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Organisationsdesign

In der Fachliteratur fehlt bis heute in Forschung und Beratung ein allgemeingültiges Verständnis von Organisationsdesign1. Gemeinsamer Ausgangspunkt aller Überle­gungen ist, dass Menschen ihr Verhalten in Organisationen gegenüber internen und externen Stakeholdern an den formalen und inoffiziellen Rahmenbedingungen orien­tierten, die sie erleben.

Der Begriff Organisationsdesign (kurz OD, dt. etwa: das Entwerfen einer Organisa­tion) bezeichnet die zielorientierte, kontextsensitive Gestaltung der Rahmenbedin­gungen einer Organisation(seinheit), die eine Entfaltung neuartiger, bislang ungewohnter Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen der Beteiligten ermöglicht. Im Fokus stehen dabei das Ermöglichen und Begrenzen von Formen (bereichsübergreifender) Kommunikationen und Entscheidungen, ohne diese letztendlich zu determinieren. Deshalb soll es ausdrücklich der jeweiligen kon­kreten Entscheidung vorbehalten bleiben, ein konkretes Resultat zu erzielen und sich dabei auf vorherige (Kommunikationen und) Entscheidungen zu beziehen.

Bei der Gestaltung von Rahmenbedin­gungen geht es im weitesten Sinn um das Treffen allgemeiner, eher abstrakter Aussagen über Ereignisse oder Phänomene in/von einer Organisation. Kurzum es geht um Formalisierung, also um wiederholbare und übertragbare organisationsspezifisch geregelte Vorgehensweisen statt um konkrete organisationsinterne Handlungen. Formale Rahmenbedingungen (Strukturen) in Organisationen sind explizit aus Entscheidung(en) hervorge­gangen und sind jederzeit per expliziter Entscheidung veränderbar. Diese Entschei­dungen können einer Person bzw. Stelle zugerechnet werden. Wer in Organisatio­nen seine Mitgliedschaft behalten möchte, der hat sich beobachtbar an die verkünde­ten formalen Regeln und an die aktuelle Weiterentwicklung dieser Regeln zu halten2.

Durch formalisierte Strukturen werden in Organisationen die Erwartungen der beteiligten Personen sowohl zeitlich, sachlich und sozial generalisiert und zunehmend von einzelnen Ereignissen unabhängig. Sie überdauern daher innerhalb gewisser Grenzen auch Schwankungen3. Worum geht es dabei im Kern?

  • Zeitlich generalisierte Erwartungen (Normen) sind relativ resistent gegenüber Enttäuschungen4, ihre Geltung kann nur durch Entscheidungen geändert werden. Klassische Organisationsstrukturen sind auf ein Höchstmaß an Bestän­digkeit mit kleinstmöglicher Elastizität hin angelegt. Neuere Formen setzten dem­gegenüber mehr auf Elastizität.
  • Sachlich generalisierte Erwartungen konstruieren einen abstrahierenden Zusammenhang von Rollenerwartungen unter Vernachlässigung von Konsistenz4, ohne die Folgen von Rollenkonflikten aufzulösen5. Klassische Organisa­tionsstrukturen sind auf engmaschige Regelungen von möglichst standardisierten Ausführungen hin angelegt. Neuere Formen setzten demgegenüber mehr auf eine erkennbare Unbestimmtheit formaler Erwartungen, um Handlungsspielräume zu erweitern.
  • Sozial generalisierte Erwartungen unterstellen den Konsens mit den formalen Erwartungen von allen Organisationsmitgliedern ungeachtet ihrer individuell unterschiedlichen Einstellungen6. Klassische Organisationsstrukturen sind darauf angelegt, dass sich neue Mitglieder einer allgemeinen, fremdgestalteten Formalstruktur unterwerfen. Neuere Formen setzten demgegenüber mehr auf spezifi­sche, selbst mitgestaltete Formalstrukturen.

Aus Sicht der systemorientierten Variante der entscheidungsorientierten BWL ist es für das Verständnis von Organisationen von zentraler Bedeutung, dass Organisationen durch ihre Generalisierung dieser drei Dimen­sionen zugleich relativ beständig und elastisch operieren. Beispielsweise können in zeitlicher Hinsicht die Erwartungen an eine Organisation enttäuscht werden und dennoch als Normen weiterbestehen. In der sachlichen Dimension können einzelne Rollenerwartungen verändert werden, ohne ihre Konsistenz zu gefährden. In sozialer Hinsicht können Erwartungen geändert werden und trotzdem kann allen Mitgliedern weiterhin Konsens unterstellt werden.

Formalisierte Strukturen werden entschieden und bewirken eine Generalisierung auf drei Dimensionen. Und jede Entscheidung in Organisationen basiert auf vorher schon gültigen Entscheidungsprämissen, die für das Organisationsdesign von besonderer Bedeutung sind. Organisationen bestimmen durch ihr internes (formales) Regelwerk auch die grundlegenden Prämissen für intern getroffene Entscheidungen, nicht jedoch konkrete Entscheidungen selbst. Die in einer Organisation erlebbaren Entscheidungsprämissen legen den Spielraum für Entscheidungen fest, ohne damit kausal auf einzelne Entscheidungen einzuwirken. Sie bilden einen Orientierungsrahmen7, der so lange „existiert“, wie einzelne Beteiligte darauf irgendeiner Form von Bezug nehmen (z. B. Befolgung, Missachtung oder Ignoranz). Entscheidbare Entscheidungsprämissen sind stabile und explizite Grundlagen für Entscheidungen und deren Kommunikation. Im Einzelnen sind dies:

  • Programme: Input-orientierte Konditionalprogramme regeln, mit welchen Vorgehensweisen (WIE) bei Vorliegen bestimmter Ausgangslagen zu entscheiden ist. Demgegenüber regeln output-orientierte Zweckprogramme, welches Ergebnis (WAS) mit einer Entscheidung zu erreichen ist.
  • Kommunikationswege regeln die Strukturen, mit denen bestimmte Personen mit bestimmten anderen Personen wozu, wie, wie oft und mit welcher Bindungswirkung kommunizieren und entscheiden.
  • Personen sind die Akteure in Entscheidungsprozessen, die als Quellen und Adressaten von Kommunikationen dienen, bestimmte Ressourcen zur Verfügung stellen und eine Selektion von Entscheidungen in eine bestimmte Richtung erwarten lassen.

Die Resultate der entscheidbaren Entscheidungsprämissen prägen die formalisierten Erwartungsstrukturen der Organisationsmitglieder. Dem gegenüber hat sich eine nicht entscheidbare Entscheidungsprämisse ohne angewiesen worden zu sein allein durch häufige Wiederholungen als gewohnte Orientierungsrahmen eingeschlichen:

  • Organisationskultur: Regeln, Werte und Normen der substanziellen Beeinflus­sung der von den beteiligten Personen als „selbstverständlich“ angesehenen Möglichkeiten und Grenzen vorhandener Entscheidungsprämissen. Sie entwickelt sich durch andauernde Variation weiter und wirkt auf die informalen Strukturen ein.

Das Gefüge der Entscheidungsprämissen bewirkt Organisationsstrukturen und lässt bei entsprechender Kenntnis recht realitätsnahe Erwartungen über die organisationalen Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeiten zu. Zur Beschreibung dieser Fähigkeiten haben sich drei Begrifflichkeiten als hilfreich erwiesen:  

  • Varietät bezeichnet die Vielfalt der an sich möglichen Entscheidungen, wobei eine hohe Varietät eine niedrige Vorhersehbarkeit der Entscheidungen mit sich bringt.
  • Redundanz bezeichnet die Koppelung von Entscheidungen an andere – meist vorherige – Entscheidungen, wobei eine hohe Redundanz eine hohe Vorhersehbarkeit der Entscheidungen mit sich bringt.
  • Komplexität bezeichnet eine eher zunehmende Varietät und eine eher abnehmende Redundanz von Entscheidungen.

Die gezielte Weiterentwicklung der maßgeblich durch das Gefüge der Entschei­dungsprämissen gegebenen organisatorischen Rahmenbedingungen ist das zentrale Anliegen des Organisationsdesigns. Um die funktionale Logik und damit die Effektivität einer Organisation zu verbessern, befasst sich Organisationsdesign mit der interdisziplinären Analyse von Individuen, Teams und Organisationen in ihrem Umfeld. Auf der Individualebene untersucht OD z. B individuelle Formen der Kommunikation von Beobachtungsergebnissen. Auf der Teamebene betrachtet OD z. B. Formen des Sensemakings. Auf der Organisationsebene analysiert OD z. B. das aktuell wirksame Gefüge der Entscheidungsprämissen.

Analyseergebnisse zeigen, wie die Prozessbeteiligten Ihr Verhalten gegenüber internen und externen Stakeholdern an den erlebten und/oder erwarteten Rahmenbedingungen ausrichten. Die Weiterentwicklung von Organisationen benötigt also eine auf Wertschöpfung abzielende kontextsensitive Gestaltung der Rahmenbedingungen von Organisation(seinheit)en, mit der die Entfaltung neuer Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen der Beteiligten ermöglicht wird. Genau das leistet das Organisationsdesign.

  1. Stellvertretend für viele: Anderson, D. L. (2020): Organization Design: Creating Strategic & Agile Organizations, London: Sages; Burton, R. M./Obel, B./Håkonsson, D. D. (2020): Organizational Design. A Step-by-Step Approach; 4. Ed., Cambridge: Cambridge University Press; Stanford, N. (2018): Organization Design: The Practitioner’s Guide, 3. Ed., Abington: Routledge. Im deutschen Sprachraum Marek, D. (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden: SpringerGabler; Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 38f []
  3. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 55 []
  4. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 61 [] []
  5. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 67 []
  6. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 68 []
  7. Vgl.: Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden: Westdeutscher Verlag 2000, S. 222 ff. []

APROPOS WERTE

Wir erleben zurzeit einen erkennbar beschleunigten, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel. Nötiger denn je ist eine grundsätzliche Kontinuität in der ethisch und sozial gefestigten Ausrichtung des eigenen Denkens, Urteilens und Handelns. Gerade in einer offenen, pluralistischen, oft multirationalen Gesellschaft ist eine solche innere Ausrichtung ein unverzichtbarer Maßstab für die eigene Zukunftsfähigkeit.

Die voranschreitende Globalisierung, die Digitalisierung der Arbeitswelt und die zunehmende Heterogenität der offenen Gesellschaft werfen noch nicht genügend beantwortete Fragen auf und fördert das Misstrauen in die Funktion unseres Wirtschaftssystems und seiner Vertreter. Nötigt ist also eine öffentliche Diskussion um Inhalte und Akzeptanz von Werten.

Vor diesem Hintergrund hat es sich eine Initiative für Führungskräfte in Deutschland unter der Namensgebung Wertekommission. Initiative Werte Bewusste Führung e.v. zum Ziel gesetzt, über Hierarchien hinweg ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Werte Wert schaffen. Ebenso sollen dazu ermutigt werden, Werte wie Vertrauen und Glaubwürdigkeit (vor) zu leben. Werte bewirken nur etwas, wenn sie gelebt werden und dadurch bei Menschen Resonanzen hervorrufen.

Aus diesem Anliegen heraus entstand dieses Buch mit insgesamt 33 Kurzinterviews (näheres dazu HIER), in denen es nicht nur um theoretische Inhalte, sondern auch und vor allem um die praktische Umsetzung geht. Der Text jedes Interviews wird mit dem Nennen von für den Interviewpartner zentralen Werte betitelt. Die Interviewpartner antworten auf gestellte Fragen jeweils individuell. Eine Gewissheit aber ist allen gemeinsam: Ohne Werte gibt es auf lange Sicht weder persönlichen und noch wirtschaftlichen Erfolg.

Dieses Buch bietet Ihnen eine Vielzahl von Anregungen, um das persönliche Denken, Urteilen und Handeln ergebnisoffen zu hinterfragen und sich gegebenenfalls ein bewusst verändertes, begründbares Koordinatensystem der eigenen Werte zu erarbeiten. Die sehr anregende Sammlung von immer wieder andersartigen Sichtweisen zum Thema Werte ergibt ein Buch zum Sammeln neuer Ideen, zum Stöbern, zum Kennenlernen anderer Sichtweisen. Auf keinen Fall aber ist es ein Buch zum Lesen von Vorn bis Hinten.

Der Text ist in allen Passagen vollkommen nachvollziehbar formuliert. Ein Vorverständnis wird für das Verstehen des Inhaltes nicht benötigt. Kurzum: Dieses Buch ist jedem Menschen anzuraten, der Inspirationen für seine eigene ethisch und sozial gefestigte Ausrichtung im Denken, Urteilen und Handeln sucht, um im heutigen, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel die Orientierung nicht zu verlieren.

Korndörffer, S. H./Harriehausen Chr. (2020):
Apropos Werte. Haltung – Orientierung – Erfolg
Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Buch
ISBN: 978-3-96251-082-4

Spielregeln und Spielzüge

Von Führungskräften wird heute gefordert, dass ihre Handlungen zugleich wirtschaftlich und ethisch zu rechtfertigen sind. Die ist möglich, wenn zwischen der Wirtschaftsordnung (Spielregeln) und den Handlungen (Spielzügen) unter­schieden wird. Die wirtschaftliche Rechtfertigung kann man dann auf die Spiel­züge beziehen und die ethische Rechtfertigung auf die Spielregeln. Die heute lautstark vorgetragene Forderung nach mehr Ethik ist dann anhand durchsetz­barer Korrekturen der Wirtschaftsordnung möglich. Wirtschaftliches Denken und ethisches Handeln [2] können also Hand in Hand gehen.

Die Gültigkeit einer Wirtschaftsordnung setzt einen allgemeinen Konsens über die Spielregeln und die Durchsetzungsinstanzen (Justiz, Kartellamt) voraus. Dann regelt sie den Wettbewerb und nötigt Anbieter, sich an den Interessen der Nachfrager zu orientieren und dabei auf einen effizienten Ressourceneinsatz zu achten. Das individuelle Handeln der Marktteilnehmer orientiert sich also in­nerhalb der einrahmenden Wirtschaftsordnung an den darin befindlichen Anreizen (Gewinn und Liquidität), daher spricht man von einer Anreizethik. Mit ihr werden wirtschaftliche und ethische Handlungen zugleich realisierbar.

Die Form
Mit dem Formenkalkül von Spencer-Brown [5] werden ineinander verschach­telte Bezeichnungen von dem dokumentierbar (und damit analysierbar), was zuvor von anderem unterschieden worden ist. Jede unterscheidende Bezeich­nung wirkt dabei als Kontextur im Kontext weiterer Kontexturen. Dokumentiert werden somit die vollzogenen Unterscheidungen und das Zusammenspiel des Unterschiedenen. Jede verwendete Bezeichnung wird also in einen überprüf­baren Zusammenhang mit weiteren Bezeichnungen notiert und die Struktur eines Sachverhalts nahezu simultan dargestellt. Die Problematik von Handlun­gen, die zugleich wirtschaftlich und ethisch zu rechtfertigen sind, ist mit vier Gleichungen beschreibbar.

Gleichung 1 besagt, dass wirtschaftlich und ethisch zu rechtfertigende Handlungen zugleich realisierbar sind, wenn zwischen einer einrahmenden Wirtschaftsordnung (Spielregeln) und einzelnen Handlungen (Spielzügen) unterschieden wird.
Das wirtschaftliche Tun und Unterlassen wird dann in den Spielzügen und die Ethik über die Spielregeln zugleich realisierbar. Ethisch uner­wünschte Handlungen (Spielzüge) werden auf Defizite der Wirtschaftsordnung (Spielregeln) zurückgeführt. Verbesserungen sind allein durch begründete Korrekturen der Wirtschaftsordnung möglich.

Gleichung 2 besagt, dass die Geltung einer Wirtschaftsordnung (Spielregeln) immer auch von der Funktionstüchtigkeit der Durchsetzungsinstan­zen (Schiedsrichter, z. B. die Justiz oder das Kartellamt) abhängt, die regelkon­form solche Handlungen sanktionieren, die den abgesteckten gültigen Rahmen in irgendeiner Form übertreten.

Gleichung 3 besagt, dass die Geltung einer Wirtschaftsordnung (Spiel­regeln) von den Beteiligten einen allgemeinen Konsens verlangt, der sich auch auf die Durchsetzungsinstanzen (Schiedsrichter) bezieht. Ist dies gegeben, dann kann der Wettbewerb so geregelt werden, dass Anbieter sich im Zuge ihrer Eigennutz-Maximierung primär an den Interessen der Nachfrager orientieren und einen effizienten Ressourceneinsatz beherzigen.

Gleichung 4 beschreibt keine Aussage, sondern eine Fragestellung, nämlich: Auf welcher Basis ruht der nötige Konsens über die Geltung von Spielregeln, von Spielzügen und von regelkonform sanktionierenden Schiedsrichtern? Hierbei bleibt zunächst offen, welche Vorbedingungen für die Existenz bzw. die Funktions­tüchtigkeit dieser Basis nötig sind. Die rechte Seite der Gleichung markiert ein > ? <, die Existenz der nötigen Basis und die gestrichelte Linie weist hin auf bislang vollkommen unbestimmte Möglichkeiten von benötigen Vorbedingungen.

Die Basis
Für wen oder was könnte das > ? < stehen? Der freiheitliche, säkulare Staat kann es nicht sein. Denn der freiheitliche, säkularisierte Staat lebt von Voraus­setzungen, die er selbst nicht garantieren kann. Er lebt davon, dass sich die Freiheit, die er seinen Bürgerinnen und Bürgern gewährt, aus der moralischen Substanz des einzelnen Akteurs und aus der Homogenität der Gesellschaft heraus selber reguliert. Dies kann kein Staat mit Rechtszwang oder mit autoritären Geboten garantieren. Würde er dies versuchen, würde er in einen Totalitätsanspruch zurückfallen und könnte nicht weiter die Ordnung der Freiheit sein.[1] Es ergibt sich, dass ein nicht freier Staat mit einer alles bestimmenden Partei dies könnte. China ist dafür ein aktuelles Beispiel.

Die moralische Substanz der einzelnen Person und den in der Gesellschaft herrschende Konsens kann kein freiheitlicher Staat erzwingen. Die Qualität der moralische Substanz des Menschen ist allerdings fragil. Bereits Adam Smith hatte darauf hingewiesen, dass der Nutzen eines Gegenstandes oft geringer ist als die Beschaffungs-Kosten. Daher strebt der Mensch weniger nach dem Nutzen eines Gegenstandes, als vielmehr nach gesellschaftlicher Anerkennung durch die Inszenierung seines Besitzes. [4]

Wenn die moralische Substanz des Menschen so fragil ist, auf welcher Basis könnte dann ein in der Gesellschaft oder zumindest ein unter den Prozessbeteiligten tragfähiger Konsens erarbeitet werden, den kein freiheitlicher Staat erzwingen kann?

Auf der Basis der entscheidungsorientierte BWL können Möglichkeiten der Ableitung eines von den Prozessbeteiligten getragenen Konsenses erarbeitet werden. Statt dem alleinigen Ziel, im Interesse der Anteilseigner eine Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals zu erreichen (Shareholder Value) werden Methoden der mehrkriteriellen Mehr­personen-Entscheidungen entwickelt, die auch heterogene Interessen von internen und externen Anspruchsgruppen berücksichtigen (Stakeholder Value).

Damit können die Interessen (bzw. Ziele) von Eigen- und Fremd­kapitalgebern, die zumeist auf eine kurzfristige Rentabilität zur Abdeckung des unternehmerischen Risikos konzentriert sind, und die Interessen der Anspruchsgruppen, die eher auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs oder auf eine langfristige Teilhabe an den Verfügungsrechten des erwirtschaf­teten Erfolgs bezogen sind, in die Konsensfindung integriert werden. Es handelt sich dabei um ein Problem der gut dokumentierten Mehrziel-Entscheidung [3].

Mit Kenntnissen aus der entscheidungsorientierten BWL und ihren Methoden können also Führungskräfte in der Wirtschaft ihre Handlungen mit der Erwartung der langfristig optimierten Rendite begründen, denn getroffene Entscheidungen werden für Stakeholder (insb. Kunden und Lieferanten) nachvollziehbar und damit tragfähig. Spielregeln und Spielzüge werden so wirtschaftlich und ethisch gerechtfertigt.

……..

[1] Böckenförde, E.-W. (1967): Die Entstehung des Staates als Vorgang der Säkularisation. Das Skript zu einem Ferienseminar wurde 1967 in der Festschrift für Forsthoff zu dessen 65. Geburtstag, „Säkularisation und Utopie“, veröffentlicht (S. 75-94). Dieser Text wiederum findet sich in: Beckenförde, E-W. (1991): Recht, Staat, Freiheit, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 92-113, hier S. 112f.

[2] Kuttner, A. (2015): Ökonomisches Denken und Ethisches Handeln. Ideengeschichtliche Aporien der Wirtschaftsethik, Wiesbaden: SpringerVS

[3] Rommelfanger, H. J./Eickemeier, S. H. (2002): Entscheidungstheorie. Klassische Konzepte und Fuzzy-Erweiterungen, Berlin/Heidelberg: Springe, S. 133 ff.

[4] Smith, A. (2004): Theorie der Ethischen Gefühle (in der Übersetzung von Walther Eckstein), Hamburg: Felix Meiner, S 312; Original: Smith, A.

[5] Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin

Wirtschaftsethik

Verantwortung

Das wirtschaftliche Handeln soll grundsätzlich verantwortbar sein. Unter Verantwortung ist eine (freiwillige) Übernahme der Verpflichtung zu verstehen, für mögliche Folgen einer Handlung einstehen und dafür Rechenschaft ablegen zu können. Dabei beruht eine nachvollziehbare Erklärung des eigenen Tuns und Unterlassens auf bestimmten Wertvorstellungen, rechtlichen Regelungen und sozialen Normen.

Bei der Beurteilung der Rechtfertigung von wirtschaftlichem Handeln sind die Ansprüche der Betroffenen auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs abzuwägen mit legitimen Ansprüchen des Wirtschaftenden auf seine existenzielle Selbstbehauptung.[1] Derartige zumutbare Abwägungen sind von den Betroffenen immer wieder neu auszuhandeln. Dazu braucht es eine Vernunftethik auf der Grundlage einer wechselseitigen Anerkennung des Anspruchs auf Achtung aller Subjekte in ihrer unantastbaren Würde und Subjektqualität.[2]

Entscheidungsorientierte BWL

Die Ableitung wirtschaftlicher Handlungsempfehlungen aus ethischen Prinzipien ist ein Anwendungsfeld der entscheidungsorientierten BWL. Sie überwindet die Vorstellung der Gewinnmaximierung als einzig gültiges Ziel des Wirtschaftens zugunsten eines Zielbündels, das dem neben finanzwirtschaftlichen Zielen (z. B: Gewinn und Liquidität) weitere, zum Teil konkurrierende Ziele wie Nachhaltigkeit oder Kunden­orientierung enthält. Statt dem alleinigen Ziel, im Interesse der Anteilseigner eine Steigerung des Marktwertes des Eigenkapitals zu erreichen (Shareholder Value) geht es darum, die Interessen von internen und externen Personengruppen zu berücksichtigen, die vom wirtschaftlichen Handeln betroffen sind (Stakeholder Value). Dies wird als nötig erachtet, weil ein Unternehmen ohne die Unterstützung der Stakeholder langfristig nicht überlebensfähig sein wird.

Die entscheidungsorientierte BWL bezieht daher ihre aus ethischen Prinzipien abgeleiteten Handlungsempfehlungen auch auf die Aushandlung von Fragen der arbeitsteiligen Leistungserstellung, des damit erreichbaren ökonomischen Gewinns und seiner Aufteilung auf die verschiedenen, oft sehr heterogenen Interessengruppen. Dies ist nötig, weil sich die Interessen (bzw. Ziele) von Eigen- und Fremdkapitalgebern zumeist auf die eher kurzfristige Rentabilität[3] (im Verhältnis zum Branchendurchschnitt) zur Abdeckung des unternehmerischen Risikos konzentriert, während die Interessen der Anspruchsgruppen eher auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs oder auf eine langfristige Teilhabe an den Verfügungsrechten des erwirtschafteten Erfolgs bezogen sind. Es handelt sich hierbei also um eine klassische Mehrziel-Entscheidung.[4]

Die grundlegende Frage lautet in diesem Zusammenhang: Welche Teilhabe an den Verfügungsrechten am erwirtschafteten Gewinn kann ohne eine Teilhabe am Verlustrisiko des Kapitaleinsatzes argumentiert werden? Jede tragfähige Antwort auf diese Frage benötigt wirtschaftliche und ethische Anteile.

Wirtschaften

Kern des Wirtschaftens ist die Logik des Tausches auf Märkten zum wechselseitigen Vorteil von eigeninteressierten Individuen: Theoretische Abhandlungen dazu beruhen auf drei axiomatischen Elementen: den methodologischen Individualismus, das tauschvertragliche Konzept von Gesellschaft und ein Konzept einer „liberalen“ Politik.

Gemäß dem methodologischen Individualismus sind soziale Phänomene durch das Denken und Handeln der einzelnen Individuen zu erklären, die sich primär an ihrer individuellen Nutzmaximierung orientieren. Die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft ist nachgeordnet und wird von den Individuen zweckrational erwählt. Insofern werden soziale Beziehungen letztlich immer (auch) als Geschäftsbeziehungen verstanden.

Das tauschvertragliche Konzept von Gesellschaft baut auf dem skizzierten methodologischen Individualismus auf und sieht jede soziale Interaktion als geschäftliche Interaktion bzw. als ein am Eigennutz orientiertes Tauschverhältnis unter den Bedingungen des Marktes an. Das Kriterium zur Beurteilung der Zustimmungsfähigkeit zu einem Tauschangebot ist das (schwache) Paretoprinzip, wonach ein von allen Individuen einem anderen vorgezoger Zustand auch kollektiv vorzuziehen ist.

Wenn dies aber das einzige Beurteilungsmerkmal bleibt, wird es ethisch problematisch, denn: Eine Gemeinschaft ist pareto-optimal, solange die Hungernden nicht bessergestellt werden können, ohne in die Vergnügungen der Reichen einzugreifen.[5] Es kommt folglich solange nicht zu einer Veränderung des aktuellen status-quo, wie nur irgendjemandem dadurch ein Nachteil entsteht. Das Pareto-Optimum wirkt also zugunsten der bestehenden Verhältnisse. Deshalb ist es vorteilhaft, das (schwache) Paretoprinzip nur auf Entscheidungen anzuwenden, die keine Auswirkung auf die autonome Entscheidung eines Beteiligten haben.[6]

Um den aktuellen status-quo verändern zu können, auch wenn da­durch irgendjemandem ein Nachteil entsteht, sind ökonomische Kompensationskriterien entwickelt worden. So kann man einem Tauschangebot zustimmen, wenn mit dem damit erzielbaren Nutzen der Gewinner der Schaden der Verlierer voll entschädigt werden kann und dabei eine Rückabwicklung des Tausches kein besseres Ergebnis liefert (Scitovsky-Doppeltest).[7]

Um zusätzlich auch noch Veränderungen in der Verteilung des Nutzens berücksichtigen zu können, wurde ein mehrstufiges Verfahren entwickelt (Little-Kriterien[8]): Einem Tauschangebot ist dann zuzustimmen, wenn der Scitovsky-Doppeltest erfüllt ist, die mit dem Tausch verbundene Veränderung des Status quo (von den Betroffenen) erwünscht wird und eine Kompensation des bewirkten Schadens praktisch durgeführt werden kann. Sollte die bewirkte Veränderung des Status quo unerwünscht sein, dann ist zu entscheiden, ob die notwendige Kompensation trotzdem tatsächlich durchgeführt werden soll. Falls nicht, ist von dem Tauschangebot abzusehen.

Das Konzept einer „liberalen“ Politik basiert darauf dem Liberalismus (Betonung der Freiheit gegenüber Macht und Herrschaft). Er ist bis heute neben dem Sozialismus (Betonung der Gleichheit aller Menschen) und der Konservatismus (Betonung gelebter Traditionen) eine bedeutsame grundlegende politische Weltanschauung aus Grundeinstellungen, Wertvorstellungen und Sichtweisen. Der Wirtschaftsliberalismus ist die ökonomische Ausprägung des Liberalismus. Er geht von der freien wirtschaftlichen Betätigungsmöglichkeit des Individuums aus, befürwortet die Wirtschaftsordnung der freien Marktwirtschaft und wertet staatliche Eingriffe in die Wirtschaft als störend. Freiheit wird hierbei als Abwesenheit von staatlichen Einschränkungen definiert.[9]

Während der Neoliberalismus nach optimal funktionierenden Märkten sucht und dem Staat die Gestaltung der Wirtschaftsordnung zuweist, stellt der Ordoliberalismus die staatliche Ordnung in den Mittelpunkt. In einer marktwirtschaftliche Wirtschaftsordnung soll dabei ein durch staatliche Institutionen geschaffener Ordnungsrahmen den ökonomischen Wettbewerb und die Freiheit der Bürgerinnen und Bürger gewährleisten.[10] Probleme der sozialen Sicherheit und der sozialen Gerechtigkeit sollen mit einer staatlichen Wirtschaftsordnungspolitik angegangen werden, die den Individuen eine Hilfe zur Selbsthilfe ermöglicht.[11]

Heute wird der Begriff Freiheit zunehmend weniger auf die allgemeine Freiheit freier und gleicher Bürgerinnen und Bürger in einer Gemeinschaft und zunehmend auf die Marktfreiheit mit eigentumsbezogene Privatautonomie bezogen. Der Zweck der staatlichen Wirtschaftspolitik wird zunehmend allein in der Förderung der Funktionstüchtigkeit des Marktes gesehen. Was aber bedeutet dies für das Wirtschaften zum Nutzen des Gemeinwohls? Hier geht es um das Erstellen von Gütern und Dienstleistungen für Menschen, die noch nicht, nicht mehr oder zurzeit nicht als zahlungsfähige Kunden anzusehen sind und daher keinerlei rein ökonomische Tauschangebote realisieren können. Was beutet hier „Hilfe zur Selbsthilfe“ und wer soll sie bezahlen?

Anreizethik

Ethisches Verhalten und gutes Wirtschaften werden zugleich gefördert, wenn zwischen der Rahmenordnung des Handelns (Spielregeln) und den Handlungen in der Rahmenordnung (Spielzügen) unterschieden wird. Ethisches Verhalten wird durch die Gestaltung und Weiterentwicklung der Spielregeln gefördert und das wirtschaftliche Handeln, das sich am Eigennutz orientiert, folgt innerhalb der gestalteten Rahmenordnung den gesetzten Anreizen. Diesen Zusammenhang nennt man Anreizethik.

Dieses Konzept führt unethisches Verhalten nicht auf ethische Defekte einzelner Akteure zurück, sondern auf Defizite der Rahmenordnung. Daher setzen Korrekturen stets bei einer Reform der Rahmenordnung (Spielregeln) an. Das Ziel der Rahmenordnung ist es, den individuellen Akteuren Handlungsspielräume (Freiheiten) zu ermöglichen und zugleich die gesellschaftliche Kooperation gelingen zu lassen.

Ein zentrales Problem dabei ist die soziale Kontrolle von einzelnen Handlungen. In anonymen Märkten ist der Beitrag des Verhaltens einzelner Akteure kaum bzw. nur unter hohen Kosten kontrollierbar. Eine Kontrolle kann nur erfolgen als lückenlose Selbstkontrolle entlang des Eigennutzen in Verbindung mit einem geeigneten sanktionsbewehrten Ordnungsrahmen, der das Wirtschaften der Akteure in erwünschte Bahnen lenkt.

Die Soziale Marktwirtschaft[12] (die laut dem Vertrag von Lissabon von der Europäischen Union als gemeinsame Wirtschaftsordnung angestrebt wird) ist begründet im Ordoliberalismus und versteht das „Soziale” als Voraussetzung von Märkten und funktionstüchtiger Institutionen. Daher wird Sozialpolitik nicht gegen, sondern wird für die Funktionstüchtigkeit des Marktes konzipiert. Insofern gewinnt die Soziale Marktwirtschaft ihre moralische Qualität v.a. aufgrund der Koordinationsleistung der Märkte, die grundsätzlich allen Mitgliedern der Gesellschaft zum Vorteil gereichen, nicht aber wegen vermeintlich „sozialer” Umverteilungsmaßnahmen.

Ethische Handlungsempfehlungen

Die soziale Marktwirtschaft trägt drei ethische Handlungsempfehlungen an wirtschaftliche Akteure heran. Grundsätzlich gilt: Beachte die geltende Rahmenordnung, wenn du mit wirtschaftlichem Handeln eine Gewinnoptimierung anstrebst. Die geltende Rahmenordnung ist aber niemals perfekt und hat sich in einem wandelnden Umfeld zu bewähren. Daher gilt zusätzlich: Wirke mit an der laufenden Verbesserung der Rahmenordnung. Und um den Alltag in der Gesellschaft ganz praktisch mitzugestalten, gilt schließlich noch: Praktiziere ein begründbar faires Verhalten gemäß dem „Geist” der Rahmenordnung und daraus abgeleiteter Verträge.

Der eigene, individuelle Beitrag für eine gelingende Gesellschaft, die sich institutionell eine Rahmenordnung für ein gutes Wirtschaften gegeben hat und sie ständig weiterentwickelt, ist bei alledem von zentraler Bedeutung. Denn der freiheitliche, säkularisierte Staat lebt von Voraussetzungen, die er selbst nicht garantieren kann. Der freiheitliche Staat lebt davon, dass sich die Freiheit, die er seinen Bürgerinnen und Bürgern gewährt, aus der moralischen Substanz des einzelnen Akteurs und aus der Homogenität der Gesellschaft, selber reguliert. Dies aber kann kein Staat mit den Mitteln des Rechtszwanges oder mit autoritären Geboten garantieren. Würde er dies versuchen, würde er in einen Totalitätsanspruch zurückfallen und könnte nicht weiter die Ordnung der Freiheit sein.[13]

Die moralische Substanz der einzelnen Person und der in der Gesellschaft herrschende Konsens herrschende Konsens über die Spielregeln des Wirtschaftens und über die nötigen Durchsetzungsinstanzen (Justiz, Kartellamt) kann kein Staat erzwingen. Auch nicht hinsichtlich des Abwägens zwischen den Ansprüchen eines Wirtschaftenden auf seine existenzielle Selbstbehauptung einerseits und den Ansprüchen der davon Betroffenen auf eine Beschränkung des wirtschaftenden Akteurs andererseits. Wenn das wirtschaftliche Handeln grundsätzlich verantwortbar sein soll, dann ist die einzelne Person gefragt. Immer wieder aufs Neue.


[1] Vgl.: Bausch, T. (1994): Wirtschaft und Ethik. Notizen zu einem dialogischen Brückenschlag, in: Blasche, S./ Köhler, W. R./Rohs, P. (Hrsg.): Markt und Moral. Die Diskussion um die Unternehmensethik, Bern/Stuttgart/ Wien 1994, S. 19-36, S. 26; Thielemann, U. (1994): Integrative Wirtschafts- und Unternehmensethik als Reflexion des spannungsreichen Verhältnisses von Einkommensstreben und Moral. Zum Verhältnis von Wirtschaftsethik und philosophischer (Diskurs-) Ethik. Beiträge und Berichte des Instituts für Wirtschaftsethik der Universität St. Gallen, Nr. 67, St. Gallen. 9ff.; Brune, J. P. (1995): Setzen ökonomische „Sachzwänge“ der Anwendung moralischer Normen legitime Grenzen?, in: Brune, J.P./ Böhler, D./Steden, W.: Moral und Sachzwang in der Marktwirtschaft, Münster, S. 1-114, S. 87; Ulrich, P. (1997): Integrative Wirtschaftsethik als kritische Institutionenethik. Wider die normative Überhöhung der Sachzwänge des Wirtschaftssystems, in: Harpes, J.-P./Kuhlmann, W. (Hrsg.), Zur Relevanz der Diskursethik. Anwendungsprobleme der Diskursethik in Wirtschaft und Politik, Münster, S. 220-270, S. 156ff.).

[2] Vgl.: Ulrich, P. (2000): Lebensdienliche Marktwirtschaft, in: Bausch, Th./Böhler, D./Gronke, H./Rusche, Th./ Stitzel, M./Werner M.H.(Hrsg.): Zukunftsverantwortung in der Marktwirtschaft. Festschrift für Hans Jonas, Münster: Lit, S. 70 – 84, hier S. 73

[3] Ein altbewährter betriebswirtschaftlichen Grundsatz besagt: „Die Liquidität folgt der Rentabilität“. Damit wird beschrieben, dass im globalen Wettbewerb der Unternehmen um Eigenkapital eine hohe Rentabilität nötig ist, um von den Ratingagenturen eine gute Bonität bescheinigt zu bekommen. Eine sinkende Bonität führt dazu, dem potentiellen Kapitalgeber eine höhere Verzinsung anbieten zu müssen, was wiederum die Finanzierungskosten erhöht und die Wettbewerbsfähigkeit vermindert.

[4] Vgl.:  Rommelfanger, H. J./Eickemeier, S. H. (2002): Entscheidungstheorie. Klassische Konzepte und Fuzzy-Erweiterungen, Berlin/Heidelberg: Springe, S. 133 ff.

[5] Vgl.: Sen, A. K. (1970): Collective Choice and Social Welfare, San Francisco: Holden-Day, S. 22

[6] Vgl.: Sen, A. K. (1970): The Impossibility of a Paretian Liberal, in: Political Economy, Vol. 78, S. 152 – 157; Gibbard, A. (1974): A Pareto-Consistent Libertarian Claim, in: Economic Theory, Vo. 7, S. 388 – 410.

[7] Vgl.: Scitovsky, T. (1941): A note on welfare propositions in economics. In: Review of Economic Studies, Vol. 9, 01/1941, S. 77 – 88

[8] Vgl.: Little, I. M. D. (1950): A critique of welfare economics, Oxford: Claredon

[9] Vgl.: Nowotny, E. (1998): Globalisierung und Liberalismus – Zurück ins 19. Jahrhundert? In: Baltzarek, F./Butschek, F./Tichy, G. (Hrsg.): Von der Theorie zur Wirtschaftspolitik – ein österreichischer Weg. Festschrift zum 65. Geburtstag von Erich W. Streissler, Stuttgart:  Lucius & Lucius, S. 207 – 226, S. 208.

[10] Vgl.: Peters, H.-R.(2000): Wirtschaftspolitik. München/Wien: Oldenbourg, S. 150.

[11] Vgl.: Gerken, L. (Hrsg.): Walter Eucken und sein Werk: Rückblick auf den Vordenker der sozialen Marktwirtschaft, Tübingen: Mohr Siebeck

[12] Der Vertrag von Lissabon (ursprünglich EU-Grundlagenvertrag bzw. -Reformvertrag) ist ein völkerrechtlicher Vertrag zwischen den Mitgliedstaaten der Europäischen Union. Er wurde am 13.12.2007 in Lissabon unterzeichnet und trat am 01.12.2009 in Kraft. Darin wurde die Verwirklichung einer „in hohem Maße wettbewerbsfähigen sozialen Marktwirtschaft, die auf Vollbeschäftigung und sozialen Fortschritt abzielt“ unter die „Ziele der Union“ aufgenommen (Art. 3 Abs. 3 EUV).

[13] Vgl.: Böckenförde, E.-W. (1967): Die Entstehung des Staates als Vorgang der Säkularisation. Das Skript zu einem Ferienseminar wurde 1967 in der Festschrift für Forsthoff zu dessen 65. Geburtstag, „Säkularisation und Utopie“, veröffentlicht (S. 75-94). Dieser Text wiederum findet sich in: Beckenförde, E-W. (1991): Recht, Staat, Freiheit, Frankfurt am Main: Suhrkamp, S. 92-113, hier S. 112f.


Reflexive Beobachtung von Wertschöpfungsprozessen

Eine ergebnisoffene, konstruktiv-kritische Reflexion der zu verantwortenden Wertschöpfung durch verschiedene Beobachter mit den unterschiedlichsten Prägungen ist nicht voraussetzungslos zu haben. Die beteiligten Personen (Stelleninhaber in einer Position mit einer Funktion) sind gewohnt, mit der „Brille“ ihrer Fachdisziplin, ihrer Fachabteilung oder ihres Verantwortungsbereiches die jeweils zu verantwortende Wertschöpfung zu betrachten. Die zu bearbeitenden Problemstellungen hingegen beachten keinerlei Grenzen von Fachdisziplinen, Fachabteilungen oder Verantwortungsbereichen.

Ein oft wirksamer Grund für Missverständnisse und konfliktären Auffassungen über die aktuelle Sitution der zu verantwortenden Wertschöpfungliegt somit darin, dass jede dieser Situationen aus unterschiedlichen Perspektiven heraus beobachtet wird. Oft beachten die beteiligten Akteuer zu wenig, das ihr jeweiliges Verständnis eines beobachteten Sachverhaltes abhängig ist von den Perspektiven und den Regeln, die der einzelne Beobachter bei seiner ihm eigenen Beobachten angewandt hat.

Multirationalität

Rationalität bedeutet, gemäß eines an Zwecken und Zielen ausgerichtetes, in sich schlüssiges Regelwerk zu denken und zu handeln. Je nach Anwendungsbereich und je nachdem, was man als vernünftig betrachtet, ordnet man beobachteten Sachverhalten eine dazu passende Bedeutung zu (Sensemaking). Es gibt daher oftmals verschiedenen Rationalitäten der einen Vernunft bzw. zu einem Fall von Multirationalität1

Betriebswirtschaftlichen Problemstellungen sind somit letztlich nur multirational analysierbar. Prozesse der arbeitsteiligen Leistungserstellung können nicht mit nur mit der ökonomischen Rationalität erfasst und analysiert werden, sondern z. B. auch aus einer technischen, juristischen, ökologischen, politischen, ethischen oder sozialen Rationalität. Dieser Umstand ist folgenreich in einer offenen, demokratischen Gesellschaft, in der es ja grundsätzlich keine zentrale Instanz mit einer für alle verbindlichen Rationalität geben kann. In einer freien Gesellschaft gilt es, in einem nchvollziehbaren Meinungsaustausch von gleichberechtigten Beobachtern die Stärken und Schwächen der konkreten Verwendung von möglichen Perspektiven bzw. möglichen Beobachtungs-Regeln auszuhandeln.

Die Denkfigur des Beobachters

Vor diesen Hintergrund ist es unverständlich, warum in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur die erkenntnistheoretische Denkfigur des Beobachters bis auf wenige Ausnahmen2 ausgeblendet bleibt. Das die Denkfigur des Beobachters in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Literatur von Bedeutung ist, zeigt auch das aktuelle St. Galler Management-Modell.3

In diesem Modell wird z. B: in der Aufgabenperspektive (mit Fokus auf die fachinhaltliche Bewältigung betrieblicher Probleme) ausdrücklich von verschiedenen Stakeholdern ausgegangen, die ihre Ansprüche und Interessen an die Organisatiosn bzw. an die sie repräsentierenden Personen herantragen. In der Praxisperspektive (mit Fokus auf die Voraussetzungen einer organisationalen Wertschöpfung) wird die Umwelt einer Organisation als Möglichkeitsraum der Organisationsmitglieder verstanden, die über kommunikative Beziehungen zu den Stakeholdern greifbar und gestaltbar ist.4

Abb. 1: Zusammenwirken von Aufgaben- und Praxisperspektive im SGMM4

Das Management kann unmöglich auf alle Stakeholder in gleichem Maße zu gleicher Zeit eingehen, da die zu berücksichtigenden Bezugspunkte der Ermittlung des Erfolgs nicht in eine vollkommene Ordnungsrelation überführbar sind: Das Interesse der Lieferanten ist es, höhere Verkaufspreise zu erzielen, was für das Management erhöhte Ausgaben mit sich bringt. Zugleich möchten die Kunden niedrigere Marktpreise für die angebotenen Güter und Dienstleistungen, was für das Management niedrigere Einnahmen bedeutet. Und die Fremdkapitalgeber sind an einer bestmöglichen Rendite interessiert.

Konstruktiv-kritische Reflexion der zu verantwortenden Wertschöpfung

Die kommunikativen Beziehungen in der direkten Begegnung erfolgt im SGMM primär anhand des Konzepts der reflexiven Kommunikation. Dabei geht es letztlich um die bewusste Gestaltung von Sachinhalten, die eingebettet ist in die Steuerung des Vorgehensprozesses, der wiederum umhüllt ist vom Aufbau und der Pflege der Beziehungen der Akteure.

Abb. 2: Das Konzept der reflexiven Kommunikation.5

Ein wesentlicher Sachinhalt der reflexiven Kommunikation soll dabei Zeit zu Zeit ausdrücklich die konstruktiv-kritische Reflexion der zu verantwortenden Wertschöpfung sein. Hierzu wird eine reflexive Distanznahme Distanzierung vom Alltagsgeschehen und die Möglichkeit einer gemeinschaftlichen Selbstbeobachtung aus unterschiedlichen Perspektiven, Erfahrungshintergründen und diesbezüglichen Rationalitätsvorstellungen als erforderlich angesehen.

Für eine gemeinsame Beobachtung einer zeitlich/räumlich verteilten Wertschöpfung ist somit ein bewusster, nachvollziehbarer Umgang mit der Transformation von an sich rationalen Einzelbeschreibungen in eine gemeinsame multirationale Gesamtbeschreibung erforderlich!

Damit das Management bzw. die Führungskraft diese Transformation reflexiv erschließen und ausschöpfen kann, sind unbedingt die zu verwendenden Perspektiven und die Regeln der Beobachtung zu problematisieren und abzuwägen. Erarbeitete Beobachtungsergebnisse und ihre Deutungen sind dann als neue Versatzstücke in das Hintergrundwissen zu integrieren, die eine organisationsweit arbeitsteilige Wertschöpfung ermöglich ist.

Versuch eines Fazits

Eine ergebnisoffene, konstruktiv-kritische Reflexion der zu verantwortenden Wertschöpfung durch verschiedene Beobachter mit den unterschiedlichsten Prägungen verlangt nach einer multirationalen Integration einzelner Beobachtungsergebnisse in eine gemeinsame Sicht der Dinge. Es gilt das Axiom:  Alles Gesagte wird von einem Beobachter6 zu einem Beobachter7 gesagt. Und die beteiligten Beobachter sind Stelleninhaber in einer Position mit einer Funktion. Sie sind daran gewöhnt, mit der „Brille“ ihrer Fachdisziplin, ihrer Fachabteilung oder ihres Verantwortungsbereiches die jeweils zu verantwortende Wertschöpfung zu beobachten.

  1. Rüegg-Stürm, J. (2011): Zur Rationalität multirationalen Managements, in: IMPacts, 1(1), S. 10-12; Schedler, K./Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) (2013): Multirationales Management. Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation, Bern: Haupt; Rüegg-Stürm, J./Schedler, K./Schuhmacher, T. (2015): Multirationales Management. Fünf bearbeitungsformen für sich widersprechende Rationalitäten in Organisationen; in: OrganisationsEntwicklung 2/15; S. 4 – 11 []
  2. z. B. Böhmer, M. (2014): Die Form(en) von Führung, Leadership und Management; Heidelberg: Carl Auer; Kaspar, H./Mayrhofer, W./Meyer, M. (1998): Managerhandeln – nach der systemtheoretisch-konstruktivistischen Wende; in: DBW 58, 5/1998, S. 603 – 621 []
  3. Rüegg-Stürm, Johannes/Grand, Simon: Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern 2019, S. 141 []
  4. Rüegg-Stürm, Johannes/Grand, Simon: Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern 2019, S. 144 [] []
  5. Rüegg-Stürm, Johannes/Grand, Simon: Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern 2019, S. 337 []
  6. Maturana, H. (1980): Biology of Cognition, Biological Computer Laboratory Research Report BCL 9.0S, S. 5 – 58 []
  7. v. Foerster, H. (1993): KybernEthik, Berlin: Merve, S. 84 f. []

Die neue Entscheidungskultur

Durch die bewusste Anwendung von Kognition, Fachexpertise, Intuition und Emotion können gemeinsam tragfähige Entscheidungen getroffen werden. Wie das geht, zeigt dieses bereits 2018 erschienene Buch mit dem Untertitel Mit gemeinsam getragenen Entscheidungen zum Erfolg. Das Buch bietet viele praxistaugliche Inspirationen darüber, wie man seine individuellen Fähigkeiten in den Prozess der Entscheidungsfindung effektiv einbringen kann.

Die Trias von Kognition, Intuition und Emotion wird in einem konsistenten Geflecht von Facetten aus Erkenntnissen aus der altgriechischen und vedischen Philosophie bis hin zu den aktuellen Erkenntnissen der NeurologieI) hergeleitet und mit Beispielen des beruflichen Alltag dargelegt. Im Internet wird unter https://www.k-i-e.com/k-i-e-theorie/ vielfältig dargeboten, was in diesem Buch zusammenhängend und detailreicher ausgeführt ist.

Der Autor erläutert den Prozess der menschlichen Entscheidungsfindung auf Basis der wissenschaftlichen Faktenlage, und das auf sehr anschauliche und daher nachvollziehbarer Weise. Er zeigt u.a., dass wirkende Emotionen (Angst, Ärger, Scham, Schuld, Ekel) einen hohen Einfluss auf die organisationsintern gelebte Entscheidungskultur haben und das sie sehr individuell ausgeprägt sind. Vor diesem Hintergrund werden theorietisch begründete, praxisbewährte Hilfsmittel aufgezeigt, mit dern Anwendung auf eigenen Erfahrungen basierenden, subjektive(mit)gefärbte Entscheidungsprozesse höchst effizient gestaltet unddie erarbeiteten Resultate von allen Beteiligten mitgetragen werden.

Mir hat insbesondere die im Buch von vielen Seiten hergeleitete und erläuterte, bewusst nicht symmetrisch aufgebaute Bewertungsskala gefallen. Sie besteht aus drei Bestandteilen: einer Leitfrage, einem Skalen-Typ (es werden unterschiedliche vorgestellt) und den dazugehörenden Bedeutungsbereichen, die allesamt vom Anwender zu gestalten sind. Dabei gibt die Leitfrage einen nachvollziehbaren, klaren Fokus vor und korrespondiert direkt mit den zugeordneten Bedeutungsbereichen. Die Antwort weist in Form einer zahlenmäßig angegebenen Bewertung darauf hin, welche Konsequenzen die Bewertung haben wird.

Skala

Die direkt über der 10-stufigen Bewertungsskala platzierte Leitfrage und der Skalentyp geben zwar die grundlegende Antwortstruktur in den Bedeutungsbereichen vor, dabei forciert dann die fehlende Mitte eine Entscheidung und verhindert ein Aufschieben oder Ausweichen. Auch diese Eigenschaft macht die Anwendung dieser Art von Begründung so wirkungsvoll in den gestalteten Entscheidungsprozessen.

Das Buch ist für alle geeignet, die auch ohne Vorwissen etwas über gute, effektive Entscheidungsprozesse lernen möchten und auf der Suche sind nach einem Buch, das in begründeter Weise praxistaugliche Methoden an die Hand gibt, die leicht in die eigene Praxis transferierbar sind. Hilfreich ist auch das sehr ausführliche Inhaltsverzeichnis, um schnell und gezielt Themen zu reflektieren, sowie das E-Book inside mit persönlichen Code zum downloaden.

Graf, R. (2018):
Die neue Entscheidungskultur: Mit gemeinsam getragenen Entscheidungen zum Erfolg
Hanser: München
ISBN-13 : 978-3-44645-130-8
ISBN-10 : 3-44645-130-7

Virtuelle Meetings leiten

Corona bewirkt auch eine zunehmende digitale Transformation. Auch in den Meetings. Wer sich in der Unübersichtlichkeit der aktuellen digitalen Möglichkeiten bislang eher überfordert fühlt, bekommt mit diesem Buch habe ich nun eine Darlegung von Tipps und Tools für digitale Meetings, Events und Webinare.

Die Autorin verfügt über virtuelle Praxiserfahrungen, was bei der Gestaltung von noch neuen digitalen Angeboten und Methoden wertvoll ist. Das vermittelte Know-How und die gebotenen praxisnahen Tipps sind daher leicht in die eigene Berufspraxis transferierbar. So werden z. B. das virtuelle Brainwriting und Mind Mapping in Gruppen auch anhand von Screenshots skizziert und außerdem noch Zusatzinfos und Tipps im Download-Bereich geboten.

Die einzelnen Kapitel beleuchten jeweils einen Schwerpunkt. Kapitel 1 stellt Besonderheiten virtueller Meetings dar und zeigt Vorteile sowie typischerweise vorkommende Phänomene der virtuellen Zusammenarbeit auf. Kapitel 2 skizziert Einsatzmöglichkeiten bewährter technischer Hilfsmittel, mit denen virtuelle Meeting effizient gestaltet werden können. Kapitel 3 beinhaltet übertragene Aufgaben und benötigte Kompetenzen des Moderierens eines qualitativ guten virtuellen Meetings. Kapitel 4 entfaltet wesentliche Arbeitsschritte der Vorbereitung eines effizienten virtuellen Meetings, wobei die Erstellung einer professionellen Agenda von zentraler Bedeutung ist. Kapitel 5 zeigt die Möglichkeiten der Einführung in ein virtuelles Meeting mit dem Ziel, ein förderliches Arbeitsklima herzustellen. Kapitel 6 umfasst bewährte Techniken der Moderation virtueller Treffen, in denen Abstimmungen und Entscheidungen herbeizuführen sind. Kapitel 7 widmet sich dem professionellen Abschluss virtueller Besprechungen und Kapitel 8 befasst sich mit der möglichst professionellen Kommunikation und mit der Begleitung von Diskussionen in virtuellen Meetings. Das abschließende Kapitel 9 geht auf einzelne Gruppenprozesse und -phänomene in der virtuellen Zusammenarbeit ein und skizziert, wie damit umgegangen werden kann.

Alles in allem ein gelungenes, rundes Konzept für alle, die im zunehmend digitalisierten Berufsalltag vor der Aufgabe stehen, virtuelle Meetings, Trainings oder Coachings möglichst genauso mitnehmend und effektiv zu gestalten, wie Präsenzgespräche. Das Buch hat eine klare und übersichtliche Struktur und bietet eine echte Hilfestellung, um neue Kompetenzen aufzubauen.

Schmitt, E. (2020):
Virtuelle Meetings leiten. Effiziente Gestaltung und Durchführung von virtuellen Meetings. Wie die professionelle virtuelle Zusammenarbeit der Teilnehmer gelingt.
managerSeminare
ISBN-10: 3958910742
ISBN-13: 978-3958910744

Probemlösung

Der Prozess der Problemlösung wird durch aufeinander verweisende, aneinander anschlussfähige Kommunikationen zusammengehalten. Mit Kommunikationen wird ein gemeinsames Verständnis über das Gegebene und über das Gewollte erarbeitet (Sensemaking), dessen Resultat durch die Abgabe von Selbstverpflichtungen (Commitments) ihre kollektive Verbindlichkeit erlangt.

Ein Problemlösungszyklus meint ein geordnetes Vorgehensmodell mit verschiedenen Arbeitsphasen, in denen bestimmte Methoden (begründete Vorgehensweisen),Techniken (eingeübte Handlungen), Instrumente (gezielte konkrete Objekte) sinnvoll/logisch geordnet angewandt werden, um einen als „problematisch“ bezeichneten Sachzusammenhang gezielt zu bearbeiten.

Problemlösungszyklen werden in der Fachliteratur werden zumeist in die Phasen Problem formuliere, mögliche Lösungen finden, Lösungsoptionen bewerten und Entscheidung treffen unterteilt. Das Planen konkreter Maßnahmen und das Steuern der praktischen Umsetzung werden teilweise dazugerechnet, teilweise einem gesonderten Projektmanagement zugewiesen.

Ganz grundsätzlich nehmen die Arbeiten folgenden Verlauf:

  • Zunächst werden beim Formulieren der Problematik bis ins Finden von möglichen Lösungen hinein Wahrnehmungen und Datenbestände hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit und ihrer Bedeutung interpretiert.
  • Die Formulierte Problematik wird oft in die Formalsprache der Mathematik überführt. Dieses Mathematisieren wird dann beim Finden theoretisch möglicher Lösungen, beim Bewerten gefundener Lösungs-Optionen und beim Treffen der Entscheidung beibehalten.
  • Danach gilt es beim Treffen der Entscheidung zu beachten, dass jeder noch so regelkonform hergeleitete Entscheid immer hinsichtlich seiner konkreten, praxistauglichen Umsetzung in konkretes Handeln zu interpretieren ist.
Abb. 1: Problemlösungsprozess

Um das erarbeitete Resultat in die Praxis zu überführen, sind konkrete Maßnahmen zu planen und das Umsetzungsprojekt zu steuern, beides kann man unter projektieren zusammenfassen. Mit der Abnahme des Projektergebnisses ist sollte mit dem Durchlaufen des Problemlösungszyklus der anfängliche als „problematisch“ bezeichneten Sachzusammenhang verändert sein und nicht weiter negativ auffallen.

Alle Phasen einer Problemlösung in Gruppen sind über die gruppenintern aneinander anschlussfähigen Kommunikationen miteinander verbunden. Sie ermöglichen den Erfolg des Tuns/Unterlassens der (Projekt)Teamarbeit durch arbeitsteilig ineinandergreifende Einzelhandlungen.

Kommunikation meint keinesfalls(!) eine Informationsübertragung zwischen beteiligten Personen. Vielmehr meint Kommunikation den gemeinsamen Prozess der Versprachlichung eigener/fremder Vorstellungen in der Absicht, die Gesprächspartner zu Gedanken anzuregen, die sie sonst nicht hätten. Eine Mitteilung ist daher eine kommunikative Handlung, die den Gesprächspartner dazu anregen soll, eine Information zu generieren1, worunter ein zeitpunktbezogenes Ereignis mit einem VORHER/NACHHER-Unterschied im Denken zu verstehen ist, der – warum auch immer – für die denkende Person bedeutsam ist2. Die Worte in den Kommunikationen sind letztlich unvollständige Container für Bedeutungen und lenken die Prozesse der gemeinsamen Bedeutungserzeugung (Sensemaking) mit den daraus folgenden Möglichkeiten des Handelns. Damit die gemeinsam erzeugte Bedeutung des Besprochenen eine Wirkung mit hoher Bindungswirkung entfaltet, werden diesbezüglich verbindliche persönliche Selbstverpflichtungen (Commitments) der Beteiligten benötigt.

Es zeigt sich also:

  1. die Basis einer Problemlösung liegt in den benutzten, ergebnisoffenen, höchstens indirekt steuerbaren Kommunikationsprozessen.
  2. die Resultate des Kommunizierens benötigen ein Commitment der beteiligten Personen, um in der Praxis Resonanzen hervorrufen zu können.
  1. Luhmann, N.: Soziale Systeme, Frankfurt am Main 1984, S. 194 []
  2. Bateson, G.: Ökologie des Geistes, Frankfurt am Main: 1995, S. 123 []

Praxis versus Theorie

Praktisches Tun ist auch ein Ausfluss vorherigen Denkens. Abstrahierende Reflexion bezieht sich auch auf das konkrete Umsetzen in der Praxis. Erfolgsversprechend ist also eine reflektierte Handlungsorientierung, die gegebene Rahmenbedingungen beachtet und zweckdienlich ist.

Praktiker richten ihr Tun an bekannten situativen Gegebenheiten aus und stellen das praktische Handeln über die theoretische Vernunft. Sie benutzen eine Theorie nur, wenn die praktischen Konsequenzen zum erwünschten Ziel führen. Sie können kaum erkennen, dass ihr Tun kontextabhängig ist.

Theoretiker orientieren sich an eigenen und fremden Denkvorgängen, die zum Aufbau von Erkenntnissen vollzogen werden. Weil die Gültigkeit der Erkenntnisse kontextabhängig ist, werden nützliche und verunmöglichende Kontexte in die Überlegungen einbezogen!

Die unterschiedliche Vorgehensweise von Praktikern und Theoretikern, die eine reflexive Anwendungsorientierung von anderem unterscheiden und sie als den Unterschied reproduzieren, den die Anwendungsorientierung macht, gelingt mit dem Formkalkül1. Damit werden die (kognitiven) Unterscheidungen anschreibbar, die ein Beobachter trifft, um Zustände zu bezeichnen, die er von anderen Zuständen unterscheidet.

Abb. 1: Notationen über die Anwendungsorientierung mit dem Formenkalkül

Die in Abb. 1 gezeigten Notationen sind folgendermaßen zu lesen: Die Anwenderorientierung unterscheidet zwischen Praxis und Theorie (1), bedarf des wechselseitigen Bezugs von Praxis und Theorie (2), versteht praktische Handlungen als Ausfluss von Theorie und bezieht daher Theorie auf die konkrete Umsetzung in der Praxis (3). Jede reflektierte Handlungsorientierung hat gegebene Rahmenbedingungen (Kontextsensitivität) zu beachten und dient einem Zweck (4).

Kurzum: Theorieorientierte Praxis und praxisorientierte Theorie sind zwei sich gut vertragende Schwestern! Beide kommen immer zusammen zu Besuch.

  1. Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London; erläuternd dazu Schönwälder-Kuntze, T./Wille, K./Hölscher, Th.( 2009): George Spencer Brown. Eine Einführung in die “Laws of Form”, 2., überarb. Aufl., Wiesbaden []

Sensemaking

Maßnahmen zur Planung, zum Aufbau und zur Steuerung einer Wertschöpfungsarchitektur entfalten ihre Wirkung, wenn sie kontextsensitiv entwickelt und umgesetzt werden. Zu diesem Kontext gehören Strukturen und Prozesse der geplanren Vorgehensweise, ermittelbare Daten und Informationen über das eigene Tun sowie Erwartungen und Verhaltensweisen aller Beteiligten. Im Kern der Bemühungen sollte die Mitgestaltung kommunikativer Prozesse der gemeinsamen Verständigung sein, denn ihre Resonanzen sind die Bezugspunkte für das weitere Tun. Daher gilt: Der betriebswirtschaftliche Erfolg wird maßgeblich geprägt durch die Qualität der Verständigung.

Heute werden Prozesse der Wertschöpfung arbeitsteilig sowie zeitlich und/oder örtlich verteilt realisiert. Es ist eine Binse, dass dabei jeder Prozess in einen Kontext eingebettet ist. Daher können Maßnahmen zur Planung, zum Aufbau und zur Steuerung des Prozesses nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn sie kontextsensitiv entwickelt und umgesetzt werden. Worauf ist dabei besonders zu achten, um den Erfolg nicht zu gefährden?

Strukturen und Prozesse

Wesentlich für den betriebswirtschaftlichen Erfolg ist zunächst die Wertschöpfungsarchitektur. Hierbei geht es um das Bewusste Bedenken und Mitgestalten zieldienlicher, längerfristig angelegter Strukturen und Prozessen (bzw. Standardprojekten) im Vorgehen. Damit können fortlaufend und unabhängig voneinander Handlungen mit erwartbaren positiven Folgen so zusammengefügt werden, dass sie zu gewünschten Beiträgen eines Gesamtergebnisses führen. Passende Erkenntnisse sind im deutschsprachigen Raum im Fachgebiet Organisation(slehre)1 verortet.

Daten und Informationen

Zweitens ist es für den betriebswirtschaftlichen Erfolg wesentlich, aufgrund erhobener Daten und ihrer Verdichtung zu Informationen die Wertschöpfungsarchitektur in ihrem Kontext gezielt zu verändern. Damit werden Bedürfnisse der Stakeholder erkundet und die Wertschöpfung so weiterentwickelt, dass sie den Interessengruppen einen aktuellen Nutzen bietet. Hierzu passende Erkenntnisse sind in dem Fachgebiet verortet, das im deutschsprachigen Raum Business Analyse2 und auf internationaler Ebene Business Analysis3 genannt wird.

Erwartungen und Verhaltensweisen

Drittens ist es für den betriebswirtschaftlichen Erfolg wesentlich, die Strukturen und Prozesse der Wertschöpfung so mitzugestalten, dass damit die Erwartungen und Verhaltensweisen der Beteiligten auf den übergeordneten Zweck des angestrebten Gesamtergebnisses ausgerichtet werden. Hierzu passende Erkenntnisse sind in dem Fachgebiet Organizational Behavior4 verortet, das im angelsächsischen Raum zum Grundstock von sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen gehört.

Wirksame Realität

Jede wirksame Realität ist keinesfalls einfach da, sondern sie wird von den Beteiligten erst kommunikativ erzeugt5: Einzeln und gemeinsam werden Beobachtungen und damit erzielte Beobachtungsergebnisse, gedankliche Vorstellungen, argumentative Begründungen sowie grundlegende Annahmen und damit zusammenhängende Deutungen schriftlich und/oder mündlich kommuniziert und miteinander ausgetauscht.

In gemeinsamen Prozessen der Kommunikation von Erfahrungen, Deutungen und abgeleiteten Schlussfolgerungen werden inhaltliche Bedeutungen, wirksame Kausalitäten und akzeptable Erklärungen aktueller Ereignisse in verbindlicher Weise erzeugt. Dieser kommunikative Prozess der gemeinsamen Verständigung wird von den Beteiligten in dem Maße als „wirksam“ erlebt, in dem er Resonanz auslöst und als Bezugspunkt für weiteres Tun verwandt wird.

Sensemaking

Im angelsächsischen Raum wird dieser Kommunikationsprozess mit dem Begriff Sensemaking6 belegt. Durch Sensemaking entwickeln die Beteiligten einer arbeitsteiligen Wertschöpfung eine sie verbindende und für sie verbindliche Absprache über die wirksame Realität. Dadurch halten die Beteiligten einen gedanklichen Kontakt zu ihrer Organisation(seinheit) und deren Verständnis des derzeitigen Standes der Wertschöpfung. Bei Störungen dieses Sensemakings können die Beteiligten nur noch auf ihr individuelles Denken zurückgreifen, was jedes kooperative Handeln vollkommen unnötig erschwert.

Abb: 1: Sensemaking als zentraler Bezugspunkt der Arbeitsteilung

Kernbaustein des Erfolgs

Es ergibt sich, dass die (medienvermittelte) Kommunikation der zentrale Baustein eines betriebswirtschaftlichen Erfolgs ist. Ohne hier auf die Unterschiede zwischen direkter und technikverstellter Kommunikation einzugehen ist es in jedem Fall ratsam, insbesondere in unübersichtlichen Situationen die Art und Weise der gewohnten interne Kommunikation zu hinterfragen und die Funktionsfähigkeit des Kommunizierens zu stärken.

Genau dies macht das Denken in sozialen Systemen7 wertvoll: Eine Organisation(seinheit) besteht im Kern aus aufeinander verweisenden Kommunikationen (in/von Entscheidungen), die jeweils selber Anknüpfungspunkt für spätere Kommunikationen sind. Personen sind also der Umwelt der Organisation(seinheit) zuzurechnen.

Steuerung einer Wertschöpfungsarchitektur

Maßnahmen zur Planung, zum Aufbau und zur Steuerung einer Wertschöpfung entfalten ihre Wirkungen, wenn sie kontextsensitiv entwickelt und umgesetzt werden. Im Kern geht es dabei um die bewusste Gestaltung von reflexiven Kommunikationen5. Und dies sowohl bei der Arbeit an/mit Strukturen und Prozessen des Vorgehens, beim Umgang mit verfügbaren Daten und Informationen über die Bedingungen des Vorgehens sowie beim Berücksichtigen von Erwartungen und Verhaltensweisen der Beteiligten. Die Qualität des kommunikativen Sensemakings bestimmt das Maß des betriebswirtschaftlichen Erfolgs, der in Währungseinheiten gemessen wird. Kurzum: Es macht Sinn, Sensemaking zu betreiben!

  1. Vahs, D. (2019): Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch, Schäffer-Poeschel, 8. Aufl. []
  2. Minonne, C. (2016): Business-Analyse. Konzepte, Methoden und Instrumente zur Optimierung der Business-Architektur, Stuttgart []
  3. ILLBA (2015): A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® v3, Toronto; deutsch: ILLBA (2017): BABOK® v3: Leitfaden zur Business-Analyse, Gießen []
  4. Robbins, St. S./Judge T. A. (2018): Organizational Behavior, Pearson, 18th ed. []
  5. Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern [] []
  6. Weick, K. E. (1985): Der Prozess des Organisierens, Frankfurt am Main []
  7. Luhmann, N. (2011): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden, 3. Aufl. []