Archiv für den Monat: September 2021

Ethikorientiert entscheiden

Denken, Form, Management

Mit dem Formenkalkül von Spencer-Brown1 werden ineinander verschachtelte Bezeichnungen von dem dokumentierbar (und damit analysierbar), was in einer Beobachtung zuvor von anderem unterschieden worden ist. Jede Bezeichnung wird in einen überprüfbaren Zusammenhang mit weiteren Bezeichnungen notiert und dabei die Struktur der Beobachtung eines Sachverhalts nahezu simultan dargestellt.

Das gilt auch für die Beobachtung des ethikorientierten Entscheidens. Die vielfältig beschriebenen Vorgehensweisen einer ethischen Entscheidungsfindung2 berühren inhaltliche Vorstellungen des Zusammenspiels der Begriffe Handlung3, Werte4, Moral5, Tugend6 und Ethik7. Die einzelnen Begriffe sind daher nicht klar trennbar voneinander unterscheidbar und verweisen wechselseitig aufeinander. Dieser Verweisungszusammenhang des ethikorientierten Entscheidens ist mit dem Formenkalkül beschreibbar, siebe Abb. 1.

Abb. 1: Die Form der ethikorientierten Entschewidung

Gleichung 1 ist so zu lesen: Eine (aus mehreren möglichen Optionen erwählte) Handlung wird im Hinblick auf eine anzustrebende Zielstellung getätigt, indem Aktivitäten vollzogen werden, die Ressourcen (z. B. Zeit, Geld, Information, Energie oder Materie) verbrauchen und damit ein Resultat bewirken.

Gleichung 2 ist so zu lesen: Das ethische Entscheiden ist auf die eigene Seelenruhe (Gemütsruhe, Gleichmut oder Gelassenheit) ausgerichtet. Dies wird mit einer (beobachtbaren) Handlung erreicht, die an Tugenden orientiert bestimmte Wertvorstellungen (Werte und nicht Preise) konkretisiert, sich in Einklang mit den faktischen Konventionen der Gemeinschaft über „gutes“ Tun (= Moral) befindet und kritisch reflektiert wurde (Ethik). Gleichung 1 kann hier für >Handlung< eingesetzt werden.

Gleichung 3 weist darauf hin, dass das ethische Entscheiden auf eine (beobachtbare) Handlung hin ausgerichtet zu verstehen ist. Dies wird mit der eigenen Seelenruhe erreicht durch die kritische Reflektion (Ethik) faktischer Konventionen über „gutes“ Tun (= Moral), die durch Werte (und nicht Preise) anhand von Tugenden in konkrete Handlungen umsetzen. Gleichung 1 kann auch hier wieder für >Handlung< eingesetzt werden.

Mit diesen Notationen des Formenkalküls von Spencer-Brown kann beschrieben werden, inwiefern die Rechtfertigung für das Bewirken eines Resultates die vollzogenen Aktivitäten und die dabei verbrauchten Mittel umfasst, mit denen ein Ziel erreicht werden sollte. Somit werden Beweggründe für das Tun, Dulden oder Unterlassen notiert. Und es werden Hinweise gegeben zur Argumentation dieser Gründe. Damit wird u. a. auch die Übernahme der Ver-antwort-ung für eine Entscheidung, verstanden als Verpflichtung zur Rechtfertigung des eigenen Handelns, plausibilisiert.

  1. Vgl.: Spencer-Brown, G. (1969): Laws of Form, London: Allen & Unwin; dt. (2008): Gesetze der Form, Leipzig: Bohmeier; Francisco, J./ Varela, G. (1974): A calculus for self-reference; in: International Journal of General Systems, Vol 2, Issue 1, S. 5 – 24; Rathgeb, M. (2016): George Spencer Browns Laws of Form zwischen Mathematik und Philosophie. Gehalt − Genese – Geltung, Siegen: universi. [↩]
  2. Vgl. beispielhaft: Bleisch, B./Huppenbauer, M. (2011): Ethische Entscheidungsfindung. Ein Handbuch für die Praxis, Zürich: Versus. [↩]
  3. Vgl.: Keil, G. (2015): Handeln und Verursachen, 2. um ein Vorwort erw. Aufl., Frankfurt a. M.: Klostermann [↩]
  4. Vgl.: Schnädelbach, H. (2004): Werte und Wertungen; in: Ders.: Analytische und postanalytische Philosophie; Frankfurt a.M.: Suhrkamp, S. 242–265. [↩]
  5. Vgl.: Lind, G. (2003): Moral ist lehrbar. Handbuch zur Theorie und Praxis moralsicher und demokratischer Bildung; München: Oldenbourg, S. 84 [↩]
  6. Vgl. Esser, A. M. (2004): Eine Ethik für Endliche. Kants Tugendlehre in der Gegenwart, Stuttgart-Bad Cannstatt: Frommann-Holzboog [↩]
  7. Vgl.: Pieper, A. (2017): Einführung in die Ethik, 7. überarb. und aktual. Aufl., Stutgart: UTB. [↩]

Brainstorming ist ein Mythos

Denken, Kommunikation, Zusammenarbeit

Bitte niemals brainstormen! Bereits vier Personen, die für sich konzentriert nachdenken, entwickeln nachweislich im gleichen Zeitraum mehr und originellere Einfälle als eine Vierergruppe im Brainstorming. Evidenzbasierte Forschungsergebnisse zum Entzünden eines stürmenden Feuerwerks neuartiger Einfälle zeigen, wie die Wirksamkeitsgrenzen des Brainstormings recht mühelos zu überwinden sind.

Im Berufsalltag setzen sich seit vielen Jahren Teams zusammen, um einen Sturm von Ideen für kreative Gedanken zur Lösung einer Problematik zu entfachen. Dazu wird eine Methodik benutzt, die von dem Werbefachmann Alex F. Osborn, entwickelt1 und von dem Management-Theoretiker Charles Hutchison Clark, einem Mitarbeiter Osborns, zu einer systematischen Methode modifiziert2 worden ist. Brainstorming gilt bis heute als Paradebeispiel einer guten Kreativtechnik für unkonventionelle Ideen und Problemlösungen. Genau das aber ist ein Mythos!
Schon die Sophisten der griechischen Antike verstanden einen Mythos mitsamt seinem Wahrheitsanspruch als Gegensatz zum Logos, der durch verstandesgemäße Beweise den Wahrheitsgehalt seiner Aussage nachvollziehbar begründet. Heutige Sophisten würden daher auf die wiss. Forschungen hinweisen, die seit mehreren Jahrzehnten immer wieder belegen, dass das Brainstorming nicht besonders gut funktioniert.

Qualitäts- und Quantitätsverluste?

Die Forschung zeigt, dass Gruppen mit Brainstorming weniger und dazu noch weniger gute Ideen produzieren als Menschen, die sich auf andere Art oder gar alleine Gedanken machen. Schon 1958 legten die Ergebnisse einer Studie von Taylor, Berry & Block3 nahe, dass Einzelpersonen, die für sich alleine Brainstorming anwandten, mehr Ideen sammelten als Gruppen. 1991 ergab eine Metaanalyse von 20 Studien zum Brainstorming ein eindeutiges Bild4: Gruppen, in denen die Beteiligten jeweils für sich arbeiteten, produzierten durchwegs mehr Ideen und vor allem mehr gute Einfälle als Gruppen, die Brainstorming-Prinzipien benutzten. Und dieser Qualitäts- und Quantitätsverlust nimmt mit der Zahl der Beteiligten zu. Entscheidend für die schlechten Ergebnisse durch Brainstorming ist, dass sich die Gruppenmitglieder gegenseitig dadurch blockieren, dass zu jedem Zeitpunkt jeweils nur ein Mitglied das Wort ergreifen kann.5
Brainstorming ist zwar beliebt, aber es funktioniert selbst dann nicht besonders gut, wenn die Arbeitsphasen der Ideenfindung und der Bewertung erkennbar voneinander getrennt bearbeitet werden.

Gemeinsam denken?

Deutlich wirksamer als das weithin bekannte Brainstorming ist eine ruhige, individuelle Denkarbeit mit anschließender würdigender Kritik der einzelnen Denkergebnisse. Aber davor scheuen sich die meisten und wenden sich lieber dem traditionellen Brainstorming zu, bei dem die Kritik tabu ist. Dies bewirkt allerdings auch, dass einmal genannte Ideen später kaum noch modifiziert oder verbessert umsetzbar gemacht werden können. Außerdem werden keinerlei Impulse für Perspektivwechsel gegeben. So bleibt der eigene Tellerrand ungesehen und lieber der Teamgeist beschwört, als Selbstverantwortung übernehmen zu müssen.
Im schlimmsten Fall wird nach vielen Meeting-Stunden schon fast verzweifelt ein Ergebnis gesucht, das “nach oben” als vorzeigbares Resultat verkauft werden kann. Oft wird sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner geeinigt, dem alle Beteiligten irgendwie zustimmen können. Die persönlichen Stärken der einzelnen Beteiligten können also fast gar nicht wirksam werden.

Brainswarming statt Brainstorming?

Eine sehr verbesserte Variante des Brainstormings ist das Brainswarming.6. Hierbei werden in mehreren Meetings von 15 – 30 min. die Einfälle zur Erreichung eines vorformulierten Ziels erst auf Post-Its notiert, dann an eine Arbeitswand geheftet und im dritten Schritt sinnvoll sortiert und ggf. verknüpft.

In jeder Folgesitzung wird vor der Wand mit den Post-Its zunächst besprochen, was letztes Mal erarbeitet wurde und Lessons Learned von den Beteiligten eingeholt. Das Vorgehen nimmt folgenden Verlauf:

  1. Auf einer Grafik oder einem Poster wird an der oberen Kante das gewünschte Ziel (und nicht das zu bearbeitende Problem) formuliert.
  2. Alle Beteiligten werden bis zu einer genannten Deadline gebeten, ihre Einfälle dazu auf Post-Its zu schreiben und auf das Poster an der Wand o. ä. zu kleben.
  3. Nach der Deadline wird die „Zettelwand“ durchgearbeitet und geordnet. Notizen über verfügbare Ressourcen (= Mittel zur Zielerreichung), werden in den unteren Teil des Posters geheftet und Post-Ist mit Einfällen zu Zwischenzielen werden in der oberen Hälfte des Posters platziert.
  4. Es werden wirksame Querverbindungen zwischen den angehefteten Post-Its gesucht, um mögliche Lösungsansätze zu erkunden.
  5. Abschließend wird der erreichte Erkenntnisstand in der Gruppe gemeinsam besprochen.

Diese Vorgehensweise verhindert, dass eher ruhige und in sich gekehrte Personen schlichtweg übergangen werden. Durch den Einsatz von Post-Its erhalten auch die Notizen von eher introvertierten Personen die gleiche Aufmerksamkeit wie die der extrovertierten. Außerdem ist das Vorgehen sowohl für Bottom-Up-Denker als auch für Top-Down-Denker gut geeignet. Top-Down-Denker starten gemeinhin von dem oben angegebenen Ziel und entwickeln deduktiv verschiedene Lösungsalternativen zu. Demgegenüber beginnen die Bottom-Up-Denker bei den verfügbaren Ressourcen und erkunden durch sinnvolle Kombinationen und Erweiterungen verschiedene Lösungswege. Der Raum zur Ideengenerierung ist in zwei Teile geteilt und jede beteiligte Person kann sich in dem Teile einbringen, die sie persönlich bevorzugen. Manche Menschen denken von oben nach unten, andere konzentrieren sich auf die vorhandenen Ressourcen und denken von unten nach oben. Eine Moderation ist nicht unbedingt notwendig. Außerdem kann dieser Prozess zeitversetzt und mit verschiedenen Gruppen stattfinden und sich sogar über mehrere Tage hinziehen.

Wie geht es am besten?

In Jahrzehnten der langer Forschung (beginnend Taylor 1958) wurden mehrere praktische, evidenzbasierte Ratschläge für das Überwinden des Qualitäts- und Quantitätsverlustes durch Brainstorming identifiziert:7 Gruppen mit als 12 Personen sollten vermieden werden und in 2er- oder 3er-Gruppen aufgeteilt werden, die miteinander Interaktionen unterhalten. Ein Austausch von Zetteln mit Notizen ist effektiv und kostengünstig. Der leichte Zugang zu den Ideen (z.B. Notizen) anderer Personen und/oder Kleingruppen ist ebenso hilfreich wie das Sichern der tatsächlichen Beachtung fremden Ideen. Woimmer unterschiedliche Fachgebiete/Experten verschiedene Perspektiven auf ein Problem entwickeln, werden Ideen in verschiedenen Kategorien generiert. Größere Probleme werden besser bearbeitet, wenn sie zerlegen werden und die Komponenten getrennt voneinander und nacheinander mit mehreren Ideenkategorien bearbeitet werden. Die 1. Auswahlrunde wesentlicher Ideen/Gedanken orientiert sich am Kriterium der Originalität. Andere Merkmale einer guten Lösung (z. B. leichte Durchführbarkeit) sollten erst später und getrennt davon berücksichtigt werden.
Mit diesen evidenzbasierten, einfach umzusetzenden Vorgehensweisen wird ein gegenüber dem traditionellen Brainstorming deutlich besserer Sturm von Ideen für kreative Gedanken entfacht.

Wie effektiv vorgehen?

Die evidenzbasierten Forschungsergebnisse zum Entzünden ein stürmenden Feuerwerk unkonventioneller Einfälle können zu folgendem Vorgehen praxisnah verdichtet werden:

  1. Zur Erarbeitung von Ideen wird die zu bedenkende Thematik/Problematik allen Prozessbeteiligten mindestens einen Tag im Voraus mitgeteilt. Dadurch besteht für jede Person gleichermaßen genügend Zeit, sich darüber eigene Gedanken zu machen bzw. Ideen zu sammeln und sie durchzuspielen. Es wird gebeten, als sinnvoll erachtete Ideen vor dem Treffen an die Moderation zu schicken.
  2. Zur Besprechung von Ideen werden eingereichten, individuell entwickelten Ideen im gemeinsamen Meeting vorgestellt, besprochen und beurteilt. Meinungen werden miteinander abgewogen und sinnvolle Kombinationen einzelner Einfälle gesucht.
  3. Zur Fokussierung des aktuellen Erkenntnisstandes eignet sich in Besprechungen mit bis zu 12 Personen die Rapid-Fire-Methode:8: Die eigene Hauptidee bzw. das eigene Hauptanliegen wird in einem ca. 20 sec. Kurzstatement vorgetragen. Der oder die Vorgesetzte kommt dabei zuletzt zu Wort, um unnötige Verzerrungen im Denken zu vermeiden.
  4. Die Auswahl geeigneter Einfälle erfolgt zuerst nach dem Kriterium der Originalität. Die spätere zweiten Auswahlrunde erfolgt anhand des Kriteriums der realistischen Umsetzbarkeit.

Mit diesem Vorgehen wird der Mythos des Brainstormings zu einem Logos der Kreativität, der den Wahrheitsgehalt evidenzbasiert begründet. Damit können sich Teams auch noch in vielen Jahren in effektiver Weise miteinander einen Sturm von kreativen Einfällen entfachen.

  1. Vgl.: Osborn, A. F. (1942): How To Think Up, New York, McGraw-Hill. [↩]
  2. Vgl.: Clark, Ch. H. (1958): Brainstorming: the dynamic new way to create successful ideas, Garden City, NY: Doubleday & Company; dt: Clark, Ch. H. (1967): Brainstorming. Methoden der Zusammenarbeit und Ideenfindung, Moderne Industrie [↩]
  3. Vgl.: Taylor, D. W./Berry, P. C./Block, C. H. (1958): Does group participation when using brainstorming facilitate or inhibit creative thinking, in: Administrative Science Quarterly, 3, pp. 23–47 [↩]
  4. Vgl: Mullen, B./ Johnson, C./Salas, E. (1991): Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Meta-Analytic Integration, in: Basic and Applied Social Psychology, Vol. 12, 1, pp. 3-23, DOI: 10.1207/s15324834basp1201_1 [↩]
  5. Vgl.: Stroebe, W./ Nijstad, B. A. (2004): Warum Brainstorming in Gruppen Kreativität vermindert; in: Psychologische Rundschau, Nr. 55, S. 2-10, DOI: 10.1026/0033-3042.55.1.2 [↩]
  6. Vgl.: Harvard Business Review (Producer) & McCaffrey, T. (Writer) (2014): BrainSwarming: Because brainstorming doesn’t work [Video]; https://hbr.org/video/3373616535001/brainswarming-because-brainstorming-doesnt-work, (24.03.2014); McCaffrey, T. (2016): A Visual Representation to Quantitate, Diagnose, and Improve Creativity in Insight Problem Solving; in: The Journal of Creative Behavior, 52(1), pp. 52 – 65; DOI: https://doi.org/10.1002/jocb.132) [↩]
  7. Vgl.: Stroebe, W./Nijstad, B. A./Rietzschel, E. F. (2010): Beyond Productivity Loss in Brainstorming Groups: The Evolution of a Question; in: Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 43, 2010, pp. 157-203 [↩]
  8. Vgl.: Eppler, M. J./Kernbach, S. (2018): Meet up!: Einfach bessere Besprechungen durch Nudging. Ein Impulsbuch für Leiter, Moderatoren und Teilnehmer von Sitzungen, Stutgart: ‎Schäffer-Poeschel, S. 66 [↩]

Bulletproof-Problemlösung

Denken, Kommunikation, Management

Neuartige Probleme ohne bislang bekannten standardisierten Lösungsansatz verlangen einen einfachen, standardisierten Ansatz zur Problemdefinition und -zerlegung, zur Fokussierung auf wesentliche Bestandteile, zum Einsatz analytischer Werkzeuge und zur Integration erarbeiteter Ergebnisse.

Der vollständige, etwas sperrige deutschsprachige Titel des Buches lautet „Bulletproof Problem Solving. Komplexe Probleme in Unternehmen in 7 Schritten lösen“ und weist ziemlich genau darauf hin, was dieses Buch bietet.

Es werden die Phasen (Stufen genannt) eines iterativen Problemlösungsprozesses dargestellt und mit Fallbeispielen erläutert. Die Abbildungen tragen dazu bei zu verstehen, wie die 7 Stufen eingesetzt werden können. Alle Beschreibungen sind ohne viel Vorwissen sehr verständlich formuliert erklärt und bieten dem Leser dazu auch Raum, das Dargelegte gleich anzuwenden und auf die eigene Arbeit zu übersetzen. Abgerundet wird das vorliegende Buch durch “Leere Arbeitsblätter zum Ausprobieren”, mit denen man sich selbst erste Schritte des Vorgehens konkret umsetzten kann.

Die Bulletproof-Problemlösung (Abb. 1) hat den ausdrücklichen Anspruch, mit einem iterativen Vorgehen fast jede Art von Problemstellung lösen zu können. Eine Problemlösung wird als sich mehrmals wiederholender Prozess verstanden, in dem in jeder Iteration das Verständnis des Problemkerns besser bzw. umfänglicher verstanden wird und neue Erkenntnisse in bisherige Antworten integriert werden. So kann Vorgehen kann in jedem Zeitrahmen mit dem jeweils aktuellen Stand der verfügbaren Informationen mit einem vorläufigen Ergebnis abgeschlossen werden. Der nötige Zeitrahmen wird maßgeblich durch die Anzahl an Iterationen bestimmt.

Dem Buch merkt man an, dass die Autoren aus der einer eigenen langjährigen Praxis schöpfen können. Die dargelegten Inhalte sind bereits praxiserprobt und können bei alltäglichen Entscheidungen, bei strategischen Problemstellungen und selbst noch bei eher globalen sozialen Herausforderungen angewandt werden! Das Vorgehen ist durchgehend verständlich beschrieben, einfach zu lesen und gut nachvollziehbar zu verstehen. Anhand der praktischen Anwendung in Fallbeispielen wird das Vorgehen sehr konkret erläutert. Auch die Zeichnungen unterstützten das Verständnis der dargelegten Methode.

Abb. 1: Der siebenstufige Prozess (S. 13)

Zunächst wird eine Problemdefinition erarbeitet, mit der alle an der Problemlösung Beteiligten einverstanden sind. In der Definition sind messbare Erfolgsindikatoren ebenso enthalten wie der benötigte Zeitrahmen, die Werte der Akteure und konkret formulierte Handlungen. Das führt zu einer klaren Zielsetzung.

Anschließen wird die formulierte Problemlage anhand von verschiedenartigen Logikbäumen, Hypothesenbäumen und Entscheidungsbäumen in wesentlichen Komponenten aufgegliedert. Wenige grundlegende, theoretisch abgesicherte Konzepte helfen dabei, wesentliche Treiber der Problemlösung zu identifizieren. Es ist ratsam, unterschiedliche Problemgliederungen zu benutzen und zu sehen, welcher Weg die sinnvollsten Erkenntnisse liefert. Logik-, Hypothesen- und Entscheidungsbäume auf einem Notizblock oder Whiteboard stellen die Problematik grafisch dar, zeigen allen Beobachtern alles Relevante und helfen bei der Formulierung klare Hypothesen, die mithilfe von Daten und Analysen geprüft werden können.

Nun werden die Äste des Logikbaums identifiziert, die einerseits den größten Einfluss auf die Problematik ausüben und die andererseits von uns wir stärksten beeinflussbar sind. Die Priorisierung hilft, einen effizienten Lösungsweg zu finden und den größten erwartbaren Nutzen anzustreben.

Für die priorisierten Problembestandteile wird dann jeweils ein Vorgehensplan mit den nötigen analytischen Aufgaben, erwarteten Ergebnissen und dazugehörigen Fertigstellungsterminen erstellt. Hierbei werden auch hilfreiche Teamregeln, die Art der Einbindung von Experten und die einzunehmenden Rollenspiele beschrieben.

Datenerfassung und -analyse sind die langwierigsten Schritte in dem Problemlösungsprozess. Mit Faustregeln wird zunächst ein grobes Verständnis der Größenordnung jedes Bestandteils des Problems erarbeitet, um Prioritäten schnell einschätzen zu können und zu erkennen, wo komplexere Analysetechniken nötig sind. Es ist ratsam, eine jeweils tagesaktuelle Antwort zu formulieren, die Kenntnisstand, Annahmen sowie Schlussfolgerungen zusammenfasst und sie in Team-Reviews kritisch zu hinterfragen.

Danach werden die erarbeiteten Erkenntnisse zum gezielten Umgang mit den priorisierten Problembestandteilen zu einer logisch-stimmigen Struktur zusammengefügt werden. Die Stichhaltigkeit der einzelnen Erkenntnisse sowie die konsistente Zusammenführung der Handlungsvorschläge soll andere davon überzeugen, dass der erarbeitete Lösungsvorschlag gut/sinnvoll ist.

Abschließend wird aus den Schlussfolgerungen der zusammengeführten Handlungsvorschläge eine Erzählung entwickelt. Der beherrschende Grundgedanke aus wird dabei immer wieder durch die erarbeiteten Erkenntnisse unterstützt und mit Argumenten gestützt. Daraus werden dann Handlungsschritte abgeleitet.

Die Qualität der erarbeiteten Problemlösung ist eng verbunden mit der Nutzung von der Gliederung des Problems in seine wesentlichen Bestandteile zu zerlegen, denn damit werden die nötigen Analyseaufgaben abgrenzbar und priorisierbar.

Conn, Ch./McLean, R. (2020):
Bulletproof Problem Solving. Komplexe Probleme in Unternehmen in 7 Schritten lösen.
Weinheim: Wiley
ISBN 978-3-527-51006-1