Gewinn und Verlust sind zumeist die zentralen Grundkategorien von Führungskräften. Diese Form des handlungsbestimmenden Denkens knüpft nahtlos an das betriebswirtschaftliche Denken in Mengen und Stückkosten an: Preise können während eines längeren Projektes schwanken, die benötigten Mengen an verschiedenen Ressourcen aber sollte mit einem guten Plan nicht variieren. Diesem Vorteil von möglichen Prognoserechnungen¹ stehen allerding einige Nachteile gegenüber. Das betrifft insbesondere Fragen der Quantifizierung und der Skalierbarkeit von Einflussgrößen, Fragen der Ermittlung von Eintrittswahrscheinlichkeiten sowie die begrenzte Aggregierbarkeit von mehreren Einzelnutzen zu einem Gesamtnutzen.

Entscheidungen mit einem offenen Wertebereich
Das quantifizierte Denken in Gewinn und Verlust hat als einschneidendes Merkmal, dass es einen offenen Wertebereich benutzt: Der Minimalwert liegt irgendwo unter null und wird maßgeblich von den Geldgebern bestimmt, die ihre Verluste begrenzen möchten. Einen allgemein verbindlichen und somit standardisierten Minimalwert gibt es nicht. Gleiches gilt für das andere Ende des Wertebereiches. Es gibt keinen allgemein anerkannten Maximalwert. Man kann daher niemals messen, das zu einem bestimmten Zeitpunkt „genug“ Gewinn erzielt worden ist.

Die Führung von Organisation(seinheiten) passiert durch Entscheidungsprozesse² mit zumeist mehreren Akteuren.³ Für gemeinsame Entscheidungen⁴ zugunsten eines „optimalen“ Gewinns bzw. eines gerade noch erträglichen Verlustes gilt: Sie werden ausgehandelt und keineswegs ausgerechnet! Die Führungskräfte einer Organisation(seinheit) können sich darauf verständigen, ein Gewinnziel anheben, z. B. weil es entgegen den bisherigen Gewohnheiten oder Erwartungen erreichbar erscheint. Genauso können sie ein bisheriges Gewinnziel herabsetzen, weil sie ihre bisherigen Prognosen nicht länger als realitätsnah einstufen.

Entstehungsbedingungen der (Kenn)Zahlen beachten
Bei volatilen Märkten, unübersichtlichen politischen Mehrheitsverhältnissen, überbordenden bürokratischen Gegebenheiten, überraschenden ökologischen Ereignissen und unsicheren wirtschaftlichen Entwicklungen und sprunghaften Mode-Trends wird zunehmend unklar, wie und bis wann das Erzielen eines höchstmöglichen Gewinns angestrebt werden kann.

Die Abschätzung des erwarteten Gewinns wird zunehmend abhängig von der Länge des Betrachtungshorizontes; je länger der Betrachtungszeitraum, desto unklarer werden die möglicherweise erzielbaren Ergebnisse. Gerade in einem dynamischen Umfeld. Interne Entscheidungsprozesse haben daher immer auch die Entstehungsbedingungen der herangezogenen Zahlen und Kennzahlen im Auge zu behalten, um ihre Aktualität bzw. Realitätsnähe zu reflektieren.

Entscheidungen werden also mehr ausgehandelt als ausgerechnet. Die Erwartbarkeit der Voraussetzungen für „genügend“ Gewinn kann dabei nur als ein grundlegender Orientierungsrahmen dienen, mit dem verschiedene Vorschläge miteinander verglichen werden. Oft führen lokale Rationalitäten zu Konflikten, daher sind verschiedene Optimierungskalküle miteinander ausbalancieren. Schon die Entscheidungsgrundlagen sind auszuhandeln und nichtauszurechnen.

Aushandeln der Aussagekraft von Kennzahlen
Solche Aushandlungsprozesse sind nicht für alle Stakeholder angenehm. Besonders den Shareholdern fällt es schwer, die beschränkte Aussagekraft von Kennzahlen zu akzeptieren. Kapitalgeber sind daran gewohnt, getätigte Aufwendungen und erhaltene Erträge mit genauen Zahlen zu erfassen und gegenüberzustellen, um ein quantitativ bemessenes Ergebnis zu ermitteln. Dennoch ist es ratsam für jede Führungskraft, das eigene Denken nicht allein an Gewinn und Verlust als zentrale Kategorien zu orientieren. Die Grundlagen der Entscheidungsfindung (z. B.: Wie wollen wir vorgehen und wer sollte dabei sein?), die Entstehungsgeschichte des verwendeten Zahlenwerks (z. B.: Welche Daten stufen wir als erfolgsrelevant ein?), der konkrete Umgang mit einzelnen Zahlen (z. B.: Wie quantifizieren und skalieren wir?) und die Interpretation ermittelter Ergebnisse (z. B.: Wie transformieren wir Daten in Informationen?) sind kommunikativ auszuhandeln (z. B. Wie wollen wir vorgehen und wodurch wird der Geltungsbereich unseres Tuns begrenzt?).

Fazit
Vor diesen Hintergrund ergibt sich: für jede in ein Zahlenwerk gegossene, ausgerechnete Entscheidung ist es maßgeblich, die dazugehörigen Aushandlungsprozesse bewusst zu gestalten. Statt um Gewinn und Verlust geht es um das Erarbeiten einer kommunikativen Nachvollziehbarkeit und Begründbarkeit des (eigenen) Tuns und Unterlassens. Auch aus Gründen einer leistbaren Rechenschaftslegung. Tragfähige Entscheidungen, ihre Begründungen und Legitimationen⁵ basieren also auf gestalteten Formen der Kommunikation. Dem gegenüber ist das Denken in den Kategorien von Gewinn und Verlust nachgeordnet, zumal auch diese Kategorien wiederum kommunikativ auszugestalten sind.

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1. Vgl.: Mertens, P.; Rässler, S. (Hrsg.)(2005): Prognoserechnung, 6. Aufl., Heidelberg: Physica [↩]
2. In Entscheidungsprozessen wird zumeist zunächst das Problem bestimmt, dann Ursachen festgestellt, Lösungsmöglichkeiten entwickelt und davon die zweckdienlichste Option erwählt und umgesetzt. Darüber hinaus ist es ratsam, auf plötzliche Einsichten zu achten, die eine zweckdienliche Problemlösung nahelegen. Ebenso kann es hilfreich sein, frühzeitig an Lösungen zu experimentieren, vgl.: Mintzberg, H.; Westley, F. (2001): Entscheiden. Es läuft oft anders als Sie denken. In: Harvard Business manager, Jg. 23/Heft 6, S. 9-14; Bolte, A.; Neumer, J. (2008): Entscheidungsfindung in Meetings. Beschäftigte zwischen Hierarchie und Selbstorganisation. In: Arbeit, Jg. 17/Heft 3, S. 151-165. [↩]
3. Vgl.: Bolte, A.; Neumer, J. (2008): Entscheidungsfindung in Meetings. Beschäftigte zwischen Hierarchie und Selbstorganisation. In: Arbeit, Jg. 17/Heft 3, S. 151-165. [↩]
4. Böhle, F. (2004): Die Bewältigung des Unplanbaren als neue Herausforderung in der Arbeitswelt. Die Unplanbarkeit betrieblicher Prozesse und erfahrungsgeleitetes Arbeiten. In: Böhle, F.; Pfeiffer, S.; Sevsay-Tegethoff, S. (Hrsg.): Die Bewältigung des Unplanbaren, Wiesbaden: VS, S. 12-54. [↩]
5. Vgl.: Wilz, S. M. (2010): Entscheidungsprozesse in Organisationen. Eine Einführung, Wiesbaden: VS [↩]