Archiv für den Monat: Oktober 2020

Reflexive Beobachtung von Wertschöpfungsprozessen

Eine ergebnisoffene, konstruktiv-kritische Reflexion der zu verantwortenden Wertschöpfung durch verschiedene Beobachter mit den unterschiedlichsten Prägungen ist nicht voraussetzungslos zu haben. Die beteiligten Personen (Stelleninhaber in einer Position mit einer Funktion) sind gewohnt, mit der „Brille“ ihrer Fachdisziplin, ihrer Fachabteilung oder ihres Verantwortungsbereiches die jeweils zu verantwortende Wertschöpfung zu betrachten. Die zu bearbeitenden Problemstellungen hingegen beachten keinerlei Grenzen von Fachdisziplinen, Fachabteilungen oder Verantwortungsbereichen.

Ein oft wirksamer Grund für Missverständnisse und konfliktären Auffassungen über die aktuelle Sitution der zu verantwortenden Wertschöpfungliegt somit darin, dass jede dieser Situationen aus unterschiedlichen Perspektiven heraus beobachtet wird. Oft beachten die beteiligten Akteuer zu wenig, das ihr jeweiliges Verständnis eines beobachteten Sachverhaltes abhängig ist von den Perspektiven und den Regeln, die der einzelne Beobachter bei seiner ihm eigenen Beobachten angewandt hat.

Multirationalität

Rationalität bedeutet, gemäß eines an Zwecken und Zielen ausgerichtetes, in sich schlüssiges Regelwerk zu denken und zu handeln. Je nach Anwendungsbereich und je nachdem, was man als vernünftig betrachtet, ordnet man beobachteten Sachverhalten eine dazu passende Bedeutung zu (Sensemaking). Es gibt daher oftmals verschiedenen Rationalitäten der einen Vernunft bzw. zu einem Fall von Multirationalität1

Betriebswirtschaftlichen Problemstellungen sind somit letztlich nur multirational analysierbar. Prozesse der arbeitsteiligen Leistungserstellung können nicht mit nur mit der ökonomischen Rationalität erfasst und analysiert werden, sondern z. B. auch aus einer technischen, juristischen, ökologischen, politischen, ethischen oder sozialen Rationalität. Dieser Umstand ist folgenreich in einer offenen, demokratischen Gesellschaft, in der es ja grundsätzlich keine zentrale Instanz mit einer für alle verbindlichen Rationalität geben kann. In einer freien Gesellschaft gilt es, in einem nchvollziehbaren Meinungsaustausch von gleichberechtigten Beobachtern die Stärken und Schwächen der konkreten Verwendung von möglichen Perspektiven bzw. möglichen Beobachtungs-Regeln auszuhandeln.

Die Denkfigur des Beobachters

Vor diesen Hintergrund ist es unverständlich, warum in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur die erkenntnistheoretische Denkfigur des Beobachters bis auf wenige Ausnahmen2 ausgeblendet bleibt. Das die Denkfigur des Beobachters in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Literatur von Bedeutung ist, zeigt auch das aktuelle St. Galler Management-Modell.3

In diesem Modell wird z. B: in der Aufgabenperspektive (mit Fokus auf die fachinhaltliche Bewältigung betrieblicher Probleme) ausdrücklich von verschiedenen Stakeholdern ausgegangen, die ihre Ansprüche und Interessen an die Organisatiosn bzw. an die sie repräsentierenden Personen herantragen. In der Praxisperspektive (mit Fokus auf die Voraussetzungen einer organisationalen Wertschöpfung) wird die Umwelt einer Organisation als Möglichkeitsraum der Organisationsmitglieder verstanden, die über kommunikative Beziehungen zu den Stakeholdern greifbar und gestaltbar ist.4

Abb. 1: Zusammenwirken von Aufgaben- und Praxisperspektive im SGMM4

Das Management kann unmöglich auf alle Stakeholder in gleichem Maße zu gleicher Zeit eingehen, da die zu berücksichtigenden Bezugspunkte der Ermittlung des Erfolgs nicht in eine vollkommene Ordnungsrelation überführbar sind: Das Interesse der Lieferanten ist es, höhere Verkaufspreise zu erzielen, was für das Management erhöhte Ausgaben mit sich bringt. Zugleich möchten die Kunden niedrigere Marktpreise für die angebotenen Güter und Dienstleistungen, was für das Management niedrigere Einnahmen bedeutet. Und die Fremdkapitalgeber sind an einer bestmöglichen Rendite interessiert.

Konstruktiv-kritische Reflexion der zu verantwortenden Wertschöpfung

Die kommunikativen Beziehungen in der direkten Begegnung erfolgt im SGMM primär anhand des Konzepts der reflexiven Kommunikation. Dabei geht es letztlich um die bewusste Gestaltung von Sachinhalten, die eingebettet ist in die Steuerung des Vorgehensprozesses, der wiederum umhüllt ist vom Aufbau und der Pflege der Beziehungen der Akteure.

Abb. 2: Das Konzept der reflexiven Kommunikation.5

Ein wesentlicher Sachinhalt der reflexiven Kommunikation soll dabei Zeit zu Zeit ausdrücklich die konstruktiv-kritische Reflexion der zu verantwortenden Wertschöpfung sein. Hierzu wird eine reflexive Distanznahme Distanzierung vom Alltagsgeschehen und die Möglichkeit einer gemeinschaftlichen Selbstbeobachtung aus unterschiedlichen Perspektiven, Erfahrungshintergründen und diesbezüglichen Rationalitätsvorstellungen als erforderlich angesehen.

Für eine gemeinsame Beobachtung einer zeitlich/räumlich verteilten Wertschöpfung ist somit ein bewusster, nachvollziehbarer Umgang mit der Transformation von an sich rationalen Einzelbeschreibungen in eine gemeinsame multirationale Gesamtbeschreibung erforderlich!

Damit das Management bzw. die Führungskraft diese Transformation reflexiv erschließen und ausschöpfen kann, sind unbedingt die zu verwendenden Perspektiven und die Regeln der Beobachtung zu problematisieren und abzuwägen. Erarbeitete Beobachtungsergebnisse und ihre Deutungen sind dann als neue Versatzstücke in das Hintergrundwissen zu integrieren, die eine organisationsweit arbeitsteilige Wertschöpfung ermöglich ist.

Versuch eines Fazits

Eine ergebnisoffene, konstruktiv-kritische Reflexion der zu verantwortenden Wertschöpfung durch verschiedene Beobachter mit den unterschiedlichsten Prägungen verlangt nach einer multirationalen Integration einzelner Beobachtungsergebnisse in eine gemeinsame Sicht der Dinge. Es gilt das Axiom:  Alles Gesagte wird von einem Beobachter6 zu einem Beobachter7 gesagt. Und die beteiligten Beobachter sind Stelleninhaber in einer Position mit einer Funktion. Sie sind daran gewöhnt, mit der „Brille“ ihrer Fachdisziplin, ihrer Fachabteilung oder ihres Verantwortungsbereiches die jeweils zu verantwortende Wertschöpfung zu beobachten.

  1. Rüegg-Stürm, J. (2011): Zur Rationalität multirationalen Managements, in: IMPacts, 1(1), S. 10-12; Schedler, K./Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) (2013): Multirationales Management. Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation, Bern: Haupt; Rüegg-Stürm, J./Schedler, K./Schuhmacher, T. (2015): Multirationales Management. Fünf bearbeitungsformen für sich widersprechende Rationalitäten in Organisationen; in: OrganisationsEntwicklung 2/15; S. 4 – 11 []
  2. z. B. Böhmer, M. (2014): Die Form(en) von Führung, Leadership und Management; Heidelberg: Carl Auer; Kaspar, H./Mayrhofer, W./Meyer, M. (1998): Managerhandeln – nach der systemtheoretisch-konstruktivistischen Wende; in: DBW 58, 5/1998, S. 603 – 621 []
  3. Rüegg-Stürm, Johannes/Grand, Simon: Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern 2019, S. 141 []
  4. Rüegg-Stürm, Johannes/Grand, Simon: Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern 2019, S. 144 [] []
  5. Rüegg-Stürm, Johannes/Grand, Simon: Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern 2019, S. 337 []
  6. Maturana, H. (1980): Biology of Cognition, Biological Computer Laboratory Research Report BCL 9.0S, S. 5 – 58 []
  7. v. Foerster, H. (1993): KybernEthik, Berlin: Merve, S. 84 f. []

Die Wirklichkeit des Beobachters

Betriebswirtschaftlich bedeutsame Geschehnisse auf den Märkten und in den Organisationen in ihrem jeweiligen Kontext1 können aus unterschiedlichen Perspektiven beobachtet werden. Wird das Resultat einer (regelorientierten) Beobachtung von dem Beobachter (regelorientiert) versprachlicht, dann ergeben die Aussagen zu einer abgegrenzten Thematik einen Sachverhalt.
Aussagen sind demnach Sätze, die Sachverhalte beschreiben und denen (regelorientiert) ein Wahrheitswert zugeordnet werden kann. Ein formulierter (regelorientiert) nachweisbarer Sachverhalt wird auch Tatsache genannt. Es ergibt sich damit: Beobachtete Sachverhalte und Tatsachen sind abhängig von den Regeln, die der Beobachter benutzt hat und die hoffentlich miteinander kompatibel sind und ein zusammenpassendes Regelwerk ergeben.

Abb. 1: Sachverhalte und Tatsachen sind abhängig von Regeln
Quelle: Eigene Darstellung

So könnte ein neu entworfenes Produkt von einem Beobachter als qualitativ mangelhaft beschrieben werden, weil die technische Funktionalität zu niedrig ist. Zugleich könnte dieses Produkt von einem anderen Beobachter als qualitativ gut beschrieben werden, weil die Herstellkosten sehr niedrig sind. Es kommt eben darauf an, ob das Beobachtungsergebnis einer technischen oder einer ökonomischen Perspektive entspringt.
In beiden Fällen kann das Beobachtungsergebnis rational korrekt abgeleitet werden. Es liegt dann ein Fall von Multirationalität vor.2

Eine hilfreiche Betriebswirtschaftslehre hat derartige multirationale Begebenheiten zu behandeln, denn Prozesse der arbeitsteiligen Leistungserstellung sind nicht allein aus ökonomischer Sicht zu beschreiben, sondern z. B. auch aus einer technischen, juristischen, ökologischer, politischer, ethischen oder gesellschaftlichen Perspektive mit ihren jeweiligen Regelwerken. In einer offenen, demokratischen Gesellschaft kann es keine zentrale Instanz mit einer für alle verbindlichen Perspektive geben. Es gilt dann, in einem freien Meinungsaustausch von gleichberechtigten Beobachtern die Stärken und Schwächen der konkreten Verwendung von möglichen Perspektiven bzw. möglicher Beobachtungs-Regeln auszuhandeln.

Vor diesen Hintergrund ist es unverständlich, warum in der bisherigen betriebswirtschaftlichen Fachliteratur die erkenntnistheoretische Denkfigur des Beobachters bis auf wenige Ausnahmen3 ausgeblendet bleibt.

Der Formkalkül von George Spencer-Brown4 bietet eine Möglichkeit, die Konstruktion von Wirklichkeit durch einen Beobachter zu beschreiben. Demgemäß beobachtet ein Beobachter, indem er (formale) Regeln anwendet und dann feststellt bzw. bemerkt, welche Aussagen sich daraus ableiten lassen bzw. sich daraus ergeben. Die anfängliche Verhaltensregel lautet: draw a distinction5 was übersetzbar ist mit treffe (zeichne, ziehe oder lenke Deine Aufmerksamkeit auf) eine Unterscheidung. Wissen erlangt man also allein durch die Erfahrung von Ergebnissen des eigenen praktischen Handelns. Die einzelnen Komponenten der mit diesem Kalkül beschreibbaren Aussagen zeigt Abb. 2.

Abb. 2: Komponenten des Formenkalküls6

Wird zum Beispiel der betriebswirtschaftliche Blick des Beobachters auf den Unterschied zwischen einem Unternehmen und einer sozialen Organisation, ergibt sich für eine Unternehmung am Markt: Die im Hinblick auf die Verzinsung des eingesetzten Kapitals gestaltete Wertschöpfung ist an der Deckung fremder Bedarfe orientiert, es erfolgt daher eine diesbezügliche Produktion erfolgversprechender Güter und Dienstleistungen. Wendet der Beobachter das Kalkül an, dann notiert er für eine Unternehmunf am Markt

Aus der Beobachterperspektive kann man also gemäß Spencer-Brown formulieren: Unternehmungen am Markt ereignen sich, indem Beobachter auf eine Art und Weise tätig werden, die sie als Produktion von Gütern und Dienstleistungen zur als Deckung fremder Bedarfe im Hinblick auf eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals verstehen.
Hingegen geht es einer sozialen Organisation, die dem Gemeinwohl verpflichtet ist, um das Erbringen von Leistungen zur Deckung fremder Bedarfe, die ansonsten nicht genügend angebotenen Dienstleistungen erbringt. Für diesen Sachzusammenhang ergibt sich folgende Notation

Die Beobachterperspektive gemäß Spencer-Brown ergibt hier: Soziale Organisationen ereignen sich, indem Beobachter auf eine Art und Weise tätig werden, die sie als Erbringen von Dienstleistungen zur Deckung fremder Bedarfe im Hinblick auf das Gemeinwohl verstehen.

Die anhand des Formkalküls erstellten Notationen zeigen: Der Beobachter kommt in beiden Fällen zur gleichen Grundstruktur der Beschreibung von Wirklichkeit. Das Verständnis des Beobachters für die von ihm beschriebenen Sachzusammenhänge (hier: Unternehmen und soziale Organisation) hängt maßgeblich daran, welche Unterscheidungen in der Beobachtung vollzogen werden und wie sie aufeinander bezogen werden. Auch Perspektiven wirken aks Unterscheidungen in der Beobachtung. Insofern können mit dem Kalkül von Spencer-Brown betriebswirtschaftlich bedeutsame Geschehnisse auf Märkten und in Organisationen in ihrem jeweiligen Kontext beschrieben werden. Dabei können auch unterschiedliche Perspektiven dokumentiert werden, aus denen heraus beobachtet wird.

  1. Willke, H. (1989): Controlling als Kontextsteuerung. Zum Problem dezentralen Entscheidens in vernetzten Organisationen; in: Eschenbach, R. (Hrsg.) (1989): Supercontrolling – vernetzt denken, zielgerichtet entscheiden, Wien: WUV, S. 63 ff. []
  2. Rüegg-Stürm, J. (2011): Zur Rationalität multirationalen Managements, in: IMPacts, 1(1), S. 10-12; Schedler, K./Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) (2013): Multirationales Management. Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation, Bern: Haupt; Rüegg-Stürm, J./Schedler, K./Schuhmacher, T. (2015): Multirationales Management. Fünf bearbeitungsformen für sich widersprechende Rationalitäten in Organisationen; in: OrganisationsEntwicklung 2/15; S. 4 – 11 []
  3. z. B. Böhmer, M. (2014): Die Form(en) von Führung, Leadership und Management; Heidelberg: Carl Auer; Kaspar, H./Mayrhofer, W./Meyer, M. (1998): Managerhandeln – nach der systemtheoretisch-konstruktivistischen Wende; in: DBW 58, 5/1998, S. 603 – 621 []
  4. Spencer-Brown, G. (1969): Laws of form, London: Allen & Unwin []
  5. Spencer-Brown, G. (1969): Laws of form, London: Allen & Unwin, S. 3 []
  6. Wilms, F. (2019): Strukturierung von reflexiver Kommunikation in der Theorie sozialer Systeme S. 47 – 76; hier S. 58; in: Duden, A. (Hrsg.)(2019): Reflexive Kommunikation analog und digital, wvb: Berlin []

Die neue Entscheidungskultur

Durch die bewusste Anwendung von Kognition, Fachexpertise, Intuition und Emotion können gemeinsam tragfähige Entscheidungen getroffen werden. Wie das geht, zeigt dieses bereits 2018 erschienene Buch mit dem Untertitel Mit gemeinsam getragenen Entscheidungen zum Erfolg. Das Buch bietet viele praxistaugliche Inspirationen darüber, wie man seine individuellen Fähigkeiten in den Prozess der Entscheidungsfindung effektiv einbringen kann.

Die Trias von Kognition, Intuition und Emotion wird in einem konsistenten Geflecht von Facetten aus Erkenntnissen aus der altgriechischen und vedischen Philosophie bis hin zu den aktuellen Erkenntnissen der NeurologieI) hergeleitet und mit Beispielen des beruflichen Alltag dargelegt. Im Internet wird unter https://www.k-i-e.com/k-i-e-theorie/ vielfältig dargeboten, was in diesem Buch zusammenhängend und detailreicher ausgeführt ist.

Der Autor erläutert den Prozess der menschlichen Entscheidungsfindung auf Basis der wissenschaftlichen Faktenlage, und das auf sehr anschauliche und daher nachvollziehbarer Weise. Er zeigt u.a., dass wirkende Emotionen (Angst, Ärger, Scham, Schuld, Ekel) einen hohen Einfluss auf die organisationsintern gelebte Entscheidungskultur haben und das sie sehr individuell ausgeprägt sind. Vor diesem Hintergrund werden theorietisch begründete, praxisbewährte Hilfsmittel aufgezeigt, mit dern Anwendung auf eigenen Erfahrungen basierenden, subjektive(mit)gefärbte Entscheidungsprozesse höchst effizient gestaltet unddie erarbeiteten Resultate von allen Beteiligten mitgetragen werden.

Mir hat insbesondere die im Buch von vielen Seiten hergeleitete und erläuterte, bewusst nicht symmetrisch aufgebaute Bewertungsskala gefallen. Sie besteht aus drei Bestandteilen: einer Leitfrage, einem Skalen-Typ (es werden unterschiedliche vorgestellt) und den dazugehörenden Bedeutungsbereichen, die allesamt vom Anwender zu gestalten sind. Dabei gibt die Leitfrage einen nachvollziehbaren, klaren Fokus vor und korrespondiert direkt mit den zugeordneten Bedeutungsbereichen. Die Antwort weist in Form einer zahlenmäßig angegebenen Bewertung darauf hin, welche Konsequenzen die Bewertung haben wird.

Skala

Die direkt über der 10-stufigen Bewertungsskala platzierte Leitfrage und der Skalentyp geben zwar die grundlegende Antwortstruktur in den Bedeutungsbereichen vor, dabei forciert dann die fehlende Mitte eine Entscheidung und verhindert ein Aufschieben oder Ausweichen. Auch diese Eigenschaft macht die Anwendung dieser Art von Begründung so wirkungsvoll in den gestalteten Entscheidungsprozessen.

Das Buch ist für alle geeignet, die auch ohne Vorwissen etwas über gute, effektive Entscheidungsprozesse lernen möchten und auf der Suche sind nach einem Buch, das in begründeter Weise praxistaugliche Methoden an die Hand gibt, die leicht in die eigene Praxis transferierbar sind. Hilfreich ist auch das sehr ausführliche Inhaltsverzeichnis, um schnell und gezielt Themen zu reflektieren, sowie das E-Book inside mit persönlichen Code zum downloaden.

Graf, R. (2018):
Die neue Entscheidungskultur: Mit gemeinsam getragenen Entscheidungen zum Erfolg
Hanser: München
ISBN-13 : 978-3-44645-130-8
ISBN-10 : 3-44645-130-7

Virtuelle Meetings leiten

Corona bewirkt auch eine zunehmende digitale Transformation. Auch in den Meetings. Wer sich in der Unübersichtlichkeit der aktuellen digitalen Möglichkeiten bislang eher überfordert fühlt, bekommt mit diesem Buch habe ich nun eine Darlegung von Tipps und Tools für digitale Meetings, Events und Webinare.

Die Autorin verfügt über virtuelle Praxiserfahrungen, was bei der Gestaltung von noch neuen digitalen Angeboten und Methoden wertvoll ist. Das vermittelte Know-How und die gebotenen praxisnahen Tipps sind daher leicht in die eigene Berufspraxis transferierbar. So werden z. B. das virtuelle Brainwriting und Mind Mapping in Gruppen auch anhand von Screenshots skizziert und außerdem noch Zusatzinfos und Tipps im Download-Bereich geboten.

Die einzelnen Kapitel beleuchten jeweils einen Schwerpunkt. Kapitel 1 stellt Besonderheiten virtueller Meetings dar und zeigt Vorteile sowie typischerweise vorkommende Phänomene der virtuellen Zusammenarbeit auf. Kapitel 2 skizziert Einsatzmöglichkeiten bewährter technischer Hilfsmittel, mit denen virtuelle Meeting effizient gestaltet werden können. Kapitel 3 beinhaltet übertragene Aufgaben und benötigte Kompetenzen des Moderierens eines qualitativ guten virtuellen Meetings. Kapitel 4 entfaltet wesentliche Arbeitsschritte der Vorbereitung eines effizienten virtuellen Meetings, wobei die Erstellung einer professionellen Agenda von zentraler Bedeutung ist. Kapitel 5 zeigt die Möglichkeiten der Einführung in ein virtuelles Meeting mit dem Ziel, ein förderliches Arbeitsklima herzustellen. Kapitel 6 umfasst bewährte Techniken der Moderation virtueller Treffen, in denen Abstimmungen und Entscheidungen herbeizuführen sind. Kapitel 7 widmet sich dem professionellen Abschluss virtueller Besprechungen und Kapitel 8 befasst sich mit der möglichst professionellen Kommunikation und mit der Begleitung von Diskussionen in virtuellen Meetings. Das abschließende Kapitel 9 geht auf einzelne Gruppenprozesse und -phänomene in der virtuellen Zusammenarbeit ein und skizziert, wie damit umgegangen werden kann.

Alles in allem ein gelungenes, rundes Konzept für alle, die im zunehmend digitalisierten Berufsalltag vor der Aufgabe stehen, virtuelle Meetings, Trainings oder Coachings möglichst genauso mitnehmend und effektiv zu gestalten, wie Präsenzgespräche. Das Buch hat eine klare und übersichtliche Struktur und bietet eine echte Hilfestellung, um neue Kompetenzen aufzubauen.

Schmitt, E. (2020):
Virtuelle Meetings leiten. Effiziente Gestaltung und Durchführung von virtuellen Meetings. Wie die professionelle virtuelle Zusammenarbeit der Teilnehmer gelingt.
managerSeminare
ISBN-10: 3958910742
ISBN-13: 978-3958910744

Die abgesprochene Wirklichkeit

Der Begriff „Wirklichkeit“ bezeichnet materielle Gegenstände, die eine messbare Wirkung ausüben (können). So kann ich mich auf einen Stuhl setzen und messen, ob er mich trägt oder nicht. Dieser Bereich der Welt, der der sich auf die Beobachtbare Messung von wiederholbaren und insofern verifizierbaren Beobachtungsergebnissen bezieht, nannte Watzlawick Wirklichkeit 1. Ordnung. In ihr wird nichts darüber ausgesagt, was diese Messergebnisse bedeuten oder welchen Wert sie haben. Der Begriff „Realität“ hingegen bezeichnet gedankliche Gegenstände wie Zahlen, Theorien, Bewertungen. Ob der Stuhl schön, hässlich oder cool ist, kann ich mir denken, aber bei gleichem Messergebnis können andere anderes denken. Dieser Bereich der Welt zugeschriebenen Bedeutung, durch den subjektiv erlernte Erfahrungen entstehen, nannte Watzlawick Wirklichkeit 2. Ordnung. Sie beschreibt die Bedeutungs- und Wertevorstellungen, die mit den Dingen verbunden werden und ist zumeist ein Resultat von aufeinander verweisenden Kommunikationen. Diese Wirklichkeit 2. Ordnung beruht notwendiger Weise zumindest zum Teil auf persönlichen Erfahrungen und eigenen Verstandesleistungen, sonst hätte der Akteur nichts zu kommunizieren. Es ergibt sich somit: Das, was als „wirklich“ angesehen wird, ist immer ein kommunikatives Konstrukt aus Objekten und Prozessen und den ihnen zugeschriebenen Bedeutungen.1.

Jede wirksame Realität ist also keinesfalls einfach da, sondern wird vielmehr von den Beteiligten erst kommunikativ erzeugt2: Einzeln und gemeinsam werden Beobachtungen und damit erzielte Beobachtungsergebnisse, gedankliche Vorstellungen, argumentative Begründungen sowie grundlegende Annahmen und damit zusammenhängende Deutungen schriftlich und/oder mündlich kommuniziert und miteinander ausgetauscht. In gemeinsamen Prozessen der Kommunikation von Erfahrungen, Deutungen und abgeleiteten Schlussfolgerungen werden inhaltliche Bedeutungen, wirksame Kausalitäten und akzeptable Erklärungen aktueller Ereignisse in verbindlicher Weise erzeugt. Dieser kommunikative Prozess der gemeinsamen Verständigung wird von den Beteiligten in dem Maße als „wirksam“ erlebt, in dem er Resonanz auslöst und als Bezugspunkt für weiteres Tun verwandt wird.

Im angelsächsischen Raum wird dieser Kommunikationsprozess mit dem Begriff Sensemaking3 belegt. Durch Sensemaking entwickeln die Beteiligten einer arbeitsteiligen Wertschöpfung eine sie verbindende und für sie verbindliche Absprache über die wirksame Realität. Dadurch halten die Beteiligten einen gedanklichen Kontakt zu ihrer Organisation(seinheit) und deren Verständnis des derzeitigen Standes der Wertschöpfung. Bei Störungen dieses Sensemakings können die Beteiligten nur noch auf ihr individuelles Denken zurückgreifen, was jedes kooperative Handeln vollkommen unnötig erschwert.

Überträgt man diese Erkenntnisse in das betriebswirtschaftliche Denken, dann ergibt sich: Die (medienvermittelte) Kommunikation ist der zentrale Baustein des „Erfolgs“. Insofern ist das bewusste Gestalten von Steuerungsfunktionen und Kommunikationskanälen für den „Erfolg“ des Managements einer Organisation(seinheit) von zentraler Bedeutung.4 Ohne hier auf die Unterschiede zwischen direkter und technikverstellter Kommunikation einzugehen ist es in jedem Fall ratsam, insbesondere in unübersichtlichen Situationen die Art und Weise der gewohnten interne Kommunikation zu hinterfragen und die Funktionsfähigkeit des Kommunizierens zu stärken.

Genau dies macht das Denken in sozialen Systemen5 so wertvoll: Eine Organisation(seinheit) besteht im Kern aus aufeinander verweisenden Kommunikationen (in/von Entscheidungen), die jeweils selber Anknüpfungspunkt für spätere Kommunikationen (in/von Entscheidungen) sind. Auf kommunikativem Wege kann die Zukunft kontextabhängig ausverhandelt werden mit der Sachdimension (WIE?), der Sozialdimension (WER?) und der Zeitdimension („WANN). Die Personen sind in dieser Sicht auf die Welt Quellen von und Adressanten für weitere Kommunikationen und immer der Umwelt der Organisation(seinheit) zuzurechnen.

Durch die bewusste Gestaltung von Episoden der reflexiven Kommunikation2 werden Maßnahmen zur Planung, zum Aufbau und zur Steuerung einer Wertschöpfung herleitbar. Sie können insbesondere dann ihre Wirkungen entfalten, wenn sie kontextsensitiv entwickelt und praxisnah umgesetzt werden. Die Qualität des kommunikativen Sensemakings bestimmt hierbei das Maß des betriebswirtschaftlichen Erfolgs, der fast ausschließlich in Währungseinheiten gemessen wird.

  1. Watzlawick, P. (1979): „Wie Wirklich ist die Wirklichkeit“, 22.Aufl., München: R. Piper & Co []
  2. Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019): Das St. Galler Management-Modell. Management in einer komplexen Welt, Bern: Haupt [] []
  3. Weick, K. E. (1985): Der Prozess des Organisierens, Frankfurt am Main: Suhrkamp []
  4. Pfiffner, M. (2020): Die dritte Dimension des Organisierens: Steuerung und Kommunikation, Wiesbaden: Springer Gabler []
  5. Luhmann, N. (2011): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden: Springer VS, 3. Aufl. []

Die dritte Dimension des Organisierens

Der von Stefford Beer stammende Ansatz namens „Viable System Model“ (dt. Lebensfähiges System). Dieses Model wurde in den 70er Jahren entwickelt und vielfach praktisch angewandt. Obwohl es auch heute noch insbesondere im IT-Bereich angewandt wird, hat aber außer in Expertenkreisen kaum Verbreitung gewonnen, erst recht nicht in der Betriebswirtschaft.

Die in diesem Modell überzeugend eingeführte Unterscheidung zwischen einem normativen, einem strategischen und einem operativen Management in der Lenkungsebene ging später auch in der Tradition des St. Galler Management-Modells mit ein. Auch in der aktualisierten Variante dieses Modells ist diese Unterteilung durch die Unterscheidung zwischen einem normativen, einem strategischen und einem operativen Orientierungsrahmen enthalten.

Man merkt dem Buch an, das es von einem theoretisch kenntnisreichen Autor mit langen praktischen Beratungserfahrungen verfasst ist. Der Transfer an sich theoriegeleiteter Erkenntnisse in den organisationalen Berufsalltag gelingt mühelos und ist fast durchgängig auch für bisherige Laien auf diesem Gebiet sehr verständlich und nachvollziehbar formuliert. Der Autor entfaltet theoretisch sauber und praxisnah aufbereitet, wie das am menschlichen Nervensystem orientierte „Viable System Model“ konstruiert ist. Und er zeigt, wie dieses Modell zur Diagnose von Unternehmen, Organisationen und Institutionen so angewandt werden kann, dass schlummernde Potenziale entdeckt und abrufbar werden. Über die Grenzen von Organigrammen und Geschäftsprozessen hinaus wird auf diesem Weg erkennbar, wie Führungskräfte die von ihnen zu verantwortenden Organisation(seinheit)en in einem Wettbewerb mit zunehmender Komplexität und Dynamik erfolgreich steuern können.

Wie das von Stefford Beer an sich sehr detailreich ausgearbeitete „Viable System Model“ mit seinen logischen (nicht hierarchischen Informationskanälen und -ebenen klar herausarbeitet, ist für den Erfolg des Managements die bewusste Gestaltung von Kommunikations-Routinen von zentraler Bedeutung. Die dritte Dimension der Organisation befasst sich denn auch mit den Steuerungs- und Kommunikationskanälen zwischen den Komponenten funktionstüchtiger Organisationsstrukturen und -prozessen.  

Nach der Darlegung von Grundlagen und Grundregeln des kybernetischen Denkens wird das „Viable System Model“ als Modell für Steuerung und Kommunikation (3. Dimension) skizziert, das als Ergänzung von Aufbauorganisation (1. Dimension) und Prozessorganisation (2. Dimension) verstanden wird. Daraufhin wird Schritt um Schritt ein an dem „Viable System Model“ orientierter Diagnoseprozess aufgezeigt, der vom Kundennutzen ausgehend den strategischen Prinzipien des Geschäftemachens folgt. Dabei steht dann das bewusste Gestalten von Steuerungsfunktionen und Kommunikationskanälen im Zentrum. In vielen Passagen wird das Beschriebene um Beispiele aus der konkreten Praxis ergänzt.

Kurz und gut: Der Autor liefert ein wirklich inspirierendes, sowohl theoretisch fundiertes als auch praxisnah angewandtes Konzept zur Organisationsdiagnose und -gestaltung vor. Das Buch ist eine wertvolle Bereicherung für Fach- und Führungskräfte, für Berater und für Organisationsgestalter, die sich um eine möglichst gute Effizienz in Organisationen bemühen. Neben gut verständlich dargelegten theoretischen Grundlagen werden viele Beispiele aus der Praxis gegeben und ein ausführliches Glossar beigelegt. Ein rundherum uneingeschränkt zu empfehlendes Buch.

Pfiffner, Martin (2020):
Die dritte Dimension des Organisierens: Steuerung und Kommunikation
Wiesbaden: Springer Gabler
ISBN-13: 978-3-86573-822-6
ISBN-10: 3-86573-822-2

Probemlösung

Der Prozess der Problemlösung wird durch aufeinander verweisende, aneinander anschlussfähige Kommunikationen zusammengehalten. Mit Kommunikationen wird ein gemeinsames Verständnis über das Gegebene und über das Gewollte erarbeitet (Sensemaking), dessen Resultat durch die Abgabe von Selbstverpflichtungen (Commitments) ihre kollektive Verbindlichkeit erlangt.

Ein Problemlösungszyklus meint ein geordnetes Vorgehensmodell mit verschiedenen Arbeitsphasen, in denen bestimmte Methoden (begründete Vorgehensweisen),Techniken (eingeübte Handlungen), Instrumente (gezielte konkrete Objekte) sinnvoll/logisch geordnet angewandt werden, um einen als „problematisch“ bezeichneten Sachzusammenhang gezielt zu bearbeiten.

Problemlösungszyklen werden in der Fachliteratur werden zumeist in die Phasen Problem formuliere, mögliche Lösungen finden, Lösungsoptionen bewerten und Entscheidung treffen unterteilt. Das Planen konkreter Maßnahmen und das Steuern der praktischen Umsetzung werden teilweise dazugerechnet, teilweise einem gesonderten Projektmanagement zugewiesen.

Ganz grundsätzlich nehmen die Arbeiten folgenden Verlauf:

  • Zunächst werden beim Formulieren der Problematik bis ins Finden von möglichen Lösungen hinein Wahrnehmungen und Datenbestände hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit und ihrer Bedeutung interpretiert.
  • Die Formulierte Problematik wird oft in die Formalsprache der Mathematik überführt. Dieses Mathematisieren wird dann beim Finden theoretisch möglicher Lösungen, beim Bewerten gefundener Lösungs-Optionen und beim Treffen der Entscheidung beibehalten.
  • Danach gilt es beim Treffen der Entscheidung zu beachten, dass jeder noch so regelkonform hergeleitete Entscheid immer hinsichtlich seiner konkreten, praxistauglichen Umsetzung in konkretes Handeln zu interpretieren ist.
Abb. 1: Problemlösungsprozess

Um das erarbeitete Resultat in die Praxis zu überführen, sind konkrete Maßnahmen zu planen und das Umsetzungsprojekt zu steuern, beides kann man unter projektieren zusammenfassen. Mit der Abnahme des Projektergebnisses ist sollte mit dem Durchlaufen des Problemlösungszyklus der anfängliche als „problematisch“ bezeichneten Sachzusammenhang verändert sein und nicht weiter negativ auffallen.

Alle Phasen einer Problemlösung in Gruppen sind über die gruppenintern aneinander anschlussfähigen Kommunikationen miteinander verbunden. Sie ermöglichen den Erfolg des Tuns/Unterlassens der (Projekt)Teamarbeit durch arbeitsteilig ineinandergreifende Einzelhandlungen.

Kommunikation meint keinesfalls(!) eine Informationsübertragung zwischen beteiligten Personen. Vielmehr meint Kommunikation den gemeinsamen Prozess der Versprachlichung eigener/fremder Vorstellungen in der Absicht, die Gesprächspartner zu Gedanken anzuregen, die sie sonst nicht hätten. Eine Mitteilung ist daher eine kommunikative Handlung, die den Gesprächspartner dazu anregen soll, eine Information zu generieren1, worunter ein zeitpunktbezogenes Ereignis mit einem VORHER/NACHHER-Unterschied im Denken zu verstehen ist, der – warum auch immer – für die denkende Person bedeutsam ist2. Die Worte in den Kommunikationen sind letztlich unvollständige Container für Bedeutungen und lenken die Prozesse der gemeinsamen Bedeutungserzeugung (Sensemaking) mit den daraus folgenden Möglichkeiten des Handelns. Damit die gemeinsam erzeugte Bedeutung des Besprochenen eine Wirkung mit hoher Bindungswirkung entfaltet, werden diesbezüglich verbindliche persönliche Selbstverpflichtungen (Commitments) der Beteiligten benötigt.

Es zeigt sich also:

  1. die Basis einer Problemlösung liegt in den benutzten, ergebnisoffenen, höchstens indirekt steuerbaren Kommunikationsprozessen.
  2. die Resultate des Kommunizierens benötigen ein Commitment der beteiligten Personen, um in der Praxis Resonanzen hervorrufen zu können.
  1. Luhmann, N.: Soziale Systeme, Frankfurt am Main 1984, S. 194 []
  2. Bateson, G.: Ökologie des Geistes, Frankfurt am Main: 1995, S. 123 []