblich an der Gestaltung und Weiterentwicklung von transparenten Strukturen und Prozessen, mit und in denen die Organisationsmitglieder ihre Entscheidungspraxis3 vollziehen.

Zu diesen Entscheidungspraktiken gehören:
a) das Etablieren effizienter Informationsflüsse,
b) die Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten,
c) die Definition strategischer Ziele,
d) die Klärung von messbaren Erfolgsindikatoren,
e) der Aufbau und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes,
f) die Ableitung operativer Entscheidungen aus c), d) und e),
g) die Evaluation der durch e) und f) bewirkten Folgen.

Abb. 3: Die Entscheidungspraktik gestaltet die Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten

Die in einer Organisation gelebten Entscheidungspraktiken sind es also, die die organisationintern wirksame Entwicklungsgeschichte von Aktivitäten gestaltet (Abb.3)

Aufbau-, Ablauf- und Prozessorganisation

Das Gestalten einer entscheidungsgetriebenen Organisation erfordert ein tiefes Verständnis von verteilten Entscheidungsprozessen, organisationsinternen Dynamiken und wirksamen Entscheidungsprämissen4. Mit diesem Verständnis kann die Aufbauorganisation die Organisation um den Informationsfluss herum strukturieren und klare Verantwortlichkeiten für Entscheidungswege und -prozesse zuordnen. Mit der Ablauforganisation können die Abläufe für eine effiziente Entscheidungsfindung geregelt, Formen der Informationsbeschaffung und -bewertung definiert und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes mitbestimmt werden. Darüber hinaus werden mit der Prozessorganisation5 die wertschöpfenden Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet, eine iterative Optimierung der Entscheidungsfindung ermöglicht und erhobene Prozessdaten für das Treffen datenbezogener Entscheidungen nutzbar gemacht.

Praxisbeispiel

Hier ein praktisches Beispiel: Ein kaufmännischer Angestellte ist verantwortlich für die Überwachung und Steuerung der Lieferkette, die Verwaltung von Kundenbeziehungen und die Unterstützung der Finanzplanung und -berichterstattung. Die Auswahl eines neuen Lieferanten ist für ihn eine entscheidungsgetriebene Situation. Er holt verfügbare Informationen ein und analysiert die Menge an möglichen Lieferanten anhand von mehreren Kriterien, beispielsweise Kosten, Qualität sowie Lieferfähigkeit und -treue. Dieser Entscheidungsnotwendigkeit begegnet der kaufmännische Angestellte mit der Etablierung eines effizienten Informationsflusses (Praktik a), um relevante Daten von den potenziellen Lieferanten zu sammeln. Hierzu gehören u. a. auch Preislisten, Qualitätszertifikate, und Berichte über die bisherige Lieferfähigkeit und -treue.

Anhand der organisationalen Zuordnung von klaren Verantwortlichkeiten (Praktik b) im Rahmen der Aufbauorganisation arbeitet der Angestellte eng mit dem Einkauf und dem Qualitätsmanagement zusammen. Im Einklang mit den strategischen Einkaufszielen (Praktik c) wird mit dem organisationalen Regelwerk (Praktik e) eine Entscheidung getroffen (Praktik f), die nicht nur auf den Kosten basiert, sondern auch aufgrund von Qualität und Lieferfähigkeit. Anhand der vom Controlling vorgegebenen Indikatoren (Praktik d) werden dann später die durch diese Entscheidung bewirkten Folgen evaluiert Praktik g).

Pfadabhängigkeit begegnen

Wie jede wertschöpfende Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation beruht die Wahl der Lieferanten auf begründete Entscheidungen, die aneinander anknüpfen. Weil die Entscheidungen im Zeitablauf aufeinander aufbauen, kann es unbeabsichtigt zu einer Pfadabhängigkeit kommen.6 Dadurch wird die Fähigkeit der Organisation eingeschränkt, innovative Lösungen zu erkunden oder radikal neue Richtungen einzuschlagen. In einer entscheidungsgetriebenen Organisation wird ein Bewusstsein für Pfadabhängigkeiten gepflegt und der Vollzug von Entscheidungsprozessen so anpassen, dass sie möglichst flexibel einsetzbar und weniger anfällig für Entwicklungsabhängigkeiten sind. Dazu wird die Art der Entscheidungsfindung regelmäßig auf ihre Möglichkeiten, Grenzen und Anwendungsbedingungen hinterfragt. So bleiben die organisationsinternen Entscheidungsprozesse sowohl effizient als auch anpassungsfähig an Veränderungen der gegebenen Rahmenbedingungen und fördern die organisatorische Agilität und Innovationsfähigkeit.

  1. Vgl.: Reimer, J. M. (2005): Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, Bern u. a., S. 117 – 150 [↩]
  2. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 10 ff. [↩]
  3. Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern, S. 163ff. [↩]
  4. Vgl.: Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, 2. Aufl., Stuttgart, S. 11 ff.; Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden, S. 222 f.; Gutenberg, E. (1962): Unternehmensführung: Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden [↩]
  5. Vgl.: Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation, München [↩]
  6. Vgl.: Schäcke, M. (2006): Pfadabhängigkeit in Organisationen, Berlin [↩]

Organisation als Gefüge von Holons und Monaden

Organisation, Zusammenarbeit

In der Betriebswirtschaftslehre (BWL) ist es von zentraler Bedeutung, die Strukturen und Prozesse einer Organisation zu analysieren und zu verstehen. Dazu können Organisationen mit den Konzepten der Holons und Monaden aus der Informatik beschrieben werden. Wird eine Organisation als Gefüge bzw. Netzwerk miteinander verbundener Holons und autonomer Monaden aufgefasst, wird ein vertieftes Verständnis von Stabilität und Dynamik der organisationsweit verteilten Handlungsspielräume entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung möglich.

Kommunikation und Entscheidung

Eine Organisation kann als ein Gefüge von aufeinander bezogenen Kommunikationen entlang der arbeitsteiligen Leistungserstellung verstanden werden.1 Die beteiligten Akteure werden durch Kommunikationen der wechselseitigen Abstimmung zusammengehalten. In einer Organisation können Kommunikationen formell (z. B. durch geplante hierarchische Kanäle von Anweisung und Reporting) als auch informell (z. B. durch ad-hoc-Gespräche an der Kaffeemaschine) erfolgen. Diese Kommunikationen dienen nicht nur dem Generieren und dem dokumentierten Umgang mit Daten und Fakten. Darüber hinaus ermöglichen die Kommunikationen das Erarbeiten eines gemeinsamen Verständnisses der verfügbaren Informationen.2 Eine Organisation kann als ein Gefüge von aufeinander bezogenen Entscheidungen entlang der arbeitsteiligen Leistungserstellung aufgefasst werden.3 Entscheidungen können in der Organisation auf verschiedenen hierarchischen Ebenen getroffen werden. Strategische Entscheidungen sind dem Top-Management vorbehalten und operative Entscheidungen werden einzelnen Stellen zugeordnet.

Holons und Monaden

Holons sind zugleich als Ganzes und als Teil eines größeren Systems zu verstehen. Sie können sich selbst organisieren und regulieren, haben einen gewissen Grad an Autonomie, können eigenständig Entscheidungen treffen und interagieren mit anderen Holons können mit anderen Holons und Informationen austauschen.4 Dieser Ansatz konnte mit Fokus auf Ganzes/Teile-Beziehungen (Holarchie als Hierarchie von Holons) und Vorher/Nachher-Beziehungen (Netzwerke von Holons) in eine verallgemeinerte Perspektive überführt werden.5

Monaden sind in sich abgeschlossene Einheiten, die aus einem Zustand und einem Verhalten bestehen.6 Sie sind unteilbar und daher nicht in kleinere Teile zerlegbar, können nur durch ihre eigene innere Logik beeinflussbar, reagieren auf ihre Umgebung und können zwar aktiv Aktionen ausführen, erfordern allerdings keine direkte Kommunikation mit anderen Einheiten.

Aufbau-, Ablauf- und Prozessorganisation

In der traditionellen BWL umfasst die Aufbauorganisation die formale Gliederung einer Organisation in Organisationseinheiten (Abteilungen und einzelne Stellen) sowie die Regelung der zu vollziehenden Leitungs-, Stabs-, Ausführungs-, Informations- und Kommunikationsbeziehungen.7

Diese Aufbauorganisation kann als Ganzes (Ebene n) als Holon betrachtet werden, das auf der darunterliegenden Hierarchieebene (Ebene n – 1) aus verschiedenen Organisationseinheiten (z. B. Projektteams) besteht, die als Subholons zu verstehen sind. Jedes dieser Subholons können ihrerseits auf der darunterliegenden Hierarchieebene (Ebene n – 2) als Holon aufgefasst werden, das seinerseits aus (z. B. Einzelpersonen) als Subholons besteht.

Unter Ablauforganisation8 versteht die traditionellen BWL den geregelten dynamischen Vollzug von Aufgaben mit den dazu benötigten Strukturen für Raum, Zeit, Sachmittel und Personen, zu Stellen gebündelt sind. Dieser Begriff wird in der traditionellen BWL zunehmend vom Begriff der Prozessorganisation9 verdrängt, der auf dem Konzept des Reengineerings10 aufbaut und die Beschreibung einer organisationalen Wertschöpfung auf (bereichs)übergreifende, kundenorientierte Geschäftsprozesse ausrichtet. Zumeist wird dabei unterteilt in Kernprozesse, Managementprozesse und Supportprozesse.

Die Ablauf- bzw. Prozessorganisation kann mit Holons und Monaden beschrieben werden. Hierzu sind einzelnen Prozesse in der Organisation als Holons zu verstehen, die aus verschiedenen Phasen als Subholons bestehen. Die einzelnen Aktivitäten in einer Phase können dann als Monaden betrachtet werden, die von den einzelnen Mitgliedern der Organisation eigenständig erledigt werden, ohne ständig auf externe Anweisungen angewiesen zu sein.

Entscheidungs- und Tätigkeitsspielraum

Der Entscheidungsspielraum bildet mit dem Tätigkeitsspielraum den Handlungsspielraum und beschreibt das Ausmaß, in dem ein Akteur im Rahmen geltender übergeordneter Bedingungen seinen Arbeitsablauf strukturieren, priorisieren und kontrollieren kann. Die wirksamen Rahmenbedingungen umfassen insbesondere die Struktur der Organisation mit der darin geregelten Verteilung der Informationen und Kompetenzen. Die Benutzung der Konzepte von Holons und Monaden ermöglicht bei der Beschreibung einer Organisation eine differenzierte Betrachtung bestehender Handlungsspielräume.

Den Teams (= Holons) sowie den einzelnen Organisationsmitgliedern (= Subholons) wird auf der Ebene der Monaden ein gewisser Grad an Autonomie zugebilligt, um ihnen zugeordnete Aufgaben eigenständig zu erledigen und Entscheidungen zu treffen, ohne dabei auf direkte Anweisungen von oben angewiesen zu sein.

Führungskräfte bekommen die Aufgabe, den Aufbau „ihres“ Holons sowie Beziehungen zu anderen Holons zu gestalten. Im Rahmen der Entscheidungsfähigkeit der Organisation sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, Ziele mit dazugehörenden Erfolgsindikatoren zu definieren sowie zweckdienliche Rahmenbedingungen zu schaffen und zu sichern.

Fazit

Die Anwendung der Konzepte der Holons und Monaden aus der Informatik bietet also eine betriebswirtschaftliche interessante Perspektive zur Beschreibung von arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozessen in Organisationen.11

Die Betrachtung einer Organisation als ein Gefüge miteinander verbundener Holons und autonomer Monaden erlaubt ein vertieftes Verständnis von Stabilität und Dynamik der organisationsweit verteilten Handlungsspielräume entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung. Damit wird das Verständnis der Strukturen und Prozesse einer Organisation verstieft, was in der Betriebswirtschaftslehre von zentraler Bedeutung ist.

  1. Vgl.: Buerschaper, C. (2012): Organisationen – Kommunikationssystem und Sicherheit. In:  Badke-Schaub, P./Hofinger, G./Lauche, K. (Hrsg.): Human Factors. Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg, S. 170 – 172 [↩]
  2. Vgl.: Weick, k. E. (2001): Enacted Sensemaking in Crisis Situations. In: Weick, K. E. (Ed): Making Sense of the Organization, Blackwell Publishing, Malden, MA, S. 224 bis 240 [↩]
  3. Vgl.: Weick, E./ Lang, R. (2003): Organisation als soziales System. In: Weick, E./ Lang, R. (Hrsg.): Moderne Organisationstheorien 2., Strukturorientierte Ansätze, Wiesbaden, S. 153 – 188 [↩]
  4. Vgl.: Koestler, A. (1967): The ghost in the machine, London [↩]
  5. Vgl.: Wilber, K. (2000: Sex, Ecology, Spirituality: The Spirit of Evolution, 2nd Ed., Shambhala Publications [↩]
  6. Vgl.: Leibniz, G. W. (1714): Monadology. Translated by R. Latta, Clarendon Press; Rohde, C. J. (2002): Geisteskörper. Eine Interpretation der Monadenlehre von Leibniz. Edition Das andere Buch, Osnabrück; Dyer, W. (2008): The Marvels of Monads. In: Yet Another Language Geek. MSDN Blogs, Microsoft, 10.01.2008, https://learn.microsoft.com/en-us/archive/blogs/wesdyer/the-marvels-of-monads, download am 28.02.2024, https://garlandus.co/OfGroupsAndMonads.html, download 28.02.2024 [↩]
  7. Vgl.: Weidner, W./Freitag, G. (1998): Organisation in der Unternehmung. Aufbau- und Ablauforganisation. Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 6., überarb. Aufl., Leipzig, S. 652 [↩]
  8. Vgl.: Weidner, W./Freitag, G. (1998): Organisation in der Unternehmung. Aufbau- und Ablauforganisation. Methoden und Techniken praktischer Organisationsarbeit, 6., überarb. Aufl., Leipzig, S. 238–241 [↩]
  9. Vgl.: Gaitanides, M. (1983): Prozessorganisation, München, S. 62 [↩]
  10. Vgl.: Hammer, M./Champy, J. (1997): Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, 7. Aufl., Frankfurt/New York [↩]
  11. Vgl.: Piero Mella, P./Gazzola, P. (2005/2006): Organizations and Orgonizations. The Holonic View of Organizations. International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, Vol. 5, Issue 4, S. 111 ff.; Mella, P./Gazzola, P. (2017): The holonic view of organizations and firms. In: Systems research and behavioral science, 34(3), 354-374. [↩]

Gesellschaftliche Grundbegriffe

Denken, Kommunikation, Zusammenarbeit

Tauchen Sie ein in eine faszinierende Welt sozialwissenschaftlicher Begriffe, die nicht nur unsere Sprache, sondern auch unser Verständnis von Gesellschaft prägen. In diesem Buch werden 19 zentrale Begriffe – von Demokratie über Freiheit bis Identität – fundiert und spannend analysiert. Das Buch öffnet die Tür zu einem tieferen Verständnis unserer öffentlichen Debatten und zeigt, wie diese Begriffe die Welt um uns herum beeinflussen.

Die Macht der Worte wird meisterhaft beleuchtet. Der Autor präsentiert ein Glossar, das ein neues Licht auf die Bedeutung und Verwendung grundlegender gesellschaftlicher Begriffe wirft. Dabei geht es nicht nur um die lexikalische Herkunft der Begriffe, sondern auch um ihre praktische Verwendung in gesellschaftlichen Debatten.

Die Vielfalt der in diesem Buch behandelten Begriffe ist beeindruckend. Der Leser erfährt, dass Begriffe wie Demokratie, Freiheit und Krise nicht nur in akademischen Kreisen, sondern auch im alltäglichen Sprachgebrauch eine wichtige Rolle spielen. Der Autor zeigt, wie dieser alltägliche Gebrauch unsere Sichtweise und sogar die Art und Weise beeinflusst, wie wir über gesellschaftliche Themen sprechen.

Das in allen Passagen gut lesbare Buch beginnt mit einem Vorwort und endet mit den Anmerkungen und einem kurzen Register. Bemerkenswert ist die Herangehensweise des Autors. Statt zu belehren, untersucht er methodisch die Funktion jedes einzelnen Begriffs in den Debatten. Im Mittelpunkt steht dabei immer die Frage, für welches gesellschaftliche Problem die Verwendung dieser Begriffe eine Lösung darstellt. Diese Analyse führt zu einem tieferen Verständnis nicht nur der Begriffe selbst, sondern auch der gesellschaftlichen Dynamiken, die sie prägen.

Dieses Buch ist allen uneingeschränkt ans Herz zu legen, die sich profund in die aktuellen gesellschaftlichen Debatten einbringen möchten.

Armin Nassehi (2023):
Gesellschaftliche Grundbegriffe. Ein Glossar der öffentlichen Rede
Müchen:  C. H. Beck
ISBN: 978-3406807671

Wirksam führen mit Systemtheorie

Kommunikation, Organisation, Zusammenarbeit

Die Führung einer Organisation oder eines Teams ist von einem Gefüge unübersichtlich komplexer Zusammenhänge geprägt. Nahezu unvermeidlich kommt es immer wieder zu Widersprüchen im Umgang miteinander, zu einem mehr oder weniger geplanten Wechsel übernommener Rollen und zur Notwendigkeit der (gemeinsamen) Gestaltung von tragfähigen Entscheidungen in schwierigen, unerwarteten, risikobehafteten Situationen.

Das vorliegende Buch knüpft an diese Gemengelage und fragt danach, wie Führungskräfte und überhaupt an Prozessen der Führung beteiligte Personen unter diesen Umständen wirksame Beiträge zu einem gelingenden Miteinander erbringen können. Es entfaltet den Gedanken, dass die eigentliche Kunst wohl darin besteht, sich selbst bei seinem Tun und Unterlassen quasi von außen beobachten zu können.

Um Führungsphänomene und -herausforderungen tiefgreifender verstehen und anstehende Entscheidungen auch in schwierigen und unerwarteten Situationen begründeter treffen zu können, werden die entfalteten Erkenntnisse und Gedankengänge am Ende jedes Kapitels in Gebote für die eigene Führungspraxis verdichtet.

Hierfür wird die Luhmann‘schen Systemtheorie als Blaupause für Führungsprozesse im betrieblichen Alltag benutzt. Dabei nehmen die Autoren die Führung der eigenen Person, die Führung im Zusammenspiel mit anderen Personen und Teams und die Führung einer ganzen Organisation in den Blick. Für jeden dieser Bereiche werden konkrete, praxisrelevante Aspekte des Führens aufzeigt und in hilfreiche Gebote verdichtet.

Man merkt dem Buch an, das seine Inhalte die fachliche Grundlage eines Seminarangebotes bilden, mit dem die Teilnehmenden in die Lage versetzt werden sollen, mit einem dargelegten umfangreichen Fundus an systemtheoretisch fundierten Führungskonzepten ihre eigene Praxis und ihr eigenes Verständnis über Führungsprozesse zu verbessern.

Das Buch legt alle wesentlichen Dimensionen von und Perspektiven auf Führung dar. Alle Passagen sind ohne jedweden Bezug zu moralischen Argumentationen kurz, prägnant und sehr gut verständlich formuliert. Die enthaltenen konkreten Beispiele liefern viele Anregungen für den eigenen Berufsalltag.

Insgesamt unterscheidet sich dieses Buch deutlich von den üblichen Ratgebern mit einen Rezeptwissen, gemäß dem eine gelingende Führung genau dieses zu tun und jenes zu unterlassen hat. Und deren Ratschläge zumeist der Realität nicht standhalten, denn der Führungsalltag ist breit gefächert und hält genügend Situationen bereit, in denen die empfohlenen Rezepte schon deshalb nicht greifen können, weil sie zu wenig kontextorientiert formuliert worden sind.

Ganz anders dieses Buch, das ausdrücklich keinerlei Ratschläge bereithält. Stattdessen werden in begründeter und vollkommen nachvollziehbarer Weise viele Inspirationen geboten, die insbesondere von den formulieren Geboten initiiert werden. Sie setzen auf einer erhöhten Abstraktionsebene an, sind in den eigenen Alltag zu übertragen und bedürfen der Interpretation auf die jeweils aktuelle Situation hin. Dann aber bewirkt das Beherzigen der Gebote wirksame Impulse hin zu einer gelingenden Führung. Im arbeitsteiligen Miteinander.

Das Buch eignet sich gut als Inspirationsquelle für Führungsfragen. Es gibt Führungskräften einen systemtheoretisch aufgeklärten Blick auf Hierarchie und Teams sowie auf ganze Organisationen. Damit bekommen die Leser mehr Sicherheit für die Ausgestaltung ihrer eigenen Position und ihrer Rolle. Darüber hinaus gibt es externen sowie internen Beraterinnen und Beratern eine gute Basis, um Organisationen und Organisationseinheiten zu einer verbesserten Führung zu verhelfen.

Somit ist dieses Buch ohne jede Einschränkung allen Menschen anzuraten, die nach inspirierende Impulsen für das eigenständige Weiterdenken in Sachen Selbstführung, Teamführung und/oder Führung von Organisationen suchen. Sei es als Führungskraft, als Beraterin oder als projektbeteiligte Person.

Timm Richter, Torsten Groth (2023):
Wirksam führen mit Systemtheorie. Kernideen für die Praxis
Heidelberg: Carl Auer
ISBN: 978-3-8497-0506-0

.

Future Organization Playbook

Kommunikation, Management, Organisation, Zusammenarbeit

Wir leben in einer Zeit der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Es drängen sich Fragen auf wie: Was bedeutet das für Organisationen? oder Wie können wir uns als wertegetriebene, adaptive Organisation(en) grundlegend neu erfinden? Genau hier setzt dieses Playbook an, indem es inspirierende neue Ansätze zusammenführt. Es ist ein Arbeitsbuch mit konkret ausformulierten Handlungsschritten, durch deren Umsetzung Organisation(seinheit)en trotz zunehmender Ungewissheit handlungsfähig bleiben. Die Inhalte können sofort in die Praxis umgesetzt werden. So gelingt die Transformation in eine wünschenswerte Zukunft.

Zunächst geht es in diesem Playbook mit dem Untertitel Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation darum, die treibenden Kräfte des Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft zu verstehen. Dabei werden sowohl technologische Entwicklungen als auch soziokulturelle und ökonomische Einflussfaktoren und Trends berücksichtigt. Danach geht es um die bewusste Gestaltung des Wandels hin zu agiler und resilienter werdenden Organisation(seinheit)en. Dazu werden konkrete, praxiserprobte Methoden und Werkzeuge vorgestellt, um mit Ansätzen von Problemlösungen zu experimentieren, innovative Ideen zu entwickeln und in einem dynamischen Marktumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Schließlich geht es um die konkrete Umsetzung erarbeiteter Strategien und Konzepte. Dabei wird der zentralen Bedeutung von Kommunikation für nachhaltig gestaltete Transformationsprozesse herausgestellt.

Zunächst wird das zentrale Framework für adaptive Organisation(en) namens »Dark Horse Hexagon« vorgestellt, mit dem eine Organisation in ihrer Gesamtheit erfasst werden kann. Anschließend wird die adaptive Strategieentwicklung dargelegt, bei der eine Strategie keineswegs als »Plan«, sondern vielmehr als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen ist. Dieser Prozess bietet einerseits Stabilität und Orientierung und ermöglicht andererseits Agilität und Lernfähigkeit in einem unsicheren Umfeld. Anschließend werden hilfreiche Prozesse beschrieben, mit denen die Innovationsfähigkeit von Organisation(seinheit)en gefördert wird. Schließlich wird eine Sammlung von Methoden entfaltet, mit denen Organisation(seinheit)en vor allem systemische Probleme identifizieren und mit dem Ziel bearbeiten können, die eigene Transformationsfähigkeit zu verbessern.

Am Ende des Playbooks wird abschließend auf zentrale Begriffe wie »Innovation« oder »Agilität« eingegangen, die entweder nicht von allen gleich verstanden werden oder mittlerweile zu Modewörtern verkommen sind. Um dem entgegenzuwirken, werden essayistische Annäherungen an die verwendeten Begriffe geliefert. Anschließend werden wesentliche Inhalte des Playbooks in kurzen, präzisen Formulierungen zusammengefasst. Ein Literaturverzeichnis rundet das überaus gelungene Buch ab, zu dem > HIER < passende Vorlagen und weiterführende Artikel kostenlos zum Download angeboten werden.

Das in allen Passagen anregend und leicht verständlich geschriebene Playbook ist ein inspirierender Werkzeugkasten mit zahlreichen Checklisten und Schritt-für-Schritt-Anleitungen. Sie können in Kick-offs, Workshops und wöchentlichen Meetings auf allen Ebenen einer Organisation angewandt werden. Daher ist dieses Playbook für Top-Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen empfehlenswert. Zeiten der Unsicherheit lassen sich nicht mit Fakten und Wahrscheinlichkeiten berechnen. Allen, die in Zeiten der Ungewissheit dennoch proaktiv anstehende Veränderungen vorantreiben wollen, ist dieses Buch uneingeschränkt zu empfehlen!

Dark Horse Innovation (2023):
Future Organization Playbook.
Die unverzichtbare Anleitung für innovative Unternehmen in der Transformation
2. Aufl., Hamburg: Murmann
ISBN‎ 978-3867747554

Redundanz und Varietät

Kommunikation, Zusammenarbeit

Zentrale Aspekte der Kybernetik zweiter Ordnung1 und der Theorie sozialer Systeme2 sind Beobachtung und Kommunikation (insbesondere in mehrpersonellen Entscheidungen). Beides geschieht auf der Basis eines Regelwerks, dessen Anwendung eine ihm entsprechende Wirklichkeit konstruiert.

Ausgangspunkt

Alles wird immer von einem Beobachter zu einem anderen Beobachter (der auch er selbst sein kann) gesagt, geschrieben oder gezeichnet. Entscheidend für die Interpretation einer Beobachtung sind die Entstehungsbedingungen, die Anwendungsgrenzen und die Komplexität des Regelwerks, das ein Beobachter im Vollzug der Beobachtung und der Kommunikation benutzt. Um dieses Regelwerk verstehen und bewerten zu können, bieten sich die Konzepte der Redundanz und der Varietät an.

Redundanz und Varietät

Redundanz bezeichnet den Grad des Wissens über andere Elemente des beobachteten Systems durch das Wissen über ein Element. Redundanz nimmt mit der Ähnlichkeit der Elemente zu. Die zwischenmenschliche Kommunikation kann als Verbreitung von Redundanz verstanden werden, da beim Auftreten von Irritationen fast immer auf alternative Kommunikationsmöglichkeiten zurückgegriffen werden kann.

Varietät hingegen bezeichnet die Vielfalt und Verschiedenheit (d.h. die Verschiedenartigkeit) der Elemente des beobachteten Systems. Je größer diese Verschiedenartigkeit ist, desto größer ist die Varietät und desto unwahrscheinlicher kann ein Element aufgrund der Kenntnis anderer Elemente vorhergesagt werden.

Für das vom Beobachter verwendete Regelwerk sind Varietät und Redundanz in der Regel umgekehrt proportional: Die Zunahme der Ähnlichkeit der Elemente eines beobachteten Systems führt zu einer Abnahme der Verschiedenheit dieser Elemente.

Zu- oder Abnahme von Redundanz

Eine wissenschaftliche Theorie kann ihre internen Redundanzen so reorganisieren, dass sie eine bessere Verallgemeinerbarkeit erreicht und damit auf mehr Kontexte anwendbar wird als bisher möglich. In dem Maße, in dem die Entstehungsbedingungen der Verbesserung einer Theorie die Redundanz erhöhen, in dem Maße weitern sich die Anwendungsgrenzen dieser Theorie.

Demgegenüber ist heute in der zeitlich/örtlich verteilten organisatorischen Wertschöpfung häufig eine Reduktion der Redundanz zu beobachten. Entlang standortübergreifender Wertschöpfungsprozesse findet eine funktionale Differenzierung der Verantwortungsbereiche statt. Die Multifunktionalität geht zunehmend verloren und die einzelnen Funktionen werden nur noch in den dafür zuständigen Abteilungen erfüllt. In dem Maße, in dem die Redundanzen vermindert werden, in dem Maße verringern sich die Grenzen der Anwendbarkeit konkreter Maßnahmen.

Fazit

Die Qualität einer getätigten eigenen/fremden Beobachtung und deren Kommunikation hängt ab von den Entstehungsbedingungen, den Anwendungsgrenzen und der Komplexität des jeweils verwendeten Regelwerks. Die Qualität dieses Regelwerkes wird durch das Maß an Redundanz und Varietät bestimmt, mit dem zugleich die Verallgemeinerbarkeit von Erkenntnissen einhergeht. Dies alles schwingt in dem Gedanken mit, dass immer alles von einem Beobachter zu einem anderen Beobachter (der auch er selbst sein kann) gesagt, geschrieben oder gezeichnet wird.

Was soll man damit anfangen?

Aus dem hier entfalteten Gedankengang sind folgende praktische Handlungsempfehlungen ableitbar:

  1. Achten Sie darauf, wie Sie Beobachtungen vollziehen und die damit erreichten Ergebnisse adressatenorientiert kommunizieren. Hierbei sind neben den getätigkten Unterscheidungen insbesondere die Entstehungsbedingungen, die Anwendungsgrenzen und die Komplexität des benutzten Regelwerks.
  2. Sollten in einem Gespräch Irritationen erkennbar werden, dann suchen und benutzen Sie alternative Kommunikationsmöglichkeitem.
  3. Verwenden Sie möglichst mehrere unterschiedliche Perspektiven bei Ihren Beobachtungen, um ein vertieftes Verständnis über ein beobachtetes System zu erhalten. Versuche daher,
  4. Überprüfen Sie regelmäßig das benutzte Regelwerk darauf, dass edie damit erreichten Resultate auf möglichst viele Kontexte anwendbar sind.
  1. Vgl.: von Foerster, Heinz (1995): Cybernetics of Cybernetics, The Control of Control and the Communication of Communication. Original edition prepared by the students enrolled in the ‘Cybernetics of Cybernetics’, a course during the Fall Semester 1973 through the Spring Semester of 1974 at the University of Illinois, Urbana, Illinois, Minneapolis MN, Future Systems Inc., 2. Aufl; ders. (1993): Wissen und Gewissen. Versuch einer Brücke, Frankfurt am Main: Suhrkamp; ders.: Rezension von George Spencer-Brown „Laws of Form“; in: Whole Earth Catalogue. Palo Alto, Frühling 1969, S. 14 (dt. Baecker, Dirk (Hrsg)(1993): Kalkül der Form, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 9–11 [↩]
  2. Vgl.: Luhmann, Niklas (1995): Soziale Systeme, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 172-174; ders. (1991): Die Wissenschaft der Gesellschaft, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 436; ders. (1989): Ökologische Kommunikation. Kann die moderne Gesellschaft sich auf ökologische Gefährdungen einstellen?, Opladen: Westdeutscher Verlag, Kap. XVI [↩]

Design-Gesetze einer Organisation

Kommunikation, Organisation, Zusammenarbeit

Menschen verhalten sich im organisationalen Berufsalltag nicht zufällig. Sie passen ihr Verhalten und ihre Erwartungen an die gegebenen formalen und inoffiziellen Rahmenbedingungen des Geschehens in der Organisation an, in denen sie arbeiten. Genau hier setzt das Konzept von Organisations-Design (kurz OD, dt. etwa: das Entwerfen von Strukturen und Prozessen in einer Organisation) an, von dem in der Fachliteratur bis heute ein allgemeingültiges Verständnis von Organisationsdesign fehlt 1

Organisations-Design

Im Kern geht es beim Organisations-Design um die bewusste Konstruktion einer Arbeitsumgebung, die es einer Organisation ermöglicht, auf Märkten erfolgreich und zukunftsfähig zu agieren. Hierbei kann es keine objektiv passgenau richtige Vorgehensweise geben, dazu sind die jeweils geltenden Rahmenbedingungen, die verfolgte Strategie, die anvisierten Ziele, die finanziellen Möglichkeiten und die internen Erfolgsfaktoren zu vielfältig: was für die Organisation A gut ist, kann durchaus für Organisation X hinderlich sein. Bei der Gestaltung von erfolgsversprechenden Arbeitsumgebung geht es im weitesten Sinn um das Treffen allgemeiner, eher abstrakter Aussagen über Ereignisse oder Phänomene in/von einer Organisation. Kurzum es geht um Formalisierung, also um wiederholbare und übertragbare organisationsspezifisch geregelte Vorgehensweisen statt um konkrete organisationsinterne Handlungen. Formale Rahmenbedingungen in Organisationen sind explizit aus Entscheidung(en) hervorgegangen und sind jederzeit per expliziter Entscheidung veränderbar. Diese Entscheidungen können einer Person bzw. Stelle zugerechnet werden. Wer in Organisationen seine Mitgliedschaft behalten möchte, der hat sich beobachtbar an die verkünde­ten formalen Regeln und an die aktuelle Weiterentwicklung dieser Regeln zu halten.2

Prinzipien des Organisations-Designs

Das Entwerfen einer erfolgversprechenden Arbeitsumgebung ist immer eine gezielt durchgeführte geistige Leistung als Vorbereitung einer späteren konkreten Umsetzung in einer Organisation. Entwürfe können zunächst längere Zeit rein gedankliche Konstrukte bleiben, eher sie als Texte, Skizzen, Organigramme, Prozessmodelle oder Kalkulationen veranschaulicht werden. Dann können sie kommunikativ verarbeitet werden und hinsichtlich ihrer Funktionstüchtigkeit in der realen Praxis diskutiert und verbessert werden.

Aus der gelebten Praxis in Forschung, Beratung und organisationaler Alltagserfahrung heraus konnten einige grundlegende Prinzipien, Grundsätze bzw. Orientierungspunkte herausgearbeitet, argumentativ unterfüttert und teilweise sogar empirisch belegt werden. Es sind im Berufsalltag beobachtbare Regelmäßigkeiten, die quasi als grundlegende Gesetzmäßigkeiten in diesem Sinne als Gesetze aufgefasst werden können. Die hier benutzte Anordnung ist alphabetischer Natur uns sagt nichts aus über etwaige Gewichtungen zueinander.

Ashby’s Law besagt: Je größer die Handlungsvielfalt eines Systems ist, desto mehr Störungen kann es in dem Steuerungsprozess ausgleichen (und eine bessere Lenkungswirkung erzeugen.3 Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen, wertschöpfenden Organisationseinheiten eine möglichst große Handlungsautonomie zuzuordnen.

Brooks‘s Law besagt, dass ein in Zeitverzug geratenes Projekt durch zusätzliche Arbeitskräfte noch mehr verzögert wird.4 Die neuen Mitarbeiter sind von Projektbeteiligten einzuarbeiten und zu koordinieren, die in dieser Zeit nicht mehr im Projekt arbeiten können. Um die Koordinierungsaufgaben zu minimieren sind nicht alle Aufgaben immer weiter teilbar, ohne den Projekterfolgt zu gefährdet. Insofern kann nützliche Arbeit nicht unbedingt nur anhand von Personenstunden und -monaten gemessen werden. Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, den nötigen Personaleinsatz in wertschöpfenden Organisationseinheiten keineswegs allein über Personenstunden, -tage und -monate zu kalkulieren.

Conway’s Law besagt, dass Organisationen ihre Entwürfe von (im weiten Sinne) Systemen an ihren eigenen organisationsinternen Kommunikationsstrukturen orientieren.5 Das erste Konzept orientiert sich oft am momentanen Kommunikationsbedarf und das ist nicht unproblematisch, weil dieser Bedarf sich mit der Zeit verändert. Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen, den grundlegenden Informationsbedarf von wertschöpfende Organisationseinheiten und seine Veränderung zu bedenken.

Dunbar’s Law beschreibt die hypothetische Grenze für die Anzahl der Personen, mit denen eine Person eine sinnvolle qualitativ hochwertige soziale Beziehung unterhalten kann. Persönliche (soziale) Netzwerke und natürliche Gemeinschaften umfassen etwa 150 Personen und weisen eine Kreisstruktur auf, wobei jeder Personenkreis von einem Kreis umschlossen wird, der etwa dreimal so viele Personen umfasst.6 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, nicht zu große wertschöpfende Organisationseinheiten zu konstruieren.

Goldratt’s Law besagt, dass jede Wertschöpfungskette unabhängig von ihrer Funktionstüchtigkeit mindestens einen Engpass (Constraint) hat, der die Gesamtleistung begrenzt.7 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen, den erkannten markanten Engpass dieser Einheit bewusst voll auszulasten (mit Orientierung aller restlichen Arbeiten an diesem Engpass). Dies steigert den Durchsatz und verringert die Betriebskosten durch die Reduktion von Beständen und Investitionen. Ist ein identifizierter Engpass behoben, widmet man sich in gleicher Weise dem nun am stärksten limitierenden Engpass.

Larman’s Law besagt, dass Organisationen implizit darauf optimiert sind, den Status quo der mittleren und ersten Führungsebene sowie der “Spezialisten”-Positionen und Machtstrukturen nicht zu verändern. Insofern sind Organisationen dahingehend optimiert, Änderungen des Status quo zu vermeiden.8 Es empfiehlt sich also beim Design von Organisationen nötige Änderungen des eingeübten Verhaltens und der gewohnten Denkweise (also der Organisationskultur) durch grundlegende Veränderungen im Grundgefüge der Organisation mit ihren Teams, Verantwortlichkeiten, Hierarchien, Karrierewege, Richtlinien, Mess- und Belohnungsmechanismen usw. herbeizuführen.

Little’s Law besagt, dass in einem stabilen Wertschöpfungsprozess (bei dem das Personal, die benutzten Technologien sowie die Arbeitsbedingungen gleich bleiben) die Durchlaufzeit eines Teiles gleich der durchschnittlichen Zahl bearbeiteter Teile geteilt durch den durchschnittlichen Durchsatz von Teilen ist, die das System verlassen (bei zunehmender Auslastung fällt ab einem gewissen Punkt der Durchsatz oft ab).9 Es empfiehlt sich somit beim Design von Organisationen zu beachten, dass Bestände bei konstantem Durchsatz nur in der Höhe gesenkt werden können, in der eine Reduzierung der Durchlaufzeit erfolgt.

Shannon’s Law besagt: dass die theoretische Obergrenze einer fehlerfreien Datenübertragung in einem Kanal von der Bandbreite (Kanalkapazität) einerseits und dem Verhältnis der mittleren Leistung des Nutzsignals zur mittleren Rauschleistung des Störsignals (Signal-zu-Rausch-Verhältnis) abhängt.10 Es empfiehlt sich also beim Design der IT-Infrastruktur von Organisationen, die Übertragungskapazität eines Übertragungskanals pro Zeiteinheit durch Erhöhung der Bandbreite und der Signalleistung sowie durch Verringerung der Störleistung möglichst hoch zu halten.

Die Beobachter

Beim Design von wertschöpfenden Organisationseinheiten hat es sich insgesamt als sinnvoll erwiesen,

  •  Ihnen eine möglichst große Handlungsautonomie zuzuordnen
  •  ihren Personalbedarf nicht nur über Personenmonate zu kalkulieren
  • ihren grundlegenden Informationsbedarf und seine Veränderung zu bedenken
  • ihnen nicht zu viele Personenzuzuordnen
  • ihre Engpässe in der Wertschöpfung voll auszulasten
  • für ihre Funktionstüchtigkeit nötige Änderungen des Verhaltens und Denkens der Beteiligten durch grundlegende Veränderungen der Organisationsstruktur herbeizuführen
  • ihre zur Leistungserstellung nötigen Bestände durch ihre Durchlaufzeiten zu steuern
  • ihre Datenübertragung durch eine hohe Bandbreite der Signalleistung und geringe Störleistungen möglichst hoch zu halten.

Dabei sind viele Einzelfragen mit den unterschiedlichsten Experten auszuhandeln und oft genug auch externe Stakeholder mit einzubeziehen. Und genau in dieser Alltagsarbeit des Organisations-Designs zeigt es sich dann immer wieder: Alles wird ja immer von11 einem Beobachter zu12 einem Beobachter gesagt/geschrieben/gezeichnet.

  1. Vgl. z. B.: Anderson, D. L. (2020): Organization Design: Creating Strategic & Agile Organizations, London: Sages; Burton, R. M./Obel, B./Håkonsson, D. D. (2020): Organizational Design. A Step-by-Step Approach; 4. Ed., Cambridge: Cambridge University Press; Stanford, N. (2018): Organization Design: The Practitioner’s Guide, 3. Ed., Abington: Routledge. Im deutschen Sprachraum Marek, D. (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden: SpringerGabler; Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, Stuttgart: Schäffer-Poeschel [↩]
  2. Vgl.: Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 38f [↩]
  3. Vgl.: Ashby, W. R. (1956): An introduction to Cybernetics. New York: Wiley. [↩]
  4. Vgl.: Brooks, F. P. Jr. (1975): The Mythical Man-Month. Essays on Software Engineering, Boston: Addison-Wesley [↩]
  5. Vgl.: Conway M. E. (1968): How Do Committees Invent? In: F. D. Thompson Publications, Inc. (Hrsg.): Datamation, Band 14, Nr. 5, April 1968, S. 28–31 [↩]
  6. Vgl.: Dunbar, R. I. M. (1993): Coevolution of neocortical size, group size and language in humans. In: Behavioral and Brain Sciences, 16 (4), S. 681–735. [↩]
  7. Vgl.: Goldratt, E. M./Cox, J. (1984): The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Great Barrington, MA: North River Press [↩]
  8. Vgl.: Larman, C./Vodde, B. (2016): Large-Scale Scrum. More with LeSS, Boston: Addison-Wesley [↩]
  9. Vgl.: Little, J. D. C. (1961): A Proof of the Queuing Formula L = λ · W. In: Operations Research 9 (3), 1961, S. 383 – 387 [↩]
  10. Dieses Gesetzt wird auch „Shannon-Hartley-Theorem” genannt; vgl.: Shannon C. E. (1949): The Mathematical Theory of Communication, Urbana: University of Illinois Press; Hartley, R. V. L. (1928): Transmission of Information. In: Bell System Technical Journal, Volume 7, Issue 3, S. 535 – 563 [↩]
  11. Vgl.: Maturana, H. (1980): Biology of Cognition, Biological Computer Laboratory Research Report BCL 9.0., Urbana IL: University of Illinois, 1970. Reprint in: Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, Dordecht, S. 5–58 [↩]
  12. Vgl.: v. Foerster, H. (1979): Cybernetics of Cybernetics. In: Krippendorff, K. (Ed.): Communication and Control in Society, New York, S. 5-8 [↩]

Die Humanisierung der Organisation

Kommunikation, Organisation, Zusammenarbeit

Mit präzisen Beobachtungen und vielen Beispielen aus der konkreten Beratungsarbeit, die anhand Luhmann’s Blick auf Organisationen reflektiert werden, wird der Berufsalltag in Organisationen dargestellt. Der Grundtenor besteht darin, Organisationsstrukturen als Bedingungen für Möglichkeiten des Verhaltens zur Erfüllung von Mitgliedschaftsbedingungen anzuerkennen. Probleme einer Organisation sind daher keinesfalls einzelnen Personen zuzuordnen.

Zunächst wird in das Organisationsverständnis von Niklas Luhmann kurz eingeführt. Demnach sind Menschen keineswegs als Teile der Organisation zu verstehen, sondern stattdessen als Teil der Umwelt der Organisation! Organisationen bestehen somit keineswegs aus Menschen, sondern aus Mitgliedern, die geforderte Mitgliedschaftsbedingungen zu erfüllen haben. Auf dieser Grundlage können dann die Wechselwirkungen zwischen Menschen, Mitglied(schaft) und Organisation als komplexe Dynamik beschrieben werden

In dem Buch wird die grundlegende Unterscheidung zwischen den Menschen einerseits und der Organisation andererseits vielfältig dargelegt. Ebenso werden Auswirkungen beschrieben, die dadurch ausgelöst werden, dass diese Unterscheidung insbesondere Führungskräfte übersehen. Nebenbei wird dabei auch dargelegt, warum die aktuellen Diskussionen über Purpose und über die Idee, den Menschen als Ganzes in die Organisation zu bringen, ausdrücklich als übergriffig zu bezeichnen sind, die in vielen Fällen sogar dysfunktionale Wirkungen mit sich bringen.

Im Schlussteil wird nochmals dafür plädiert, dem Menschen im Organisationsalltag dadurch gerecht zu werden, dass man den Großteil seines Wesens ignoriert und sich allein auf die (Funktion der) Mitgliedsrolle konzentriert; hierbei ist stets zu beachten, dass die Rollen in die wirksamen Organisationsstrukturen eingebettet sind und daraus nicht ausbrechen können.

Ales in allem ist dieses in allen Passagen sehr verständlich formulierte Buch theoriefundiert und praxisnah. Es beschreibt auf Basis der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann das Wesen von Organisationen mit all ihren Widersprüchen. Die Formulierungen können die auch von Leserinnen und Lesern verstanden werden, die bislang wenig bis gar nichts von diesem Theoriezweig gehört oder gelesen haben.

Das Buch ist eine Inspiration für Fach- und Führungskräfte, deren Berufsalltag von Organisation geprägt wird. Ihnen ist das Buch auch dann uneingeschränkt zu empfehlen, wenn sie bislang noch keinen Kontakt zu der Luhmann’schen Theorie gehabt haben.

Matthiesen, K./Muster, J./Laudenbach, P. (2022):
Die Humanisierung der Organisation. Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert
München: Vahlen
ISBN: ‎978-3800667574