Archiv für den Monat: Januar 2021

Organisationsdesign

In der Fachliteratur fehlt bis heute in Forschung und Beratung ein allgemeingültiges Verständnis von Organisationsdesign1. Gemeinsamer Ausgangspunkt aller Überle­gungen ist, dass Menschen ihr Verhalten in Organisationen gegenüber internen und externen Stakeholdern an den formalen und inoffiziellen Rahmenbedingungen orien­tierten, die sie erleben.

Der Begriff Organisationsdesign (kurz OD, dt. etwa: das Entwerfen einer Organisa­tion) bezeichnet die zielorientierte, kontextsensitive Gestaltung der Rahmenbedin­gungen einer Organisation(seinheit), die eine Entfaltung neuartiger, bislang ungewohnter Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen der Beteiligten ermöglicht. Im Fokus stehen dabei das Ermöglichen und Begrenzen von Formen (bereichsübergreifender) Kommunikationen und Entscheidungen, ohne diese letztendlich zu determinieren. Deshalb soll es ausdrücklich der jeweiligen kon­kreten Entscheidung vorbehalten bleiben, ein konkretes Resultat zu erzielen und sich dabei auf vorherige (Kommunikationen und) Entscheidungen zu beziehen.

Bei der Gestaltung von Rahmenbedin­gungen geht es im weitesten Sinn um das Treffen allgemeiner, eher abstrakter Aussagen über Ereignisse oder Phänomene in/von einer Organisation. Kurzum es geht um Formalisierung, also um wiederholbare und übertragbare organisationsspezifisch geregelte Vorgehensweisen statt um konkrete organisationsinterne Handlungen. Formale Rahmenbedingungen (Strukturen) in Organisationen sind explizit aus Entscheidung(en) hervorge­gangen und sind jederzeit per expliziter Entscheidung veränderbar. Diese Entschei­dungen können einer Person bzw. Stelle zugerechnet werden. Wer in Organisatio­nen seine Mitgliedschaft behalten möchte, der hat sich beobachtbar an die verkünde­ten formalen Regeln und an die aktuelle Weiterentwicklung dieser Regeln zu halten2.

Durch formalisierte Strukturen werden in Organisationen die Erwartungen der beteiligten Personen sowohl zeitlich, sachlich und sozial generalisiert und zunehmend von einzelnen Ereignissen unabhängig. Sie überdauern daher innerhalb gewisser Grenzen auch Schwankungen3. Worum geht es dabei im Kern?

  • Zeitlich generalisierte Erwartungen (Normen) sind relativ resistent gegenüber Enttäuschungen4, ihre Geltung kann nur durch Entscheidungen geändert werden. Klassische Organisationsstrukturen sind auf ein Höchstmaß an Bestän­digkeit mit kleinstmöglicher Elastizität hin angelegt. Neuere Formen setzten dem­gegenüber mehr auf Elastizität.
  • Sachlich generalisierte Erwartungen konstruieren einen abstrahierenden Zusammenhang von Rollenerwartungen unter Vernachlässigung von Konsistenz4, ohne die Folgen von Rollenkonflikten aufzulösen5. Klassische Organisa­tionsstrukturen sind auf engmaschige Regelungen von möglichst standardisierten Ausführungen hin angelegt. Neuere Formen setzten demgegenüber mehr auf eine erkennbare Unbestimmtheit formaler Erwartungen, um Handlungsspielräume zu erweitern.
  • Sozial generalisierte Erwartungen unterstellen den Konsens mit den formalen Erwartungen von allen Organisationsmitgliedern ungeachtet ihrer individuell unterschiedlichen Einstellungen6. Klassische Organisationsstrukturen sind darauf angelegt, dass sich neue Mitglieder einer allgemeinen, fremdgestalteten Formalstruktur unterwerfen. Neuere Formen setzten demgegenüber mehr auf spezifi­sche, selbst mitgestaltete Formalstrukturen.

Aus Sicht der systemorientierten Variante der entscheidungsorientierten BWL ist es für das Verständnis von Organisationen von zentraler Bedeutung, dass Organisationen durch ihre Generalisierung dieser drei Dimen­sionen zugleich relativ beständig und elastisch operieren. Beispielsweise können in zeitlicher Hinsicht die Erwartungen an eine Organisation enttäuscht werden und dennoch als Normen weiterbestehen. In der sachlichen Dimension können einzelne Rollenerwartungen verändert werden, ohne ihre Konsistenz zu gefährden. In sozialer Hinsicht können Erwartungen geändert werden und trotzdem kann allen Mitgliedern weiterhin Konsens unterstellt werden.

Formalisierte Strukturen werden entschieden und bewirken eine Generalisierung auf drei Dimensionen. Und jede Entscheidung in Organisationen basiert auf vorher schon gültigen Entscheidungsprämissen, die für das Organisationsdesign von besonderer Bedeutung sind. Organisationen bestimmen durch ihr internes (formales) Regelwerk auch die grundlegenden Prämissen für intern getroffene Entscheidungen, nicht jedoch konkrete Entscheidungen selbst. Die in einer Organisation erlebbaren Entscheidungsprämissen legen den Spielraum für Entscheidungen fest, ohne damit kausal auf einzelne Entscheidungen einzuwirken. Sie bilden einen Orientierungsrahmen7, der so lange „existiert“, wie einzelne Beteiligte darauf irgendeiner Form von Bezug nehmen (z. B. Befolgung, Missachtung oder Ignoranz). Entscheidbare Entscheidungsprämissen sind stabile und explizite Grundlagen für Entscheidungen und deren Kommunikation. Im Einzelnen sind dies:

  • Programme: Input-orientierte Konditionalprogramme regeln, mit welchen Vorgehensweisen (WIE) bei Vorliegen bestimmter Ausgangslagen zu entscheiden ist. Demgegenüber regeln output-orientierte Zweckprogramme, welches Ergebnis (WAS) mit einer Entscheidung zu erreichen ist.
  • Kommunikationswege regeln die Strukturen, mit denen bestimmte Personen mit bestimmten anderen Personen wozu, wie, wie oft und mit welcher Bindungswirkung kommunizieren und entscheiden.
  • Personen sind die Akteure in Entscheidungsprozessen, die als Quellen und Adressaten von Kommunikationen dienen, bestimmte Ressourcen zur Verfügung stellen und eine Selektion von Entscheidungen in eine bestimmte Richtung erwarten lassen.

Die Resultate der entscheidbaren Entscheidungsprämissen prägen die formalisierten Erwartungsstrukturen der Organisationsmitglieder. Dem gegenüber hat sich eine nicht entscheidbare Entscheidungsprämisse ohne angewiesen worden zu sein allein durch häufige Wiederholungen als gewohnte Orientierungsrahmen eingeschlichen:

  • Organisationskultur: Regeln, Werte und Normen der substanziellen Beeinflus­sung der von den beteiligten Personen als „selbstverständlich“ angesehenen Möglichkeiten und Grenzen vorhandener Entscheidungsprämissen. Sie entwickelt sich durch andauernde Variation weiter und wirkt auf die informalen Strukturen ein.

Das Gefüge der Entscheidungsprämissen bewirkt Organisationsstrukturen und lässt bei entsprechender Kenntnis recht realitätsnahe Erwartungen über die organisationalen Kommunikations- und Entscheidungsfähigkeiten zu. Zur Beschreibung dieser Fähigkeiten haben sich drei Begrifflichkeiten als hilfreich erwiesen:  

  • Varietät bezeichnet die Vielfalt der an sich möglichen Entscheidungen, wobei eine hohe Varietät eine niedrige Vorhersehbarkeit der Entscheidungen mit sich bringt.
  • Redundanz bezeichnet die Koppelung von Entscheidungen an andere – meist vorherige – Entscheidungen, wobei eine hohe Redundanz eine hohe Vorhersehbarkeit der Entscheidungen mit sich bringt.
  • Komplexität bezeichnet eine eher zunehmende Varietät und eine eher abnehmende Redundanz von Entscheidungen.

Die gezielte Weiterentwicklung der maßgeblich durch das Gefüge der Entschei­dungsprämissen gegebenen organisatorischen Rahmenbedingungen ist das zentrale Anliegen des Organisationsdesigns. Um die funktionale Logik und damit die Effektivität einer Organisation zu verbessern, befasst sich Organisationsdesign mit der interdisziplinären Analyse von Individuen, Teams und Organisationen in ihrem Umfeld. Auf der Individualebene untersucht OD z. B individuelle Formen der Kommunikation von Beobachtungsergebnissen. Auf der Teamebene betrachtet OD z. B. Formen des Sensemakings. Auf der Organisationsebene analysiert OD z. B. das aktuell wirksame Gefüge der Entscheidungsprämissen.

Analyseergebnisse zeigen, wie die Prozessbeteiligten Ihr Verhalten gegenüber internen und externen Stakeholdern an den erlebten und/oder erwarteten Rahmenbedingungen ausrichten. Die Weiterentwicklung von Organisationen benötigt also eine auf Wertschöpfung abzielende kontextsensitive Gestaltung der Rahmenbedingungen von Organisation(seinheit)en, mit der die Entfaltung neuer Erwartungshaltungen und Verhaltensweisen der Beteiligten ermöglicht wird. Genau das leistet das Organisationsdesign.

  1. Stellvertretend für viele: Anderson, D. L. (2020): Organization Design: Creating Strategic & Agile Organizations, London: Sages; Burton, R. M./Obel, B./Håkonsson, D. D. (2020): Organizational Design. A Step-by-Step Approach; 4. Ed., Cambridge: Cambridge University Press; Stanford, N. (2018): Organization Design: The Practitioner’s Guide, 3. Ed., Abington: Routledge. Im deutschen Sprachraum Marek, D. (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden: SpringerGabler; Nagel, R. (2017): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, Stuttgart: Schäffer-Poeschel []
  2. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 38f []
  3. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 55 []
  4. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 61 [] []
  5. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 67 []
  6. Luhmann, N. (1999): Funktionen und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblot. (zuerst 1964), S. 68 []
  7. Vgl.: Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung, Wiesbaden: Westdeutscher Verlag 2000, S. 222 ff. []

APROPOS WERTE

Wir erleben zurzeit einen erkennbar beschleunigten, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel. Nötiger denn je ist eine grundsätzliche Kontinuität in der ethisch und sozial gefestigten Ausrichtung des eigenen Denkens, Urteilens und Handelns. Gerade in einer offenen, pluralistischen, oft multirationalen Gesellschaft ist eine solche innere Ausrichtung ein unverzichtbarer Maßstab für die eigene Zukunftsfähigkeit.

Die voranschreitende Globalisierung, die Digitalisierung der Arbeitswelt und die zunehmende Heterogenität der offenen Gesellschaft werfen noch nicht genügend beantwortete Fragen auf und fördert das Misstrauen in die Funktion unseres Wirtschaftssystems und seiner Vertreter. Nötigt ist also eine öffentliche Diskussion um Inhalte und Akzeptanz von Werten.

Vor diesem Hintergrund hat es sich eine Initiative für Führungskräfte in Deutschland unter der Namensgebung Wertekommission. Initiative Werte Bewusste Führung e.v. zum Ziel gesetzt, über Hierarchien hinweg ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Werte Wert schaffen. Ebenso sollen dazu ermutigt werden, Werte wie Vertrauen und Glaubwürdigkeit (vor) zu leben. Werte bewirken nur etwas, wenn sie gelebt werden und dadurch bei Menschen Resonanzen hervorrufen.

Aus diesem Anliegen heraus entstand dieses Buch mit insgesamt 33 Kurzinterviews (näheres dazu HIER), in denen es nicht nur um theoretische Inhalte, sondern auch und vor allem um die praktische Umsetzung geht. Der Text jedes Interviews wird mit dem Nennen von für den Interviewpartner zentralen Werte betitelt. Die Interviewpartner antworten auf gestellte Fragen jeweils individuell. Eine Gewissheit aber ist allen gemeinsam: Ohne Werte gibt es auf lange Sicht weder persönlichen und noch wirtschaftlichen Erfolg.

Dieses Buch bietet Ihnen eine Vielzahl von Anregungen, um das persönliche Denken, Urteilen und Handeln ergebnisoffen zu hinterfragen und sich gegebenenfalls ein bewusst verändertes, begründbares Koordinatensystem der eigenen Werte zu erarbeiten. Die sehr anregende Sammlung von immer wieder andersartigen Sichtweisen zum Thema Werte ergibt ein Buch zum Sammeln neuer Ideen, zum Stöbern, zum Kennenlernen anderer Sichtweisen. Auf keinen Fall aber ist es ein Buch zum Lesen von Vorn bis Hinten.

Der Text ist in allen Passagen vollkommen nachvollziehbar formuliert. Ein Vorverständnis wird für das Verstehen des Inhaltes nicht benötigt. Kurzum: Dieses Buch ist jedem Menschen anzuraten, der Inspirationen für seine eigene ethisch und sozial gefestigte Ausrichtung im Denken, Urteilen und Handeln sucht, um im heutigen, viele Aspekte des Lebens betreffenden Wandel die Orientierung nicht zu verlieren.

Korndörffer, S. H./Harriehausen Chr. (2020):
Apropos Werte. Haltung – Orientierung – Erfolg
Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Buch
ISBN: 978-3-96251-082-4

Erfolgsfaktor Betriebswirtschaftlehre

Erfolgreiche Unternehmen sind Garanten einer jeden Gesellschaft. Sie ermöglichen privaten Konsum, Lohn und Gehalt sowie staatliche Einnahmen. Heute ist das Denken vieler Wirtschaftstreibenden geprägt von der Betriebswirtschaftslehre (BWL), der also eine große Relevanz zuzusprechen ist. Und umgekehrt finden in Deutschland Betriebswirtinnen und Betriebswirte schneller einen Job als andere Akademiker, verdienen im Durchschnitt besser und haben vielfältige Chancen auf unterschiedliche Karrierepfade.

Vor diesem Hintergrund stellt das Buch im ersten Kapitel fast wie eine Werbebroschüre ein BWL-Studium als (persönlichen) Erfolgsfaktor dar. Dann gewinnt das Buch in den folgenden Kapiteln an fachinhaltlicher Tiefe und skizziert eine grundlegende Orientierung über dieses Studiengebiet.
Im zweiten Kapitel wird kurz dargelegt, warum „eine gute BWL“ heute so wichtig ist: Durch die anwachsende Ungewissheit werden Führungskräfte zunehmend mit einer Unplanbarkeit konfrontiert. Deshalb wird es als bedeutsam herausgestellt, BWL-Konzepte und -Modelle nicht mehr nur anwenden zu können, sondern auch inhaltlich durchdringen zu können, auf welchen Annahmen sie aufbauen und welche theoretischen Zusammenhänge ihnen zugrunde liegen. Zusammen mit dem Erkennen von interdisziplinären Bezügen zu anderen Wissensgebieten kann man dann betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Vorgehensweisen in gegebene Kontexte einbetten und praxistauglich anwenden (lernen).
Im dritten Kapitel wir dargelegt, inwiefern die BWL hilft, Unternehmen gut zu führen. Das Autorenteam orientiert sich dabei an dem Lebenszyklus eines Unternehmens (S. 45) mit den Phasen Position beziehen (von der Geschäftsidee bis zur Produkteinführung), verstetigen oder scheitern (vom stürmischem Wachstum zum geordneten, langfristigen Bestehen), nachhaltig erfolgreich sein (Wettbewerbsfähigkeit permanent weiterentwickeln) und Neustart oder Exit (sich “neu erfinden“ oder vom Markt ausscheiden). Für jede dieser Phasen werden spezielle Erkenntnisse der BWL kurz skizziert.

Der Lebenszyklus eines Unternehmens

Im vierten Kapitel wird dargelegt, wie betriebswirtschaftliche Forschung gemacht wird. Dazu wird schwerpunktartig auf empirische Studien eingegangen und gezeigt, warum Forschung für die betriebliche Praxis wichtig so ist und bleiben wird.
Das fünfte Kapitel zeigt, inwiefern auch Politik und Privatpersonen von einem profunden betriebswirtschaftlichen Sachverstand profitieren. Das allerdings darf nicht wundern wen man bedenkt, dass Politik die Rahmenbedingungen des Wirtschaftens gestalten soll und dass Privatpersonen in ihrem Verhalten in vielfältiger Weise in marktwirtschaftliche Mechanismen eingebunden sind.
Im sechsten Kapitel formuliert das Autorenteam markante Thesen darüber, wie sich die BWL – immerhin das beliebteste Studienfach in Deutschland – in Forschung und Lehre weiterentwickeln sollte.
Ein aktueller Epilog zur Corona-Krise und der BWL schließt das Buch inhaltlich ab, das mit mit Angaben über die Mitglieder des Autorenteams und Literaturangaben endet.

Das Autorenteam möchte mit diesem Buch zeigen, dass die BWL gesellschaftlich deutlich besser sichtbar sein sollte und dass Öffentlichkeit und Politik intensiver als bisher verstehen sollten, dass eine starke BWL heute mehr denn je gebraucht wird.
Ob dieses Ziel bei den Leserinnen und Lesern erreicht wird, hängt maßgeblich ab von den Ansprüchen der und des Einzelnen an eine Ausbildung zur Führungskraft in „der Wirtschaft“. Wenn man z. B. wie das Autorenteam den Wert des interdisziplinären Denkens und Handelns für ein profundes Verstehen der BWL herausstellt, dann sollte man darauf eingehen, dass dies insbesondere durch das Systemdenken möglich wird. Insofern könnte es der einen Leserin oder dem anderen Leser verwundern, dass in diesem Buch leider keinerlei systemorientierter Ansatz in der heutigen BWL erwähnt wird.
Darüber hinaus ist auffallend, dass dieses Buch die traditionelle „Nicht-Wahrnehmung“ des Mittelstandes bzw. der Familienunternehmen in der klassischen BWL fortführt. In kleinen und mittleren Unternehmen arbeitet zwar die Mehrheit aller Beschäftigten in Deutschland, aber trotzdem fehlt im Buch die Forderung, in Forschung und Lehre kleine und mittelständische Unternehmen überhaupt zu berücksichtigen, wenn nicht als einen möglichen Schwerpunkt anzuerkennen.
Schließlich betrachtet das Autorenteam das Prinzip der Gewinnmaximierung als Kernpunkt der BWL letztlich sehr unkritisch. Da könnte es die Leserschaft durchaus irritieren, wenn einerseits auf S. 56 in diesem Buch als ein Wert guter BWL herausgestellt wird, entscheidungsrelevante Dimensionen herauszuarbeiten und ihre Implikationen zu analysieren und andererseits im Lebenszyklus eines Unternehmens ausdrücklich Wachstum und Profitabilität als zentrale Kernbereiche anzusehen. In den Betrachtungen über die heutige BWL wird in diesem Buch leider jedwede Beschreibung von negativen Folgen von permanentem Wachstum Maximierung des Profits auf die verschiedensten Bereiche des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens anderen Autoren überlassen (z. B. Kreiß/Siebenbrock: Blenden, Wuchern, Lamentieren. Wie die Betriebswirtschaftslehre zur Verrohung der Gesellschaft beiträgt).

Dicke lesefeindliche Bücher gibt es schon genug. Dieses lediglich 147 Textseiten dünne kleine Büchlein ist lesefreudig und setzt kaum Vorwissen voraus, um die beschriebenen Inhalte zu verstehen. In dieser Kürze kann man keine tiefergehenden Analysen des Für und Wider „der BWL“ erwarten. Aber man kann beispielhaft beschreiben, was BWL leisten kann und warum dieses Wissen gebraucht wird.
Dieses Büchlein bietet einen Überblick über die Brauchbarkeit eines BWL-Studiums, das für das Denken vieler Wirtschaftstreibenden in den Unternehmen von prägender Bedeutung ist. Und erfolgreiche Unternehmen sind Garanten einer Gesellschaft, weil sie privaten Konsum, Lohn und Gehalt sowie staatliche Einnahmen ermöglichen.

Schwenker, B./Albers, S./Ballwieser, W./Raffel, T./Weissenberger, B. E. (2021):
Erfolgsfaktor Betriebswirtschaftslehre. Was sie leistet und warum wir sie brauchen.
Vahlen: München
ISBN-13 : 978-3-8006-6522-8