Archiv der Kategorie: Zusammenarbeit

Die Arbeitswelt von morgen

Die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft bewirkt zunehmend mobilere Arbeitsplätze, flexiblere Arbeitszeiten und flachere Hierarchien. Allerdings scheitern viele neue Arbeitsmodelle daran, dass die Veränderungen nur die äußere Oberfläche betreffen. Wäre die Formulierung von einem Purpose hilfreich? Nein, das wäre das Gegenteil von gut!

Arbeiten in Zeiten der digitalen Transformation

Derzeit erleben neue Arbeitsmodelle einen Push, der Strukturen und Prozesse ebenso verändern wird wie die Kultur von Organisation(seinheit)en. Viele dieser Modelle – oder neudeutsch: New-Work-Projekte – berücksichtigen allerdings allein Aspekte der sichtbaren äußeren Dimension wie beispielsweise flexible Arbeitszeiten, mobile Arbeitsorte und organisationsweites Duzen. Übersehen wird dabei die Notwendigkeit des Ausbalancierens zwischen Innen und Außen.1 Dies ist erstaunlich, denn andere Formen der Zusammenarbeit bedingen natürlich andere Formen der intra- und interpersonellen Kompetenzen.2 Dies schon deshalb, weil eine verringerte Vorstrukturierung der äußeren Arbeitsumgebung (und damit eine zunehmende Unübersichtlichkeit mit schwindender Prognosefähigkeit) nach einer intensiveren inneren Strukturierung der beteiligten Akteure verlangt.

Purpose bedeutet Zweck und nicht Sinn

Die in der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft eingebettete Arbeitswelt von morgen (NEW WORK) wird geprägt werden von dynamischer Weiterentwicklung, Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Selbstorganisation. In solchen Umgebungen werden die Menschen eine eher stabile innengeleitete Grundorientierung benötigen, an dem sie ihr eigenes Verhalten ausrichten können werden. Aktuell setzen hier Konzepte wie „purpose“ oder „purpose driven organisation“ an mit der Idee, Organisationen könnten einen wertvollen Zweck stiften, der die Arbeit der Organisationsmitglieder mit Sinn ausstattet; es geht dabei im Kern um das Versprechen der Vereinigung von Sinn und Erfolg des Individuums in einer zwangsfreien Gemeinschaft. Stefan Kühl sieht in seinem Beitrag In ein zwei Jahren wird kaum jemand über Purpose reden das Hantieren mit einem Purpose als eine Mangementmode bzw. ein Buzzword, das in der rauen Wirklichkeit marktwirtschaftlicher Unternehmen keine Zukunft haben kann. Andeas Zeuch hat sein seiner Replik auf den Beitrag von Stefan Kühl aufgezeigt: Purpose ist ein englischer Begriff, der sich mit verschiedenen deutschen Begriffen übertragen lässt, z. B. Zweck, Absicht, Ziel, Grund,  Aufgabe, Vorsatz, oder Bestimmung. Der deutsche Begriff Sinn taucht in direkten Übersetzungen im Allgemeinen nicht auf. Dennoch spielt er in der aktuellen deutschsprachigen Debatte eine Rolle. Oft wird dabei mehr oder weniger latent Purpose als Sinnstiftung gedeutet.

Purpose und die Folgen

Der Zweck einer Organisation(seinheit) am Markt soll nicht weiter in seiner Refinanzierung liegen. Stattdessen soll es der Zweck der Organisation am Markt sein, in einer (gemeinsam) zu definierenden Form einen Ausschnitt der Welt zu verbessern und allen Beteiligten an der Leistungserstellung erleben lassen, sie seien ein Teil eines als sinnvoll anzusehenden Projekts. Dabei wird postuliert, dass der Purpose für den Einzelnen (= Sinn des eigenen Lebens) sich harmonisch im Purpose der Organisation (= ökonomischer Erfolg) einfügen lässt und umgekehrt.3 Zuweilen wird sogar geäußert, dass die berufliche Arbeit für den Einzelnen sein tiefster Lebenszweck (deepest purpose in life) sei.4

Kirsten Brühl und Klaus Eidenschink haben in ihrem Webportal Metatheorie der Veränderung hier eindrucksvoll wesentliche Folgen herausgearbeitet, die damit verbunden sind: Seine Arbeit korrekt abzuliefern wird bald nicht mehr ausreichen. Zusätzlich wird durch latenten sozialen Druck zunehmend eine erkennbare Identifikation mit dem einen Purpose der Organisation verpflichtend werden, unter dem sich alle wiederfinden wollen. (Und das, obwohl die Unmöglichkeit des Überführens von individuellen Präferenzen in eine kollektive Präferenzordnung seit langem aus der Entscheidungstheorie bekannt ist, man siehe nur das Arrow Unmöglichkeitstheorem5, das Condorcet-Paradoxon6 oder das Paradox des Liberalismus7.) „Andersgläubige“ werden gehen oder zum Gehen veranlasst. „Häretiker“ werden versuchen, under cover zu überleben. Die Wahrscheinlichkeit von offen geäußerter Kritik wird sinken und das Bedürfnis der Führungskräfte nach „Großartigkeit“ wird zunehmend befriedigt werden.

Ökonomischer Zweck

Der Zweck (engl. purpose) jeder Organisation, die am Markt bestehen möchte, besteht in der Sicherung der langfristigen effizienten Verzinsung des eingesetzten Kapitals, um die eigene ökonomisch-rechtliche Selbständigkeit zu erhalten. Der Zweck einer Organisation am Markt ist also in ihrer langfristigen Refinanzierung zu finden. Zu diesem Zweck gilt es, arbeitsteilig individuell nutzbare Güter und/oder Dienstleistungen zu produzieren und gegen mindestens kostendeckende Preise auf Märkten unter den Bedingungen von Konkurrenz zu verkaufen. Hierfür bietet eine geltende Wirtschaftsordnung (sanktionierte Spielregeln) für alle Akteure die gleichen Rahmenbedingungen für individuelles wirtschaftliches Handeln (Spielzüge). Das Geben von Kapital birgt dabei ein finanzielles Verlustrisiko, für das eine hohe kurzfristige Rentabilität durch Mitsprache über die Verteilung des erwirtschafteten Gewinns erwartet werden darf. Wer hingegen kein Kapital gibt und daher keinerlei finanzielles Verlustrisiko hat, kann weder Anteile am erwirtschafteten Gewinn noch eine Mitsprache über die Verteilung dieses Gewinns erwarten. Die im Vertrag von Lissabon für die Europäische Union festgeschriebene Wirtschaftsordnung namens Soziale Marktwirtschaft bewacht die Märkte und hat auch die Aufgabe, als „ungerecht“ empfundene Marktergebnisse anhand sozialer Ziele in bestimmten Bandbreiten auszugleichen.

Worauf es ankommen wird

Die in der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft eingebettete Arbeitswelt von morgen (NEW WORK) wird weiterhin geprägt sein vom Prinzip der Refinanzierung unter den Bedingungen der Markt- und Finanzlogik. Vor diesem Hintergrund wird das Leiten von Teams zunehmend darauf hinauslaufen, Menschen zum selbstorganisierten Erfüllen von gestellten Aufgaben zu befähigen. Von zentraler Bedeutung wird die Gestaltung und Bewahrung eines nach außen geschützten, Sicherheit gebenden Raumes sein. In seinem Inneren werden die Beteiligten relativ ungestört ihre Rollen ausgestalten, ihr Verhalten an formalen und informellen Regeln ausrichten und ihre Erwartungen aneinander ausbilden können. So wird ein Ausbalancieren zwischen Innen und Außen möglich werden. Die Folgen davon werden u.a. eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und eine Aushandlung aktueller Irritationen sein. Dadurch wird die arbeitsteilig verteilte Leistungserstellung und -verwertung einen hohen Wirkungsgrad und einen hohen Zielerreichungsgrad aufweisen sowie mit erhöhter Wahrscheinlichkeit Synergien bewirken. Dies alles wird ermöglicht werden, wenn jedes zunächst als „problematisch“ angesehene Verhalten als individuelles Eingehen auf vorgefundene Bedingungen verstanden wird. Somit wird jede Weiterentwicklung der aktuellen Wertschöpfung primär an den Verhältnissen ansetzen und grundsätzlich nicht an einzelnen Verhaltensweisen. Auf diesem Wege wird das Ausbalancieren zwischen Innen und Außen nicht weiter übersehen werden.

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  1. Breidenbach, J./Rollow, B. (2019): New Work needs Inner Work, München: Vahlen []
  2. Ehlers, U.-D./Meertens, S. A. (Hrsg.)(2020): Studium der Zukunft – Absolvent(inn)en der Zukunft. Future Skills zwischen Theorie und Praxis, Wiesbaden: SpringerVs []
  3. Funk, F./Moeller, M. (2018): Purpose Driven Organizations. Sinn – Selbstorganisation – Agilität, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 31ff. []
  4. Rey, C./Velasco, J. S. C./Almandoz, J. (2019): The New Logic of Purpose Within the Organization. In: Carlos Rey, C./Bastons, M./Sotok, Ph. (Hrsg.)(2019): Purpose-driven Organizations. Management Ideas for a Better World, DOI: S. 3 – 15, hier S. 6, DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-030-17674-7 []
  5. Arrow, K. J. (1950): A Difficulty in the Concept of Social Welfare. In: The Journal of Political Economy. 58, 4/1950, S. 328–346 []
  6. Marquis de Condorcet, J. A. N. (1785): Essai sur l’applicati on de l’analyse à la probabilité des décisions rendues à la pluralité des voix, Paris: Imprimerie Royale []
  7. Sen, A. K. (1970): The Impossibility of a Paretian Liberal, in: Political Economy, Vol. 78, S. 152 – 157; Gibbard, A. (1974): A Pareto-Consistent Libertarian Claim, in: Economic Theory, Vo. 7, S. 388 – 410 []

Zukunftsfähige Zusammenarbeit

New Work bezeichnet neuartige Formen des Arbeitens und Wirtschaftens der anbrechenden Zukunft. Die Corona-Pandemie wirkt als Katalysator für verteilte Wertschöpfung sowie für mobile Arbeitsplätze und gibt Hinweise, wie schnell Veränderungen um sich greifen. Die anbrechende Arbeitswelt von morgen wird in einer zunehmend ungenauer prognostizierbaren Welt stattfinden. Die Vernetzung von Einzelbeiträgen wird zugleich einen hohen Wirkungsgrad und einen hohen Zielerreichungsgrad aufzuweisen haben; zusätzlich wird die Art der Vernetzung neue Eigenschaften hervorbringen, die keine Komponenten zu leisten vermag. Dafür wird ein funktionsfähiges Regelwerk für Kommunikation und Entscheidung benötigt.

Berufsarbeit verändert sich

Durch die Pandemie erleben neue Arbeitsmodelle einen Push, die Strukturen und Prozesse verändern (werden) und auch die Kultur von Organisation(seinheit)en betreffen. Bislang nicht gebräuchliche Formen des Arbeitens von morgen – neudeutsch: New Work – werden in der Fachliteratur bereits mit unterschiedlichen Bezügen vielfältig beschrieben.1

Effizienz, Effektivität und Emergenz

New Work verlangt für das Leiten von Teams in der digitalen Transformation die grundlegende Fähigkeit, Menschen dazu zu befähigen, gesetzte Ziele zu erreichen (= Leadership). Zentral dafür ist die Gestaltung eines nach außen geschützten, Sicherheit gebenden Raumes, in dem sich die Beteiligten an ihren Mitgliedschaftsrollen orientieren und ihr Verhalten an formalen und informellen Regeln ausrichten können, um möglichst vertrauensvoll zusammenzuarbeiten. Der Zweck liegt im Zusammenspiel der Einzelbeiträge mit hohem Wirkungsgrad (Effizienz), mit hohem Zielerreichungsgrad (Effektivität) und mit neuartigen Eigenschaften (Emergenz). Dabei wird jedes als „problematisch“ angesehene Verhalten als eine Resonanz auf beobachtete Bedingungen bzw. Gegebenheiten aufgefasst. Weiterentwicklungen setzten somit primär an den Verhältnissen an und nicht an einzelnen Verhaltensweisen.

Neue Arbeitsformen beobachten

Jede Erklärung des Phänomen New Work ist letztlich eine Kommunikation, die selber eine mögliche Folge von eigenen oder von fremden Beobachtungen ist. Verschiedenartige Regeln des Beobachtens ergeben verschiedene Ergebnisse (Das Schauen durch eine Lupe ergibt ein anderes Bild als das Schauen durch ein Fernglas). Soll New Work also näher betrachtet werden, dann ist zu fragen: Worauf soll überhaupt geschaut werden? Dies zu beachten ist auch deshalb sinnvoll, weil für die Interpretation von erreichten Ergebnissen die Entstehungsbedingungen der Beobachtung sowie die Grenzen der Gültigkeit des benutzten Regelwerkes bedeutsam sind.

Kommunikation und Entscheidung

Eine Beobachtung von New Work knüpft daran an, dass zeitlich und/oder örtlich verteilte organisationale Wertschöpfungsprozesse voraussetzen, dass feststellbar ist, welches Tun/Unterlassen unter welchen Aspekten für welche Beteiligte als verbindliche Vorgabe gilt. Genau das leisten die Mitgliedschaftsregeln, deren fortdauerndes Missachten zum Ausschluss führt.2 Auf dieser Grundlage können von der Mitgliedschaftsregel gedeckte Formen von Kommunikation und Entscheidung beobachtet werden, die ja eine arbeitsteilige Zusammenarbeit erst ermöglichen. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Aufgaben und ihrer Kontexte3 gilt es in diesem Zusammenhang zu beobachten, wie mit Mehrdeutigkeiten4 und Unsicherheiten5 umgegangen wird. In diesem Rahmen können dann die vollzogenen Arten der Zusammenarbeit (Arbeitsmodi) beobachte werden, die sich zumeist an Koordination6, an Kooperation7 und an Konkurrenz8 orientieren.

Vorläufiges Fazit

Auch zukünftig wird weiterhin gelten: Alles wird von einem Beobachter zu einem anderen Beobachter gesagt/geschrieben/gezeichnet. Insofern bleibt ein gemeinsam verbindliches Regelwerk für Kommunikation (gerade auch in/von Entscheidungen) von entscheidender Bedeutung. Anders werden Einzelbeiträge nicht so zu vernetzen sein, dass damit zugleich ein hoher Wirkungsgrad und ein hoher Zielerreichungsgrad generiert wird. Und ob die Art der erarbeiteten Vernetzung neue Eigenschaften hervorbringen kann, die über die Funktionalität einer Komponente hinausragt, bleibt fraglich.

Die anbrechende Arbeitswelt von morgen wird in einer zunehmend ungenauer prognostizierbar werden, Veränderungen werden an Dynamik gewinnen. Das wird gerade auch für verteilte Wertschöpfungsprozesse zutreffen. Formen der zukunftsfähigen Zusammenarbeit werden sowohl Strukturen und Prozesse verändern, als auch die Kultur von Organisation(seinheit)en.

  1. Vgl. beispielsweise: Brommer, D./Hocking, S./ Leopold, A. (Hrsg.)(2019): Faszination New Work: 50 Impulse für die neue Arbeitswelt, Wiesbaden: Springer: Gabler; Foelsing, J./Schimtz, A. (2021): New Work braucht New Learning: Eine Perspektivreise durch die Transformation unserer Organisations- und Lernwelten, Wiesbaden: Springer: Gabler; Hackl, B./Wagner, M./Attmer, L./Baumann, D. (2017): New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt. Management-Impulse, Praxisbeispiele, Wiesbaden: SpringerGabler; Schnell, N./Schnell, A. (2019): New Work Hacks: 50 Inspirationen für modernes und innovatives Arbeiten, Wiesbaden: SpringerGabler; Piwinger, G. (2020): New Work für Praktiker: Das unverzichtbare Handbuch für die Personal- und Organisationsentwicklung, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Vgl.: Luhmann, N. (2011): Organisation und Entscheidung, 3. Aufl., Wiesbaden: VS-Verlag []
  3. Vgl.: Weick, K. E./Sutcliffe, K. M. (2016): Das Unerwartete managen. Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen, 3. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  4. Vgl.: Hoffjann, O. (2022): Die Flucht in die Ambiguität: Strategische Kommunikation zwischen Ein- und Mehrdeutigkeiten, Wiesbaden: Springer []
  5. Vgl.: Priemer, B. (2022): Unsicherheiten, aber sicher! Vom kompetenten Umgang mit ungenauen Daten, Wiesbaden: Springer []
  6. Vgl.: Backhaus, K./Herbst, U./Voeth, M./Wilken, R. (2021): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – Koordination betrieblicher Entscheidungen, Wiesbaden: SpringerGabler []
  7. Vgl.: Bauer, J. (2006): Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren, Hamburg: Hoffmann und Campe []
  8. Vgl.: Luhmann, N. (1988): Die Wirtschaft der Gesellschaft, 1988, Kapitel 3 []

Kommunikation ist Begegnung

Wenn eine Person (zufällig) mit einer anderen Person zusammentrifft und sich ihr gegenüber in einer bestimmten Weise verhält bzw. in bestimmter Weise auf die erlebte Gesamtsituation reagiert, dann spricht man von einer zwischenmenschlichen Begegnung. Es kommt zu wechselseitig aufeinander bezogenen Interaktionen. Dadurch entsteht etwas Gemeinsames (lat. communio: „Gemeinschaft“, communis: „gemeinsam“). „Gemeinsam machen“ und „teilnehmen lassen“ sind Bedeutungskerne des lateinischen Verbs communicare und daher ist eine direkte Begegnung von Menschen nicht wesentlich von einer zwischenmenschlichen Kommunikation zu unterscheiden. Beiden Begebenheiten entwickeln sich mit der Zeit auf eine Art und Weise weiter, die keinesfalls auf einen einzigen Impuls einer beteiligten Person zurückzuführen ist. Es ist das Zusammenspiel aufeinander bezogener Interaktionen, die den Entwicklungspfad bestimmt.

Traditioneller Sender-Empfänger-Ansatz

Der Elektroingenieur Claude Shannon beschrieb 1948 die lineare, unidirektionale Kommunikation zwischen Maschinen. Dabei dienen Statistiken zur Rekonstruktion von Signalen.1.  Der Mathematiker Warren Weaver veröffentlichte 1949 mit Claude Shannon einen Sammelband mit Aufsätzen von Shannon zur Informationstheorie, in dem er diesen Ansatz der Kommunikation zwischen Maschinen auf Kommunikationsprozesse in der zwischenmenschlichen Begegnung übertrug.2

Dieses Shannon/Weaver-Modell der Kommunikation erlaubt keine Rückkopplungen, blendet Fragen der Bedeutung von Signalen bzw. Signalfolgen vollkommen aus und geht davon aus, dass Kommunikation lediglich einem rein sachlichen Informationsfluss dient, der dazu noch durch einen bestimmten Informationskanal fließt und „richtig“ zu ver- bzw. entschlüsseln sei.

Das Kommunikationsquadrat

Diesen grundsätzlichen Schwächen des Sender-Empfänger-Ansatzes unterliegt auch das heute verbreitete Modell des Kommunikationsquadrates von Schulz von Thun.3 Darin wird postuliert, dass jede Kommunikation vier verschiedenartige Botschaften zugleich enthält, als vier Seiten eines farbigen Kommunikationsquadrates dargestellt werden: Die Kante des Sachinhaltes ist blau gefärbt, die Kante der Selbstkundgabe ist grün gefärbt, die Kante der Beziehung ist gelb gefärbt und die Kante des Appells ist rot Gefärbt.

Grundgedanke ist, dass jeder Sender mit „vier Schnäbeln” seine Nachricht absetzt, die der Empfänger mit „vier Ohren” zu entschlüsseln hat. Ein Verstehen einer kommunikativen Äußerung basiert dann darauf, das Geflecht aller vier Aspekte mit ihren jeweiligen Gewichtungen entschlüsseln zu können. Diese Entschlüsselungsleistung zu erhöhen ist das Ziel vieler Kommunikationstrainings.

Abb. 1: Das Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun

Das Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun ist weit verbreitet und kaum der Kritik ausgesetzt. Dabei gibt es vieles daran zu bemängeln: Erstens ist es ein Sender-Empfänger-Modell, bei dem Sender und Empfänger sauber voneinander getrennt sind. In einem Gespräch aber hört sich die sprechende Person selber zu (z. B. um die Lautstärke zu steuern) und die hörende Person signalisiert Aufnahmebereitschaft. Sprecher und Hörer senden und empfangen also stets zugleich. Eine Trennung in Sender und in Empfänger ist immer eine willkürliche Setzung! Zweitens wird jede Äußerung als Entität aufgefasst, die eine sprechende Person in eindeutig bestimmbare Laute kodiert und im Gehirn der zuhörenden Person anhand desselben Codes fehlerfrei in die ursprünglich gemeinte Informationseinheit dekodiert wird. Codierung und Decodierung einer Äußerung setzen voraus, dass die sprechende und die zuhörende Person denselben Code kennen und benutzen. Dazu haben sie sich vorher auf einen gemeinsamen Code zu verständigen. Für diese Verständigung gibt es aber noch keinen gemeinsamen Code, denn der soll ja erst noch definiert werden. Finde den Fehler!

Hinweis auf Gewohnheiten

Der kaum bekannte Wert dieses Kommunikationsansatzes wird zumeist vollkommen ignoriert und liegt in dem Hinweis auf die Gewohnheiten des Zuhörens: „Je ein Ohr steht für die Deutung einer der Aspekte: Das „Sach-Ohr“, das ‚Beziehungs-Ohr‘, das ‚Selbstoffenbarungs-Ohr‘ und das ‚Appell-Ohr‘“.4 Wesentlich für eine gelingende Kommunikation sind also die Gewohnheiten des Interpretierens der zuhörenden Person!

Werden die Aspekte des Kommunikationsquadrates für die sprechende und für die zuhörende Person ein wenig anders formuliert (siehe Abb. 2), dann ergibt sich: Wenn ich an einer Kommunikation teilnehme, habe ich darauf zu achten, welchen Sachinhalt ich mitteile, was ich von mir bekunde, was ich vom Gegenüber möchte und wie ich zum Gegenüber steht; zugleich habe ich mich zu fragen, welchen Sachinhalt ich verstehe, was ich bezüglich der Bekundung des Gegenübers glaube, was ich tun soll und wie mein Gegenüber wohl zu mir stehen mag. Somit ergibt sich: Kommunikation basiert auf Selbstreflexion im Rahmen eines Interaktionsprozesses. Insofern kann man davon ausgehen, dass das eigene Selbst von eingegangenen Kommunikationen stark geprägt wird.

Abb. 2: Basis des Kommunikationsquadrats ist Selbstreflexion

Selbstreflexion in der Interaktion

Um den hauptsächlichen Wert des Kommunikationsquadrates zu erkunden, braucht man nur zu erkennen, welches Wort am meisten vorkommt: ICH. In meinen Kommunikationen kommt also auf mich an. Es kommt darauf an, was ich glaube, dass ich bin und welche Gewohnheiten ich im Denken, Handeln und Interpretieren habe. Kurzum: Ohne Selbstreflexion im Rahmen von Interaktion ist kein Verstehen möglich.

Schon Gordon Pask5 beschriebt zirkulare Prozesse der Rückkopplung und des fortlaufenden Lernens als Ergebnis der Interaktion von Gesprächsteilnehmern. Dabei sind Kommunikationsinhalte abhängig von der Interpretation des kommunikativen Verhaltens anderer Personen aufgrund von (wechselseitiger) Beobachtung. Durch aufeinander bezogene Interaktionen (conversation) reduzieren die Beteiligten bestehende Differenzen in ihren Gedankengängen, bis sie eine Einigung über eine Übereinkunft bezüglich eines gemeinsamen Verständnisses (agreement over an understanding) erzielen. Insofern sind erkannte Gemeinsamkeiten eine Quelle des gemeinsamen Wissens, während erkannte Unterschiede zu weiteren Kommunikationen einladen.

Der Philosoph und Architekt Ranulph Glanville6 arbeitete heraus, dass die Schaffung von Neuem der zentrale Nutzen von zwischenmenschlichen Interaktionen ist. Das Schaffen neuer Möglichkeiten des ständigen Aushandelns von Unterschieden zwischen den Gesprächspartnern löst bei den Beteiligten eigene Lernprozesse und neue Gedanken aus. Insofern sind erkannte Unterschiede eine Quelle des gemeinsamen Lernens und laden zu weiteren Kommunikationen ein; dem gegenüber weisen erkannte Gemeinsamkeiten auf den Stand des bisherigen Wissens hin.

Abb. 3: Eigenbeobachtung in der (kommunikativen) Begegnung

Das Plädieren für eine Gedanken sowie das Erkunden fremder Gedanken im Rahmen einer (kommunikativen) Begegnund basiert auf der bewussten Beobachtung eigener innerer Resonanzen auf das aktuelle Erleben. Das können Gefühle, Gedanken oder  andere Körperempfindungen sein. Maßgeblich für das Gelingend einer (kommunikativen) Begegnung – wie beispielsweise eine gemeinsame Entscheidungsfindung – sind daher die gewohnten Reaktionen der einzelnen Beteiligten auf aktuell erlebte Reize.

Die Gemeinschaft

Das Zusammenspiel der aufeinander bezogenen Handlungsweisen in einer Begegnung lässt etwas Gemeinsames (lat. communio: „Gemeinschaft“, communis: „gemeinsam“) entstehen. Daher ist zwischenmenschliche Kommunikation kein linearer, unidirektionaler Prozess zwischen einem Sender und einem Empfänger. Jeder Kommunikationspartner ist zu gleichen Teilen an dem Gelingen eines Kommunikationsprozesses beteiligt und insofern auch für den Fortgang mitverantwortlich: Die Kommunikationsinhalte der einzelnen Prozessbeteiligten sind durchgängig abhängig von ihrer Interpretation durch die Kommunikationspartner, die auf (wechselseitiger) Beobachtung beruht. Durch aufeinander bezogene Kommunikationen erkennen die Beteiligten bestehende Unterschiede und Gemeinsamkeiten in ihren Gedanken. Unterschiede regen neue Gedanken und weitere Kommunikationen an. Gemeinsamkeiten weisen auf Ähnlichkeiten des Verstehens hin. Sowohl auf Unterschiede als auch auf Gemeinsamkeiten können sich die Kommunikationspartner verständigen, wodurch ein gemeinsames Verständnis (agreement over an understanding) ermöglicht wird. Jedes so erzielte Verständnis ist lediglich „gemeinsam“ und also nicht zwingend „wahr“, „falsch“ oder „irre“. Ein erzieltes gemeinsames Verständnis ist somit ein Resultat einer zwischenmenschlichen Begegnung, in der eine Person (zufällig) mit einer anderen Person zusammentrifft und sich ihr gegenüber in einer bestimmten Weise verhält bzw. in bestimmter Weise auf die erlebte Gesamtsituation reagiert.

  1. Vgl.: Shannon, C. E. (1948): A Mathematical Theory of Communication. In: The Bell System Technical Journal, Vol. 27, pp. 379–423, 623–656, July, October []
  2. Vgl.: Shannon, C. E./Weaver, W. (1949): The Mathematical Theory of Communication, Urbana: University of Illinois Press. []
  3. Vgl.: Schulz von Thun, F.: Miteinander reden. 1: Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg 1981, S. 101 []
  4. Vgl.: Schulz von Thun, F.: Miteinander Reden. 1: Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg 1981, S. 44f. []
  5. Vgl.: Pask, G. (1975): The cybernetics of human learning and performance: A guide to theory and research, ‎ London: Hutchinson Educational; ders. (1975): Conversation, cognition and learning: A cybernetic theory and methodology, Amsterdam, New York: Elsevier Science Ltd.; ders. (1976): Conversation Theorie: Applications in Education and Epistemology,‎ Amsterdam, New York: Elsevier Science Ltd. []
  6. Vgl.: Glanville, R. (2012): Second order cybernetics – The black boox- Vol I. Cybernetic circles, S. 175 – 207, Vienna: edition echoraum []

Sie werden beobachtet

Wirkung kann man nur erzielen, wenn man überhaupt wahrgenommen wird. In Zeiten der digitalen Transformation gehören dazu die digitale, die analoge und die beides verbindende virtuelle Präsenz einer Person. Die wirksame Teilhabe an Kommunikationen oder Entscheidungen wird durch eine bewusste Gestaltung dieser Säulen der Präsenz merklich erhöht.

Wirklichkeit
Das Stichwort „Wirklichkeit“ umfasst alles, was (warum auch immer) als wirkungsvoll wahrgenommen wird. Zwar wird als Kriterium für Wahrheit oft die Beobachterunabhängigkeit des Beobachtungsobjektes benutzt, es gibt aber überwältigende Gründe dafür, dass es eine Beobachterunabhängigkeit nicht geben kann.1 Wenn aber Wirklichkeit immer abhängig ist von einem Beobachter (ein Fotoapparat kann keine Töne erkennen, ein Mikrophon kann keine Formen erkennen, ein farbenblinder Mensch kann keine Farbigkeit erkennen), dann bezeichnet „Wirklichkeit“ alle materiellen, emotionalen, kognitiven und körperlichen Phänomene, die aus der Sicht eines Beobachters eine wahrnehmbare Wirkung ausüben (können).

Ein Beobachter kann sich auf einen Stuhl setzen und beobachten, ob der Stuhl zusammenbricht oder nicht. Diesen Bereich der Welt, der der sich auf die Beobachtbare Messung von wiederholbaren und insofern verifizierbaren Beobachtungsergebnissen bezieht, nennt Watzlawick Wirklichkeit 1. Ordnung. In ihr wird nichts darüber ausgesagt, was diese Messergebnisse bedeuten oder welchen Wert sie haben. Ob das Sitzen auf dem Stuhl bequem ist oder nicht, ist eine vom Beobachter zugeschriebene Deutung der Wirkungen des Stuhls, die oft genug durch subjektiv erlernte Erfahrungen entstehen. Diesen Bereich nennt Watzlawick Wirklichkeit 2. Ordnung. Sie beruht notwendiger Weise zumindest zum Teil auf persönlichen Erfahrungen und eigenen Verstandesleistungen.

Eine Beschreibung „der Wirklichkeit“ ist daher zumeist eine persönliche Versprachlichung von Ergebnissen einer Beobachtung, deren Entstehungsbedingungen für das Verständnis von maßgeblicher Bedeutung sind.

Präsenz
Jede Person ist Teil der „Wirklichkeit“ und es fragt sich, wie sie wahrgenommen wird bzw. welchen Wirkungen von ihr ausgehen (können). Es geht also darum, beobachtet zu werden. Um dies zu klären ist das Konzept von Präsenz hilfreich; es meint soviel wie Anwesenheit, unmittelbarer Eindruck oder Wirkung. Vereinfacht geht es um die beobachtbare Ausstrahlung einer Person. Wer Präsenz zeigen möchte, der hat zu beachten: Alles wird einem Beobachter von einem anderen Beobachter gezeigt.2 In Zeiten der digitalen Transformation sind drei Formen von Präsenz zu unterscheiden.

Digitale Präsenz umfasst eine optimierte Website (immerhin verlassen heute 53 % der Smartphone-Benutzer eine Website, wenn der Ladevorgang länger als 3 Sekunden dauert), persönliche Aktivitäten auf Social Media Kanäle (als Instrument des Content Marketings) sowie personengebundene Profile auf digitalen Netzwerken und Bewertungsportalen. Ziel ist das Erzeugen von Aufmerksamkeit und leichte Findbarkeit für potentielle Kontaktpersonen.

Analoge Präsenz meint ein kontextsensitives Verhalten in Kombination mit Stimme, Aussehen, Mimik, Gestik und Körpersprache die Aufmerksamkeit auf sich zieht., eine prägnante Selbstvorstellung in Begegnungen sowie den persönlichen Umgang mit Themen und Personen. Ziel ist das Erzeugen von Aufmerksamkeit und Direktkontakt der anwesenden Personen.

Virtuelle Präsenz speist sich aus der digitalen Erreichbarkeit und der aktiven Teilnahme an medienvermittelten Meetings. Neben dem Beherrschen der Technik geht es um das Erzeugen von Aufmerksamkeit der digital zugeschalteten Personen für deine Beiträge zum Erfolg. Das virtuelle Erleben wird allerdings immer digital vermittelt und ermöglicht kein wirkliches sinnhaftes Erleben; dazu braucht es zeitgleiche erfolgende unterschiedliche Sinneswahrnehmungen.

Um in kollektiven Kommunikationen oder in partizipativen Entscheidungen als wirkungsvoll wahrgenommen zu werden und damit für die Prozessbeteiligten (z. B. im Rahmen der Arbeitsteiligen Leistungserstellung) Teil der beobachteten Wirklichkeit zu sein, sind alle drei Formen von Präsenz möglichst stimmig zueinander zu gestalten.

  1. Vgl.: Roth, G. (1997): Das Gehirn und seine Wirklichkeit. Kognitive Neurobiologie und ihre philosophischen Konsequenzen, Frankfurt a.M.: Suhrkamp; Varela, F. J.; Thompson, E.; Rosch, E. (2005): Der mittlere Weg der Erkenntnis. Die Beziehung von Ich und Welt in der Kognitionswissenschaft – der Brückenschlag zwischen wissenschaftlicher Theorie und menschlicher Erfahrung, München; Scherz; Watzlawick, P. (1976): Wie wirklich ist die Wirklichkeit? Wahn, Täuschung, Verstehen, München/Zürich: Piper; Watzlawick, P. (1985): Die erfundene Wirklichkeit. Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben?, München/Zürich: Piper []
  2. Vgl.: z. B.: Maturana, H. R.; Varela, F. J. (1980): Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living, Dordecht, S. 5 – 58 in Verbindung mit v. Foerster, H. (1979): Cybernetics of Cybernetics. In: Krippendorff, K. (Ed.): Communication and Control in Society, New York, S. 5-8. []

Brainstorming ist ein Mythos

Bitte niemals brainstormen! Bereits vier Personen, die für sich konzentriert nachdenken, entwickeln nachweislich im gleichen Zeitraum mehr und originellere Einfälle als eine Vierergruppe im Brainstorming. Evidenzbasierte Forschungsergebnisse zum Entzünden eines stürmenden Feuerwerks neuartiger Einfälle zeigen, wie die Wirksamkeitsgrenzen des Brainstormings recht mühelos zu überwinden sind.

Im Berufsalltag setzen sich seit vielen Jahren Teams zusammen, um einen Sturm von Ideen für kreative Gedanken zur Lösung einer Problematik zu entfachen. Dazu wird eine Methodik benutzt, die von dem Werbefachmann Alex F. Osborn, entwickelt1 und von dem Management-Theoretiker Charles Hutchison Clark, einem Mitarbeiter Osborns, zu einer systematischen Methode modifiziert2 worden ist. Brainstorming gilt bis heute als Paradebeispiel einer guten Kreativtechnik für unkonventionelle Ideen und Problemlösungen. Genau das aber ist ein Mythos!
Schon die Sophisten der griechischen Antike verstanden einen Mythos mitsamt seinem Wahrheitsanspruch als Gegensatz zum Logos, der durch verstandesgemäße Beweise den Wahrheitsgehalt seiner Aussage nachvollziehbar begründet. Heutige Sophisten würden daher auf die wiss. Forschungen hinweisen, die seit mehreren Jahrzehnten immer wieder belegen, dass das Brainstorming nicht besonders gut funktioniert.

Qualitäts- und Quantitätsverluste?

Die Forschung zeigt, dass Gruppen mit Brainstorming weniger und dazu noch weniger gute Ideen produzieren als Menschen, die sich auf andere Art oder gar alleine Gedanken machen. Schon 1958 legten die Ergebnisse einer Studie von Taylor, Berry & Block3 nahe, dass Einzelpersonen, die für sich alleine Brainstorming anwandten, mehr Ideen sammelten als Gruppen. 1991 ergab eine Metaanalyse von 20 Studien zum Brainstorming ein eindeutiges Bild4: Gruppen, in denen die Beteiligten jeweils für sich arbeiteten, produzierten durchwegs mehr Ideen und vor allem mehr gute Einfälle als Gruppen, die Brainstorming-Prinzipien benutzten. Und dieser Qualitäts- und Quantitätsverlust nimmt mit der Zahl der Beteiligten zu. Entscheidend für die schlechten Ergebnisse durch Brainstorming ist, dass sich die Gruppenmitglieder gegenseitig dadurch blockieren, dass zu jedem Zeitpunkt jeweils nur ein Mitglied das Wort ergreifen kann.5
Brainstorming ist zwar beliebt, aber es funktioniert selbst dann nicht besonders gut, wenn die Arbeitsphasen der Ideenfindung und der Bewertung erkennbar voneinander getrennt bearbeitet werden.

Gemeinsam denken?

Deutlich wirksamer als das weithin bekannte Brainstorming ist eine ruhige, individuelle Denkarbeit mit anschließender würdigender Kritik der einzelnen Denkergebnisse. Aber davor scheuen sich die meisten und wenden sich lieber dem traditionellen Brainstorming zu, bei dem die Kritik tabu ist. Dies bewirkt allerdings auch, dass einmal genannte Ideen später kaum noch modifiziert oder verbessert umsetzbar gemacht werden können. Außerdem werden keinerlei Impulse für Perspektivwechsel gegeben. So bleibt der eigene Tellerrand ungesehen und lieber der Teamgeist beschwört, als Selbstverantwortung übernehmen zu müssen.
Im schlimmsten Fall wird nach vielen Meeting-Stunden schon fast verzweifelt ein Ergebnis gesucht, das “nach oben” als vorzeigbares Resultat verkauft werden kann. Oft wird sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner geeinigt, dem alle Beteiligten irgendwie zustimmen können. Die persönlichen Stärken der einzelnen Beteiligten können also fast gar nicht wirksam werden.

Brainswarming statt Brainstorming?

Eine sehr verbesserte Variante des Brainstormings ist das Brainswarming.6; McCaffrey, T. (2016): A Visual Representation to Quantitate, Diagnose, and Improve Creativity in Insight Problem Solving; in: The Journal of Creative Behavior, 52(1), pp. 52 – 65; DOI: https://doi.org/10.1002/jocb.132)) Hierbeiwerden in mehreren Meetings von 15 – 30 min. die Einfälle zur Erreichung eines vorformulierten Ziels erst auf Post-Its notiert, dann an eine Arbeitswand geheftet und im dritten Schritt sinnvoll sortiert und ggf. verknüpft.

In jeder Folgesitzung wird vor der Wand mit den Post-Its zunächst besprochen, was letztes Mal erarbeitet wurde und Lessons Learned von den Beteiligten eingeholt. Das Vorgehen nimmt folgenden Verlauf:

  1. Auf einer Grafik oder einem Poster wird an der oberen Kante das gewünschte Ziel (und nicht das zu bearbeitende Problem) formuliert.
  2. Alle Beteiligten werden bis zu einer genannten Deadline gebeten, ihre Einfälle dazu auf Post-Its zu schreiben und auf das Poster an der Wand o. ä. zu kleben.
  3. Nach der Deadline wird die „Zettelwand“ durchgearbeitet und geordnet. Notizen über verfügbare Ressourcen (= Mittel zur Zielerreichung), werden in den unteren Teil des Posters geheftet und Post-Ist mit Einfällen zu Zwischenzielen werden in der oberen Hälfte des Posters platziert.
  4. Es werden wirksame Querverbindungen zwischen den angehefteten Post-Its gesucht, um mögliche Lösungsansätze zu erkunden.
  5. Abschließend wird der erreichte Erkenntnisstand in der Gruppe gemeinsam besprochen.

Diese Vorgehensweise verhindert, dass eher ruhige und in sich gekehrte Personen schlichtweg übergangen werden. Durch den Einsatz von Post-Its erhalten auch die Notizen von eher introvertierten Personen die gleiche Aufmerksamkeit wie die der extrovertierten. Außerdem ist das Vorgehen sowohl für Bottom-Up-Denker als auch für Top-Down-Denker gut geeignet. Top-Down-Denker starten gemeinhin von dem oben angegebenen Ziel und entwickeln deduktiv verschiedene Lösungsalternativen zu. Demgegenüber beginnen die Bottom-Up-Denker bei den verfügbaren Ressourcen und erkunden durch sinnvolle Kombinationen und Erweiterungen verschiedene Lösungswege. Der Raum zur Ideengenerierung ist in zwei Teile geteilt und jede beteiligte Person kann sich in dem Teile einbringen, die sie persönlich bevorzugen. Manche Menschen denken von oben nach unten, andere konzentrieren sich auf die vorhandenen Ressourcen und denken von unten nach oben. Eine Moderation ist nicht unbedingt notwendig. Außerdem kann dieser Prozess zeitversetzt und mit verschiedenen Gruppen stattfinden und sich sogar über mehrere Tage hinziehen.

Wie geht es am besten?

In Jahrzehnten der langer Forschung (beginnend Taylor 1958) wurden mehrere praktische, evidenzbasierte Ratschläge für das Überwinden des Qualitäts- und Quantitätsverlustes durch Brainstorming identifiziert:7 Gruppen mit als 12 Personen sollten vermieden werden und in 2er- oder 3er-Gruppen aufgeteilt werden, die miteinander Interaktionen unterhalten. Ein Austausch von Zetteln mit Notizen ist effektiv und kostengünstig. Der leichte Zugang zu den Ideen (z.B. Notizen) anderer Personen und/oder Kleingruppen ist ebenso hilfreich wie das Sichern der tatsächlichen Beachtung fremden Ideen. Woimmer unterschiedliche Fachgebiete/Experten verschiedene Perspektiven auf ein Problem entwickeln, werden Ideen in verschiedenen Kategorien generiert. Größere Probleme werden besser bearbeitet, wenn sie zerlegen werden und die Komponenten getrennt voneinander und nacheinander mit mehreren Ideenkategorien bearbeitet werden. Die 1. Auswahlrunde wesentlicher Ideen/Gedanken orientiert sich am Kriterium der Originalität. Andere Merkmale einer guten Lösung (z. B. leichte Durchführbarkeit) sollten erst später und getrennt davon berücksichtigt werden.
Mit diesen evidenzbasierten, einfach umzusetzenden Vorgehensweisen wird ein gegenüber dem traditionellen Brainstorming deutlich besserer Sturm von Ideen für kreative Gedanken entfacht.

Wie effektiv vorgehen?

Die evidenzbasierten Forschungsergebnisse zum Entzünden ein stürmenden Feuerwerk unkonventioneller Einfälle können zu folgendem Vorgehen praxisnah verdichtet werden:

  1. Zur Erarbeitung von Ideen wird die zu bedenkende Thematik/Problematik allen Prozessbeteiligten mindestens einen Tag im Voraus mitgeteilt. Dadurch besteht für jede Person gleichermaßen genügend Zeit, sich darüber eigene Gedanken zu machen bzw. Ideen zu sammeln und sie durchzuspielen. Es wird gebeten, als sinnvoll erachtete Ideen vor dem Treffen an die Moderation zu schicken.
  2. Zur Besprechung von Ideen werden eingereichten, individuell entwickelten Ideen im gemeinsamen Meeting vorgestellt, besprochen und beurteilt. Meinungen werden miteinander abgewogen und sinnvolle Kombinationen einzelner Einfälle gesucht.
  3. Zur Fokussierung des aktuellen Erkenntnisstandes eignet sich in Besprechungen mit bis zu 12 Personen die Rapid-Fire-Methode:8: Die eigene Hauptidee bzw. das eigene Hauptanliegen wird in einem ca. 20 sec. Kurzstatement vorgetragen. Der oder die Vorgesetzte kommt dabei zuletzt zu Wort, um unnötige Verzerrungen im Denken zu vermeiden.
  4. Die Auswahl geeigneter Einfälle erfolgt zuerst nach dem Kriterium der Originalität. Die spätere zweiten Auswahlrunde erfolgt anhand des Kriteriums der realistischen Umsetzbarkeit.

Mit diesem Vorgehen wird der Mythos des Brainstormings zu einem Logos der Kreativität, der den Wahrheitsgehalt evidenzbasiert begründet. Damit können sich Teams auch noch in vielen Jahren in effektiver Weise miteinander einen Sturm von kreativen Einfällen entfachen.

  1. Vgl.: Osborn, A. F. (1942): How To Think Up, New York, McGraw-Hill. []
  2. Vgl.: Clark, Ch. H. (1958): Brainstorming: the dynamic new way to create successful ideas, Garden City, NY: Doubleday & Company; dt: Clark, Ch. H. (1967): Brainstorming. Methoden der Zusammenarbeit und Ideenfindung, Moderne Industrie []
  3. Vgl.: Taylor, D. W./Berry, P. C./Block, C. H. (1958): Does group participation when using brainstorming facilitate or inhibit creative thinking, in: Administrative Science Quarterly, 3, pp. 23–47 []
  4. Vgl: Mullen, B./ Johnson, C./Salas, E. (1991): Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Meta-Analytic Integration, in: Basic and Applied Social Psychology, Vol. 12, 1, pp. 3-23, DOI: 10.1207/s15324834basp1201_1 []
  5. Vgl.: Stroebe, W./ Nijstad, B. A. (2004): Warum Brainstorming in Gruppen Kreativität vermindert; in: Psychologische Rundschau, Nr. 55, S. 2-10, DOI: 10.1026/0033-3042.55.1.2 []
  6. Vgl.: Harvard Business Review (Producer) & McCaffrey, T. (Writer) (2014): BrainSwarming: Because brainstorming doesn’t work [Video]; https://hbr.org/video/3373616535001/brainswarming-because-brainstorming-doesnt-work, (24.03.2014 []
  7. Vgl.: Stroebe, W./Nijstad, B. A./Rietzschel, E. F. (2010): Beyond Productivity Loss in Brainstorming Groups: The Evolution of a Question; in: Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 43, 2010, pp. 157-203 []
  8. Vgl.: Eppler, M. J./Kernbach, S. (2018): Meet up!: Einfach bessere Besprechungen durch Nudging. Ein Impulsbuch für Leiter, Moderatoren und Teilnehmer von Sitzungen, Stutgart: ‎Schäffer-Poeschel, S. 66 []

Die Angstfreie Organistion

In einer angstfreien Umgebung fühlen sich Menschen sicher genug, eigenständig (neue) Ideen auszudrücken, kritische Fragen zu stellen, eigene Meinungen zu äußern und gemachte Fehler zuzugeben. Bestleistungen sind also letztlich nur in den Organisationen zu erwarten, in denen eine beobachtbar angstfreie und wertschätzende Kultur (vor)gelebt wird.

Der vollständige Titel des Buches lautet „Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen“ und weist ziemlich genau darauf hin, was dieses Buch bietet. Auf der Basis von 20 Jahren Forschung zum Konzept der „Psychologischen Sicherheit“ legt die Autorin einen Leitfaden auf dem Weg zu einer angstfreien Organisationskultur vor. Psychologische Sicherheit versteht sie dabei als Überzeugung einer Person, dass die eigene organisationale Arbeitsumgebung sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können (S. 7). Den Mut dazu kann man durch bestimmte Bedingungen fördern, die jede Führungskraft um eigenen Wirkungskreis gestalten kann. Diese Gestaltungsarbeit ist eine essentielle, nicht delegierbare Führungsaufgabe!

Das vorliegende Buch ist ein praxisnaher und umsetzungsorientierter Leitfaden für das (Mit)Gestalten von Unternehmenskulturen, in denen Wissen und Innovation heranwachsen und gedeihen. Den Grund dafür legt ein (angst)freier, ungezügelter Strom neuartiger Einfälle, Ideen, Meinungen und Gedankengänge. Das Äußern von Neuartigem wird nachweisbar dadurch stark gefördert, dass sich die Mitglieder der Organisation in ihrer Arbeitsumgebung in begründeter Weise sicher, aufgehoben und geschätzt fühlen.

Neben der Einführung enthält das Buch acht Kapitel. Jedes Kapitel endet mit einer kurzen Auflistung der wichtigsten Erkenntnisse aus dem Kapitel und wird mit den dazugehörigen Endnoten abgerundet. Das vertieft das Verständnis beim Lesen und gibt immer wieder Anlass, beim späteren Weiterlesen zunächst das Wesentliche des zuletzt gelesenen Kapitels zu erkunden.

Zu Anfang werden grundlegende Einsichten zum Konzept der psychologischen Sicherheit entfaltet. Dann werden Belege dafür aufgeführt, dass die psychologische Sicherheit die Leistungsfähigkeit stärkt. Anschließend wird dargelegt, welche Gefahren die allseits bekannte Organisationskultur des aktiven Schweigens bewirkt. Daraufhin wird sich dem angstfreien Arbeitsplatz zugewandt und darauf aufbauend aufgezeigt, was eine als sicher und heilsam erlebte Arbeitsumgebung freisetzen kann. Auf Grundlage dieser Erläuterungen wird dann dezidiert aufgezeigt, mit welchem Methodenkoffer eine angstfreie Organisation (mit)gestaltet und aufrechterhalten wird. Ein Fragebogen im Anhang und ein kurzer Index schließen das gelungene Buch ab.

Im Kern wird ein Methodenkoffer für Führungskräfte ausführlich hergeleitet und entfaltet, mit dem die Gestaltung von Arbeitsbedingungen nach dem Konzept der psychologischen Sicherheit gelingt, die zu einer angstfreien Organisation führen und Bestleistungen der Beteiligten Personen erwarten lassen. Dieser Methodenkoffer wird zusammenfassend in Form einer Tabelle dargelegt (S. 138) und über viele Seiten hinweg erläutert (S. 134 – 159).

Methodenkoffer zur (Mit)Gestaltung einer angstfreien Organistion (S. 138)

Das Buch ist in allen Passagen gut zu lesen und leicht verständlich. Vorwissen zum Konzept der psychologischen Sicherheit wird nicht benötigt. Allerdings fallen in der deutschen Übersetzung einige Rechtschreibfehler auf, was für in Fachbuch ungewöhnlich ist.

Das Buch ist im typischen us-amerikanischen Stil geschrieben und enthält für europäische Verhältnisse fast schon zuviele einzelne praktische Begebenheiten. Vielleicht wäre hier weniger mehr gewesen. Auf jeden Fall wird vollkommen nachvollziehbar aufgezeigt, dass auch die fähigsten Talente verschwendet werden, wenn sie befürchten (müssen), sich nicht frei äußern zu können. Die Kernbotschaft des Buches lautet: Psychologische Sicherheit ist unersetzlich, um alleine oder im Team eine hohe Leistung zu bringen.

Das Buch ist eine Bereicherung für Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen sowie für Berater und für Organisationsgestalter, die sich um eine bestmögliche Weiterentwicklung der aktuellen Wertschöpfungsprozesse in Organisationen bemühen. Ihnen ist das Buch uneingeschränkt zu empfehlen.

Edmondson, Amy C. (2020):
Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen
München: Vahlen
ISBN: 978-3-8006-6067-4

Organisationsdesign

In der Fachliteratur fehlt bis heute in Forschung und Beratung ein allgemeingültiges Verständnis von Organisationsdesign1. Gemeinsamer Ausgangspunkt aller Überle­gungen ist, dass Menschen ihr Verhalten in Organisationen gegenüber internen und externen Stakeholdern an den formalen und inoffiziellen Rahmenbedingungen orien­tierten, die sie erleben.

Der Begriff Organisationsdesign (kurz OD, dt. etwa: das Entwerfen einer Organisa­tion) bezeichnet die zielorientierte, kontextsensitive Gestaltung der Rahmenbedin­gungen einer Organisation(seinheit), die eine Entfaltung neuartiger, bislang ungewohnter Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen der Beteiligten ermöglicht. Im Fokus stehen dabei das Ermöglichen und Begrenzen von Formen (bereichsübergreifender) Kommunikationen und Entscheidungen, ohne diese letztendlich zu determinieren. Deshalb soll es ausdrücklich der jeweiligen kon­kreten Entscheidung vorbehalten bleiben, ein konkretes Resultat zu erzielen und sich dabei auf vorherige (Kommunikationen und) Entscheidungen zu beziehen.

Bei der Gestaltung von Rahmenbedin­gungen geht es im weitesten Sinn um das Treffen allgemeiner, eher abstrakter Aussagen über Ereignisse oder Phänomene in/von einer Organisation. Kurzum es geht um Formalisierung, also um wiederholbare und übertragbare organisationsspezifisch geregelte Vorgehensweisen statt um konkrete organisationsinterne Handlungen. Formale Rahmenbedingungen (Strukturen) in Organisationen sind explizit aus Entscheidung(en) hervorge­gangen und sind jederzeit per expliziter Entscheidung veränderbar. Diese Entschei­dungen können einer Person bzw. Stelle zugerechnet werden. Wer in Organisatio­nen seine Mitgliedschaft behalten möchte, der hat sich beobachtbar an die verkünde­ten formalen Regeln und an die aktuelle Weiterentwicklung dieser Regeln zu halten2.

Durch formalisierte Strukturen werden in Organisationen die Erwartungen der beteiligten Personen sowohl zeitlich, sachlich und sozial generalisiert und zunehmend von einzelnen Ereignissen unabhängig. Sie überdauern daher innerhalb gewisser Grenzen auch Schwankungen3. Worum geht es dabei im Kern?

  • Zeitlich generalisierte Erwartungen (Normen) sind relativ resistent gegenüber Enttäuschungen4, ihre Geltung kann nur durch Entscheidungen geändert werden. Klassische Organisationsstrukturen sind auf ein Höchstmaß an Bestän­digkeit mit kleinstmöglicher Elastizität hin angelegt. Neuere Formen setzten dem­gegenüber mehr auf Elastizität.
  • Sachlich generalisierte Erwartungen konstruieren einen abstrahierenden Zusammenhang von Rollenerwartungen unter Vernachlässigung von Konsistenz4, ohne die Folgen von Rollenkonflikten aufzulösen5. Klassische Organisa­tionsstrukturen sind auf engmaschige Regelungen von möglichst standardisierten Ausführungen hin angelegt. Neuere Formen setzten demgegenüber mehr auf eine erkennbare Unbestimmtheit formaler Erwartungen, um Handlungsspielräume zu erweitern.
  • Sozial generalisierte Erwartungen unterstellen den Konsens mit den formalen Erwartungen von allen Organisationsmitgliedern ungeachtet ihrer individuell unterschiedlichen Einstellungen6. Klassische Organisationsstrukturen sind darauf angelegt, dass sich neue Mitglieder einer allgemeinen, fremdgestalteten Formalstruktur unterwerfen. Neuere Formen setzten demgegenüber mehr auf spezifi­sche, selbst mitgestaltete Formalstrukturen.

Aus Sicht der systemorientierten Variante der entscheidungsorientierten BWL ist es für das Verständnis von Organisationen von zentraler Bedeutung, dass Organisationen durch ihre Generalisierung dieser drei Dimen­sionen zugleich relativ beständig und elastisch operieren. Beispielsweise können in zeitlicher Hinsicht die Erwartungen an eine Organisation enttäuscht werden und dennoch als Normen weiterbestehen. In der sachlichen Dimension können einzelne Rollenerwartungen verändert werden, ohne ihre Konsistenz zu gefährden. In sozialer Hinsicht können Erwartungen geändert werden und trotzdem kann allen Mitgliedern weiterhin Konsens unterstellt werden.

Formalisierte Strukturen werden entschieden und bewirken eine Generalisierung auf drei Dimensionen. Und jede Entscheidung in Organisationen basiert auf vorher schon gültigen Entscheidungsprämissen, die für das Organisationsdesign von besonderer Bedeutung sind. Organisationen bestimmen durch ihr internes (formales) Regelwerk auch die grundlegenden Prämissen für intern getroffene Entscheidungen, nicht jedoch konkrete Entscheidungen selbst. Die in einer Organisation erlebbaren Entscheidungsprämissen legen den Spielraum für Entscheidungen fest, ohne damit kausal auf einzelne Entscheidungen einzuwirken. Sie bilden einen Orientierungsrahmen7, der so lange „existiert“, wie einzelne Beteiligte darauf irgendeiner Form von Bezug nehmen (z. B. Befolgung, Missachtung oder Ignoranz). Entscheidbare Entscheidungsprämissen sind stabile und explizite Grundlagen für Entscheidungen und deren Kommunikation. Im Einzelnen sind dies:

  • Programme: Input-orientierte Konditionalprogramme regeln, mit welchen Vorgehensweisen (WIE) bei Vorliegen bestimmter Ausgangslagen zu entscheiden ist. Demgegenüber regeln output-orientierte Zweckprogramme, welches Ergebnis (WAS) mit einer Entscheidung zu erreichen ist.
  • Kommunikationswege regeln die Strukturen, mit denen bestimmte Personen mit bestimmten anderen Personen wozu, wie, wie oft und mit welcher Bindungswirkung kommunizieren und entscheiden.
  • Personen sind die Akteure in Entscheidungsprozessen, die als Quellen und Adressaten von Kommunikationen dienen, bestimmte Ressourcen zur Verfügung stellen und eine Selektion von Entscheidungen in eine bestimmte Richtung erwarten lassen.

Die Resultate der entscheidbaren Entscheidungsprämissen prägen die formalisierten Erwartungsstrukturen der Organisationsmitglieder. Dem gegenüber hat sich eine nicht entscheidbare Entscheidungsprämisse ohne angewiesen worden zu sein allein durch häufige Wiederholungen als gewohnte Orientierungsrahmen eingeschlichen:

  • Organisationskultur: Regeln, Werte und Normen der substanziellen Beeinflus­sung der von den beteiligten Personen als „selbstverständlich“ angesehenen Möglichkeiten und Grenzen vorhandener Entscheidungsprämissen. Sie entwickelt sich durch andauernde Variation weiter und wirkt auf die informalen Strukturen ein.

Das Gefüge der Entscheidungsprämissen bewirkt Organisationsstrukturen und lässt bei entsprechender Kenntnis recht realitätsnahe Erwartungen über die organisationalen Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeiten zu. Zur Beschreibung dieser Fähigkeiten haben sich drei Begrifflichkeiten als hilfreich erwiesen:  

  • Varietät bezeichnet die Vielfalt der an sich möglichen Entscheidungen, wobei eine hohe Varietät eine niedrige Vorhersehbarkeit der Entscheidungen mit sich bringt.
  • Redundanz bezeichnet die Koppelung von Entscheidungen an andere – meist vorherige – Entscheidungen, wobei eine hohe Redundanz eine hohe Vorhersehbarkeit der Entscheidungen mit sich bringt.
  • Komplexität bezeichnet eine eher zunehmende Varietät und eine eher abnehmende Redundanz von Entscheidungen.

Die gezielte Weiterentwicklung der maßgeblich durch das Gefüge der Entschei­dungsprämissen gegebenen organisatorischen Rahmenbedingungen ist das zentrale Anliegen des Organisationsdesigns. Um die funktionale Logik und damit die Effektivität einer Organisation zu verbessern, befasst sich Organisationsdesign mit der interdisziplinären Analyse von Individuen, Teams und Organisationen in ihrem Umfeld. Auf der Individualebene untersucht OD z. B individuelle Formen der Kommunikation von Beobachtungsergebnissen. Auf der Teamebene betrachtet OD z. B. Formen des Sensemakings. Auf der Organisationsebene analysiert OD z. B. das aktuell wirksame Gefüge der Entscheidungsprämissen.

Analyseergebnisse zeigen, wie die Prozessbeteiligten Ihr Verhalten gegenüber internen und externen Stakeholdern an den erlebten und/oder erwarteten Rahmenbedingungen ausrichten. Die Weiterentwicklung von Organisationen benötigt also eine auf Wertschöpfung abzielende kontextsensitive Gestaltung der Rahmenbedingungen von Organisation(seinheit)en, mit der die Entfaltung neuer Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen der Beteiligten ermöglicht wird. Genau das leistet das Organisationsdesign.

  1. Stellvertretend für viele: Anderson, D. L. (2020): Organization Design: Creating Strategic & Agile Organizations, London: Sages; Burton, R. M./Obel, B./Håkonsson, D. D. (2020): Organizational Design. A Step-by-Step Approach; 4. Ed., Cambridge: Cambridge University Press; Stanford, N. (2018): Organization Design: The Practitioner’s Guide, 3. Ed., Abington: Routledge. Im deutschen Sprachraum Marek, D. (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden: SpringerGabler; Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 38f []
  3. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 55 []
  4. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 61 [] []
  5. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 67 []
  6. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 68 []
  7. Vgl.: Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden: Westdeutscher Verlag 2000, S. 222 ff. []

APROPOS WERTE

Wir erleben zurzeit einen erkennbar beschleunigten, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel. Nötiger denn je ist eine grundsätzliche Kontinuität in der ethisch und sozial gefestigten Ausrichtung des eigenen Denkens, Urteilens und Handelns. Gerade in einer offenen, pluralistischen, oft multirationalen Gesellschaft ist eine solche innere Ausrichtung ein unverzichtbarer Maßstab für die eigene Zukunftsfähigkeit.

Die voranschreitende Globalisierung, die Digitalisierung der Arbeitswelt und die zunehmende Heterogenität der offenen Gesellschaft werfen noch nicht genügend beantwortete Fragen auf und fördert das Misstrauen in die Funktion unseres Wirtschaftssystems und seiner Vertreter. Nötigt ist also eine öffentliche Diskussion um Inhalte und Akzeptanz von Werten.

Vor diesem Hintergrund hat es sich eine Initiative für Führungskräfte in Deutschland unter der Namensgebung Wertekommission. Initiative Werte Bewusste Führung e.v. zum Ziel gesetzt, über Hierarchien hinweg ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Werte Wert schaffen. Ebenso sollen dazu ermutigt werden, Werte wie Vertrauen und Glaubwürdigkeit (vor) zu leben. Werte bewirken nur etwas, wenn sie gelebt werden und dadurch bei Menschen Resonanzen hervorrufen.

Aus diesem Anliegen heraus entstand dieses Buch mit insgesamt 33 Kurzinterviews (näheres dazu HIER), in denen es nicht nur um theoretische Inhalte, sondern auch und vor allem um die praktische Umsetzung geht. Der Text jedes Interviews wird mit dem Nennen von für den Interviewpartner zentralen Werte betitelt. Die Interviewpartner antworten auf gestellte Fragen jeweils individuell. Eine Gewissheit aber ist allen gemeinsam: Ohne Werte gibt es auf lange Sicht weder persönlichen und noch wirtschaftlichen Erfolg.

Dieses Buch bietet Ihnen eine Vielzahl von Anregungen, um das persönliche Denken, Urteilen und Handeln ergebnisoffen zu hinterfragen und sich gegebenenfalls ein bewusst verändertes, begründbares Koordinatensystem der eigenen Werte zu erarbeiten. Die sehr anregende Sammlung von immer wieder andersartigen Sichtweisen zum Thema Werte ergibt ein Buch zum Sammeln neuer Ideen, zum Stöbern, zum Kennenlernen anderer Sichtweisen. Auf keinen Fall aber ist es ein Buch zum Lesen von Vorn bis Hinten.

Der Text ist in allen Passagen vollkommen nachvollziehbar formuliert. Ein Vorverständnis wird für das Verstehen des Inhaltes nicht benötigt. Kurzum: Dieses Buch ist jedem Menschen anzuraten, der Inspirationen für seine eigene ethisch und sozial gefestigte Ausrichtung im Denken, Urteilen und Handeln sucht, um im heutigen, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel die Orientierung nicht zu verlieren.

Korndörffer, S. H./Harriehausen Chr. (2020):
Apropos Werte. Haltung – Orientierung – Erfolg
Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Buch
ISBN: 978-3-96251-082-4

Spielregeln und Spielzüge

Von Führungskräften wird heute gefordert, dass ihre Handlungen zugleich wirtschaftlich und ethisch zu rechtfertigen sind. Die ist möglich, wenn zwischen der Wirtschaftsordnung (Spielregeln) und den Handlungen (Spielzügen) unter­schieden wird. Die wirtschaftliche Rechtfertigung kann man dann auf die Spiel­züge beziehen und die ethische Rechtfertigung auf die Spielregeln. Die heute lautstark vorgetragene Forderung nach mehr Ethik ist dann anhand durchsetz­barer Korrekturen der Wirtschaftsordnung möglich. Wirtschaftliches Denken und ethisches Handeln [2] können also Hand in Hand gehen.

Die Gültigkeit einer Wirtschaftsordnung setzt einen allgemeinen Konsens über die Spielregeln und die Durchsetzungsinstanzen (Justiz, Kartellamt) voraus. Dann regelt sie den Wettbewerb und nötigt Anbieter, sich an den Interessen der Nachfrager zu orientieren und dabei auf einen effizienten Ressourceneinsatz zu achten. Das individuelle Handeln der Marktteilnehmer orientiert sich also in­nerhalb der einrahmenden Wirtschaftsordnung an den darin befindlichen Anreizen (Gewinn und Liquidität), daher spricht man von einer Anreizethik. Mit ihr werden wirtschaftliche und ethische Handlungen zugleich realisierbar.

Die Form
Mit dem Formenkalkül von Spencer-Brown [5] werden ineinander verschach­telte Bezeichnungen von dem dokumentierbar (und damit analysierbar), was zuvor von anderem unterschieden worden ist. Jede unterscheidende Bezeich­nung wirkt dabei als Kontextur im Kontext weiterer Kontexturen. Dokumentiert werden somit die vollzogenen Unterscheidungen und das Zusammenspiel des Unterschiedenen. Jede verwendete Bezeichnung wird also in einen überprüf­baren Zusammenhang mit weiteren Bezeichnungen notiert und die Struktur eines Sachverhalts nahezu simultan dargestellt. Die Problematik von Handlun­gen, die zugleich wirtschaftlich und ethisch zu rechtfertigen sind, ist mit vier Gleichungen beschreibbar.

Gleichung 1 besagt, dass wirtschaftlich und ethisch zu rechtfertigende Handlungen zugleich realisierbar sind, wenn zwischen einer einrahmenden Wirtschaftsordnung (Spielregeln) und einzelnen Handlungen (Spielzügen) unterschieden wird.
Das wirtschaftliche Tun und Unterlassen wird dann in den Spielzügen und die Ethik über die Spielregeln zugleich realisierbar. Ethisch uner­wünschte Handlungen (Spielzüge) werden auf Defizite der Wirtschaftsordnung (Spielregeln) zurückgeführt. Verbesserungen sind allein durch begründete Korrekturen der Wirtschaftsordnung möglich.

Gleichung 2 besagt, dass die Geltung einer Wirtschaftsordnung (Spielregeln) immer auch von der Funktionstüchtigkeit der Durchsetzungsinstan­zen (Schiedsrichter, z. B. die Justiz oder das Kartellamt) abhängt, die regelkon­form solche Handlungen sanktionieren, die den abgesteckten gültigen Rahmen in irgendeiner Form übertreten.

Gleichung 3 besagt, dass die Geltung einer Wirtschaftsordnung (Spiel­regeln) von den Beteiligten einen allgemeinen Konsens verlangt, der sich auch auf die Durchsetzungsinstanzen (Schiedsrichter) bezieht. Ist dies gegeben, dann kann der Wettbewerb so geregelt werden, dass Anbieter sich im Zuge ihrer Eigennutz-Maximierung primär an den Interessen der Nachfrager orientieren und einen effizienten Ressourceneinsatz beherzigen.

Gleichung 4 beschreibt keine Aussage, sondern eine Fragestellung, nämlich: Auf welcher Basis ruht der nötige Konsens über die Geltung von Spielregeln, von Spielzügen und von regelkonform sanktionierenden Schiedsrichtern? Hierbei bleibt zunächst offen, welche Vorbedingungen für die Existenz bzw. die Funktions­tüchtigkeit dieser Basis nötig sind. Die rechte Seite der Gleichung markiert ein > ? <, die Existenz der nötigen Basis und die gestrichelte Linie weist hin auf bislang vollkommen unbestimmte Möglichkeiten von benötigen Vorbedingungen.

Die Basis
Für wen oder was könnte das > ? < stehen? Der freiheitliche, säkulare Staat kann es nicht sein. Denn der freiheitliche, säkularisierte Staat lebt von Voraus­setzungen, die er selbst nicht garantieren kann. Er lebt davon, dass sich die Freiheit, die er seinen Bürgerinnen und Bürgern gewährt, aus der moralischen Substanz des einzelnen Akteurs und aus der Homogenität der Gesellschaft heraus selber reguliert. Dies kann kein Staat mit Rechtszwang oder mit autoritären Geboten garantieren. Würde er dies versuchen, würde er in einen Totalitätsanspruch zurückfallen und könnte nicht weiter die Ordnung der Freiheit sein.[1] Es ergibt sich, dass ein nicht freier Staat mit einer alles bestimmenden Partei dies könnte. China ist dafür ein aktuelles Beispiel.

Die moralische Substanz der einzelnen Person und den in der Gesellschaft herrschende Konsens kann kein freiheitlicher Staat erzwingen. Die Qualität der moralische Substanz des Menschen ist allerdings fragil. Bereits Adam Smith hatte darauf hingewiesen, dass der Nutzen eines Gegenstandes oft geringer ist als die Beschaffungs-Kosten. Daher strebt der Mensch weniger nach dem Nutzen eines Gegenstandes, als vielmehr nach gesellschaftlicher Anerkennung durch die Inszenierung seines Besitzes. [4]

Wenn die moralische Substanz des Menschen so fragil ist, auf welcher Basis könnte dann ein in der Gesellschaft oder zumindest ein unter den Prozessbeteiligten tragfähiger Konsens erarbeitet werden, den kein freiheitlicher Staat erzwingen kann?

Auf der Basis der entscheidungsorientierte BWL können Möglichkeiten der Ableitung eines von den Prozessbeteiligten getragenen Konsenses erarbeitet werden. Statt dem alleinigen Ziel, im Interesse der Anteilseigner eine Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals zu erreichen (Shareholder Value) werden Methoden der mehrkriteriellen Mehr­personen-Entscheidungen entwickelt, die auch heterogene Interessen von internen und externen Anspruchsgruppen berücksichtigen (Stakeholder Value).

Damit können die Interessen (bzw. Ziele) von Eigen- und Fremd­kapitalgebern, die zumeist auf eine kurzfristige Rentabilität zur Abdeckung des unternehmerischen Risikos konzentriert sind, und die Interessen der Anspruchsgruppen, die eher auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs oder auf eine langfristige Teilhabe an den Verfügungsrechten des erwirtschaf­teten Erfolgs bezogen sind, in die Konsensfindung integriert werden. Es handelt sich dabei um ein Problem der gut dokumentierten Mehrziel-Entscheidung [3].

Mit Kenntnissen aus der entscheidungsorientierten BWL und ihren Methoden können also Führungskräfte in der Wirtschaft ihre Handlungen mit der Erwartung der langfristig optimierten Rendite begründen, denn getroffene Entscheidungen werden für Stakeholder (insb. Kunden und Lieferanten) nachvollziehbar und damit tragfähig. Spielregeln und Spielzüge werden so wirtschaftlich und ethisch gerechtfertigt.

……..

[1] Böckenförde, E.-W. (1967): Die Entstehung des Staates als Vorgang der Säkularisation. Das Skript zu einem Ferienseminar wurde 1967 in der Festschrift für Forsthoff zu dessen 65. Geburtstag, „Säkularisation und Utopie“, veröffentlicht (S. 75-94). Dieser Text wiederum findet sich in: Beckenförde, E-W. (1991): Recht, Staat, Freiheit, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 92-113, hier S. 112f.

[2] Kuttner, A. (2015): Ökonomisches Denken und Ethisches Handeln. Ideengeschichtliche Aporien der Wirtschaftsethik, Wiesbaden: SpringerVS

[3] Rommelfanger, H. J./Eickemeier, S. H. (2002): Entscheidungstheorie. Klassische Konzepte und Fuzzy-Erweiterungen, Berlin/Heidelberg: Springe, S. 133 ff.

[4] Smith, A. (2004): Theorie der Ethischen Gefühle (in der Übersetzung von Walther Eckstein), Hamburg: Felix Meiner, S 312; Original: Smith, A.

[5] Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin

Wirtschaftsethik

Verantwortung

Das wirtschaftliche Handeln soll grundsätzlich verantwortbar sein. Unter Verantwortung ist eine (freiwillige) Übernahme der Verpflichtung zu verstehen, für mögliche Folgen einer Handlung einstehen und dafür Rechenschaft ablegen zu können. Dabei beruht eine nachvollziehbare Erklärung des eigenen Tuns und Unterlassens auf bestimmten Wertvorstellungen, rechtlichen Regelungen und sozialen Normen.

Bei der Beurteilung der Rechtfertigung von wirtschaftlichem Handeln sind die Ansprüche der Betroffenen auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs abzuwägen mit legitimen Ansprüchen des Wirtschaftenden auf seine existenzielle Selbstbehauptung.[1] Derartige zumutbare Abwägungen sind von den Betroffenen immer wieder neu auszuhandeln. Dazu braucht es eine Vernunftethik auf der Grundlage einer wechselseitigen Anerkennung des Anspruchs auf Achtung aller Subjekte in ihrer unantastbaren Würde und Subjektqualität.[2]

Entscheidungsorientierte BWL

Die Ableitung wirtschaftlicher Handlungsempfehlungen aus ethischen Prinzipien ist ein Anwendungsfeld der entscheidungsorientierten BWL. Sie überwindet die Vorstellung der Gewinnmaximierung als einzig gültiges Ziel des Wirtschaftens zugunsten eines Zielbündels, das dem neben finanzwirtschaftlichen Zielen (z. B: Gewinn und Liquidität) weitere, zum Teil konkurrierende Ziele wie Nachhaltigkeit oder Kunden­orientierung enthält. Statt dem alleinigen Ziel, im Interesse der Anteilseigner eine Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals zu erreichen (Shareholder Value) geht es darum, die Interessen von internen und externen Personengruppen zu berücksichtigen, die vom wirtschaftlichen Handeln betroffen sind (Stakeholder Value). Dies wird als nötig erachtet, weil ein Unternehmen ohne die Unterstützung der Stakeholder langfristig nicht überlebensfähig sein wird.

Die entscheidungsorientierte BWL bezieht daher ihre aus ethischen Prinzipien abgeleiteten Handlungsempfehlungen auch auf die Aushandlung von Fragen der arbeitsteiligen Leistungserstellung, des damit erreichbaren ökonomischen Gewinns und seiner Aufteilung auf die verschiedenen, oft sehr heterogenen Interessengruppen. Dies ist nötig, weil sich die Interessen (bzw. Ziele) von Eigen- und Fremdkapitalgebern zumeist auf die eher kurzfristige Rentabilität[3] (im Verhältnis zum Branchendurchschnitt) zur Abdeckung des unternehmerischen Risikos konzentriert, während die Interessen der Anspruchsgruppen eher auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs oder auf eine langfristige Teilhabe an den Verfügungsrechten des erwirtschafteten Erfolgs bezogen sind. Es handelt sich hierbei also um eine klassische Mehrziel-Entscheidung.[4]

Die grundlegende Frage lautet in diesem Zusammenhang: Welche Teilhabe an den Verfügungsrechten am erwirtschafteten Gewinn kann ohne eine Teilhabe am Verlustrisiko des Kapitaleinsatzes argumentiert werden? Jede tragfähige Antwort auf diese Frage benötigt wirtschaftliche und ethische Anteile.

Wirtschaften

Kern des Wirtschaftens ist die Logik des Tausches auf Märkten zum wechselseitigen Vorteil von eigeninteressierten Individuen: Theoretische Abhandlungen dazu beruhen auf drei axiomatischen Elementen: den methodologischen Individualismus, das tauschvertragliche Konzept von Gesellschaft und ein Konzept einer „liberalen“ Politik.

Gemäß dem methodologischen Individualismus sind soziale Phänomene durch das Denken und Handeln der einzelnen Individuen zu erklären, die sich primär an ihrer individuellen Nutzmaximierung orientieren. Die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft ist nachgeordnet und wird von den Individuen zweckrational erwählt. Insofern werden soziale Beziehungen letztlich immer (auch) als Geschäftsbeziehungen verstanden.

Das tauschvertragliche Konzept von Gesellschaft baut auf dem skizzierten methodologischen Individualismus auf und sieht jede soziale Interaktion als geschäftliche Interaktion bzw. als ein am Eigennutz orientiertes Tauschverhältnis unter den Bedingungen des Marktes an. Das Kriterium zur Beurteilung der Zustimmungsfähigkeit zu einem Tauschangebot ist das (schwache) Paretoprinzip, wonach ein von allen Individuen einem anderen vorgezoger Zustand auch kollektiv vorzuziehen ist.

Wenn dies aber das einzige Beurteilungsmerkmal bleibt, wird es ethisch problematisch, denn: Eine Gemeinschaft ist pareto-optimal, solange die Hungernden nicht bessergestellt werden können, ohne in die Vergnügungen der Reichen einzugreifen.[5] Es kommt folglich solange nicht zu einer Veränderung des aktuellen status-quo, wie nur irgendjemandem dadurch ein Nachteil entsteht. Das Pareto-Optimum wirkt also zugunsten der bestehenden Verhältnisse. Deshalb ist es vorteilhaft, das (schwache) Paretoprinzip nur auf Entscheidungen anzuwenden, die keine Auswirkung auf die autonome Entscheidung eines Beteiligten haben.[6]

Um den aktuellen status-quo verändern zu können, auch wenn da­durch irgendjemandem ein Nachteil entsteht, sind ökonomische Kompensationskriterien entwickelt worden. So kann man einem Tauschangebot zustimmen, wenn mit dem damit erzielbaren Nutzen der Gewinner der Schaden der Verlierer voll entschädigt werden kann und dabei eine Rückabwicklung des Tausches kein besseres Ergebnis liefert (Scitovsky-Doppeltest).[7]

Um zusätzlich auch noch Veränderungen in der Verteilung des Nutzens berücksichtigen zu können, wurde ein mehrstufiges Verfahren entwickelt (Little-Kriterien[8]): Einem Tauschangebot ist dann zuzustimmen, wenn der Scitovsky-Doppeltest erfüllt ist, die mit dem Tausch verbundene Veränderung des Status quo (von den Betroffenen) erwünscht wird und eine Kompensation des bewirkten Schadens praktisch durgeführt werden kann. Sollte die bewirkte Veränderung des Status quo unerwünscht sein, dann ist zu entscheiden, ob die notwendige Kompensation trotzdem tatsächlich durchgeführt werden soll. Falls nicht, ist von dem Tauschangebot abzusehen.

Das Konzept einer „liberalen“ Politik basiert darauf dem Liberalismus (Betonung der Freiheit gegenüber Macht und Herrschaft). Er ist bis heute neben dem Sozialismus (Betonung der Gleichheit aller Menschen) und der Konservatismus (Betonung gelebter Traditionen) eine bedeutsame grundlegende politische Weltanschauung aus Grundeinstellungen, Wertvorstellungen und Sichtweisen. Der Wirtschaftsliberalismus ist die ökonomische Ausprägung des Liberalismus. Er geht von der freien wirtschaftlichen Betätigungsmöglichkeit des Individuums aus, befürwortet die Wirtschaftsordnung der freien Marktwirtschaft und wertet staatliche Eingriffe in die Wirtschaft als störend. Freiheit wird hierbei als Abwesenheit von staatlichen Einschränkungen definiert.[9]

Während der Neoliberalismus nach optimal funktionierenden Märkten sucht und dem Staat die Gestaltung der Wirtschaftsordnung zuweist, stellt der Ordoliberalismus die staatliche Ordnung in den Mittelpunkt. In einer marktwirtschaftliche Wirtschaftsordnung soll dabei ein durch staatliche Institutionen geschaffener Ordnungsrahmen den ökonomischen Wettbewerb und die Freiheit der Bürgerinnen und Bürger gewährleisten.[10] Probleme der sozialen Sicherheit und der sozialen Gerechtigkeit sollen mit einer staatlichen Wirtschaftsordnungspolitik angegangen werden, die den Individuen eine Hilfe zur Selbsthilfe ermöglicht.[11]

Heute wird der Begriff Freiheit zunehmend weniger auf die allgemeine Freiheit freier und gleicher Bürgerinnen und Bürger in einer Gemeinschaft und zunehmend auf die Marktfreiheit mit eigentumsbezogene Privatautonomie bezogen. Der Zweck der staatlichen Wirtschaftspolitik wird zunehmend allein in der Förderung der Funktionstüchtigkeit des Marktes gesehen. Was aber bedeutet dies für das Wirtschaften zum Nutzen des Gemeinwohls? Hier geht es um das Erstellen von Gütern und Dienstleistungen für Menschen, die noch nicht, nicht mehr oder zurzeit nicht als zahlungsfähige Kunden anzusehen sind und daher keinerlei rein ökonomische Tauschangebote realisieren können. Was beutet hier „Hilfe zur Selbsthilfe“ und wer soll sie bezahlen?

Anreizethik

Ethisches Verhalten und gutes Wirtschaften werden zugleich gefördert, wenn zwischen der Rahmenordnung des Handelns (Spielregeln) und den Handlungen in der Rahmenordnung (Spielzügen) unterschieden wird. Ethisches Verhalten wird durch die Gestaltung und Weiterentwicklung der Spielregeln gefördert und das wirtschaftliche Handeln, das sich am Eigennutz orientiert, folgt innerhalb der gestalteten Rahmenordnung den gesetzten Anreizen. Diesen Zusammenhang nennt man Anreizethik.

Dieses Konzept führt unethisches Verhalten nicht auf ethische Defekte einzelner Akteure zurück, sondern auf Defizite der Rahmenordnung. Daher setzen Korrekturen stets bei einer Reform der Rahmenordnung (Spielregeln) an. Das Ziel der Rahmenordnung ist es, den individuellen Akteuren Handlungsspielräume (Freiheiten) zu ermöglichen und zugleich die gesellschaftliche Kooperation gelingen zu lassen.

Ein zentrales Problem dabei ist die soziale Kontrolle von einzelnen Handlungen. In anonymen Märkten ist der Beitrag des Verhaltens einzelner Akteure kaum bzw. nur unter hohen Kosten kontrollierbar. Eine Kontrolle kann nur erfolgen als lückenlose Selbstkontrolle entlang des Eigennutzen in Verbindung mit einem geeigneten sanktionsbewehrten Ordnungsrahmen, der das Wirtschaften der Akteure in erwünschte Bahnen lenkt.

Die Soziale Marktwirtschaft[12] (die laut dem Vertrag von Lissabon von der Europäischen Union als gemeinsame Wirtschaftsordnung angestrebt wird) ist begründet im Ordoliberalismus und versteht das „Soziale” als Voraussetzung von Märkten und funktionstüchtiger Institutionen. Daher wird Sozialpolitik nicht gegen, sondern wird für die Funktionstüchtigkeit des Marktes konzipiert. Insofern gewinnt die Soziale Marktwirtschaft ihre moralische Qualität v.a. aufgrund der Koordinationsleistung der Märkte, die grundsätzlich allen Mitgliedern der Gesellschaft zum Vorteil gereichen, nicht aber wegen vermeintlich „sozialer” Umverteilungsmaßnahmen.

Ethische Handlungsempfehlungen

Die soziale Marktwirtschaft trägt drei ethische Handlungsempfehlungen an wirtschaftliche Akteure heran. Grundsätzlich gilt: Beachte die geltende Rahmenordnung, wenn du mit wirtschaftlichem Handeln eine Gewinnoptimierung anstrebst. Die geltende Rahmenordnung ist aber niemals perfekt und hat sich in einem wandelnden Umfeld zu bewähren. Daher gilt zusätzlich: Wirke mit an der laufenden Verbesserung der Rahmenordnung. Und um den Alltag in der Gesellschaft ganz praktisch mitzugestalten, gilt schließlich noch: Praktiziere ein begründbar faires Verhalten gemäß dem „Geist” der Rahmenordnung und daraus abgeleiteter Verträge.

Der eigene, individuelle Beitrag für eine gelingende Gesellschaft, die sich institutionell eine Rahmenordnung für ein gutes Wirtschaften gegeben hat und sie ständig weiterentwickelt, ist bei alledem von zentraler Bedeutung. Denn der freiheitliche, säkularisierte Staat lebt von Voraussetzungen, die er selbst nicht garantieren kann. Der freiheitliche Staat lebt davon, dass sich die Freiheit, die er seinen Bürgerinnen und Bürgern gewährt, aus der moralischen Substanz des einzelnen Akteurs und aus der Homogenität der Gesellschaft, selber reguliert. Dies aber kann kein Staat mit den Mitteln des Rechtszwanges oder mit autoritären Geboten garantieren. Würde er dies versuchen, würde er in einen Totalitätsanspruch zurückfallen und könnte nicht weiter die Ordnung der Freiheit sein.[13]

Die moralische Substanz der einzelnen Person und der in der Gesellschaft herrschende Konsens herrschende Konsens über die Spielregeln des Wirtschaftens und über die nötigen Durchsetzungsinstanzen (Justiz, Kartellamt) kann kein Staat erzwingen. Auch nicht hinsichtlich des Abwägens zwischen den Ansprüchen eines Wirtschaftenden auf seine existenzielle Selbstbehauptung einerseits und den Ansprüchen der davon Betroffenen auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs andererseits. Wenn das wirtschaftliche Handeln grundsätzlich verantwortbar sein soll, dann ist die einzelne Person gefragt. Immer wieder aufs Neue.


[1] Vgl.: Bausch, T. (1994): Wirtschaft und Ethik. Notizen zu einem dialogischen Brückenschlag, in: Blasche, S./ Köhler, W. R./Rohs, P. (Hrsg.): Markt und Moral. Die Diskussion um die Unternehmensethik, Bern/Stuttgart/ Wien 1994, S. 19-36, S. 26; Thielemann, U. (1994): Integrative Wirtschafts- und Unternehmensethik als Reflexion des spannungsreichen Verhältnisses von Einkommensstreben und Moral. Zum Verhältnis von Wirtschaftsethik und philosophischer (Diskurs-) Ethik. Beiträge und Berichte des Instituts für Wirtschaftsethik der Universität St. Gallen, Nr. 67, St. Gallen. 9ff.; Brune, J. P. (1995): Setzen ökonomische „Sachzwänge“ der Anwendung moralischer Normen legitime Grenzen?, in: Brune, J.P./ Böhler, D./Steden, W.: Moral und Sachzwang in der Marktwirtschaft, Münster, S. 1-114, S. 87; Ulrich, P. (1997): Integrative Wirtschaftsethik als kritische Institutionenethik. Wider die normative Überhöhung der Sachzwänge des Wirtschaftssystems, in: Harpes, J.-P./Kuhlmann, W. (Hrsg.), Zur Relevanz der Diskursethik. Anwendungsprobleme der Diskursethik in Wirtschaft und Politik, Münster, S. 220-270, S. 156ff.).

[2] Vgl.: Ulrich, P. (2000): Lebensdienliche Marktwirtschaft, in: Bausch, Th./Böhler, D./Gronke, H./Rusche, Th./ Stitzel, M./Werner M.H.(Hrsg.): Zukunftsverantwortung in der Marktwirtschaft. Festschrift für Hans Jonas, Münster: Lit, S. 70 – 84, hier S. 73

[3] Ein altbewährter betriebswirtschaftlichen Grundsatz besagt: „Die Liquidität folgt der Rentabilität“. Damit wird beschrieben, dass im globalen Wettbewerb der Unternehmen um Eigenkapital eine hohe Rentabilität nötig ist, um von den Ratingagenturen eine gute Bonität bescheinigt zu bekommen. Eine sinkende Bonität führt dazu, dem potentiellen Kapitalgeber eine höhere Verzinsung anbieten zu müssen, was wiederum die Finanzierungskosten erhöht und die Wettbewerbsfähigkeit vermindert.

[4] Vgl.:  Rommelfanger, H. J./Eickemeier, S. H. (2002): Entscheidungstheorie. Klassische Konzepte und Fuzzy-Erweiterungen, Berlin/Heidelberg: Springe, S. 133 ff.

[5] Vgl.: Sen, A. K. (1970): Collective Choice and Social Welfare, San Francisco: Holden-Day, S. 22

[6] Vgl.: Sen, A. K. (1970): The Impossibility of a Paretian Liberal, in: Political Economy, Vol. 78, S. 152 – 157; Gibbard, A. (1974): A Pareto-Consistent Libertarian Claim, in: Economic Theory, Vo. 7, S. 388 – 410.

[7] Vgl.: Scitovsky, T. (1941): A note on welfare propositions in economics. In: Review of Economic Studies, Vol. 9, 01/1941, S. 77 – 88

[8] Vgl.: Little, I. M. D. (1950): A critique of welfare economics, Oxford: Claredon

[9] Vgl.: Nowotny, E. (1998): Globalisierung und Liberalismus – Zurück ins 19. Jahrhundert? In: Baltzarek, F./Butschek, F./Tichy, G. (Hrsg.): Von der Theorie zur Wirtschaftspolitik – ein österreichischer Weg. Festschrift zum 65. Geburtstag von Erich W. Streissler, Stuttgart:  Lucius & Lucius, S. 207 – 226, S. 208.

[10] Vgl.: Peters, H.-R.(2000): Wirtschaftspolitik. München/Wien: Oldenbourg, S. 150.

[11] Vgl.: Gerken, L. (Hrsg.): Walter Eucken und sein Werk: Rückblick auf den Vordenker der sozialen Marktwirtschaft, Tübingen: Mohr Siebeck

[12] Der Vertrag von Lissabon (ursprünglich EU-Grundlagenvertrag bzw. -Reformvertrag) ist ein völkerrechtlicher Vertrag zwischen den Mitgliedstaaten der Europäischen Union. Er wurde am 13.12.2007 in Lissabon unterzeichnet und trat am 01.12.2009 in Kraft. Darin wurde die Verwirklichung einer “in hohem Maße wettbewerbsfähigen sozialen Marktwirtschaft, die auf Vollbeschäftigung und sozialen Fortschritt abzielt” unter die “Ziele der Union” aufgenommen (Art. 3 Abs. 3 EUV).

[13] Vgl.: Böckenförde, E.-W. (1967): Die Entstehung des Staates als Vorgang der Säkularisation. Das Skript zu einem Ferienseminar wurde 1967 in der Festschrift für Forsthoff zu dessen 65. Geburtstag, „Säkularisation und Utopie“, veröffentlicht (S. 75-94). Dieser Text wiederum findet sich in: Beckenförde, E-W. (1991): Recht, Staat, Freiheit, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 92-113, hier S. 112f.