Die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft bewirkt zunehmend mobilere Arbeitsplätze, flexiblere Arbeitszeiten und flachere Hierarchien. Allerdings scheitern viele neue Arbeitsmodelle daran, dass die Veränderungen nur die äußere Oberfläche betreffen. Wäre die Formulierung von einem Purpose hilfreich? Nein, das wäre das Gegenteil von gut!

Arbeiten in Zeiten der digitalen Transformation

Derzeit erleben neue Arbeitsmodelle einen Push, der Strukturen und Prozesse ebenso verändern wird wie die Kultur von Organisation(seinheit)en. Viele dieser Modelle – oder neudeutsch: New-Work-Projekte – berücksichtigen allerdings allein Aspekte der sichtbaren äußeren Dimension wie beispielsweise flexible Arbeitszeiten, mobile Arbeitsorte und organisationsweites Duzen. Übersehen wird dabei die Notwendigkeit des Ausbalancierens zwischen Innen und Außen.¹ Dies ist erstaunlich, denn andere Formen der Zusammenarbeit bedingen natürlich andere Formen der intra- und interpersonellen Kompetenzen.² Dies schon deshalb, weil eine verringerte Vorstrukturierung der äußeren Arbeitsumgebung (und damit eine zunehmende Unübersichtlichkeit mit schwindender Prognosefähigkeit) nach einer intensiveren inneren Strukturierung der beteiligten Akteure verlangt.

Purpose bedeutet Zweck und nicht Sinn

Die in der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft eingebettete Arbeitswelt von morgen (NEW WORK) wird geprägt werden von dynamischer Weiterentwicklung, Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Selbstorganisation. In solchen Umgebungen werden die Menschen eine eher stabile innengeleitete Grundorientierung benötigen, an dem sie ihr eigenes Verhalten ausrichten können werden. Aktuell setzen hier Konzepte wie „purpose“ oder „purpose driven organisation“ an mit der Idee, Organisationen könnten einen wertvollen Zweck stiften, der die Arbeit der Organisationsmitglieder mit Sinn ausstattet; es geht dabei im Kern um das Versprechen der Vereinigung von Sinn und Erfolg des Individuums in einer zwangsfreien Gemeinschaft. Stefan Kühl sieht in seinem Beitrag In ein zwei Jahren wird kaum jemand über Purpose reden das Hantieren mit einem Purpose als eine Mangementmode bzw. ein Buzzword, das in der rauen Wirklichkeit marktwirtschaftlicher Unternehmen keine Zukunft haben kann. Andeas Zeuch hat sein seiner Replik auf den Beitrag von Stefan Kühl aufgezeigt: Purpose ist ein englischer Begriff, der sich mit verschiedenen deutschen Begriffen übertragen lässt, z. B. Zweck, Absicht, Ziel, Grund,  Aufgabe, Vorsatz, oder Bestimmung. Der deutsche Begriff Sinn taucht in direkten Übersetzungen im Allgemeinen nicht auf. Dennoch spielt er in der aktuellen deutschsprachigen Debatte eine Rolle. Oft wird dabei mehr oder weniger latent Purpose als Sinnstiftung gedeutet.

Purpose und die Folgen

Der Zweck einer Organisation(seinheit) am Markt soll nicht weiter in seiner Refinanzierung liegen. Stattdessen soll es der Zweck der Organisation am Markt sein, in einer (gemeinsam) zu definierenden Form einen Ausschnitt der Welt zu verbessern und allen Beteiligten an der Leistungserstellung erleben lassen, sie seien ein Teil eines als sinnvoll anzusehenden Projekts. Dabei wird postuliert, dass der Purpose für den Einzelnen (= Sinn des eigenen Lebens) sich harmonisch im Purpose der Organisation (= ökonomischer Erfolg) einfügen lässt und umgekehrt.³ Zuweilen wird sogar geäußert, dass die berufliche Arbeit für den Einzelnen sein tiefster Lebenszweck (deepest purpose in life) sei.⁴

Kirsten Brühl und Klaus Eidenschink haben in ihrem Webportal Metatheorie der Veränderung hier eindrucksvoll wesentliche Folgen herausgearbeitet, die damit verbunden sind: Seine Arbeit korrekt abzuliefern wird bald nicht mehr ausreichen. Zusätzlich wird durch latenten sozialen Druck zunehmend eine erkennbare Identifikation mit dem einen Purpose der Organisation verpflichtend werden, unter dem sich alle wiederfinden wollen. (Und das, obwohl die Unmöglichkeit des Überführens von individuellen Präferenzen in eine kollektive Präferenzordnung seit langem aus der Entscheidungstheorie bekannt ist, man siehe nur das Arrow Unmöglichkeitstheorem⁵, das Condorcet-Paradoxon⁶ oder das Paradox des Liberalismus⁷.) „Andersgläubige“ werden gehen oder zum Gehen veranlasst. „Häretiker“ werden versuchen, under cover zu überleben. Die Wahrscheinlichkeit von offen geäußerter Kritik wird sinken und das Bedürfnis der Führungskräfte nach „Großartigkeit“ wird zunehmend befriedigt werden.

Ökonomischer Zweck

Der Zweck (engl. purpose) jeder Organisation, die am Markt bestehen möchte, besteht in der Sicherung der langfristigen effizienten Verzinsung des eingesetzten Kapitals, um die eigene ökonomisch-rechtliche Selbständigkeit zu erhalten. Der Zweck einer Organisation am Markt ist also in ihrer langfristigen Refinanzierung zu finden. Zu diesem Zweck gilt es, arbeitsteilig individuell nutzbare Güter und/oder Dienstleistungen zu produzieren und gegen mindestens kostendeckende Preise auf Märkten unter den Bedingungen von Konkurrenz zu verkaufen. Hierfür bietet eine geltende Wirtschaftsordnung (sanktionierte Spielregeln) für alle Akteure die gleichen Rahmenbedingungen für individuelles wirtschaftliches Handeln (Spielzüge). Das Geben von Kapital birgt dabei ein finanzielles Verlustrisiko, für das eine hohe kurzfristige Rentabilität durch Mitsprache über die Verteilung des erwirtschafteten Gewinns erwartet werden darf. Wer hingegen kein Kapital gibt und daher keinerlei finanzielles Verlustrisiko hat, kann weder Anteile am erwirtschafteten Gewinn noch eine Mitsprache über die Verteilung dieses Gewinns erwarten. Die im Vertrag von Lissabon für die Europäische Union festgeschriebene Wirtschaftsordnung namens Soziale Marktwirtschaft bewacht die Märkte und hat auch die Aufgabe, als „ungerecht“ empfundene Marktergebnisse anhand sozialer Ziele in bestimmten Bandbreiten auszugleichen.

Worauf es ankommen wird

Die in der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft eingebettete Arbeitswelt von morgen (NEW WORK) wird weiterhin geprägt sein vom Prinzip der Refinanzierung unter den Bedingungen der Markt- und Finanzlogik. Vor diesem Hintergrund wird das Leiten von Teams zunehmend darauf hinauslaufen, Menschen zum selbstorganisierten Erfüllen von gestellten Aufgaben zu befähigen. Von zentraler Bedeutung wird die Gestaltung und Bewahrung eines nach außen geschützten, Sicherheit gebenden Raumes sein. In seinem Inneren werden die Beteiligten relativ ungestört ihre Rollen ausgestalten, ihr Verhalten an formalen und informellen Regeln ausrichten und ihre Erwartungen aneinander ausbilden können. So wird ein Ausbalancieren zwischen Innen und Außen möglich werden. Die Folgen davon werden u.a. eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und eine Aushandlung aktueller Irritationen sein. Dadurch wird die arbeitsteilig verteilte Leistungserstellung und -verwertung einen hohen Wirkungsgrad und einen hohen Zielerreichungsgrad aufweisen sowie mit erhöhter Wahrscheinlichkeit Synergien bewirken. Dies alles wird ermöglicht werden, wenn jedes zunächst als „problematisch“ angesehene Verhalten als individuelles Eingehen auf vorgefundene Bedingungen verstanden wird. Somit wird jede Weiterentwicklung der aktuellen Wertschöpfung primär an den Verhältnissen ansetzen und grundsätzlich nicht an einzelnen Verhaltensweisen. Auf diesem Wege wird das Ausbalancieren zwischen Innen und Außen nicht weiter übersehen werden.

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1. Breidenbach, J./Rollow, B. (2019): New Work needs Inner Work, München: Vahlen [↩]
2. Ehlers, U.-D./Meertens, S. A. (Hrsg.)(2020): Studium der Zukunft – Absolvent(inn)en der Zukunft. Future Skills zwischen Theorie und Praxis, Wiesbaden: SpringerVs [↩]
3. Funk, F./Moeller, M. (2018): Purpose Driven Organizations. Sinn – Selbstorganisation – Agilität, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 31ff. [↩]
4. Rey, C./Velasco, J. S. C./Almandoz, J. (2019): The New Logic of Purpose Within the Organization. In: Carlos Rey, C./Bastons, M./Sotok, Ph. (Hrsg.)(2019): Purpose-driven Organizations. Management Ideas for a Better World, DOI: S. 3 – 15, hier S. 6, DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-030-17674-7 [↩]
5. Arrow, K. J. (1950): A Difficulty in the Concept of Social Welfare. In: The Journal of Political Economy. 58, 4/1950, S. 328–346 [↩]
6. Marquis de Condorcet, J. A. N. (1785): Essai sur l’applicati on de l’analyse à la probabilité des décisions rendues à la pluralité des voix, Paris: Imprimerie Royale [↩]
7. Sen, A. K. (1970): The Impossibility of a Paretian Liberal, in: Political Economy, Vol. 78, S. 152 – 157; Gibbard, A. (1974): A Pareto-Consistent Libertarian Claim, in: Economic Theory, Vo. 7, S. 388 – 410 [↩]