Archiv für den Monat: März 2021

Was Kennzahlen aussagen

Kommunikation, Management
Was ist als Ergebnis der Operation 1 : 2 anzuerkennen? In der Menge der natürlichen Zahlen N ist 0 korrekt, in der Menge der rationalen Zahlen Q ist 0,5 richtig. Was „wahr“ ist, hängt also von den Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen ab. Das übersehen viele Führungskräfte beim Umgang mit Kennzahlen.

Führungskräfte benutzten bei der Steuerung „ihrer“ Organisation(seinheit) oftmals gewohnte Zahlen als Richtwerte. Sie verwechseln Führung zunehmend mit dem effizienten Erreichen messbarer Ziele. Zahlen bestimmen das Handeln vieler Führungskräfte weitaus mehr als Regeln, Prinzipien oder Theorien.1 Diese Vorstellung baut auf der Annahme auf, dass erfolgskritische Sachverhalte bzw. Prozesse mit Hilfe von Zahlen, Gleichungen, Formeln oder Indexwerten in verdichteter Weise formuliert werden können.2

Dadurch werden – so die Annahme – aus der Flut vorhandener betrieblicher Daten (also Messergebnisse) das Wesentliche herausgefiltert, um Führungskräften in konzentrierter Form entscheidungsrelevante Informationen geliefert zu werden und um Mitarbeiter zu erwünschten Verhaltensweisen anzuregen.

Vorteile von Kennzahlen

In der Praxis sind denn auch Kennzahlensysteme verbreitet, die exakt quantifizierbare Kennzahlen beinhalten, insbesondere weil Kennzahlen:3

  1. leicht transportierbar sind, z. B. können peripheren Einheiten sie der Zentrale zukommen lassen
  2. leicht kombinierbar sind, z. B. können Einzelkennzahlen aggregiert oder zueinander ins Verhältnis gesetzt werden
  3. leicht vergleichbar sind, z. B. können durch Soll-Ist-Vergleiche bestimmte Prognoseschwächen erkannt werden
  4. auf verschiedene Basiszeitpunkte bezogen werden können, z. B. können Veränderungen eines Quartals, einer Saison oder eines Kalenderjahres ermittelt werden
  5. hilfreiche Rückschlüsse auf den erwartbaren Erfolg oder Misserfolg erlauben, z. B. kann ein zu erwartender Liquiditätsengpass frühzeitig erkannt werden.
  6. bei der Rechenschaft über die Verwendung von finanziellen Mitteln herangezogen werden, z. B. sind viele Kennzahlen in Vorschriften über Standards in der Rechnungslegung enthalten
  7. objektiv und überall auf der Welt dasselbe bedeuten, z. B. funktioniert eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung in Berlin und in Paris genau gleich.

Zu diesen Vorteilen kommt hinzu, dass mit Kennzahlen4 immer öfter konfliktäre Interessenlagen von Anspruchsgruppen ausbalanciert werden. So können z. B: Verrechnungspreise zwischen Profitcentern geleistete Kooperationsprozesse objektivieren helfen.5

Beim Einsatz von Kennzahlen ist jedoch immer zu beachten, dass damit nur reproduzierbare Größen sowie sich maßgeblich wiederholende Zustände oder Vorgänge gemessen werden können, die sich auf quantitativ messbare und wichtige unternehmerische Tatbestände beziehen. Ob eine Kennzahl also angemessen ist, kann anhand der Wiederholbarkeit des Gemessenen beurteilt werden.

Einsatz von Kennzahlen

Im Rahmen der Gestaltung von zeitlich und örtlich verteilten Prozessen der Wertschöpfung sind verschiedene Arten von Prozessen. Sie habe eine erkennbar unterschiedliche Art von Wiederholbarkeit.

  • Technische Prozesse (z. B. maschinelles Stanzen von Metallteilen) sind – unter Beachtung von Verschleißerscheinungen – engmaschig geregelte, von nahezu vollkommener Wiederholbarkeit gekennzeichnete Zustände oder Vorgänge. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ gut messbar, einer Prognose dienlich und kann durch Kennzahlen angegeben werden. Das betrifft die Messung, nicht die Interpretation der Ergebnisse.
  • Betriebswirtschaftliche Prozesse (z. B. Buchung des Abflusses von Finanzmitteln) sind standardisierte Vorgänge mit einer durchschnittlichen Wiederholbarkeit. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ messbar, erlaubt einen Prognosekorridor (Veränderungen von Zuständigkeiten oder Krankenständen können deutliche Abweichungen vom Durchschnitt bewirken) und kann mit Durchschnittszahlen angegeben werden. Das betrifft die Messung, nicht die Interpretation der Ergebnisse.
  • Soziale Prozesse (z. B. Verlauf einer Management-Klausur) sind gewohnheitsmäßige Vorgänge, die maßgeblich durch (medienvermittelte) Kommunikationen zusammengehalten werden und deren erfolgskritische Wirkung maßgeblich qualitativer Natur ist. Ihre Wiederholbarkeit ist schon aufgrund von Lern- bzw. Erfahrungseffekten nur deutlich begrenzt wiederholbar. Ihre erfolgskritische Wirkung ist quantitativ schlecht messbar und erlaubt nur einen groben Prognosekorridor. Sie sind aufgrund von Einflussfaktoren wie Konkurrenzverhalten, latente Koalitionen, Mikropolitik oder Konfliktaustragungen nur eingeschränkt gestaltbar. Obwohl auch das lediglich die Messung betrifft und nicht die Interpretation der Ergebnisse, sind die Grundlagen für eine Aussagekraft von Kennzahlen im erfolgskritischen Bereich des menschlichen Verhaltens kaum gegeben. Dazu passt, dass die moderne Verhaltensökonomie6 immer wieder auf empirischen Wegen zeigt, dass menschliches Handeln und Entscheiden keineswegs der rationalen Nutzenmaximierung entspricht.

 

Objektivität von Kennzahlen

Mit der vermuteten Objektivität von Kennzahlen ist es nicht weit her. So können z. B. durch Verschiebungen zwischen Investitions- und Betriebskosten die Deckungsbeiträge generiert werden, die von der Führungskraft erwartet werden. Insofern wäre es in überaus vielen Fällen eher heikel, die Entstehungsgeschichte (die Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen) der einzelnen vorgelegte Zahlen offenzulegen.

Einerseits würden dadurch Interessenlagen erkennbar und andererseits könnten betroffene Interessens- oder Anspruchsgruppen den Zahlen latent unterstellen, dass „man“ diese Zahlen fingiert oder zurechtgerechnet hat.5 Diese Gefahren werden auch durch die gleichzeitige Beurteilung mehrerer Kennzahlen einer Kennzahlenhierarchie7 nicht gebannt, denn die Verwendung einer Kennzahlenhierarchie birgt die gleichen Gefahren wie das Benutzen einzelner Kennzahlen.

Insofern verwundert es nicht, dass die Zahlenwerke während ihrer Wanderung durch die Führungshierarchie (gemäß geltender Transformationsregeln) immer weiter verdichtet werden und damit die Entstehungsgeschichte des Zahlenwerkes und die vereinfachenden Wirkungen der Transformationsregeln immer weiter verschleiert werden. Am Ende des Weges verbleiben wenige hochkondensierte Zahlen, die von ihren Entstehungsgeschichten und ihren jeweiligen Kontexten weitgehend befreit sind.

Dadurch wird das Verständnis eines Sachzusammenhanges wird daher oftmals fast zur Gänze von der Führungskraft ersetzt durch eine Orientierung an von wem auch immer vorgegebene Richtwerte. Insbesondere soziale Prozesse – wie Kommunikationen, Interpretationen und Attributionen sowie wechselseitige Abstimmungsprozesse – sind damit aber kaum zu verstehen und erst recht nicht zu prognostizieren oder effektiv zu gestalten. Dies sollte aber ein Ziel einer Führungskraft sein, denn

  1. die Konstruktionsbedingungen eines Zahlenwerke sind maßgeblich geprägt durch soziale Prozesse
  2. die nachvollziehbare Konstruktion von Kennzahlen erhöhen die Plausibilität, die dem Zahlenwerk zugeschrieben wird
  3. die Güte einer Konstruktion von Kennzahlen hängt auch an ihrer Kontextsensitivität.

 

Kennzahlen und Wahrscheinlichkeit

Die Folgen des Klimawandels, die fortschreitende digitale Transformation und der Aufstieg Asiens zu einer zentralen Wirtschaftsregion tragen dazu bei, dass das heutige wirtschaftliche Umfeld von Organisationen zunehmend ungewiss geworden ist. Die Anzahl von an sich möglichen erfolgsrelevanten Ereignissen ist überabzählbar geworden und die dazugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeiten können bestenfalls plausibel geschätzt werden.

In diesen unübersichtlichen wirtschaftlichen Verhältnissen können Führungskräfte viele traditionelle Entscheidungsverfahren nicht mehr gewohnheitsmäßig anwenden, weil diese eine Kenntnis der Wahrscheinlichkeiten voraussetzen. Stattdessen haben Führungskräfte über die Konstruktionsbedingungen ihrer Zahlenwerke und deren Verwendung in ihren Entscheidungsprozessen zu reflektieren.

Wenn z. B. die Wahrscheinlichkeit für einen projektierten Cashflow keineswegs mehr sicher angegeben werden kann, sollte eine Führungskraft bei ihren Investitionsentscheidungen das Ergebnis einer korrekt traditionellen Discounted-Cashflow-Methode8 auf seine Anwendbarkeit hinterfragen.

Führungskräfte sollten also geübt darin sein, die Gültigkeit der Prämissen und Anwendungsgrenzen ihrer Vorgehensweisen zu verstehen. Genau an diesem Punkt hilft eine Orientierung an der Theorie9, um besser denken, entscheiden und somit die „eigene“ Organisation(seinheit) effektiver steuern zu können. Beispiele seien hier drei Orientierungspunkte aus der Theorie herausgegriffen: Zielverschiebung, Unsicherheitsabsorbtion sowie Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung.

Ein wenig Theorie

In der Theorie ist unter dem Stichwort Zielverschiebung schon lange bekannt, dass eine enge Orientierung an vorgegebenen Richtwerden oftmals dazu führt, dass Instrumentalziele (hier: die Kennzahlen), mit deren Erreichen ein dahinterliegendes Fundamentalziel (z. B. Qualität einer Dienstleistung) bezweckt war, zunehmend zu Primärzielen verabsolutiert werden.10 Das kritische Hinterfragen der Güteklasse einer Kennzahl wird dann als Hindernis zur Zielerreichung angesehen und unterbunden.

Unter dem Stichwort Unsicherheitsabsorbtion ist lange bekannt, dass organisationsintern getätigte Entscheidungen aufgrund bestimmter Kennzahlen mit der Zeit stillschweigend als verbindliche und verbindende Prämissen für die Benutzung dieser Kennzahlen in den weiteren Entscheidungen wirken11, womit zugleich eine später kaum mehr erkennbare Reduktion von Mehrdeutigkeiten erfolgt.12

Unter dem Stichwort Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung ist lange bekannt: Die Wirklichkeit erster Ordnung bezeichnet das Ergebnis einer wiederholbaren Beobachtungsbedingung und ist intersubjektiv nachvollziehbar. Seine Messbarkeit sagt überhaupt nichts über die Bedeutung oder den Wert des Messergebnisses aus.

Im Unterschied dazu bezeichnet die Wirklichkeit zweiter Ordnung das Resultat einer auf individuellen Prämissen aufbauenden, biographisch gefärbten, subjektiven Zuordnung von Bedeutung, Sinn, Zweck oder (etischer) Wertung zu einem Beobachtungsergebnis. Sie sagt etwas über den gemeinsam akzeptierten Inhalt/Wert eines Beobachtungsergebnisses aus, wenn mit einer kommunikativen Absprache ein freiwilliges gemeinsames Commitment erzielt wird, ohne dass es einen objektiven Beleg für die Richtigkeit dieser Absprache geben kann.13 Daher kann Wirklichkeit auch verstanden als ein Ergebnis von anschlussfähigen Kommunikationen, mit denen sich Beobachter rekursiv aufeinander beziehen.14

Führung mit Kennzahlen

Eine Kennzahl ist das Ergebnis einer wiederholbaren Beobachtungsbedingung und ihre quantitative Messung ist intersubjektiv nachvollziehbar, somit bleibt sie in der Wirklichkeit erster Ordnung verhaftet. Letztlich ist eine Kennzahl also ein quantitativer Indikator für etwas, das einer qualitativen Interpretation hinsichtlich des Erreichens eines angestrebten, zuvor fixierten Zieles bedarf. Und diese Interpretation erfolgt auf der Ebene der Wirklichkeit zweiter Ordnung. Eine gemeinsam geteilte Zuordnung von Bedeutung ist dann immer ein Resultat von wechselseitig aufeinander bezogenen Kommunikationsvorgängen, die oft nur zum Teil organisationsintern formalisiert sind.

Wenn also eine Führungskraft bei der Steuerung „ihrer“ Organisation(seinheit) bestimmte Kennzahlen als Richtwerte benutzt, wird sie vielleicht das effiziente Erreichen dieser Zahlen bewirken. Das effektive Erreichen des ökonomischen Erfolgs hingegen bedarf weitaus eher ein Handeln, das auf begründbaren Prinzipien und Theorien aufbaut.15

Dazu gehört neben der Orientierung an der Theorie unbedingt auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion anhand von Fragen wie: Worauf gründen sich meine stillschweigenden Annahmen? Woraus speisen sich meine Erwartungen? Ist mein Umgang mit bestehenden Unsicherheiten sinnvoll? Welche Anwendungsgrenzen hat die von mir angewandte Methode? Inwiefern wird mein Vorgehen auch in Zukunft noch verantwortbare Ergebnisse liefern können?

Derartige Fragen können alleine und auch mit anderen zusammen angegangen werden. Ihre Antworten sollten das Handeln von Führungskräften mehr bestimmen als der Einsatz von Kennzahlen. Erfolgskritische Sachverhalte entlang der Wertschöpfung haben immer mit menschlichem Verhalten zu tun und sind insofern als soziale Prozesse einzustufen. Daher sind sie mit Kennzahlen nur unzureichend zu erfassen. Und bei unternehmerischen Tatbeständen, die nicht vom menschlichen Verhalten geprägt werden, sind die angewandten Ermittlungs- und Berechnungsgrundlagen der Kennzahlen offenzulegen, um ihre Aussagekraft einschätzen zu können. 

Abb. 1: Das Problem mit den Kennzahlen

Beziehen wir diesen Gedankengang auf die Ausgangsfrage, dann ergibt sich: Erst nachdem geklärt ist, im Rahmen welcher Zahlenmenge (bzw. Menge an Möglichkeiten) eine Lösung akzeptiert werden wird, kann ein Ergebnis der Operation 1 : 2 als „wahr“ oder „unwahr“ eingestuft werden. Doch das Rechenergebnis beschreibt nur und bewertet nichts. Eine Bewertung ist eine Interpretation der Zahl auf der Ebene der Wirklichkeit zweiter Ordnung durch Kommunikation. Das übersehen viele Führungskräfte beim Umgang mit Kennzahlen und achten viel zu wenig auf ihre kommunikativen Kompetenzen.

 

  1. Vgl.: Supiot, A. (2015): La gouvernance par les nombres. Cours au Colège de France, Paris: Fayard, S. 38ff. [↩]
  2. Vgl.: Preisler, P. (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, München/Wien: Oldenbourg, S. 3. [↩]
  3. Vgl.: Porter, T. M. (1996): Trust in Numbers. The Pursuit of Objectivity in Science and Public Life; Princeton: Princeton University Press (reprint Edition), S. x. [↩]
  4. Vgl.: Erlen, B./Isaak, A. J. (2014): BWL-Kennzahlen Deutsch-Englisch. Business Ratios German-English, Weinheim: Wiley-VCH [↩]
  5. Vgl.: Kühl, St. (2021): Zahlen- Zur Eindämmung mikropolitischer Kämpfe durch Quantifizierung; in: Der ganz formale Wahnsinn, https://bit.ly/3eQbEeP, download 14.03.2021 [↩] [↩]
  6. Beispieslweise Heukelom, F. (2014): Behavioral Economics. A History, Cambridge: Cambridge University Press oder Forbes, W. (2009): Behavioral Finance, Hoboken, New Jersey: Wiley & Sons [↩]
  7. Vgl.: Preisler, P. (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, München/Wien: Oldenbourg [↩]
  8. Vgl.: Kruschwitz, L./Löffler, A. (2006): Discounted Cash Flow. A Theory of the Valuation of Firms, Chichester: Wiley & Sons [↩]
  9. Vgl.: Schwenker, B. (2021): Die BWL wird unterschätzt; https://bit.ly/3cI2fDI; download 16.03.2021; dieses Interview erschien in der März-Ausgabe 2021 des Harvard Business managers. [↩]
  10. Vgl. Merton, R. K. (1940): Bureaucratic structure and personality; in: Social Forces 18, S. 560 – 568 [↩]
  11. Vgl.: March, J. G. /Simon, H. A. (1958): Organizations, New York: Wiley, S. 165 [↩]
  12. Vgl.: Weick, K. E. (1985): Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt a. M.: Suhrkamp [↩]
  13. Vgl.: Watzlawick, P. (2003): Vom Unsinn des Sinns oder vom Sinn des Unsinns, München: Piper, S. 54 [↩]
  14. Vgl.: Luhmann, N. (1997): Selbstreferentielle Systeme. In: Simon, F. B. (Hrsg.): Lebende Systeme. Wirklichkeitskonstruktionen in der systemischen Therapie, Frankfurt a. M: Suhrkamp, S. 69 – 77 [↩]
  15. Vgl.: Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Lüneburg: Unibuch [↩]

Form einer Entscheidung

Form, Kommunikation

Für eine gute Entscheidungsfähigkeit braucht man über eine fachinhaltliche Expertise hinaus die Fähigkeit, einen kommunikativen Anschluss an die organisationsintern wirkenden Netzwerke zu pflegen, die durch Kommunikationen zusammengehalten werden und deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern vorausgesetzt wird.

Die einzelnen Repräsentanten der informellen Netzwerke zeigen oft ein habitualisiertes Verhalten, das sich durch Aneignen von erwünschten Kommunikations-, Verhaltens- und Entscheidungsmustern in der organisationsinternen Sozialisation sowie durch das Beibehalten bewährter Entscheidungen zusehends verfestigen. Die anfängliche Orientierung von Entscheidungen an vielen Variablen und Kriterien wird dadurch mit der Zeit zu einem habituellen Entscheidungsverhalten mit wenig kognitiven Aktivitäten und eher reaktivem Handeln.1 In Entscheidungsprozessen sind diese Gewohnheiten gerade auch im Beachten von Entscheidungsparametern, im Erwarten von Entscheidungsvorlagen und im Umgang mit Vorentscheidungen wirksam.

Die Form einer Entscheidung
Mit dem Formenkalkül von Spencer-Brown2 werden ineinander verschach­telte Bezeichnungen von dem dokumentierbar (und damit analysierbar), was zuvor von anderem unterschieden worden ist. Hierbei wirken die unterscheidenden Bezeich­nungen als Kontextur im Kontext weiterer Kontexturen. Daher werden die vollzogenen Unterscheidungen und das Zusammenspiel des Unterschiedenen dokumentierbar. Jede Bezeichnung wird in einen überprüf­baren Zusammenhang mit weiteren Bezeichnungen notiert und dabei die Struktur eines Sachverhalts nahezu simultan dargestellt. Das Phänomen einer zu tätigenden Entscheidung ist mit diesem Kalkül durch wenige Gleichungen beschreibbar.

Abb. 1: Die Form einer Entscheidung in Sinne von Spencer-Brown

Gleichung 1 ist so zu lesen, dass ein Prozess zur Entscheidungsfindung grundsätzlich auf das Erreichen eines Beschlusses hin vollzogen wird. Der erarbeitete Beschluss ist dabei ein Resultat des vorherigen regelgeleiteten Vorgehens und ist zu dokumentieren.

Gleichung 2 ist so zu lesen, dass Repräsentanten der internen kommunikativen Netzwerke im Prozess einer Entscheidungsfindung mit habitualisierte Verhaltensweisen den von ihnen vollzogenen Entscheidungsprozess prägen, der auf einen dokumentierten Beschluss hin getätigt wird.

Gleichung 3 ist so zu lesen, dass dass Repräsentanten der internen kommunikativen Netzwerke im Prozess einer Entscheidungsfindung mit ihrem habitualisierten Verhalten den Vollzug des Entscheidungsprozesses dadurch prägen, dass Sie nur ganz bestimmte Entscheidungsvorlagen mit bestimmten Entscheidungsparametern benutzen, um einen dokumentierten Beschluss zu erreichen.

Die zusätzlich aufgeführte Gleichung 4 weist darauf hin, dass in Gleichung 3 statt dem habitualisierten Verhalten ebensogut auch auf die in der Organisation eingenommenen Rollen der Repräsentanten der informellen Netzwerke (z. B. Abteilungsleiterin Einkauf oder Fachexperte für internes Controlling) verwiesen werden kann. Auch ein an Rollenklarheit orientiertes Verhalten prägt den Entscheidungsprozess dadurch, nur ganz bestimmte Entscheidungsvorlagen mit bestimmten Entscheidungsparametern zu akzeptieren, um einen dokumentierten Beschluss zu erreichen.

Es bleibt also dabei: In Organisationen wird der Geltungsanspruch der kommunikativen Netzwerke von den Kommunikationspartnern vorausgesetzt. Er prägt jeden durch Kommunikationen zusammengehaltenen organisationsinternen Entscheidungsprozess. Insofern ist die Pflege eines kommunikativen Anschlusses an die wirksamen Netzwerke unabdingbar für eine gute Entscheidungsfähigkeit. Eine noch so tiefgehende fachinhaltliche Expertise reicht dafür nicht aus.

  1. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (2003): Konsumentenverhalten, 8., akt. u. erg. Aufl., München: Vahlen, S. 402ff. [↩]
  2. Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin [↩]

Entscheidungen herbeiführen

Kommunikation, Organisation

Die Lehrmeinung der traditionellen BWL besagt, dass für eine gute Entscheidungsfähigkeit wiederholt einübbare Methoden benötigt. Das ist zwar notwendig, aber in der Praxis keinesfalls hinreichend. Warum? Weil ein Entscheidungsprozess von Kommunikationen zusammengehalten wird, deren Geltungsanspruch die Kommunikationspartner voraussetzen. Wenn man also eine bestimmte Entscheidung herbeiführen möchte, dann ist eine fachinhaltliche Expertise keinesfalls ausreichend. Nur durch eine Einbindung in das organisationsinterne Netzwerk kommunikativer Entscheidungen werden die Resonanzen möglich, die sich im Netzwerk entfalten und so die zu tätigende Entscheidung beeinflussen.

Eine Entscheidung ist eine Festlegung für eine bestimmte Handlung und gegen alle anderen möglichen Verhaltensweisen (z. B. Nichtstun). In der traditionellen BWL geht man davon aus, dass Entscheidungen auf persönliche Vorlieben (Präferenzen) zurückzuführen sind. Eine Prä­ferenzordnung ist dann das Ergebnis von paarweisen Direktvergleichen von je zwei mögli­chen Alternativen mit den Beurteilungskriterien »besser«, »schlechter« oder »gleich«. Um in Organisationen kohärente Entscheidungen zu gewährleisten, unterstellt die traditionelle BWL eine verbindliche organisationale Präferenzordnung, die kaskadisch durch alle Hier­archieebenen der Organisation hindurch wirkt und an die sich die am Entscheidungsprozess beteiligten Organisationsmitglieder orientieren.

Anschlussfähigkeit oder Expertise?

Man braucht nicht viel Erfahrung um zu erkennen: Die Existenz eine gemeinsamen Präfe­renzordnung ist schon in mittelgroßen Organisationseinheiten eine Illusion, erst recht in Organisationen als Ganzes. Schon in einer mittelgroßen Organisation wirken zugleich meh­rere Netzwerke mit unterschiedlichen Logiken bzw. Zielvorstellungen („Silodenken“). Die an einem Entscheidungsprozess beteiligten Personen haben sich in Organisationen immer auch an den jeweils agierenden Netzwerken bzw. an deren Repräsentanten zu orientieren. Auch wenn die beobachtbaren Handlungen einzelner Repräsentanten durchaus in einem mehr oder weniger offensichtlichen Widerspruch zur offiziell geltenden Präferenzordnung stehen, kann man ohne Kontakt zu einzelnen Netzwerk-Repräsentanten und den von ihnen vertrete­nen Interessen, Deutungen und Narrativen kann man kaum Durchsetzungsstärke erringen, weder in der kommunikativen Themensetzung, noch in der Berücksichtigung von Daten oder in den zu verfolgenden Entscheidungsalternativen.

Daraus ergibt sich folgender Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwir­ken zu können: Beachte deine kommunikative Anschlussfähigkeit zu einzelnen Repräsentan­ten der informellen Netzwerke in der Organisation(seinheit) mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Darüber hin aus sind die Gewohnheiten der Repräsentanten der Netzwerke zu beachten. Insbesondere die beobachtbaren Gewohnheiten hinsichtlich der beachteten Entscheidungsparametern, der erwarteten Entscheidungsvorlagen und des bisherigen Umgangs mit Vorentscheidungen. Zu alldem wird eine erkennbare kommunikative Anschlussfähigkeit benötigt, wenn man in der Organisation Entscheidungen herbeiführen möchte. Dein eine Organisation(seinheit) wird zusammengehalten von aufeinander verweisenden Kommunikationen, deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern nicht hinterfragt wird. Diese Kommunikationen beziehen sich im Kern auf Entscheidungen, sodass eine Organisation als Netzwerk kommunikativer Entscheidungen zu verstehen ist.

Kollektive Rangreihen bilden?

In kleinen Gruppen kann man zusammen entscheiden, indem die Alternativenbewertungen der Einzelnen zu einer gemeinsamen Präferenzordnung aggregiert werden (oft haben einzel­ne Mitglieder keine vollständige Rangordnung, was in vielen Abstimmungsverfahren kaum bis gar nicht zur Geltung kommt). Wenn individuelle Präferenzordnungen in eine kollektive Präferenzordnung überführt wird, dann wird eine Alternative, die in jedem paarweisen Direktvergleich mit einer anderen Alter­native gewinnt, als Condorcet-Gewinner bezeichnet.

Condorcet1 hatte schon erkannt, dass multipersonelle Abstimmungen keineswegs ein konsistentes Ergebnis garantieren. Oft gibt es keinen Condorcet-Gewinner, weil eine zyklische Mehrheit vorliegt (Condorcet-Para­doxon), in der bei einem sukzessiven Paarvergleich die Reihenfolge des Paarvergleichs das Endergebnis beeinflußt2, oder weil es bei einer geraden Anzahl von Entscheidern zu gleich­hohen Rangpunkten kommt und es keinen Condorcet-Gewinner gibt, sondern lediglich meh­rere ungeschlagene Kandidaten (schwache Condorcet-Gewinner).

Die Dodgson-Regel3 empfiehlt, bei einer zyklischen Mehrheit zu ermitteln, wie viele Stimmen den einzelnen Alternativen fehlen, um ein Condorcet-Gewinner zu sein machen. Gewählt wird dann die Alternative mit den wenigsten fehlenden Stimmen.

Wie vorgehen?

Mit der Borda-Regel4 werden bei n Alternativen mit n/2 • (n+1) Stimmen die individuellen Präferenzen anhand einer Rangliste notiert. Rangplatz 1 bekommt n Punkte, der Rangplatz 2 bekommt n-1 Punkte, Rangplatz 3 bekommt n-2 Punkte usw. Der letzte Rangplatz bekommt dann einen Punkt. Gewählt ist die Alternative mit der meisten Borda-Punkten. Bei Punkte­gleichstand wird das Vorgehen für die besten Alternativen wiederholt. Sollte schlussendlich eine Stimmengleichheit vorliegen, wird gemäß einer vorher festgelegten anderen Regel (sinnvoller Weise die Dodgson-Regel) eine Alternative gewählt.

Die Nanson-Regel5 ist ein an der BORDA-REGEL orientierter Auswahlprozess, der den Condorcet-Gewinner auswählt, wenn es ihn denn gibt.6 In einem ersten Schritt werden die individuellen Präferen­zen anhand einer Rangliste notiert. Rangplatz 1 bekommt n-1 Punkte, der Rangplatz 2 be­kommt n-2 Punkte, Rangplatz 3 bekommt n-3 Punkte usw. Der letzte Rangplatz bekommt dann 0 Punkte. Dann werden die Borda-Punkte der Alternativen ermittelt und bei m Ent­scheidern ein Durchschnittswert von m • (n-1)/2 Borda-Punkten errechnet. Im zweiten Schritt werden dann für alle Alternativen, die diesen Durchschnittswert übersteigen, das Vorgehen wiederholt. Dieser Prozess wird fortgesetzt, bis nur noch eine Alternative übrig ist. Sollte schlussendlich eine Stimmengleichheit vorliegen, wird wieder gemäß einer vorher festgelegten anderen Regel (sinnvoller Weise die Dodgson-Regel) eine Alternative gewählt.

Praxisbeispiel gefällig?

Ab zwei Entscheider und drei Alternativen gibt es kein bekanntes Auswahlverfahren, dass nicht dem Unmöglichkeitstheorem von Arrow7 unterliegt und somit nicht notwendigerweise mangelhaft wäre. In der beruflichen Praxis allerdings ist es in vielen Fällen ausreichend, individuelle Präferenzordnungen anhand ordinaler Rangreihen mit mindestens 4 Ausprägungen8 in eine plausibel argumentierbare kollektive Rangreihe zu überführen. Das ist allerdings leichter gesagt als getan! Ins­gesamt 7 Personen hatten zwischen 6 Alternativen auszuwählen. Es erfolgte eine demokrati­sche Abstimmung ohne Stimmengewichtung (die auch möglich gewesen wäre). Das Ergebnis zeigt Abb. 1, die Alternativen 3 und 4 waren stimmengleich am besten, allerdings mit 2 von 7 möglichen Stimmen weit entfernt von einer relativen Mehrheit. Das war den Personen zu wenig eindeutig.

Abb. 1: Ergebnis der demokratischen Abstimmung

Wir führten eine Borda-Regel durch mit dem in Abb. 2 gezeigten Ergebnis. Alternative 2 schnitt nun am besten ab, dicht gefolgt von Alternative 5.

Abb. 2: Ergebnis der BORDA-Regel

Um die Sensitivität des Ergebnisses zu prüfen, führten wir eine Nanson-Regel durch. Der erste Arbeitsschritt ergab das Ergebnis in Abb. 3 links. Der ermittelte Durchschnittswert betrug 17,5 und somit wurde für die Alternativen 2 und 5 der Vorgang widerholt. Das Ender­gebnis zeigt Abb. 3 rechts. Gewählt wurde Alternative 5.

Abb. 3: Ergebnisse im ersten (links) zweiten (rechts) Schritt der NANSON-Regel

Dann schauten wir, inwiefern sich dieses Ergebnis verändert, wenn wir die Dodgson-Regel nach dem stimmengleichen Ergebnis des ersten Schrittes der Nanson-Regel benutzten. Es ergab sich, dass Alternative 2 weniger Stimmen zur Bestplatzierung fehlten und daher zu erwählen war, Abb. 4.

Abb. 4: Anwendung der Dodgson-Regel

Weil das Ergebnis der Borda-Regel und das Ergebnis der Dodgson-Regel übereinstimmend darauf verwies, dass Alternative 2 die wenigsten Stimmen zu einem Condorcet-Gewinn fehl­ten, wurde diese Alternative schließlich erwählt. Die Letztbegründung bestand dann darin, dass die Beteiligten es gewohnt waren, mit einem pragmatisch-einfachen Verfahren die Alternative mit dem größten Zielbeitrag bzw. dem kleinsten Abstand zum Ideal zu erwählen. Die jeweils erzielten Ergebnisse waren stets die Folge einer (korrekt!) angewandten Metho­de! Daher ist die eigentliche Entscheidung eines Entscheidungsprozesses bezogen auf die anfängliche Wahl eines Vorgehens! Und diese Entscheidung orientiert sich stark an den lieb gewordenen Gewohnheiten der Akteure.

Daraus ergibt sich ein zweiter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv ein­wirken zu können: Beachte die Gewohnheiten der Repräsentanten der Netzwerke in der Or­ganisation(seinheit) im Anwenden bestimmter Entscheidungsmethoden mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie argumentieren?

Statt einem aufwendigen mathematischen Verfahren auf einer Ratioskala wurde in dem Pra­xisbeispiel wegen des tieferen Verständnisses für das Vorgehen und der dadurch gegebenen leichteren Argumentierbarkeit des Ergebnisses eine Rangreihenbildung auf einer Ordinalska­la benutzt. Die leichtere Argumentierbarkeit wurde dabei nicht so sehr auf die eigenen Mathematikkenntnisse bezogen, sondern vielmehr auf das Vorverständnis der Adressanten der Kommunikationen.

Führungskräfte erteilen oft den Auftrag, eine Entscheidungsvorlage auszuarbeiten und darin transparent aufzuzeigen, welche Entscheidung vorteilhaft ist und welche Konsequenzen damit verbunden sein werden. Eine fachkompetente Mitarbeiterin, die relevante Informationen unter Anwendung bestimmter Methoden zu einer Entscheidungsvorlage verdichtet und einer entscheidenden Instanz kommuniziert, übernimmt oft mehr Verantwortung als die Führungskraft, die zumeist über weniger Informationen und weniger spezialisiertes Fachwissen verfügt. In der Entscheidungsvorbereitung wird die Menge der an sich möglichen Alternativen auf wenige, idealerweise auf zwei deutlich verschiedene, gut argumentierbare Möglichkeiten reduziert. Dabei ist es durchaus auch möglich, im Rahmen eines vorgelagerten Analyse- und Willensbildungsprozesses sinnvolle Vorentscheidungen, Kompromisse oder Koalitionsbildungen zu erarbeiten9, um eine tragfähige Entscheidung zu ermöglichen.

Die entscheidende Instanz verknüpft die Informationen der Entscheidungsvorlage (ein Management-Summary mit einer SCQA-Struktur10 als «One-Pager» und ca. 10 Seiten Entscheidungsvorlage mit detaillierten Informationen ) mit ihren eigenen Informationen, Kenntnissen, Erfahrungen, Einstellungen, Werten und Interessen. Auf dieser Basis kristallisiert sich bei dem Entscheidungsträger eine (biographieabhängige) Meinung heraus, woraufhin er unter Berücksichtigung der Parameter in der Entscheidungsvorlage eine qualifizierte Entscheidung trifft.

Entscheidungspersonen zeigen oftmals ein beobachtbares habitualisiertes Verhalten, das sich durch Aneignen von Kommunikations-, Verhaltens- und Entscheidungsmustern im betrieblichen Sozialisationsprozess sowie durch das Beibehalten bewährter Entscheidungen zusehends verfestigt. Eine ursprüngliche Orientierung von Entscheidungen an viele Entscheidungsvariablen und -kriterien wird dadurch mit der Zeit zu einem habituellen Entscheidungsverhalten mit wenig kognitiven Aktivitäten und eher reaktivem Handeln.11

Daraus ergibt sich ein dritter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte die Entscheidungsparameter, die der Entscheider in der Organisation(seinheit) gewohnheitsmäßig beachtet mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie Entscheidungen voranbringen?

Endet die Entscheidungsvorlage mit einer klar formulierten Empfehlung (nicht etwa als Anweisung an den Führungskraft), die von der entscheidenden Instanz direkt für die Formulierung des zu treffenden Beschlusses ebenso weiterverwenden kann wie für Argumente in Berichten an das Management auf der nächsthöheren Hierarchiestufe, wird diese Empfehlung mit hoher Wahrscheinlichkeit abgesegnet, ohne dass die entscheidende Instanz besonderen Unsicherheiten oder hoher Informationslast zu unterliegt. Diese Wahrscheinlichkeit wird weiter erhöht, wenn die Formulierung weder im Konjunktiv noch als Nebensatz erfolgt. Stattdessen wird zunächst darauf hingewiesen, dass es sich um eine Empfehlung handelt und nach einem Doppelpunkt wird die Empfehlung in einem eigenständigen Hauptsatz (der auch so kopiert werden kann) formuliert, z.B. mit «Unter den beschriebenen Annahmen wird folgende Empfehlung ausgesprochen: … .»

Eine solche Kommunikation bringt die Entscheidungsfindung voran und verknüpft Verantwortung mit formeller Verantwortlichkeit. Die formelle Verantwortlichkeit der Führungskraft bzw. der entscheidenden Instanz sichert im Gegenzug die fachkompetente Mitarbeiterin ab, die die Entscheidungsvorlage erstellt hat und verleiht ihr mehr Sicherheit beim Anfertigen weiterer Entscheidungsvorlagen.

Die Führungskraft wird mit diesem Prozess der verteilten Entscheidungsfindung entlastet und kann sich so auf die interne Koordination von Aufgaben und Personen fokussieren, die Organisation(seinheit) nach außen hin repräsentieren und Rechtfertigungsstrategien für eventuelle Fehler einüben.12

Daraus ergibt sich ein vierter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte das Erstellen einer weiterverwertbaren Entscheidungsvorlage mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie unübersichtliche Probleme bewältigen?

Beim Treffen von Entscheidungen in bislang unbekannten Problemsituationen kann kaum auf bekannte Blaupausen zurückgegriffen werden: Die Situation ist unübersichtlich, ein klar konturiertes Ziel ist kaum anzugeben, erwartbare Folgewirkungen sind nur grob abschätzbar und schädliche Nebenfolgen erscheinen unvermeidbar.

Eine praxisorientierte BWL kann nicht ignorieren, dass in der beruflichen Praxis zumeist eher schlecht definierte Probleme13 vorzufinden sind: Es liegen nur unvollkommene Informationen über den Ausgangszustand, über hilfreiche Maßnahmen und über sinnvolle Zielvorstellungen vor und/oder es ist kein Algorithmus((Ein Algorithmus ist eine Handlungsanweisung, die sicher zum Ziel führt und nur reproduktives Denken erfordert (z. B. Anwendung der Kettenregel beim Ableiten von arithmetischen Funktionen).)) bekannt, der eine optimale Lösung garantiert.

Problemlösungen benötigen in der Praxis angemessene (heuristische((Eine Heuristik ist eine oftmals bewährte Handlungsanweisung, deren (variierte) Anwendung zum Ziel führen kann, aber nicht muss. Die hilfreiche Auswahl eine solchen Anweisung hängt stark vom Vorwissen des Anwenders ab.))) Lösungsverfahren, die zweckorientiert an gegebene Rahmenbedingungen anzupassen sind. Hierbei ist es erforderlich, in theoretisch begründeter Weise von traditionellen Standardverfahren abzuweichen und sich an grundlegenden Ideen bzw. Prinzipien zu orientieren.14

Akteure im Entscheidungsprozess unter eher unklaren Verhältnissen benötigen die Fähigkeit, ohne objektiv richtige Regeln, ohne Handlungsrezepte und ohne Gewähr bewusst plausible Annahmen und Erwartungen zu generieren und auf ihrer Grundlage zu handeln. Eine Entscheidungsfähigkeit wird dabei nur gewahrt, wenn eine dauerhafte Bereitschaft zur Wahrnehmung unerwarteter Fakten und Ereignisse besteht, um frühzeitig bisherige Annahmen, Erwartungen, Meinungen und gewohnte Vorgehensweisen loslassen zu können.

Wie mit Unsicherheiten umgehen?

Jede bislang getroffene und kommunizierte Entscheidung in der Organisation(seinheit) ist eine Voraussetzung für später daran anschließende andere Entscheidungen, indem sie Bezüge zu anderen Entscheidungen herstellt und andersartige Bezugnahmen unterbindet. Ferner verbindet jede Entscheidung (auch die Entscheidungsvorlage) die Vergangenheit mit einer bestimmten Zukunft, indem sie der momentanen Gegenwart eine festgelegte Richtung gibt. Somit sind einzelne Entscheidungen nur im Zusammenhang mit anderen Entscheidungen verständlich und werden nur wirksam, wenn sie bei den beteiligten Personen eine kommunikative Resonanz bewirken, aus der weitere Entscheidungen hervorgehen. Bereits getroffene Entscheidungen werden als Entscheidungsprämissen akzeptiert und dem weiteren Entscheiden zugrunde gelegt. Dabei ist es egal, worauf diese Akzeptanz beruht. Mit der Zeit kommt es dann also zu einem fortdauernden Prozess des Treffens einer nächsten Entscheidung.15

Für Entscheidungen in unklaren Verhältnissen ist in der Begründung einer getroffenen Entscheidung (und in der Entscheidungsvorlage) deutlich zu machen, dass man zum Zeitpunkt des Entscheidens nicht überblicken kann, wie sich die zu vertretene Entscheidung auswirken wird, und warum man trotzdem so entschieden hat. Daher ist das Gestalten von kommunikativen Prozessen des (moderierten) Austausches von Ideen, Meinungen, Beurteilungen einschließlich des Austarierens konfliktärer Vorstellungen für die Qualität der Entscheidungsfindung unter eher unklaren Verhältnissen besonders bedeutsam. Solche Kommunikationen sind nötig, um der Plausibilität des eigenen Vorgehens immer wieder kritisch gegenüberstehen zu können. So wird die (gemeinsame) Entscheidungsfindung transparent dokumentierbar und dadurch auch argumentierbar. Dies ist hinsichtlich der Akzeptanz für eine getroffene Entscheidung kaum zu überschätzen. Denn auch die beste Entscheidung hilft nur, wenn sie als plausibel erkannt und nicht untergraben wird.

Daraus ergibt sich ein fünfter Rat, um auf organisationsinterne Entscheidungen positiv einwirken zu können: Beachte bei Entscheidungen unter unklaren Verhältnissen die getätigten Vorentscheidungen, ihre Kommunikation und das Überwachen der eingetretenen Entscheidungsfolgen mindestens genauso stark wie deine fachinhaltliche Expertise!

Wie also entscheiden?

Anders als es die Lehrmeinung der traditionellen BWL nahelegt, braucht man für eine gute Entscheidungsfähigkeit nicht allein standardisierte, wiederholbare (und damit gut lehrbare) Methoden. Das ist zwar notwendig, aber eben nicht hinreichend. Eine Organisation(seinheit) wird nämlich zusammengehalten von aufeinander verweisenden Kommunikationen, deren Geltungsanspruch von den Kommunikationspartnern nicht hinterfragt wird. Diese Kommunikationen beziehen sich im Kern auf Entscheidungen. Daher ist eine Organisation(seinheit) als Netzwerk kommunikativer Entscheidungen (Abb. 5) zu verstehen.

Abb. 5: Das Netzwerk kommunikativer Entscheidungen

Aus diesem Grund ist die Bedeutung der kommunikativen Anschlussfähigkeit zu einzelnen Repräsentanten der informellen Netzwerke in der Organisation(seinheit) kaum zu überschätzen. Diese Personen haben Gewohnheiten im Beachten von Entscheidungsparametern, im Erwarten von Entscheidungsvorlagen und im Umgang mit Vorentscheidungen. Wenn man in der Organisation(seinheit) also eine bestimmte Entscheidung herbeiführen möchte, dann reicht eine fachinhaltliche Expertise allein keinesfalls aus. Benötigt wird darüber hinaus eine aktive Einbindung in das organisationsinterne Netzwerk kommunikativer Entscheidungen. Allein damit werden die Resonanzen möglich, die sich im Netzwerk so entfalten können, dass sie zu tätigende Entscheidungen beeinflussen.

  1. vgl.: de Condorcet, M. (1785): Essai sur l’Application de l’Analyse à la Probabilité des Décisions Rendues à la Pluralité des Voix. Paris: L’Imprimerie Royale. Excerpts in English in McLean, I.,Urken, A.B. (eds.)(1995): Classics of social choice, pp. 91–112, Ann Arbor: University of MichiganPress. [↩]
  2. vgl.: Göbel, E. (2018): Entscheidungstheorie, 2., durchges. Aufl., Konstanz/München: UVK, S. 173 [↩]
  3. vgl.: Dodgson, Ch. L. (1876): A Method of Taking Votes on More than Two Issues, Oxford: Clarendon Press, reprinted in: Black, D. (1958): The theory of committees and elections. Cambridge: Cambridge University Press, pp. 224–234. [↩]
  4. vgl.:de Borda, J.-C. (1784): Me ́moire sur les e ́lections au scrutin. Paris: Histoire de l’Academie Royale des Sciences. Translated to English in 1995 by McLean, I., Urken, A.B. (eds.): Classics of social choice, pp. 83–89. Ann Arbor: University of Michigan Press [↩]
  5. vgl.:Nanson, E. J. (1883): Methods of elections; in: Transactions and Proceedings of the Royal Society of Victoria, 19, pp. 197–240). Reprinted in McLean, I., Urken, A.B. (eds.)(1995): Classics of social choice, pp. 321–359, Ann Arbor: University of Michigan Press. [↩]
  6. vgl.: Schauenberg, B. (1992): Entscheidungsregeln, kollektive, in: Erich Frese (Hrsg.), Handwörterbuch der Organisation, 3. Auflage, Stuttgart, S. 566 – 576, hier S. 572. [↩]
  7. vgl.: Arrow, K. (1951): Social Choice and Individual Values, Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons, 1951 [↩]
  8. Bei Rangskalen mit mindestens vier unterscheidbaren Werten gehen die Anwender implizit von einer Intervallskalierung aus, Mayer, H. O. (2009): Interview und schriftliche Befragung, 5. überarb. u. erw. Aufl., München/Wien: Oldenbourg Verlag. Insofern ist es durchaus möglich, die in einer Rangreihe angegebenen Präferenzen durch Kennzahlen (Mittelwert und Standardabweichung) zu quantifizieren. [↩]
  9. Vgl. Heun, W. (1983): Das Mehrheitsprinzip in der Demokratie. Grundlagen – Struktur – Begrenzungen, Berlin: Duncker und Humblot, S. 139 ff.; Kraut, St. (1997): Das Mehrheitsprinzip, Democracy in Politics and Social Life, Zürich, S. 17; in: http://socio.ch/demo/t_skraut1.htm (07.01.2008). [↩]
  10. vgl.: Minto, B. (1987): The Pyramid Principle – Logic in Writing and Thinking, 3. Aufl., London: Pitman Publishing 1987, S. 22-26 [↩]
  11. Kroeber-Riel, W./Weinberg, P. (2003): Konsumentenverhalten, 8., akt. u. erg. Aufl., München: Vahlen, S. 402ff. [↩]
  12. vgl.:Luhmann, N. (2018): Verantwortung und Verantwortlichkeit. In: Veronika Tacke und Ernst Lukas (Hg.): Schriften zur Organisation 1. Die Wirklichkeit der Organisation. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 47–58 [↩]
  13. Die Unterscheidung von wohldefinierten und schlecht definierten Problemen stammt von Reitmann, W. R. (1964): Heuristic Decision Procedures, Open Constraints and the Structure of Ill-Defined Problems, in: Shelly, M. W./Bryan, G. L. (Eds): Human Judgements and Optimality, New York et al. S. 282 – 315. [↩]
  14. vgl. Wohland, G./Wiemayer, M. (2012): Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3., akual. u. erw. Aufl., Unibuch, Lüneburg [↩]
  15. vgl.: Weick, K. E. Weick (1985): Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt, S. 206f. [↩]